作者：赵曙明 赵宜萱
出版社：人民邮电出版社有限公司
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人员培训与开发——理论、方法、工具、实务(微课版 第2版)试读：
前言
Foreword俗话说：“千军易得，一将难求。”加强培训与开发的投入，对于企业在日益激烈的国内外市场竞争中赢得生存与发展、增强核心竞争力尤为重要。面对激烈的竞争环境，企业需要建立一个能够充分激发人员活力的人才培训与开发机制，充分开发人力资源潜能。
那么，企业如何构建培训与开发系统的运作模型？在培训需求的调查分析、课程研发、师资队伍管理、培训外包等方面应当注意哪些问题？培训运营管理过程如何把控？如何确保培训与开发成果的转化与应用？培训与开发的方法、工具如何选择，如何运用才能体现适用性、实用性并最大限度地控制成本？对于这些问题的回答正是编写本书的出发点和落脚点。
本书主要有以下4个特点。（1）理论体系：用知识导图的形式展现每章的知识结构。本书每章开篇均以特色设计的树状知识导图展现该章的内容，使整章的内容逻辑更为清晰，使读者能够直观地把握整章的知识框架。（2）方法工具：操作简便，拿来即用。一般来说，方法和工具都是从工作经验中通过抽象和升华提炼出来的，是达成工作目标的手段与行为方式。本书中提供的人员培训与开发的方法和工具，既有理论模型和业务流程，也有实施步骤和操作技巧，方便读者 “拿来即用”。（3）实务内容：本书不仅提供了人员培训工作中的实用技巧、解决方案，另在每章后面设计了实践性极强的“技能实训”栏目，供读者进行演练，从而为其搭建一座理论与实践紧密相连的桥梁，以指导读者能够更规范、更高效地完成相关工作。（4）体例编排：做到了实用性和创新性的有机结合。本书体例编排新颖且贴近教学。“微课”为教师提供了丰富的教学资源；“微课堂”便于师生在课堂上进行互动交流，更有助于加强读者对知识点的掌握；“复习与思考”是对一个阶段所学知识进行概括和总结，起到对已学知识巩固、加深的目的。此外，作为人力资源管理人员，除了需要掌握必要的知识技能外，还需要了解人力资源管理领域的前沿动态。因此，本书设置了“知识链接”栏目，以扩大读者的专业视野。
赵曙明教授和赵宜萱博士担任这套人力资源管理系列教材的主编，本书是该系列教材中的一本。在本书的编写过程中，编者参阅了国内多位专家、学者关于人力资源管理的著作或译著，也参考了同行的相关教材和案例资料，在此向他们表示崇高的敬意和衷心的感谢。由于时间仓促，书中难免存在不足之外，望读者批评指正！编者2018年12月第1章 培训与培训规划【本章知识导图】【学习目标】
随着经济全球化进程的加快，企业面对的是更加激烈的国际竞争。培训作为企业人力资源开发的重要手段，不仅注重新知识、新技术、新工艺、新思想、新规范的教育，更注重人才潜力、创造力、人文素养和团队精神的开发。
通过培训和培训规划，员工可以收获新思想、新思维、新技术、新能力，企业也可以迅速提高业绩，有些企业还以此为基础建立了人才基地、企业大学，获得了核心竞争力，得到了可持续发展的机会。1.1 培训与培训管理1.1.1 认识培训与培训管理
对于培训（Training）的概念，可以从广义和狭义上来理解。从广义上讲，培训是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能（如与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等）的过程。从狭义上讲，培训是指为实现企业利益而有组织地提高员工工作绩效的行为，是创造技能、了解客户和生产系统以及自我激发创造力等智力资本的途径。
总体而言，培训是指培训者精心策划的一整套活动方案，即通过激发受训人员的学习热情，使他们增强觉悟、扩充知识、提高技能、总结经验、改善态度、开发潜能，从而提高企业工作知识水平与能力水平的一种训练活动。
培训的目标是使员工能够更好地胜任工作，提高企业的生产力和竞争力，从而实现企业发展与员工个人发展的统一，而这个过程需要很好的管理。培训过程的管理一般包括培训需求管理、培训计划管理、培训费用管理、培训实施管理、培训评估管理。具体内容要点如图 1-1所示。
培训需求管理是培训效果得以保障的基础和培训计划制订的前提；培训计划管理是培训实施的指导方针和准则；培训费用管理是企业培训活动成本控制的重点内容；培训实施管理是保证培训有针对性和实用性的重要环节；培训评估管理是检验培训效果并进行持续改进的依据。1.1.2 培训与开发的原则
培训作为开发人才和提高人才价值的基本手段，是提高企业竞争力的重要途径，是企业拥有高素质员工、获取竞争优势的重要手段。由此可知，员工培训与开发在企业发展中的地位举足轻重。企业在进行员工培训与开发时，需遵循以下3个原则。图1-1 培训管理过程
1.以企业战略为导向
企业必须根据自身的发展目标及战略制订培训规划，使人员培训与开发和企业的长远发展紧密结合。
2.理论联系实际，学以致用原则
员工培训应当具有明确的针对性，从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合。其目的在于，通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。只有这样，培训才能收到实效和提高工作效率。
3.充分考虑员工自我发展的需要
培训体系设计的目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。1.1.3 员工培训的作用
我们认为，企业给员工最好的福利是培训，最佳的投资是教育。员工培训的作用主要表现为对企业的作用和对员工的作用。
1.员工培训对企业的作用
企业通过系统专业的培训，可提高员工的职业素养、工作技能，让员工有更好的发展平台，从而满足员工发展和自我实现的需要。员工培训对企业的整体作用主要体现为以下 3个方面。（1）推动企业文化的完善与形成。企业文化是一个企业的灵魂，是企业创造生产力的精神支柱。企业培训可以让员工在了解企业文化的同时，推动企业文化的完善与形成，树立良好的企业形象。（2）优化人才组合。企业通过培训，将员工的潜能开发出来，并淘汰没有潜力的员工。优化人才组合的优化，不仅有利于员工快速成长，而且有利于企业工作效率的快速提高。（3）增强企业的向心力。企业培训为员工提供了一个完善和提高自我能力的机会，使员工可以在工作中实现职业生涯规划，对员工有激励作用。此外，员工在培训中通过相互接触、相互了解，加深了对企业的感情，增强了归属感。
2.员工培训对员工的作用
有人认为，培训只对企业有利，对员工只是一种说教。其实不然，通过专业培训，员工可明显提高自身的综合业务能力，个人的潜力也能得到最大限度的释放，为以后的职业发展打下坚实的基础。员工培训对员工的作用主要体现在以下3个方面。（1）提高员工的自我认知水平。通过培训，员工能够更好地了解自己在工作中的角色和应该承担的责任和义务，更全面客观地了解自身能力、素质等方面的不足，提高自我认识水平。（2）提高员工的知识水平和技能水平。通过培训，员工的知识水平和技能水平将得到提高。而员工技能水平的提高，将极大提高企业的生产效率，为企业创造更多利润，员工也可为此获得更多收入。（3）转变员工的态度和观念。员工通过培训可以转变态度，如对待技术革新的态度、对待企业的态度等。此外，员工培训可以让员工转变观念，如树立终身学习的观念、质量观念等。1.1.4 培训管理体系的构建
1.员工培训责任体系
员工培训不仅是人力资源部门的事情，而且需要多方的共同参与、有力配合才会取得预期效果。对此，企业需对各级主体在培训工作中的职责予以清晰划分。表 1-1 所示是一张培训责任划分表，仅供参考。表1-1 培训责任划分
2.培训运营实施体系（1）培训前运营体系设计。企业培训前运营体系设计是指在开展培训前，人力资源部门应做好充分准备，在细节上加强对培训的把控，确保培训有序进行。其内容主要包括布置培训场所、准备现场、制定培训纪律等内容。（2）培训中运营体系设计。在培训期间，人力资源部门需及时跟进培训计划的实施情况，其内容包括培训进度开展情况、培训记录是否完备、培训期间的效果反馈等。这些工作的成效，直接影响着培训的效果。（3）培训后运营体系设计。在培训结束后，人力资源部门需对培训的开展情况进行整体评估，其主要工作事项包括培训效果追踪、培训考核与评估、培训总结与反馈等。
3.培训预算管理体系
培训预算管理的主要工作包括培训预算编制、培训预算执行、培训预算分析与调整3个方面，具体内容如图1-2所示。图1-2 培训预算管理任务分解
4.企业培训评估体系
培训评估是运用科学的方法，从培训项目中收集数据，确定培训项目的价值和质量的过程。企业建立培训评估体系有助于检验培训的最终效果，规范培训运营团队的行为。
建立一套完善的评估体系，企业至少需做好4个方面的工作，具体内容如表1-2所示。表1-2 培训评估体系的内容（部分）【微课堂】
1.培训能解决哪些问题？
2.简述员工培训与开发的区别与联系。1.2 成人学习的理论及特点1.2.1 学习理论
世界著名的学习理论主要有：行为主义学习理论、认知主义学习理论、建构主义学习理论、人本主义学习理论。
1.行为主义学习理论（1）巴甫洛夫——条件反射主要有以下两个方面。
① 保持与消退。巴甫洛夫发现，当狗建立条件反射后，继续对其用铃声和无条件刺激（食物）进行影响，狗的条件反射行为（唾液分泌）会持续保持。但当多次伴随条件刺激物（铃声）出现而没有提供相应食物时，狗的唾液分泌量会随着实验次数的增加而自行减少，这便是反应的消退。
② 分化与泛化。在一定的条件反射形成之后，有机体对其他与条件反射物相类似的刺激也做出一定反应的现象叫作泛化。而分化则是有机体对条件刺激物的反应进一步精确化，即对目标刺激物加强保持，而对非条件刺激物进行消退。（2）桑代克——联结学说。桑代克认为所谓学习就是动物（包括人）通过不断地尝试形成刺激——反应联结（即S—R联结），从而不断减少错误的过程。他把自己的观点称为试误说。（3）斯金纳——强化学说。桑代克侧重于研究学习的 S—R 联结，而斯金纳则在桑代克研究的基础上，进一步探讨了小白鼠乐此不疲地按动操纵杆的原因——因为小白鼠每次按动操纵杆都会吃到食丸。斯金纳把这种会进一步激发有机体采取某种行为的程序或过程称为强化；凡是能增强有机体反应行为的事件或刺激均叫作强化物，导致行为发生的概率下降的刺激物叫作惩罚。（4）班杜拉——社会学习理论。美国心理学家班杜拉在反思行为主义所强调的“刺激—反应”简单学习模式基础上，接受了认知学习理论的有关成果，提出了学习理论必须研究学习者头脑中发生的反应过程的观点，形成了综合行为主义和认知心理学有关理论的认知——行为主义的模式，进而提出了“人在社会中学习”的基本观点。
根据以上行为主义学习理论的四大观点并结合企业现行的培训管理工作，我们意识到行为是学习者对环境刺激做出的反应。他们将环境看成是刺激物，把伴随而来的有机体行为看作反应，认为所有行为都是习得的。
行为主义学习理论应用在企业培训实践上，就是要求企业掌握塑造和矫正员工行为的方法，为员工创设一种环境，尽可能最大限度地强化员工的合适行为，消除其不合适行为。
2.认知主义学习理论（1）布鲁纳——认知结构学习理论。布鲁纳主要研究有机体在知觉与思维方面的认知学习，他把认知结构称为有机体感知和概括外部世界的一般方式。布鲁纳始终认为，学校教育与实验室研究猫、狗、小白鼠受刺激后做出的行为反应是截然不同的两回事。他强调学校教学的主要任务是主动把学习者旧的认知结构置换成新的，促成个体能够用新的认知方式去感知周围世界，并提倡有效学习方法、重视学科基本结构的掌握、强调基础学科的早期教学、主张学生去发现学习。（2）奥苏伯尔——认知同化理论。奥苏伯尔是美国认知主义心理学家，他在批判行为主义简单地将动物心理等同于人类心理的基础上，创造性地吸收了皮亚杰、布鲁纳等同时代心理学家的认知同化理论思想，提出了著名的有意义学习、先行组织者等，并将学习论与教学论两者有机地统一起来。（3）加涅——信息加工理论。1974年，加涅利用计算机模拟的思想，坚持利用当代认知心理学的信息加工的观点来解释学习过程。他认为，任何一个教学传播系统都由“信源”发布“消息”，编码处理后通过“信道”进行传递，再经过译码处理，还原为“消息”，被“信宿”接收。该模型呈现了人类学习的内部结构及每一结构所完成的加工过程，是对影响学习效果的教学资源重新合理配置、调整的一种序列化结构。
认知学习理论的基本观点表明：人的认知不是由外界刺激直接给予的，而是外界刺激和认知主体内部心理过程相互作用的结果。学习过程不是逐步的尝试与错误的过程，不是依靠试误实现的，而是一个突然领悟和理解的过程。
结合企业员工培训管理工作，我们能够意识到员工受训学习是员工凭借智力与理解的认知过程，绝对不是盲目尝试，强化并不是学习产生的必要因素。根据这种观点，员工学习过程可被解释为每个员工根据自己的态度、需要和兴趣并利用过去的知识与经验对当前工作的外界刺激（如培训内容）做出主动的、有选择的信息加工过程。
因此，企业培训师的任务不单纯是向受训人员灌输知识，而是首先激发受训人员的学习兴趣和学习动机，然后将当前的培训内容与受训人员原有的认知结构有机联系起来，使受训人员不再是外界刺激的被动接收器，而是主动对外界刺激提供的信息进行选择性加工的主体。
3.建构主义学习理论（1）维特罗克——知识构建论。维特罗克认为学习过程不是先从感觉经验本身开始的，它是从对该感觉经验的选择性注意开始的。任何学科的学习和理解总是涉及学习者原有的认知结构，学习者总是以其自身的经验，包括正规学习前的非正规学习和科学概念学习前的日常概念，来理解和建构新的知识或信息。建构既是对新信息的意义的建构，也是对原有经验的改造和重组。因此，他们更关注如何以原有的经验、心理结构和信念为基础建构知识，更强调学习的主动性、社会性和情景性。（2）凯利——个人构建学说。凯利指出：“第一，个人建构是不断发展、变化和完善的，可推陈出新、不断提高。第二，个人建构因人而异。在他看来，现实是个人所理解和感受到的现实，面对同一现实，不同的人会有不同的反应。第三，在研究人格整体结构的同时，不能将其组成部分弃于一端，而应努力做到整体与部分、形式与内容的有机统一。第四，当人们总用已有的建构去预期未来事件时，不可避免地要遇到一些困难和麻烦，这时新的信息和元素需要加入原有的建构。第五，一个人要获得一种同现实十分一致的建构体系绝非轻而易举，要经过大量的探索和试误过程。”
建构主义学习理论强调以受训人员为中心，要求受训人员由被动的接收者变成信息加工的主体、知识意义的主动建构者。相应地，培训应围绕“自主学习策略、协作学习策略、学习环境”设计，以促进受训人员主动建构知识意义。
建构主义学习理论强调学习过程中受训人员的主动性、建构性、探究性、创造性，认为知识不是通过培训师传授得到的，而是受训人员在一定的情景即社会文化背景下，借助学习，通过必要的学习资料及有意义建构的方式获取知识的过程。建构主义学习理论要求培训师由知识的传授者、灌输者转变为受训人员主动建构意义的帮助者、促进者，要求培训师在培训过程中采用全新的授课思路和授课模式。
4.人本主义学习理论（1）马斯洛——自我实现的三大理论、需要层次理论。马斯洛提出的自我实现的三大理论分别是性善论、潜能论和动机论。马斯洛认为，人的需要是分等级的；低层次的需要是高层次需要的基础；人类需要层次呈波浪式发展，也就是说，不同层次的需要可以同时存在；不同层次的需要的发展与许多因素有关。（2）罗杰斯——意义学习。所谓意义学习，不是指那种仅涉及事实积累的学习，而是指一种使个体的行为、态度、个性以及在未来选择行动方针时发生重大变化的学习。罗杰斯认为，意义学习有4个要素：① 学习具有个人参与的性质，即整个人都投入学习；② 学习是自我发起的，即有外界的学习刺激，但学习活动的产生还是发生在学习者内部；③ 学习是渗透性的，即学习者通过学习可以改变自己的行为、态度，甚至个性；④ 学习是学习者自我评价的，因为只有学习者自己才真正清楚这种学习是否真正满足了自己的需要，自己的知识是否有了增长。1.2.2 成人学习的理论
由于企业员工都是成人，具有成人学习的一般特征，因而研究和掌握成人学习理论，并合理地加以利用，对提高员工培训的效果大有裨益。3种有代表性的成人学习理论如表1-3所示。表1-3 成人学习理论1.2.3 成人学习的特点成人学习的特点
成人学习是一种目的性极强的学习过程。针对员工培训，企业需考虑员工具有成人学习的这一特性，因为这决定着员工培训是否能够有效开展。成人学习的特点主要包括以下3个。
1.社会性特点（1）学习的延续性。成人的学习，是在已有知识经验基础上的再学习、再教育，具有延展性、继续性。（2）学习的职业性。成人受训人员的学习同个人的职业相联系，即自身学习的内容与职业的需求同步。（3）学习的从属性。成人受训人员是社会中的劳动成员，他们对科学文化技术的需要，实质上是社会的需要。（4）学习的终身性。当今社会要求每个人把学习贯彻到人的整个一生，生命不息，学习不止。
2.能力特点（1）目标明确。学习目标明确，有助于成人受训人员形成恒定的学习动力。（2）自制力较强。自制力强，有助于成人受训人员排除各种干扰，稳定学习情绪，形成对学习的专一性和持久性。（3）理解能力较强。理解能力强，有助于成人受训人员对知识的理解和掌握。（4）应用性强。应用性强，有助于成人受训人员理论联系实际，促进创造能力的迅速提高。（5）学习能力较强。经过学习实践，成人受训人员不仅可以积累较为成功的学习经验，而且可以提高学习能力水平。
3.心理特点（1）成人自尊心强，有独立的基于自身社会经验得到的观点。（2）学习的信心低，对超出自身范围的知识信心不足。（3）表达的需求强，成人有发表自己见解的心理需求。【微课堂】
1.成人学习者的特点有哪些？
2.简述某种成人学习理论。1.3 培训规划的编制
员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标，对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员，培训师的指派，培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。1.3.1 员工培训规划的编制要求
企业员工培训规划作为企业人力资源管理重要的组成部分，在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。在编制培训规划时，需把握以下4个要求（见图1-3）。图1-3 员工培训规划的编制要求1.3.2 员工培训规划的主要内容
概括起来，员工培训规划主要包括以下6个方面的内容，具体内容如表1-4所示。表1-4 员工培训规划的主要内容1.3.3 员工培训规划的编制步骤
员工培训规划的编制主要包括以下几个步骤。
1.培训需求分析
培训与开发的目的在于提高员工的绩效，这就需要用一种方法来决定员工现有绩效是否需要提高，以及在哪方面和何种程度上得到提高。在培训规划设计过程中，这种方法就是需求分析。
2.岗位职责说明
要想判断某一培训规划应包括哪些内容，就需要用一种方法来说明培训与何内容关联性强。在培训规划设计中，这种方法就是岗位职责说明。
3.工作任务分析
由于各类工作岗位的任务内容不同，因而对培训的要求也不同。一些工作任务可能要求培训提供专业知识方面的支持，另外一些工作任务可能要求培训提供解决某种问题的方法。因此，要想为某项工作任务选择切实可行的培训方法，就需要采用特定的方式，对岗位工作任务的培训需求进行分析。
4.培训内容排序
我们从事的每项工作中都有很多技能需要学习，那么，我们该如何确定科学的学习顺序？在培训规划设计中，完成此项任务的过程就是排序。
5.陈述学习目标
目标是对培训结果或由培训带来的岗位工作结果的规定。为了使培训达到预定的目标，需要对培训目标做出清晰的说明。
6.设计训练测验
培训规划设计完毕后，要付诸实施，并要对其培训效果进行检验。因此，它必须提供可靠的和有效的测评工具。这些工具必须能精确地显示员工在经过培训后有多少进步。因此，在陈述完学习目标后，设计者要设计训练测验。
7.制定培训策略
制定培训策略就是针对培训面临的问题，来选择、制定相应的措施。
8.研发培训内容
培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能得以执行和运用。
9.进行试验验证
按照上述步骤设计的培训规划，虽然从理论上讲可能非常完美，但是，它是否考虑了不该考虑的因素，它是否能在实践中起到预期的作用，我们需要对培训规划进行试验，然后根据试验结果进行改善。【微课堂】
1.简述员工培训规划的主要内容。
2.员工培训规划的编制需符合哪些要求？复习与思考
1.培训的定义是什么？
2.培训与开发规划的原则是什么？
3.培训能解决哪些问题？
4.制订员工培训规划有哪些要求？知识链接杜邦公司的员工培训与潜能开发
杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套系统的培训体系。
一、员工培训
每年杜邦公司会根据员工的素质、各部门的业务发展需求等拟订出一份培训大纲。上面清楚地列明该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等，并在年底前将大纲分发给杜邦公司各业务主管。各业务主管根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制订一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
二、潜能开发
杜邦公司还很重视对员工潜能的开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。除了公司培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，可以向主管提出培训申请，杜邦公司就会合理地安排人员进行培训。第2章 培训需求调查与分析技术【本章知识导图】【学习目标】
培训需求分析既是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。企业只有明确培训需求，进行培训需求分析，才能使培训活动的效益最大化。培训需求调查分析是培训活动的首要环节。2.1 培训需求概述2.1.1 培训需求的定义
心理学认为需求是人的一种主观状态，是个体在生长过程中对缺乏又渴望得到的事物的一种心理反应活动。现代成人学习理论研究证明，成人教育的成效在很大程度上依赖于学习者的需求和兴趣。我们可以认为，“培训需求”是企业、员工或培训师本人对培训的“现实状态”与企业、员工或培训师本人对其“期望状态”之间的一种可测定的“差距”。
从以上所述的层面进行考虑，“培训需求”不再是通常意义上的期望、意愿或目标，抑或是问题、矛盾等，而是存在于“现实状态”与“期望状态”之间的差距，我们可以将其简化为下列公式：“培训需求”=“期望状态”−“现实状态”。
在培训需求分析中鉴别出来的需求（即绩效或能力方面存在的差距）在很多时候都可以用培训的方式进行干预，得到弥补。而对于企业的需求，我们首先要明确哪些需求是可以通过培训来满足的。
我们认为，培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有知识、能力之间的距离，即理想的工作绩效−实际工作绩效=培训需求。培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是培训活动要达到的目标是什么。2.1.2 培训需求产生的原因
当员工个人或企业意识到其工作表现、能力与理想化的需求之间存在一定差距时，所谓“培训需求”就产生了。对培训需求产生的原因进行客观的分析直接关系到培训的针对性和实效性。培训需求的产生主要来源于以下3个方面。
1.工作内容发生改变
企业处在不断变化和发展的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应发生变化。为了适应这种变化，培训需求随之产生。也就是说，当岗位职责有调整、任务内容有变动、方法方式需要改变时，都需要对员工进行再培训。
2.工作领域发生改变
无论员工原来从事何种工作，只要他们进入新的企业、行业，踏入新的工作领域，为了尽快进入工作状态，都需要参加培训。无论员工原来的绩效如何，只要引入了新的生产线、新的设备装置，采用了新的技术，就需要对其进行培训。
3.绩效目标发生改变
实现既定的或者更优异的绩效目标是企业所希望的，但是部分员工因能力方面的原因，达成既定目标有些困难，由此产生了相应的培训需求。或者，即使员工现在的绩效是令人满意的，但为了开发员工潜能，也需要对其进行系统的培训。2.1.3 培训需求的类型
企业的培训需求可以从不同的角度进行分类。
1.按培训对象的范围划分
按照培训对象的范围，企业的培训需求可划分为普遍培训需求和个别培训需求。（1）普遍培训需求。普遍培训需求，是指全体人员共同的培训需求，不仅包括职业素养、通用管理技能、个人发展等培训需求，还包括专业知识、专业技能等培训需求。普遍培训需求的分类及具体内容如图2-1所示。图2-1 普遍培训需求的分类及内容（2）个别培训需求。个别培训需求，是指由于部门不同、层级不同、岗位不同、资历不同而产生的部分人员或个别人员的培训需求。各类专业技能培训需求就属于个别培训需求。个别培训需求的分类及具体内容如图2-2所示。图2-2个别培训需求的分类及内容
2.按培训时间的长短划分
按培训时间的长短，企业的培训需求可划分为短期培训需求和长期培训需求。（1）短期培训需求。短期培训需求，是指在一般情况下，企业未来一年内的培训需求，包括年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。
短期培训需求包括突发情况的解决、引进技术的普及、政策法规的学习等。短期培训需求侧重于对具体问题的解决和具体事项的处理，适用于由不满意到满意、由不合格到合格、由不胜任到胜任这一范畴的培训。（2）长期培训需求。长期培训需求，一般是指企业在未来1年以上（含1年）时间内的培训需求。这类培训需求的产生并不是基于现状的，而是基于企业未来发展的要求。长期培训需求制订的依据是企业未来的发展战略目标和经营管理目标。长期培训需求主要涉及理念变革、战略转换、人才培养等方面的培训内容。【微课堂】
1.根据不同培训对象的时间需求，培训可划分为哪3类？
2.培训需求产生的原因有哪些？2.2 培训需求分析的维度2.2.1 从企业战略上分析培训需求的分析与确定
企业战略，是指企业为了实现未来一段时间内的目标而采取的一系列对策和措施。企业战略在很大程度上影响着培训的类型、数量及所需要的资源等。企业发展战略影响着培训的有关决策和实施。
1.企业战略与培训规划的联系
培训对实现企业战略影响深远，那些培训投资大、训练频率高的企业战略实现程度，高于随意进行培训活动和缺乏战略考虑的企业。同时，企业战略也影响着培训活动的频率和企业培训职能部门的组建方式。
2.企业培训的侧重点因企业战略而不同（1）如果企业实行集中战略，则相对应的培训需求是团队建设、交叉培训等。（2）如果培训侧重于寻找新工作、革新培训，企业的竞争力就会被削弱，这就和企业的战略模式相背离。（3）如果强调利用培训来支持战略的实施，企业就会倾向于将这个职能独立出来，以培训部、人力资源部或企业大学的形式组建这一职能。（4）内部成长战略强调的是对管理人员冲突处理及调和、沟通和反馈技能的培训；外部成长战略强调的是人员合并程序的培训；紧缩战略强调的是时间管理、压力管理和沟通技能的培训等。
3.从企业战略上分析培训需求的信息来源
培训需求从企业战略上分析应该根据不同的企业状况采取不同的方法。不同的企业状况，其培训需求分析的信息来源也不同，主要来源包括企业目标信息、人力资源储备信息、技能储备信息、企业氛围指数（缺勤率、离职率、生产率）等。2.2.2 从企业目标上分析
企业目标是企业一切活动的导向，影响着培训的进行，并且其目标贯穿在整个系统性的培训活动过程中。
清晰的企业目标决定了个体培训的重心，且对员工知识和技能的提高有引导作用。企业目标可以帮助企业更好地确立培训目标，使培训部门明确企业要实现目标所必需的知识、技能和能力，以及现有的知识、技能和能力状况。
了解企业目标是鉴别企业培训有效性的起点。如果企业不能顺利实现其目标，证明培训活动可能是一种支持手段。如果能够实现其目标，证明企业不需要培训活动。但是，即使是这样，也需要进一步调查清楚企业在目标实现中可能存在的问题和可以进行改进的地方，这里还可以引申出开发培训需求的项目。
同时，通过对企业目标的分析，企业也可以看到自己在哪些领域做得较好，这些做得较好的领域就会成为其他领域改善自己的标杆，由此可以分析出那些做得不好的领域应该如何向标杆领域学习。例如，一个企业的目标是提高产品的质量，其培训活动就必须围绕这一目标来进行。若企业目标模糊不清，培训规划的设计与执行就会很困难。2.2.3 从执行差距上分析
培训需求分析在很大程度上依赖于企业中高层的重视。特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好培训需求分析工作，这样培训才能成为企业收益最大的投资。
培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距。这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。培训需求从执行差距上进行分析，主要包含以下内容。
1.查找整体的绩效差距
培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
2.分析绩效差距的原因
只有发现了绩效差距并找出产生差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距来自环境、设备或激励制度等方面，则培训效果有限；若绩效差距来自员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度，培训就十分必要。
3.设计针对性的解决方案
找出差距原因后，需确定是采取培训还是非培训方法消除差距，然后设计解决方案。
4.设计简单科学的分析工具（1）直线管理人员最熟悉下属工作绩效的问题在哪儿，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取员工绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。（2）员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理人员对员工填写的信息进行补充和审核，然后返回人力资源部做进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。
5.培训与开发的战略分析
培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的。企业可通过对企业经营战略、年度经营计划和人力资源开发计划进行分析，制订一定时期的培训需求计划。但是，培训计划要不断地随企业业务的变化而调整，才能真正服务于企业的发展。2.2.4 从胜任要求上分析
通过分析企业内部不同岗位胜任的要求，可以找到区分绩效优秀的员工和一般员工的特征，但是要使现有人员符合岗位的胜任要求，就必须借助一定的培训与能力开发。满足胜任岗位要求的培训需求内容如图2-3所示。图2-3 满足胜任要求的培训需求内容【微课堂】为了对培训需求有更加科学、准确的把握，企业可以从不同的维度对其进行分析，请你谈谈各维度之间的关联。2.3 培训需求调查的方法2.3.1 观察法培训需求的调研方法
观察是企业了解员工工作表现的最佳方式，通过观察能够发现员工工作中存在的问题。培训管理人员可以运用观察法获取培训需求信息。观察法，是指培训管理人员通过较长时间的反复观察，或通过多种角度、多个层面或在有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论的调查方法。
通过观察法进行需求调查不妨碍被观察员工的正常工作和肢体活动，并且所获得的资料能够更准确地反映实际培训需求，调查的偏差较小。但进行观察的观察者只有做到对被观察员工所从事的工作程序和工作内容十分熟悉时，才能做好观察工作。另外，如果被观察员工对观察者的观察行为有所察觉，可能会故意制造假象，致使观察结果产生偏差。
培训管理人员在运用观察法调查培训需求时，应注意以下事项。（1）观察者必须对要观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。（2）观察者进行现场观察不能干扰被观察员工的正常工作。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）观察者可以采用摄像或录像技术记录被观察员工的表现，然后观看录像，从而发现问题。2.3.2 面谈法
面谈法是指访谈者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而选择培训需求的调查方法。
面谈分为正式面谈和非正式面谈两种情况。正式面谈是指访谈者以标准的模式向所有受访者提出相同问题的面谈方式。非正式面谈是指访谈者针对不同的受访人提出不同的开放式问题，以获取所需信息的面谈方式。
1.面谈法的优缺点分析
面谈法具有自身的优缺点以及适用范围，所以企业在实际开展培训需求调查时，最好不要单独使用一种方法。
面谈的优点是可以收集到较为全面、真实的资料，能够了解问题核心，有效性较强，可得到自发性的回答并且能够控制非语言行为。如果开展团体面谈，还可以节省时间。
面谈法的缺点是需要投入较多人力、物力和时间，涉及的样本容量较小，并且受访者容易受到访谈者的影响，给受访者带来不便。
2.开展面谈的流程
通过面谈法收集培训需求分析信息时，应按照一定的流程执行，如图2-4所示。图2-4 开展面谈的流程
3.针对不同层级员工实施面谈法的关键点
企业在针对不同层级的员工进行培训需求调查时，要依据具体要求选择面谈的内容，如图2-5所示。图2-5 面谈法实施的关键点2.3.3 讨论法
讨论法是指从培训对象中选出一部分具有代表性且熟悉问题的员工作为代表，一般通过讨论的形式调查培训需求信息。
讨论法的形式比较灵活，可以是正式的，也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。在小组讨论开始之前，会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。
1.讨论法的优缺点分析
讨论法的优点是能够在讨论现场集中表现不同的观点，缩短决策的时间，尽快达成一致意见。讨论法的缺点是组织成本较高，要花费较多时间、财力和物力。如果有一部分人在公开场合不愿表达自己的看法和观点，就可能导致无法全面收集到不同的观点。
2.讨论法的开展流程（1）在开展培训前，培训管理人员应召集小组讨论的成员，向他们说明企业或员工的现实情况及存在的问题。（2）小组成员对员工出现的问题和产生的原因或相关情况进行讨论，然后找出相应解决办法或视情况进行界定、分析。（3）依据小组成员汇总讨论的结果，最终判断培训是否为解决问题或改变现状的有效方法。2.3.4 问卷法
问卷法是指培训管理人员以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择，然后进行分析。
当需要进行培训需求分析的人较多且时间较为紧急时，培训管理人员可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让员工填写；也可以在进行面谈和电话访谈时根据被调查人的回答由调查人自己填写问卷。
1.问卷法的优缺点分析
问卷法的优点在于问卷开展的费用低，并且规模不受限制。另外，因为问题是培训管理人员设计的，所以收集的信息会比较全面。问卷法的缺点在于问卷调查持续的时间较长，问卷回收率不是很高，并且一些开放性问题得不到良好答案。
2.问卷形式分类
问卷形式包括开放式、探究式和封闭式3种。（1）开放式问卷。主要采用“什么”“如何”“为什么”或“请”等进行提问，被调查员工回答时不能用“是”或“否”来简单应对，如“你为什么参加此类培训”。此种问卷的作用主要表现在可以发掘被调查员工的想法和观点上。（2）探究式问卷。此种问卷更加具体化，采用“多少”“多久”“谁”“哪里”“何时”等提问，如“你希望这样的培训多久举行一次”。探究式问卷可以在一定程度上缩小收集信息的范围。（3）封闭式问卷。只能用“是”或“否”来回答。封闭式问卷的作用体现为可以限制收集信息的范围。
3.问卷法的实施流程
问卷法的实施流程主要包括列出清单、问题转化、设计问卷、编辑问卷、讨论完善、模拟测试、正式问卷、调查实施。具体流程如图2-6所示。图2-6 问卷法的实施流程2.3.5 关键事件分析法
关键事件分析法是指培训管理人员通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件及其暴露出来的问题，从而确定培训需求的一种方法。其适用于客户投诉、重大事故等较大影响事件出现的情况。其优点为易于分析和总结；缺点为事件具有偶然性，易以偏概全。
通过关键事件分析法收集培训需求分析信息时，可以按照图2-7中的流程进行。图2-7 关键事件分析法收集培训需求分析信息的流程2.3.6 绩效差距分析法
绩效差距分析法是指培训管理人员在分析企业员工及其员工绩效现状与理想状况之间差距的基础上，确认和分析造成差距的原因，最终确定培训需求的方法。其适用于员工绩效与理想状况出现差距的情况。
绩效差距分析法的优缺点，如图2-8所示。图2-8 绩效差距分析法的优缺点
通过绩效差距分析法收集培训需求分析信息时，可以按照图2-9中的流程进行。图2-9 绩效差距分析法收集培训需求分析信息的流程【微课堂】
1.简述培训需求分析常用的方法。
2.如何运用绩效差距分析法进行培训需求分析？2.4 培训需求报告的编制2.4.1 培训需求确认的方法
培训部门对通过各种调查方法所获得的培训需求信息进行汇总、分类后，形成企业或员工的初步培训需求。为了使培训切合企业或员工的实际培训需求，需要进行培训需求的确认工作。培训需求确认的方法主要包括以下3种。
1.绩效面谈确认
绩效面谈确认是针对某一个体的绩效考核结果和培训需求，同培训对象面对面地进行交流，听取培训对象的意见、要求，确认差距，在此基础上对培训需求进行确认的方法。
2.主题会议确认
主题会议确认，往往是针对某一普遍培训需求而实施。它通过就某一培训需求主题进行会议讨论，了解参会人员的意见或者建议，进而完善培训需求，确保培训需求的普遍性和真实性，为培训决策和培训计划的制订提供有力的信息支持。
3.正式文件确认
在对培训需求达成共识后，为了便于以后各部门培训的组织实施，减少推诿或扯皮现象，需要用一份正式文件对培训需求进行确认，具体实施形式，如表2-1所示。表2-1 培训需求确认会签表2.4.2 培训需求报告的编制
在完成员工培训需求的调查和确认后，就要将培训需求调查分析的结果撰写成正式的书面报告，即培训需求报告。培训需求报告的编制一般包括以下要点，如图2-10所示。图2-10 培训需求报告的编制要点
附录部分，主要是记录培训调查时用到的相关图表、调查问卷、访谈录音、原始资料等，其目的在于保证收集和分析相关资料和信息时所采用的方法是合理的、科学的。【微课堂】培训需求报告作为培训需求分析预测工作的总结材料，可以为企业提供关于员工培训的有关情况、评估结论及其建议，具有很强的指导性。为确保调查结果的真实性和有效性，请你谈谈企业培训部门在撰写培训需求报告时应该注意的问题。复习与思考
1.培训需求是如何产生的？
2.培训需求有哪些类别？
3.简述培训需求调查与分析的意义。
4.试谈企业在制订新员工培训计划时应从哪几个方面进行需求分析。知识链接前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型由美国学者里普和克里诺提出。其将“前瞻性”思想运用在培训需求分析上是该模型的精髓。他们认为，随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，员工即使目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要调动工作、职位晋升或者工作内容要求的变化等而提出培训要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图2-11所示。图2-11 前瞻性培训需求分析模型技能实训
实训内容：编制一份员工培训需求调查问卷
你是某公司人力资源部门的工作人员，目前公司打算做培训，公司人力资源经理要求你用问卷的方式调查各个部门的培训需求。问卷主要包括员工基本情况、对以往培训的感知、员工感兴趣的培训方式、对未来培训的建议和想法等内容。对此，请设计一份培训需求调查问卷，如表2-2所示。表2-2 员工培训需求调查问卷第3章 培训计划制订与培训项目设计【本章知识导图】【学习目标】
培训计划与培训项目管理如同道路指南一样，有了它，企业才能知道培训的起始点和最终的落脚点在哪里。所以，培训计划与培训项目管理是企业整个培训活动链条中非常重要的一环。3.1 培训计划制订管理
培训项目要有效实施，首先需要制订一份培训计划。3.1.1 培训计划的概述
所谓培训计划，是指按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从企业战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Who）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先性、系统性的设定。
培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
同时，一个单独的培训计划必须符合每一课程部分的培训，因为
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