作者：（日）吉田素文 著,陈昭 译
出版社：九州出版社
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最好的管理是相互成就：激发组织活力的沟通技巧与领导力试读：
前言
“如何打造‘思考型组织’？”大多数企业、组织所面临的纷繁复杂的课题，归根结底都会追溯到这一问题之上。本人在与企业高层共同探讨经营课题时，或是与企业的中高层一起拼命思考该如何解决具体的事业或组织课题时，都有深切体会。
现如今，顾客需求千变万化，在瞬息万变、硝烟弥漫的“战场”中，只有迅速捕捉市场机会才能持续提升获胜概率。虽然各企业都能够意识到这一点，但由于一线员工早已习惯了听令而行，以至于很难做到独立思考并有计划地采取行动。为了减少生产现场中频发的问题，员工也清楚自己需要根据output/input等各项条件变化来调整生产流程，但一旦面临实际情况就丧失了深入思考的能力，简单地按照以往的顺序和方法生搬硬套。有些企业也会将一些业绩优秀的管理者派至海外据点，但他们沿用以往的方法时，却发现当地的员工完全不为所动，致使这些管理者陷入了进退两难的局面。至今为止，向我来诉说此类内心苦闷的人不计其数。
大多数的经营者在感叹“按指示都能做得很好，但是大多数员工只会等待指示而不会独立思考”的同时，员工们也有很多不满：“不知道公司的上层在想些什么。一直沉溺于过去的成功里，难道不会改变一下想法吗？”而不幸的是，大多数的企业或组织中都存在着这种上下层之间的隔阂。
而另一方面，随着信息技术的发展，从数量、范围、速度的角度来看，我们能够获取、发布、共享的信息都已达到了过去无法想象的程度。某种意义上来说，相较于以前，如今更容易传递或获取关于组织的方向性、方针及其背景等各种各样的信息。但是，诸如“想法无法传递给对方、无法接受不同的思维方式、不知道对方到底在想些什么”之类的烦恼并没有得到化解，反而变得日益严重。
虽然希望“传递想法”“理解不同的思维方式”“认同他人”，但却始终做不到彼此加深理解。试问我们自身，是不是也陷入了这种窘境？
而产生这一问题的根本原因，正是我们日常生活中在无意识状态下进行的沟通方式。例如，占据了我们大量时间的会议。又有多少会议能够加深彼此理解；让员工鼓足干劲；迸发出崭新创意呢？只要读一读资料就能明白的事情却非要开一个报告会议；单方面传达公司高层决定的会议，是不是浪费了大多数人的时间？参加者相互试探而不能坦率地表达意见；员工提出意见却被高层压了下去；为了避免发生意见冲突或出现意料之外的提问，而耗费大量精力用在事前调整与资料准备上。诸如此类的事情是不是周而复始地出现在我们的日常工作之中呢？
什么才是“思考型组织”？从经营层到现场一线员工，每一个人都能够站在各自的立场上，独立思考应该解决什么问题、为什么会出现问题、如何解决问题，其后落实到行动中去。在此基础上，每个人都能积极阐述个人想法，彼此产生智慧的碰撞，从而让组织整体迅速得出最佳结论。超越自身立场或利害关系，实现相互理解，在彼此认同、达成一致的情况下付诸一气呵成的行动。每个强大的个体都能以乘法模式迅速增强实力，上下协同一致，这才能够成为“思考型组织”。正因如此，企业才能敏锐洞察环境变化，并迅速做出反应，持续创造新价值。为此，在日常会议或各种沟通中，“激活讨论的场域、提升讨论的质量”是不可或缺的。但是，有多少组织或领导者能够理解其必要性和重要性，并自发致力于尝试各种手段来解决这一问题呢？
市场和技术的变化与时俱进，要求企业必须提升决策和执行的速度。在经济全球化及行业结构变革的大环境中，我们面对的竞争环境日趋复杂。而随着企业、组织全球化进程的推进，人们的工作方式也变得更加丰富多彩，在这种情况下，更需要让多元化员工实现协同合作。为了应对这些变化，我们可以毫不夸张地说，提高讨论质量，蜕变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。
而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们不会让员工闻铃而动听令而行，而是通过“提问”让员工想其所想，通过让员工投入最大限度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，建导者能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考、沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧，其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本理念、价值观进行详细阐述。
建导与我本人之间的关系可谓是源远流长。至今为止的十几年来，在众多企业的经营者培养项目中，我一直担任行动学习的指导讲师，帮助他们思考企业的经营课题、并引导出解决方案。在讲师工作中，我的职责并非是告知答案，而是为参加者提供论点，通过提问的方式，拓宽并加深参加者的思考宽度和深度，引导出众人的智慧，并提高参加者的积极性。在无数次的锤炼下，我逐渐掌握了建导能力及技巧。此外，在这个过程中，我也充分了解到了很多人的苦恼及组织课题。例如，深切认识到提高员工热情和能力的必要性，但却不知道从何下手；虽然挑战了很多工作但进展却不如人意等等。本书也将针对此类现实工作中出现的烦恼、难点，尽可能给予具体的解决方案。
与此同时，在以通过案例教学法展开互动教学为特色的GLOBIS商学院中，多年来我主要从事互动授课方法的研究，并致力于讲师培养（Faculty Development）工作，以实现通过参加者的踊跃发言、积极讨论来打造学习收获。在长年累积的经验和成果的基础上，设计、开发并实施了“商务建导技巧”课程。
建导技巧构成了我的日常生活，直到现在我还在感受着其中的快乐与艰难，同时仍在持续学习理想的建导技巧。对于在千锤百炼中诞生的建导技巧，本书系统地总结了其思考方式及方法论。
本书中，在对“什么是建导技巧”进行阐述后，由成为优秀建导者必备的2大要素“筹备”和“建导”两大部分所构成。在第I部分“筹备——设计理想的讨论”中，对“筹备”的基本思考方式及流程进行了说明，之后还可体会更为具体的实践应用。在第II部分“建导——激活讨论，引导思考”中，理解“建导”的基本动作，将一同思考建导者如何面对实际讨论中的“冲突”及“感情”。
每一章节中会以一个小故事作为开始，其主题多为讨论现场中常会出现的问题，或是建导者容易掉入的陷阱。此外，还会提出与每章主题紧密相连的重要“问题”。务必请在看到这些问题时停下脚步，一边想象具体的讨论场景，一边针对“问题”进行独立思考。带着“问题”阅读本书，能够增进对内容的理解。另外，每章的结尾处都加入了“要点”的总结。在阅读本书时，请适时复习上一章节的要点。反复确认自身目前处于建导世界中的哪一水平，才能更加夯实对内容的理解。“建导技巧”是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸实践的高难度技术。但如果能够基于正确的理解进行反复练习，任何人都能够提高建导的能力。希望通过本书，能够让更多的人感受到建导技巧的魅力与无限可能，进而朝着“思考型组织”迈出坚实的一步，笔者将不甚欣喜。建导技巧——变革领导者的核心技能“我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及彻底提高顾客满意度。具体来说，首先要根据顾客类型，打造一个比现在价格更低的简易版服务，以此来增加顾客数量，扩大顾客基础。此外，针对大客户，通过深入定制化来开发并提供更具高附加价值的服务……”为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生，被任命为部门之长的我在刚刚就任之后，就慷慨激昂地对100名部门员工说了这番话。
我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案，接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……作为新任领导者，我认为最重要的就是要向员工们展示明确的愿景，并得到员工们的切实理解，因此在员工说明会后，我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通，并经常身赴第一线向员工们传递自己的想法。
然而过了一段时间，业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时，还要持续提供已有的服务，而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案，但都以“顾客说还是以往的服务更好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后，一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案，甚至产生了一系列的麻烦。
因此，我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好？”而疑问重重，进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时，大多数情况下又会来请示我的意见，为了对应此类问题，不得不花费我大量的时间和精力。正因如此，根本没有足够的精力倾注到本应由我主导推进的高附加值服务开发项目中去。
一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时，我获得了一次参加由人事部企划的“领导者培训”的机会。在培训项目中，学习了关于“教练技术”的内容，这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是，我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的？请一定自由地发表意见”，我提问后等待着大家的回答。但是，大家却反应平平。他们说道，“按照领导想的方向去做不是蛮好吗？”“如果能够给我们具体的指示，我们一定会照做的……”我又一次陷入了烦恼之中。Q• 为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动，什么是不可或缺的？• 建导技巧是什么？是为了谁而存在，又是一项怎样的技巧？• 在发挥建导技巧的讨论现场中，容易陷入哪些陷阱？如何才能超越这些壁垒？建导技巧让领导力更加具体
大家如何看待“领导力”这一说法？“她的领导力非常卓越”“自己还没能充分发挥领导力”等等。对于大多数商务人士来说，领导力与我们近在咫尺，也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说，谁都“希望能够发挥领导力”“希望提高自身的领导水平”。
而大家又是如何看待“建导技巧”的呢？听到这一词汇，大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”，大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由权威人士主持而其他人不敢发言的会议……想必大家经常会感到与其参加这种会议，还不如早点回去做自己的工作。
但是，即使大家觉得有问题，即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”，但却很少有人能够自发付诸行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远，而自己能够掌握这项技能的人更是少之又少。
晋升成为管理者时，主持会议或组织召开会议的工作日益增多，这时才开始烦恼如何高效运营会议。征求参加者的意见时大家闭口不谈。而一旦自己引领会议进程时，又会遭到“方式过于强硬”的反对。公司上层或喜欢发表意见的人讨论着与会议主题完全不同的话题，而使得讨论变得十分混乱，会议始终无法朝着预想的方向进展。正因如此，希望了解并进一步学习“建导技巧”的人越来越多。
我们常会看到这样的定义：建导技巧是在持有中立公正的立场下……而大多数参加会议的商务人士很少能够持有绝对中立公正的立场，因此很多人会认为建导技巧是“与自己无关，为特定人群而存在的技能”。渐渐地，比起对“领导力”的高度重视，“建导技巧”迟迟处于被忽视的地位。
这一局面让人感到十分遗憾。因为建导技巧是一个十分强有力的武器，它可以激发员工及相关人员的智慧及热情、并能促进理解、实现认同。与此同时，在培养员工能力的过程中还是一项最重要的沟通技巧。
集结众人智慧得出更好的方案；提高员工积极性，促进其更好地展开行动；与相关人员达成共识一同推进工作；提高下属的能力。上述任何一点都是领导者极为重要的使命。
那么，领导者又是在什么场景下完成这些使命的呢？项目团队的启动会议；和利害相冲突的部门之间召开的调整会议；与下属沟通目标设定及业绩评价的面谈等等，绝大部分都会在沟通的场景下发挥领导力，并对员工施以影响。这样想来，毫不夸张地说，建导技巧是发挥领导力的核心技能，它已然超越了“沟通技巧”的层级，成为了实现“领导力理想状态”中的一个重要方向。
很多领导者虽已具备了领导者的气魄，也能理解在发挥领导力过程中所需的视角和姿态，但即使付出了不懈的努力，却还是在如何与下属或相关人员进行沟通的问题上力不从心。例如，“向下属仔细说明了我的想法后，对方在应允的情况下却迟迟没有自发地行动起来。”“我在照顾对方感情及情况的同时，努力寻找能够让彼此达成共识的突破口，但对方无论如何也没能改变意见。”“我做出指示，员工都可以做得很好，但只要情况略有变化就不能很好地应对，真希望他们能够独立思考自发行动啊……”等等。
什么事情无法顺利进行？是如何没能顺利进行的？为什么会变成那样？如果对这些问题进行分析，大多数情况下问题的本质并非为表面上的技巧，而是由于沟通方式的着眼点放在了“传达旨意、说服员工、推动执行”之上。而“建导技巧的本质”即为将着眼点转变为“引导意见、让其决策、自发行动”。
在对此进行理解并有了实际体验后，通过反复训练即可逐渐产生变化。在此过程中，便会不断超越“沟通技巧”的层次，重新踏上发掘“独自领导风格和人生观”的征程。建导技巧打造“认同感”
建导技巧并非只是推进会议的方法，而是领导者所应必备的技能。而企业也越来越需要建导型领导者。这里，就来用我亲身参与的某企业改革项目为大家详述一二。
该企业发展至今的支柱事业逐渐丧失了市场竞争力，面临着不得不向新事业进行转型的局面。因此，经营层决定改变大的发展方向。不仅树立了新的愿景，还对业务流程进行了改革，并改变了与之相配套的组织形态及人事制度。此外，由经营层向各部门部长，再由部长们向其下属，逐层传递了改变企业发展方向的重要性及其主要内容。
但是，当开始执行变革方案时，组织内部却出现了不和谐的声音。特别多的意见是“总体赞成，个别部分反对”。对于大的变革方向，员工们都表示非常理解并认同，但遇到与自身业务相关的问题时，都以各种理由为借口，迟迟不予执行。面对这一情况，经营层认为是“部门之间的合作出现了问题”，为了横向连接各部门职能，专门建立了全新组织来负责调整和推进事业改革，并委以该组织负责人至高的权限。但情况并没有好转，反而增加了很多相关部门或人员的调整工作。
到底是哪里做得不够呢？实际上，道理非常简单，就是组织中的员工们对变革并没有产生“认同感”。确实，曾多次向员工们说明全公司的战略方向性，员工们也得知了公司即将要进行变革。但对于因方向性的改变，员工的工作将发生何种变化这一问题，并没有让员工进行充分且独立的思考，员工本身根本没有直观感受，更没有得到员工们的承诺。所以，当面对与以往不同的工作目的、职责、工作方法时，员工们自然会产生各种各样的反对或迷惘。
例如，考虑到未来的发展，即使要改变战略方向性，也并不会突然就抛弃现有事业。因此，是应该确保现有工作顺利推进，还是即使对现有工作有所影响，也要为了将来的发展而对工作方法和资源分配做出重新调整，在这两者抉择之间一定会发生各种各样的冲突（对立、混乱）。而对此都需要进行合理的判断。此外，当已经适应现有业务模式的组织形态发生改变后，也会发生各种亟待调整的工作，例如职责分担、优先级判断等等。当然，与变革有关的大多数员工还会爆发出诸如“为什么要那么做？”“改变的话就会发生这样的问题，要怎么办呢？”等种种疑问和担心。针对这些疑虑也需要给出合理的解释和回答。
经营层起初认为是“组织各职能之间的合作出现了问题”，实际上倒不如说是在组织内部由上至下垂直信息传递时出现了问题。经营层对部长、部长对其下属虽然传递了改革的方向性，但在组织层级向下传递的过程中，对事业变革的“认同感”也在逐渐削弱。其结果导致，在本就难度极高的变革之路上，大多数员工都无法付诸行动。
虽然重大战略转换或组织变革迫在眉睫，但止步不前的企业可谓是不胜枚举。“改变了战略，也改革了与其相匹配的组织。但员工们就是动不起来。如何才能让整个组织朝着目标迅速行动，坚定不移地贯彻战略呢？”这正是很多组织亟待解决的问题。而在此过程中，极为重要且难度颇高的便是，如何迅速让更多的人都能够拥有“认同感”。
在这里，我们所说的“认同感”“认同”究竟又是什么呢？
为了在全新的环境中做出合理的判断，不能单纯按照以往的经验，而公司上层即使传递了公司的方针，也不可能为每位员工的工作细节做出判断。这样一来，需要员工们在面对自身业务时，能够独立思考并进行自主判断。为此，首先需要具体理解公司上层制定的方针、目的，及其理由和背景。
不要把方针停留在口号上，而是要思考：为什么需要制定这样的方针？重要性是什么？最需要注意的要点是什么？公司上层确立的目的、方针的背后隐藏了什么理由或背景？只有充分理解这些内容，才能在一线的工作中做出具体的判断。
在此基础上，为了将理解转化为行动，还需要对公司方针及目的进行分解，具体分析自身需要创造的成果，以及为了实现成果所需要的理想业务流程。换言之，根据公司的目的或方针，描绘出自身工作的“理想状态”。这里的重点在于，如果没有具体分析“理想状态”，就没有任何意义。
例如提到“为顾客提供最优质的待客服务”，如果没有具体明确“最优质的待客服务”需要做什么、做到什么程度，那么就无法判断目前在待客方面出现了什么问题、是什么程度的问题，进而就无法思考需要改变什么、如何做出改变。如果在这里向相关人员传递了一个模糊不清的状态，肯定会遭到“做得没那么差”“那是不是你个人的喜好？”等反驳意见。因此需要将“理想待客的构成要素”进行分解，并具体描述出每一个构成要素需要做到什么水准。
最后不要忘记的一点是，一定要让员工觉得那项工作是其出于自身意愿想做的事情。当要挑战全新事物或试图做出改变的时候，常会遇到诸如无法得到周围人理解，遭到周围人反驳以及意料之外的困难等情况。为了让员工能够克服重重困难下定决心“我要做！”，不可或缺的便是成功后令人喜悦万分的“欢欣雀跃感”及非我莫属的“主人翁精神”。
如上述所说，“认同”是在对“目的和理由”进行深入理解的基础上，自发地描绘出“具体的理想状态”、并拥有“欢欣雀跃感及主人翁精神”。【图1】这样说来，想必大家都能感受到，让人拥有“认同感”这件事其实并不简单。图1 打造认同感
打造“认同感”的关键就在于领导者所采取的沟通方式。如果简单地将公司大方针一股脑扔给员工的话，一定无法转变成员工自己的想法。而另一方面，如果事无巨细地对员工做出指示，单方面告诉员工“你去做这个”，也许员工嘴上说着“知道了”，但是内心也绝对不会产生“认同感”。
为了打造“认同感”，首先要让员工自身对公司的大方针及目的进行分解，从而落实到自己的业务层面上，再进一步找到自身的课题。在此基础上，对照实际业务，让员工思考具体的判断标准，即应该做哪些工作、如何做、做到什么程度。通过这样的过程，让员工自身获得对自己的理解和认可。
为什么会那样？真的需要那样做吗？有没有其他更重要的事？有没有更好的做法？首先要有这样的疑问，在进行了深入思考之后，自己得出“只能这样做”的结论。此外还能用自己的语言，具体地用事例进行说明，只有这样才是真正的“认同感”。
不要单方面地给予员工们指示或命令，而是通过提问，让其思考，让其领会。这样才能形成认同感，从而更好地引领行动。此外，不仅是对员工，对于团队或由相关人员构成的群体，同样需要对各种意见进行妥当地整理，帮助大家持续思考重要问题，并让其理解直至认同。所谓建导，正是为了打造员工“认同感”而存在的重要沟通行为。
深切的“认同感”能够提高员工的干劲，促进其开展高效行动。持续储备此类具备独立思考和判断能力的人才，不仅能够持续改善业务、提高效率，还能够让组织在面对任何情况变化或困难时都能做到迅速反应、灵活应变、敏锐洞察。企业间的竞争从“该做什么事”向“组织整体如何迅速贯彻该做的事”进行转变的过程中，迫切需要能够提高组织实力的领导者。而建导技巧正是领导者所应具备的强有力武器。建导技巧的两大难点
虽然说建导技巧是提高组织能力、引领变革的关键所在，但目前却很少有人能够做好。在开始学习建导技巧时，大多数人都能感受到这门技巧所拥有的无限可能性，也强烈希望能够尽早掌握，但与此同时，知其难而止步不前的也大有人在。实际上，这是理所当然的事情。因为建导技巧需要极高的思考能力、理解能力和表达能力。可谓是“综合了沟通所有要素的最高难度技巧”。特别是大多数人需要面对两大难题。
其一，面对自己一无所知的全新课题，毫不熟悉的参加者，无法对讨论做出引导。如果讨论发生在自己领导的团队内部，无论是对讨论内容，还是对讨论参加者的性格都十分熟悉，因此能够顺利地引导并推进讨论。
但当身临与相关部门的调整会议之中，面对与自己的想法或立场截然不同的人，或是全新的项目内容、毫无经验的问题或课题，身为建导者却完全无法顺利地引导讨论。经常发生的情况诸如：在充分顾忌对方感情或情况的基础上，虽然努力寻找彼此的妥协点，但对方无论如何也不肯改变意见；讨论陷入困境后，不知道要讨论什么才好，最终什么都没有确定下来；会议姑且有了定论，并且与会参加者也都认可了，但却没有人配合做出行动等等。
其二，讨论的内容是自己熟悉的课题，面对的对象也是日常相处的员工，特别是在与下属沟通时碰到的难题。本来是在征求对方意见，但却会不自觉地说出“不对不对，应该是这样才对吧！”听起来似乎像在征询对方的想法，但实际上却是在将自己的想法强加于人，因此对方根本无法产生“认同感”。最终，下属们逐渐地学会了察言观色，遇到问题就会向你征求答案。如果你能够意识到这里出了问题尚且可以，而有些人根本就没有觉得这是个问题，因此常常怪罪下属有问题，这才是最严重的情况。
建导技巧或教练技术逐渐获得关注，并以“倾听的姿态”“发散与聚焦”的思考方式、破冰的手法、整理讨论内容的框架、描绘讨论意见的建导图等等而广为众人所知。这样的思考方法、方式都非常重要，但经常能够听到的反馈却是，即使能够很好地掌握这些手法，一旦面临实际需要发挥建导技巧的场合，却总是无法顺利推进下去。例如以下情况：• 由于首先强调了“重要的是接受”，因此在听到大家的发言后，我都是以“确实像您所说的这样”来回应，但这样下去讨论会逐渐发散，慢慢地便会失去方向。当我想收回来的时候，又给人感觉过于强硬，反而遭到了大家的反抗。• 我非常想倾听大家抒发的意见，但越听各种意见、各种发言就越多，当我试图进行整理的时候，却怎么也整理不好。• 我试图使用便于整理讨论内容的“框架”，对大家的意见也进行了一定程度的整理，但却不知道接下去要如何推进讨论。另外，有些参加者不能很好地匹配框架，索性放弃发言，讨论也会变得非常混乱。• 针对每个人的发言我都认真地回答，但逐渐就变成了我与某位特定参加者之间的对话，其他参加者便会觉得非常无聊。• 不知道从何时起，建导者开始“说服”起了参加者们。• 做了很多讨论，觉得能够进入总结时，突然有人说道“话说回来，关于这件事……”，一下子就将整个讨论推回到了原点。
在发挥建导技巧时，如果仅停留在表面，是无法解决以上情况的。尤为重要的是，建导者需要充分理解通过讨论进而达成“认同”的过程，并按照这一过程的步骤在事前对讨论的具体内容进行分析和准备。此外，为了实现最终目的，还需要能够操控整体讨论的沟通技能。在本书中，我们将其称之为“筹备”与“建导”。推动参加者达成共识的技巧——掌握“筹备”与“建导”
之所以需要“筹备”与“建导”，是因为人类在沟通时的思考处理能力有所极限。曾尝试挑战过建导的大多数人都有“头脑一片空白”的经历。作为参加者在参与讨论时基本感受不到，而一旦成为建导者就会出现这种情况。这到底是为什么呢？◎ “筹备”才能超越大脑的极限
与参加者不同，在建导者的大脑中，时常思考的是“如何把控会议”。整场讨论需要引导出什么结论；在讨论的过程中希望参加者如何各抒己见；为了达到最终的终点，目前的讨论是否妥当等等。与此同时，还要倾听不同的人就不同的观点所进行的发言，并要现场对其发表的意见做出反应。
简言之，倾听并理解他人发言；思考应该针对什么内容展开讨论；把握尚未发言者的情况等等，建导者的脑海中要装着许多事情，并且需要同时对其进行处理。如果直接这样做的话，肯定会超过大脑的容量（处理能力）。
这是理所当然的事情。人类的大脑没有能力同时认知或思考多件事情。因此，为了超越大脑的极限，在建导的现场只有减少自己的思考。也就是说，需要提前做好充足的准备，并预设理想的讨论模式。另外，建导者的脑海中还需要构建一张地图，用来将现场的发言即时放到合适的位置上。我将以上内容称之为“讨论的筹备”。
在建导的世界中，虽然一般会说“建导者不应深入内容（讨论内容），而应关注流程”，但这里却与之相反。只是，我所提出的“深入方法”并不是要妨碍参加者的主体性，也不是要强硬地引导出结论。而是为了让参加者能够深入讨论，建导者需要针对应讨论的内容进行充分理解和事前准备。◎ “筹备”能够合理引导参加者的思考
无论做了多少“筹备”工作，一旦进入到实际讨论的场景中，就会面对各种各样的问题。例如，当询问“大家觉得怎么样？”时，参加者往往不会给出意见；某个人发言的内容已经偏离了讨论点，想要拉到正轨时，却不知道如何介入；参加者之间出现了意见冲突，不知道如何收拾现场等等。
为了解决这些课题，针对每一个发言应如何处理并做出反应，则需要建导者理解最基本的沟通原则，并经过大量训练的积累。具体来说，需要按照“引出发言”“聆听并理解发言”“引导讨论方向”“总结讨论内容”的基本步骤，了解每一个步骤需要思考什么，该如何进行反应。我将这一系列具体的沟通手法称之为“建导”。
理解“筹备”和“建导”的思考流程是成为优秀建导者的第一步。本书中将“筹备”和“建导”作为两大框架，并会逐一对其进行详细阐述和分析。只有基于正确的理解，并朝着正确的方向不断地积累和练习，才是迈向成为优秀建导者的捷径。
与此同时，为了做好“筹备”和“建导”，还需要两种思考方法，其一为“问题解决的步骤”，用来应对希望通过讨论达成共识的课题或问题。其二为“从逻辑的角度、结构性地理解发言的能力”，用来正确理解他人意见，提出合适提问。本书中也将会对这两大方法进行深入的分析和阐述。
在不断对各种技术或方法加深理解的基础上，还希望各位能够拥有在其背后所隐藏的“相信人的可能性，激发人的热情、能力和智慧”这一“建导者的基本价值观”。图2 努力成为建导型领导者
推动参加者达成共识的“筹备”及“建导”，问题解决与理解、提问的思考方法，建导者的基本价值观。让我们一起踏上成为这三者兼备的建导者之路吧。【图2】Point• 提高员工的积极性、使其自发行动，不是单方面地发出指示或命令，而是需要通过提问、让其思考、让其理解，进而打造员工们的“认同感”。• 打造“认同感”的沟通技巧即为建导技巧，也是领导者必须掌握的技能。• 建导技巧的难度极高。为了顺利实施建导，需要事前进行充分的“筹备”，以及在讨论现场合理引导参加者思考的“建导”技术。• 建导者除了要掌握“筹备”和“建导”的技巧，还需要有“问题解决”“结构性地理解发言”的思考力。除此之外，“相信人的可能性，激发人的积极性、能力、智慧”的基本价值观也是不可或缺的。Part 1 筹备——设计讨论的理想状态Chapter/01抓住讨论的主脉络
我被任命为跨部门提高生产效率项目的负责人。作为销售部门的课长，对主持部门内的会议或担任项目负责人有着十分丰富的经验，似乎也正是出于这一原因，这次我才得到了提拔。今天是项目组成员的见面会。议题主要是各成员的自我介绍、关于项目目标的说明、今后的工作确认以及职责分担。
在做好自我介绍及项目目标说明后，当我正要说“接下来，关于今后的工作……”时，一位来自研究开发部门的成员举起了手说道：“话说回来，这个项目的目的我还没有搞清楚，是不是应该先从这里开始讨论比较好呢？”
至今为止在我负责的销售相关项目中，目的基本都是以扩大客户、提高顾客满意度、增加销售额等等，也从来没有人提出过这类问题。而这一次，我自己也没有明确的答案。于是试着询问其他参加者的意见：“其他人是怎么想的呢？”“至今为止，我们生产部门始终都在追求提高生产效率。说到生产效率低的问题，是不是出在了销售部门或者管理部门身上？”“虽然我无法明确地说管理部门的生产效率高，但是我们很难评价自己的生产效率，还希望大家能够理解这一点。”“话说回来，我连生产效率的意思都没有弄明白呢，应该先明确一下对生产效率的定义吧……”
积极的发言接踵而至，但渐渐的我却不知道大家在说些什么了。如果是讨论销售的话题，对于应该考虑什么要点甚至是结论，在某种程度来说我都能做到心中有数。但是，这一次却完全不同。大家说的意见都合情合理，而我完全不清楚该如何整理，又如何引导出结论。当我针对一个意见进行思考的时候，其他人的发言还在不断持续着。在这样的情况下，我的大脑变得一片空白。“领导，我们该怎么办？你来做个总结啊。”在成员们的反问下，我只好竭尽全力挤出了一句话：“那么，这次先到这里吧，这个话题我们下次继续讨论，我也再想想……”Q• 在讨论现场中会出现各种各样的意见，建导者该准备些什么，又该如何准备才好呢？• 建导者过于深入地讨论内容的话，会不会显得将意见强加于人或是推进的方法过于强硬？“筹备”的必要性
为了合理引导讨论，事前准备是不可或缺的。当然，也有直接能够引领讨论的人，但实际上极为稀少。即使看上去事前没有做什么准备，但实际上是经历了众多讨论后积累的经验本身变成了“筹备”而已，只有平时对如何构建讨论、如何推进讨论进行了深入思考和理解才能够做到。
说到“充分做好讨论的筹备”，可能会有人觉得“现实讨论中会出现各种意见，肯定不会按照预想进行下去吧？”或是认为“一直想着讨论的推进方式反而容易将讨论变得形式化，是不是反而会阻碍积极的意见交换？”确实，在现实的讨论中，会出现各种各样的意见，无法预想到所有可能出现的意见，也常常无法按照预计推进讨论。
但是，如果不做筹备直接进入讨论之中，则百分之百会招致失败。正因为会出现各种各样的意见，毫无准备才会无法妥善应对。筹备，并不是按照预设的剧本强硬地推进讨论。而是为了针对参加者的情况和出现的意见进行随机应变。
还有些人会认为：“筹备讨论，不就是要将讨论逐渐诱导至自己所想的结论上去吗？这样做好吗？”商务领域中，在担任建导者时，大部分人都对讨论内容有着自己的意见，而建导者本身也容易陷入“按照自己所想来总结结论”的误区。
但这里的重点在于，“筹备”并不是“朝着自己思考的结论去筹备”。不是“朝着结论”，而是要去想“为了达成讨论目的所应考虑、讨论的内容”，从而在讨论现场引导参加者的思考。就结果来看，有时候还会得出与自己的想法完全相反的结论。通过引出参加者所拥有的全新信息或优秀意见，得出比自己思考的结果更为优秀的结论，并能被大家所认可，才是团队思考的优势所在。何为“筹备”讨论？
那么，在“筹备”讨论时，是为了什么，又需要如何思考、准备些什么内容呢？在思考这个问题之前，让我们一起来想一想在商务场景中究竟是出于什么目的才会展开讨论？除了“开会的场合”，请想象一下围在办公桌旁的简单讨论、上司与下属的面谈等等针对某一主题进行交谈的场景吧。不仅仅是面对面，网上的沟通也是同样的。
日常工作中，我们大量的时间都被用在会议或会谈中。包括传达联络等以共享信息为目的的会议在内，我们希望通过讨论所要最终实现的目的是什么呢？
目的就在于，通过各种讨论，决定接下来需要展开什么行动，由谁来执行。而这些行动一定会创造价值。简言之，在商务领域，一切讨论的最终目的都是“决策行动”。
讨论等沟通占据了我们大量的时间，如果讨论本身并没有产生直接的价值，那么尽量节省讨论时间反而能够提高效率。比如完全可以让优秀的领导者做出决策，将具体内容传达给下属后让其执行即可。
但是，我们特意进行讨论，肯定期待达到与其相称的效果。那么，我们究竟期待些什么效果呢？
期待之一即为，现今的人们无法单独处理所有信息并做出正确判断，团队中每个人能够基于各自的专业提供智慧和信息，通过各种思维的碰撞创造出最佳创意，从而“引导出更好的结论”。也就是“提升决策内容的合理性”。
另一个期待即为，即使得到相同的结论，通过让相关人员参与到讨论及决策的过程中来，能够提高其对决策内容的认同。也就是“提高对决策流程的认同感”。
在商务领域中，常常需要在鱼和熊掌之中做出权衡，即使组织整体做出了正确的判断，一旦到各自的工作立场中也常会发生差池。而即使解决了这些问题，为了能够让员工们自发按照决策执行，仅靠正确的结论是完全不够的。因此，需要让员工参与到决策流程中来，充分阐述自身意见，从而获得认同。
此外，即使在不会发生冲突的场合中，也需要让员工深入理解并认同为什么需要那么做，决策之外有没有其他方法等，这样才能让员工摒弃消极等待指示的习惯，从而自发地采取更为妥当的行动。
为了合理引领讨论，建导者需要在事前对如何推进讨论进行充分的探讨及准备。这正是“讨论的筹备”。那么具体来说，应该如何做，又要做些什么呢？“筹备”中应做的事情主要为以下三项。【图1-1】。• 明确讨论的“起点”与“终点”（第1章）。• 了解参加者的情况（第2章）。• 针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入（第3章）。图1-1 筹备的整体概观
接下来，我们就分别对其具体内容一一进行确认吧。明确讨论的“起点”与“终点”
在“筹划讨论”时，首先应该做的即为确定讨论的起点与终点。思考这次的讨论该从哪里开始，又该将结论引导至何处。
也许很多人会觉得这是理所当然的事情，但实际上，大部分失败的讨论都是由于没能合理地设定好起点和终点而造成的。此外，通常还有很多情况是建导者根本没有意识到要设定讨论的终点和起点。
如果终点不够明确，就会无法弄清讨论中该以什么为中心进行讨论、需要讨论的各个论点分别需要占用多少时间、讨论中的哪一个阶段应该就什么内容推进讨论等等。其结果将导致无法将参加者的发言做出定位，并无法判断针对发言该如何做出反应。如果以这种状态持续下去的话，参加者也会因“为什么要讨论这个？”“我想发言的内容该不该在这个场合里说？还是应该在其他发言机会里说？”而开始迷惘，甚至还会感到局促不安。
而即使明确了讨论的终点，如果起点设定得不合理，讨论也无法顺利进行下去。
经常发生的情况便是，起点本应前置到上一阶段的内容，但因建导者自身觉得“这些大家都知道”，而跳过本应展开讨论或达成共识的内容，直接进入到了下一阶段内容的讨论。例如，大部分参加者还没有认为这件事有问题时，如果上来就让他们讨论“解决方案及执行计划”，大家就会觉得“为什么需要那么做？我们还不清楚情况”，从而使得无人认同。
或者对于那些还没觉得这件事是个问题的人们来说，纵使主张“这里是问题产生的原因”，大家也无法理解。
正如此，如果弄错了起点，参加者会觉得“一下子就进入讨论，根本不知所云”，即使此乃建导者的无意之举，周围人也会将其视作为“自以为是地强行灌输结论”，从而遭到反抗。特别是当人们遇到自己一直在思考的事情时，很容易产生别人与自己会有同感的错觉，而将讨论的起点后置，对此建导者一定要引起重视。按照达成共识的步骤，探寻起点和终点
那么，应如何思考起点和终点呢？在大部分商务讨论中，决策对象一般都是因为要开始全新尝试或是改变现有做法而要决定今后采取什么行动。也就是说，“对今后将要采取行动达成共识”才是讨论的理由所在。
为了达成共识需要经过哪些步骤呢？一般情况下讨论的主题各种各样，而应讨论的内容也是纷繁复杂，聚焦至商务领域中的讨论结构，我们基本可以归纳为一个通用的步骤。
商务讨论能够决定的即为行动（行动计划），例如“是否应该发售新商品？”“供应商该选A公司还是B公司？”“是否需要改变现在的人事制度？”等。虽然或明显或隐秘，实际上都是要从复数的选项（替代方案）中选择某一个方案。我们将其视作“选定并同意行动”。
当组织确定某一行动方案后，是否能够马上付诸行动？答案是否定的。在现实情况中经常出现的是“虽然认同行动计划，但却并不认同执行计划”。会议中大家兴奋地决定“我们就做这个吧！”并得到了一致通过，但之后却迟迟无人采取行动。为了避免这种情况发生，为了将确定的行动计划付诸实践，就需要确定“由谁、什么时候、做什么”。我们将其称之为“执行计划及确认参与”。
回到前面的内容，为了实现“选定并同意行动”，之前需要就什么内容达成一致呢？例如，突然提出了“希望将现有制度变革为全新制度”这一行动方案，听众会产生什么疑问呢？显而易见，一定会产生的问题就是“为什么要这么做？”如果针对这一问题没有获得理解、认同和共识的话，对方一定会认为没有必要采取行动。在这里我们将此称之为“对行动的理由达成共识”。
在思考对组织中的决策以期达成共识，之前其实还有一个步骤。例如，我们来看“针对这次新产品的市场计划进行讨论”这一内容。市场部员工在团队内讨论时、市场部和销售部进行讨论时，或是在董事会进行讨论时，内容肯定不尽相同。也就是“共享讨论的目的”。
市场部员工的讨论，能够制定市场部的方案，但如果需要得到销售部门配合的时候，仅靠市场部是无法进行最终决策的。因此，需要共享“该会议的目的、需要决策的对象和程度，此外，为了进行决策，与之相关的人员是否都参加了讨论会议”等信息，以确保在场人员都能够理解讨论的对象。如果跳过这些内容，就会让听众产生“开这个联络会议的目的是什么？”“这个问题需要董事会决定吧。”“可以就这个项目发表意见，但最终会决定哪些内容，又能决定到什么程度？”等等疑问，从而导致讨论无法顺利进行下去。图1-2 达成共识的步骤
按照步骤总结，在各种商务讨论中，均会遵循4步走的原则，即为“共享会议目的→对行动理由达成共识→选定并同意行动→执行计划与确认参与”。如果能够按照各步骤执行的话，一定会达成共识。我们将此称之为“达成共识的步骤”。而这也构成了“筹备”的最主要脉络。【图1-2】
但需要注意的是，并非所有讨论场景中，都会严格按照这4个步骤的顺序进行。例如在讨论变更制度的时候，所有相关人员已经对“现有制度存在问题，需要做出改变”达成一致时，就没有必要硬要讨论这一部分，而是要讨论“那么，如何改变制度？→由谁来如何变革制度呢？”道理很简单，已经达成共识的步骤是可以被省略的。
相反，例如在讨论“我们部门明年的事业计划”时，仅靠一次会议就能确定下来吗？恐怕不太现实吧。面对此类问题，必须分为几次来进行讨论。例如第1次：共享公司方针以及确认部门整体的课题；第2次：回顾各员工的课题及解决方案；第3次：为各种解决方案排列优先级……
如此，当就某个较大的话题进行讨论时，一般需要分多次实施，分别针对不同的讨论内容，分阶段推进讨论直至得出最终结论。而需要从“达成共识的步骤”中的哪一个部分开始，又要引导出什么结论，都是在讨论筹备过程中的初始阶段需要思考的内容。预设参加者的情况，设定起点和终点
从起点到终点的过程需要一定的时间。不仅仅是讨论所需的时间，还包括参加者对所接受的信息进行理解的时间、独自思考直至认可的时间、或与其他相关人员进行调整的时间。
如果不能充分给予这些时间，即使参加者赞成最终的结论，也会因“突然这么说，要让我好好考虑下”“即使来问我可不可以，不回到部门进行确认也无法给你回复”“这么急着决定是做不到的，恕无能为力”等原因而对讨论进程本身产生强烈的抵触情绪。因为人们如果无法得到充分的时间去加以理解、领会、探讨，就会感到极大的压力。自己作为参加者时很容易感受到这种情绪，但站在建导者的立场上，常会不自觉地强加于人。
根据这些内容，我们已经知道应该如何决定起点和终点。这一流程即为“暂定终点→预设参加者的情况，确定起点→将讨论所需时间与实际可以花费的时间相比较，对终点进行调整”。
首先是暂定终点。围绕着希望讨论的主题，思考“何时需要得出什么结论？”。
这一过程中，重要的是对终点进行具体分解。如果停留在“共享课题意识”，则仍过于抽象。应该具体到“对于这次改革我公司网站一事，相关人员都已经正确认识到了现状存在的问题，并认为需要改变。与此同时大家对变更的目的与方针、变更时期已达成了共识，确认了在变更时各自能够执行的工作”的程度。简言之，需要能够具体描述并明确认识到“在讨论结束时，参加者或自身应处于何种状态”。
其次，预设参加者的情况，思考起点。参与讨论的人对于讨论话题具有怎样的认知水平，将决定起点位于何处。是完全不知道讨论的主题内容，还是已经有了问题意识，甚至对于做判断已经有了充分的知识和信息等等。在确认这些问题的同时，根据需要通过讨论予以决策的内容，思考并确定需要从达成共识的步骤中的哪一阶段开始。
在这里，建导者常会容易认为“大家肯定知道这件事”，而这里是最应慎重判断的部分。例如，即使你本人觉得目前公司的网站有问题，但不代表其他人也对此有着相同意见。此外，网站存在的目的和责任是什么，为了实现目的理想的网站是什么样子等等，如果大家对这些问题没有达成共识，无论你怎么说“有问题”，大家也无法理解，更不能产生共鸣。而如果不清楚网站的技术环境，或其他优秀网站，也许根本无法做出想象。所以，首先应针对这一内容，从获得参加者的理解这一步开始。
最后，从起点到终点的过程中，还要设想需要多少时间用于讨论，又需要多少时间来获得认同，并将其与实际能用在讨论的时间进行比较，以便确定如何推进讨论。如果仅凭一次会议很难从起点到达终点，那么则需要进行以下调整：• 分多次设定会议，分别确定各次会议的起点和终点。• 事前将信息提供给参加者，通过个别谈话等方式，思考是否可以将起点后置到下一个阶段。
确定起点和终点的方法也会视情况有所不同，常会犯的错误是，没有明确终点，模糊起点（后置）。为此，需要多次反复问自己两个问题，即“讨论结束时，需要做什么，怎么做？”和“一开始突然说这个，参加者会觉得不适应？”特别需要注意的是，一定要对有无“共享行动理由”加以确认。讨论中出现意见不合、混乱等情况时，大部分都是由于没有共享现有情况及问题意识而造成的。
此外，还希望能够事先对讨论参加者传递诸如“希望能够在到达预期终点的基础上，再进一步多讨论一些内容”的信息。因为实际展开讨论时，常常会出现起点前置的问题（已就此阶段达成共识而没必要讨论）。这时，对已经达成共识的部分以“那么，这部分大家都清楚了，所以我们继续接下来的讨论”的方式加以省略，随即进入后续讨论即可。
另一方面，讨论的时候，突然超过预先设定的终点，而参加者又在事前没有心理准备的情况下，就会出现“没想到今天会决定到那么后面的事情”，“如果要说到那个问题，事前不和我说的话我会很为难”等反应。将终点稍微前置、并让参加者有所心理准备的话，即使讨论现场发生了预料之外的情况，也会拓宽参加者可对应的宽度。Point• 在引出参加者各种各样的意见并进行随机应变的同时，为了将讨论引导至理想的方向，事前的准备（筹备）是不可或缺的。• 建导技巧的“筹备”由三部分组成，即为明确讨论的“起点”和“终点”、充分理解参加者情况、针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入。• 商务领域中为了达成共识需要经过4大步骤，即为共享讨论目的、对行动理由达成共识、选定并同意行动、执行计划及确认参与。• 仔细思考讨论现场中需要从4大步骤的哪一步开始做起，终点又需要定在何处。为此，需要充分理解参加者的情况。Chapter/02了解参加者的情况
我在一家连锁餐厅总部的服务企划与员工教育部门担任负责人。最近多位监管人员（总管多家店铺，给店长提供意见或指导的员工）向我反映“店员待客水平有所下降，很有问题”。因此，为了提高待客水平，我们对待客手册进行了修订，并为了强化店员指导能力，准备开展面向店长的培训。在制定了培训计划后，为了传达本次培训的主旨及今后培训日程，决定在每月一次所有店长都会出席的“店长会议”中进行说明。“……正如上述所言，为了防止待客水平的下降，需要我们加以对策。接下来会面向各位店长展开培训。请从三个日程中选择一个日期参加培训。请问，各位有什么问题吗？”
大家一脸茫然，有些人开始和一旁的店长小声说着悄悄话。当我再次问“有没有什么问题”的时候，坐在最前面的一位老店长开了口。“不好意思，刚才您一直在说因为待客水平下降所以要进行培训，我不清楚您具体说的是哪家店，我也有必要来参加这次培训吗？”“是的，这次培训的对象是所有店铺的店长。”“话说回来，我没有觉得我们店的待客水平有所下降。您是从哪里听来的这个消息？”
竟然和我从监管人员那里听到的信息完全不一样，难道监管人员没有和店长们进行沟通吗……
接着，另外一位新店长也举起手来说道：“导入新菜单后，锅具的设置很花时间，员工的工作负担也变得非常大。最近经济环境也在慢慢复苏，人工成本越来越高，我们店里为了招到人留住人真的是非常辛苦。待客水平虽然也很重要，但是我们现在更应该关注的是其他问题吧？”大多数店长都点起头来。
我只好说：“我明白了。请让我们再次进行探讨，会在下次的店长会议中再和大家沟通”，而后匆忙收场。Q• 讨论之前，对于参加者，需要具体思考并了解些什么内容？• 如何才能理解参加者的情况？• 针对关键人物或喜欢发表意见的人，又该如何应对才好？是否能够深入理解参加者将决定本次讨论的成败
我们在建导中所要面对的对象是人，因此需要充分理解参加者是谁，是以何种状态来参与讨论。无论是设定起点或终点，还是具体思考讨论内容，在对讨论现场做好“建导”而进行准备的过程中，参加者的情况都是极为重要的变量。
但即使觉得有必要“思考参加者的情况”，很多人想必还是会困惑该思考什么，如何思考。在这里，以将会严重影响讨论现场的要点为主，我们来进行具体的分析。
之所以认为“思考参加者情况”很难，是因为笼统地思考无法得出有实质内容的分析。图2-1 分析参加者的情况（整体概观）“关键人物是谁？是什么性格的人？”等等，诸如此类去试图掌握个人的属性固然重要，但如果从这里开始思考，接下来便很难具体分析要讨论什么内容、如何讨论才能够使其他参加者感觉无恙并能顺利带动其他人参与讨论。
此外，一个人是否能够在讨论现场积极发言，并不能仅靠平时的印象来判断。如果换位思考的话马上就能明白，例如，平时特别喜欢阐述或强调自己主张的人，一旦碰到自己不太关心的话题就基本不会发言。反之，平时老老实实不爱说话的人，一旦讨论到一些话题时，往往能言善辩得让人感到惊讶。如果按照一般属性去判断参加者的话，常会发生出乎意料甚至失败的情况。
因此，我推荐从讨论的主题、议题开始进行思考。需要分析的要点有2个，分别是“参加者知道什么，不知道什么”（对主题的认知水平）和“针对讨论议题，有什么想法或意见”（对主题的意见、态度）。在此基础上，再聚焦到“参加者的思维、行为特征”上去。准确把握参加者的“认知水平”
一提到“从讨论主题、议题开始思考”，或许直接就会从参加者“有什么意见？是赞成还是反对？”的结论开始思考。
但是，在建导技巧中最重要的是，准确把握参加者对讨论的主题“认知水平”，即“知道什么，不知道什么”。
例如，大家来想象一下“我不赞成今天会议中提出的方案”这一情况吧。究竟是什么原因导致的呢？可能是“我有明确的反对意见”，但实际上也会有“因为没听懂，所以没能赞成也没能反对”的情况，或是“我不清楚提案的主旨，以及作为其背景的事实、前提，所以我无法判断”的情况，而实际上，这些情况还真的不少。
我们常会产生一种错觉，就是“我很清楚的事情，别人肯定也一样清楚”。此外，当没有获得支持的时候，就会归咎于对方内在的原因，例如“那个人没什么干劲，价值观和我们不同”等等。但实际上，一部分原因却是因为认知而产生的分歧，例如实际上根本不知道这件事；不知道在讨论什么事情；讨论到一半时觉得和自己无关，所以就再也没仔细听；讨论的内容太过专业，根本无法理解等等。
认知水平，即为“知道什么”“知道多少”。而“知道什么”关乎各个方面，我们首先来看一看关于讨论主题本身的要点。
关于讨论前提的认知• 讨论到底是围绕什么主题进行的？（主题、议题的意义）• 为什么讨论？（讨论的目的）
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