企业流程(套装共3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张国祥,陈立云

出版社：工商联合出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

企业流程(套装共3册)试读：

用流程解放管理者

什么样的书适合中小企业

我们为中小企业读者提供了几点辨识图书好坏的建议：

1.辨作者：没有实践经验的作者不是好作者

在我国，中小企业发展时间很短，相关知识的系统性程度低、经验化程度高，因而目前这方面的专家并不来自院校、科研单位、媒体等，而是来自企业。一些具备丰富企业经验的经营管理者、咨询培训师，边实践边总结，为中小企业量身设计出贴近实践的建议和方案。

例如，中国老板顾问宋新宇博士，他是从欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格中国总经理的岗位上离开，亲身实践，创立了易中创业科技有限公司专为中小企业服务，他的课程、图书深受中小企业读者的喜爱。

2.辨内容：不能指导企业实战的书不是好书

适合中小企业的图书，一般有这几个特点：

宏观环境讲得少、微观操作讲得多；

普遍性理论讲得少、具体性案例讲得多；

国外情况讲得少、国内实际讲得多；

专业概念用得少、通俗语言用得多；

泛泛而谈的少、深入实务的多；

批判性抱怨的少、有建设性方案的多。

在一定阶段内，通过学习别人的成熟经验、结合自身情况，设计出简单、实用、有效的管理方案才是最重要的。

3.辨定价：优质优价符合读者长期利益

对很多作者而言写作是个出力不讨好的工作，他们大多每日忙于咨询项目或在各地授课，能够用于写作的时间很有限（我们很多作者都是利用机场候机或乘机的零散时间写作的），如果不是读者的不断追问、图书编辑的软磨硬泡，一本好书不知要等多久才能与读者见面。而作者们得到的版税，有时连自己一天的授课费、咨询费都比不上。

目前原创的管理类图书一般价格在35～60元，优质优价是趋势，符合读者的长期利益。而一些低质低价图书，它花费的不仅是钱，更是您的宝贵时间，甚至会误导您的决策。

中华工商联合出版社有限责任公司与博瑞森图书的目标是成为“中小企业的阅读伙伴”。“博瑞森中小企业管理丛书”　就是我们专为帮助中小企业读者提升经营、管理能力而策划的。博瑞森图书愿与广大中小企业经营管理者及专家学者一起，用阅读助力明日冠军，为中小企业的发展做出一份贡献！

推荐序1

国祥是国内知名的企业管理咨询师与培训师，认识国祥的人无不称道其理论联系实际的实战、实效、实用之功底，只要一面之交，就能终身受益。我与国祥是在总裁网相识、相知的，源于他著述博大精深的流程思想体系，至今已有近四年时间，属于素未谋面的故交。国祥语：“素未谋面却已相识，不曾相见却已知心。”他那份不吝赐教、谦卑之心，深深感动着我。记得我每次都要点评文章的精彩之处，而他总是避开夸奖，索取批评，又不失时机地对我的文章给予慷慨指导，让我不待扬鞭自奋蹄。

其实，作为上市公司实战派的高管，我一直致力于企业流程再造。我深深感受到，优秀的流程对于21世纪的中国企业来说，显得至关重要。正确的流程意味着指挥的层级，意味着信息的走向，意味着高效的执行，意味着效率、效果与效益。每当遇到管理混乱的难题，我就会不自觉地去悟国祥的文章，常读常新常有收获。他的理论能立即运用于管理之中，而且能产生立竿见影的效果。并且我发现，企业管理的问题大部分都能从流程与授权环节中找到答案。不仅如此，我辅导的全国总裁班的学员，绝大部分都受我的影响去大量阅读国祥的文章。再次辅导他们的时候，他们各个的感激之情溢于言表。看来，国祥的流程思想体系与操作手法深入人心。

去过北京的人无不对北京之大赞叹不已，去过香港与东京的人无不有寸土寸金的感叹。但是，北京的交通拥堵却是举世闻名的，而香港与东京形似弹丸、道如蚯蚓，但却极少有堵车的现象发生。比密度，后两者都远远超过了北京，这是为何？一是制度严格，二是流向合理，更重要的是香港与东京的街头无随意停车、无任意摆放、无破坏交通规则的拥挤加塞，各个都遵守规则与秩序。这规矩就是流程。北京有那么宽阔的马路、那么多座立交桥，但因为很多人都不按规矩行驶，任意加塞，就出现了拥挤、刮蹭而阻塞交通。所以，没有规矩，再少的车辆也一样会出现拥挤的场面，效率就会低下。

企业的运行也是同样的道理。企业需要制度，更需要流程。制度是一种规定和原则，相当于路基与挡板，不让行为出轨，而轨道就是流程，引领事务前行。用国祥的话说，企业的业务流程相当于一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节实施有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。通俗地理解，只有企业在管理的过程中，懂得依照价值的顺序对事务进行合理的排列，不加塞、不短路，顺其自然，合乎规律，才可以水到渠成。否则，就会出现混乱，就会效率降低，欲速则不达，从而失去企业的竞争优势。

北京的交通因为意识混乱而混乱，中国的企业因为流程混乱而混乱，这是当今中国本土企业最头疼的事情。国祥正是因为看到了这一现象，时常于文章中流露出遗憾与痛心。因为国祥是一位有使命感、责任感、正义感的实战型管理咨询师与培训师，总是冥思苦想为老板解脱、让管理者解放的思路与方法。他发现，不是老板与管理者不明白这个道理，而是他们不明白其所以然，就找不到方法去建设企业运营的正确流程，或者即使建立了流程也容易被束之高阁。国祥立志一定要寻找一个深入浅出的思想体系和与之配套的解决方案，用课堂形式去传遍大江南北的中国企业，让那些需要帮助而又值得帮助的企业、企业家和高级管理者受益。毕竟时间有限、精力有限，而渴望者之众无法一一得到满足，出此书以飨更多的读者就顺应了需求。

当然，流程管理是一门科学，来源于西方管理。我们说中国文化一成不变最具有生命力，西方文化每五年变一次只具有竞争力。因为企业管理本身就是一个动态的过程，在习惯了常变常新的中国，推行动态的西方流程管理，有利于固化我们的行为准则，克服管理过程的主观性与随意性。国祥是本土的管理专家，恰恰懂得用本土的文化注入流程，更符合中国人的思维与使用习惯，让国人在管理的过程中事半功倍。

此次受国祥重托，倍感惶恐，又盛情难却，草成此文，希望广大读者阅读此书，能悟到一些帮助企业建立流程的体会，与我同感。读者如能从书中找到构建企业流程管理体系的方法，自主优化企业流程、提高企业竞争力，那就不只是国祥之幸，也是企业之幸，更是国家之幸！2011年11月29日凌晨

推荐序2

张公邀余作序，一时无以言起。只知张公近年来成了空中飞人，穿梭于各城市、企业与大学间。故有约如去对方常驻地可网上留言，但终难于晤面。其实，认识张公已久，于吾出道之时，历经数年，片断花絮，权作新书序。

当时（15年前），一踏入南国热土，即投入张公麾下，其为一知名大企行政总监，我为帐前执戟兵。入职前的面试即觉此人一脸笑容，气淡神闲。入职后默默观其运筹谋划，张弛疏漏，一板一眼，甚觉吾学习之幸事，受益终身。吾与张公，上班为上下级之属，下班有邻居之谊。其时，张公已届中年，但仍每日习英文，诵辞句，其积极上进之态亦让吾记忆深刻。因为邻居，且为部属，故经常入其居室。其室布置简约有序，洁净非同于他人。其生活起居一丝不苟，常训戒吾等不拘小节之陋习。久之，始觉成功因子也可衍于起居点滴小事间，始信古人云“一屋不扫何以扫天下”之深意。现今想来，张公投身咨询培训业，专攻企业规范化管理与流程，也甚适张公，非此公又其谁矣？！

张公职场虽一直事于此一大企，然此企由小到大，世事变化，云卷云舒，也历经坎坷。后离职休闲年载，可为参禅修为。其时吾正从事咨询顾问业，些许不解事，于广州登门叩问且访旧友，见其抱厚卷细阅，书书点点，令吾叹为观止。后张公又于京城助国内管理名家辅导企业，长进非凡。偶于大运河边一起放风筝，教吾放飞于天时，一句妙喻寓放飞风筝与婚姻与管理之类同，让吾顿觉张公悟性深邃。身边小事、日常生活皆与管理相连。当此之时，已觉张公得道矣。

咨询如艺界，招式套路为形体，功夫内力为根本。张公得道，形体寄有形于无形，解放管理者，真为吾辈学习之典范，惠及无数人，欣之！慰之！2011年11月26日于上海出差途中

推荐序3

国祥老师，近年来殚精竭虑为中小企业服务，不觉间已是知天命之年。生肖属牛的他，如今更是不用扬鞭自奋蹄。

君不见，大江南北、长城内外，国祥老师为国内企业的流程优化，开坛呐喊、躬耕陇亩。国祥老师大嗓门、快人快语、古道热肠，对积极上进的管理者，不知疲倦、不厌其烦，不论何时何地总是有求必应、悉心解答。对企业的顽固势力他舌战群愚、当头断喝、促其觉醒。

国祥老师率真执着，致力于中国企业的规范化管理，为此他表现出惊人的不屈不挠的奋斗精神和忘我的牺牲精神。无论严冬酷暑环境恶劣，无论外出演讲鞍马劳顿，即便是遇上身体不适，国祥老师也都要完成每日功课，挑灯夜战写完当天的咨询或演讲日记、发表于博客或网页的文章；国祥老师说一日不写文章就感到欠缺点儿什么，他无时无刻不想到和更多的管理者分享或交流。国祥老师每日六点起床，常常凌晨还在工作，每日也就休息五六个小时。局外人看来，国祥老师是工作狂，其实孰知国祥老师的心思——还有那么多的企业浑浑噩噩，浪费社会资源。他焦急！

还有那么多老板、管理者，在混乱的管理环境中挣扎、苦苦摸索。他痛心！

这些企业的困局就在于管理者，不知道通过流程优化来解决难题；不知道用流程优化来解放自己、提升效率。他忧心！

最煎熬的职业莫过管理咨询了。然而，国祥老师与众同行一样，一旦置身于企业的咨询工作就能驾轻就熟、运筹帷幄、决战千里，带领企业人攻坚克难、理事从容。国祥老师能运用各种机会影响和感染企业员工，如利用企业员工休息日打乒乓球，他会诚恳地告诉企业的管理者一定要放松，企业管理就像一张网、千丝万缕，但只要抓住了流程这个“纲”，问题就迎刃而解；打球有技巧，对流程优化的技巧理解得越透彻，就越能尽快地解放自己；打球要攻防兼备、目标只有一个——获胜。企业要想在竞争中获胜，就必须进攻，进攻是最好的防守，这就要企业发展竞争战略。

企业管理的“忙、乱、差、假、大、空”，根源在于流程得不到优化，管理者得不到回报、看不到希望，提不起员工的士气，于是形成一轮甚于一轮的恶性循环。国祥老师的流程优化方法论，其鲜明特点是建立了三个假设：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称职的；其三，流程是一定要执行的。这三个假设的建立，为流程优化的展开奠定了基础。如果没有这三个假设做基础，必然会导致企业陷入因人设岗的泥潭，必然会导致流程无法顺畅进行。在这三个假设的基础上，任何人都可以看到目前企业存在的问题，看出岗位工作中存在的弊端，能知耻而后进！更重要的是，任何人都能获知如何改进和怎样执行。张国祥老师的流程优化实践，汲取和运用了德鲁克的目标管理理论、戴明的PD-CA循环理论、平衡计分卡原理、绩效管理、薪酬管理等理论的精华，将管理理论和方法浓缩到流程图的构建中，直观清晰，任何一个新员工看一遍就明白、看三遍就会用，从此，管理者的工作将得以解困，身心将得到解放，才智更将获得释放！

国祥老师的流程优化实践，是根植于企业规范化管理系统之上的，不仅广泛适用于制造业，还可以运用到服务业；不仅可以适用于企业事业单位，还可以应用于政府机关的规范化管理。一言概之，任何组织都离不开工作流程，离不开流程优化。更为重要的是，流程能否让管理者解放出来，是鉴别真伪流程优化的试金石；是检验组织能否真正做到以人为本的基准，是衡量组织是否实现了资源价值最大化与可持续发展的标准！2011年11月30日于珠海

自序

一、为什么要出书

了解我的读者可能知道，我一向反对炒作或包装，更加反对自费将自己无病呻吟或东拼西凑甚至抄袭的文字出书。一是浪费读者时间，二是浪费人类宝贵的森林资源，为此，我曾经拒绝过几家“包装”公司。我给自己定下的规矩是不参与任何炒作、不做任何有偿宣传、不编造虚假头衔。“别人自费找机构出书，你却一而再，再而三地拒绝出书”，助理小陈对此很不理解。我答复说：“如果有机构认定我的文章能给读者或企业管理者带来有价值的思想或方法，并且承认我的价值（向我支付稿酬），我不一定反对。”因为，散乱发布在网上的文章，让工作繁忙的管理者无暇系统阅读，不少热心网友向我提出过购书的要求。

机缘巧合，2011年7月末，北京博瑞森公司派人参加了易中管理学院主办、我主讲的企业规范化管理实务公开课（三天），当场向我发出了合作意向。三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。博瑞森公司致力于为中小企业服务的经营理念与我的职业理念完全吻合。接下来，就是博瑞森公司的编辑们高效率地工作，让读者能够见到本书的出版。

自从走上咨询培训的舞台，我就有一个梦想：让流程管理理论通俗易懂、流程管理方法简单易行，使之走进千万家中小企业。应该说，本书的出版为这一梦想的实现增添了新的管道。

二、作品的来源

我是从企业管理第一线走出来的咨询师，虽然也讲课，但只能算兼职培训师。当我在与企业管理的实际工作者交流时发现：忙于日常事务的中国管理者，对管理理论的理解与教科书上的解释有很大差距，对最新管理技术方法的运用却又存在着许多照抄照搬的现象。这种矛盾让我思考：如果不是站在中国听众的角度来解读来自国外的现代管理理论，谁能听懂？再好的管理方法如果不与具体企业的实际工作相结合，又有何用？将理论与方法结合需要一个过程，将方法运用到具体的企业也需要一个过程，结合与运用都需要一种转换。这种转换就是切合本企业实际的创造性运用。人们往往忽略了这种转换。为此，我曾大声疾呼：模式化咨询必须终结！为了和更多的同行、同事分享，我开始整理自己的所得所感并在网上发表。

我习惯用大众明白的语言、用身边或企业现实发生的事情解读企业管理理论、用服务企业的经验教训介绍管理方法的运用。特别是在做企业咨询服务的同时，每遇员工请教具有普遍意义的问题，我就会在当晚或第二日清晨写成文字。我写文章的高产期，多出现在咨询项目步入正轨之后。离开企业，离开与企业管理人员的交流，我写作的阀门就会随之关闭。

还有不少文章也是应网友提问而作，只有部分文章是应杂志社约稿而作。也就是说，我的文章大都是即兴之作。这样的文章可想而知，一方面带着企业的泥土气息，朴实无华；另一方面则可能缺乏缜密的理论逻辑。

这次结集出版，编辑做了系统编排，但文章本身的结构和“土气”是无法改变的。我仍然在为企业服务，也无暇再做更多的修改，保持本色是我做人的原则，这次也用到出书上来了，请高雅之士见谅。

三、如何阅读和运用

有企业自主开展流程优化设计工作，培训负责人下载了我在总裁网上的流程管理讲座视频，让管理人员晚上学习。这对我是莫大的鼓舞！但学习之后的考试却让我感到不悦：考试答题必须用我的原话，错一个字都得扣分，不及格罚款。教条主义、形式主义都是我极力反对的。我又不是圣人，我的话更不是金口玉言。圣人也做不到句句话是真理，更不用说我这个凡夫俗子。欣赏我的观点和方法，有选择地借鉴、运用就可以了。

我的文章不是为了理论研究而作，而是为了指导实践运用而写，并且以中小企业管理者为对象。“能让大众管理者理解”是我写作的最高准则。故而，我在解读流程管理理论和方法时比喻用得比较多。比喻总是蹩脚的，理论总是灰色的，只有生命之树常青。对照别人想自己，对照文章想自己，对照企业现实读文章。活学活用最好，生搬硬套不必。

本书可作为企业自主开展流程管理工作的借鉴和参考，书中的案例，包括图例都是别人的，运用到各自的企业必须转换，必须创新。

如果本书成为部分读者一段时间床边案头的“摆设”，我就感到无上荣幸了；如果成为小品中讥讽的入厕应急之物，那就是我的罪过了。

本书出版需要感谢的人太多，我就不一一点名了，因为我无法穷尽要感谢对象的名字。但有一个人我一定要感谢，那就是正在阅读本书的读者——您！

谢谢您阅读！欢迎提出宝贵意见！张国祥2011年10月28日于上海景润酒店第一章戴着“流程眼镜”的观察与思考大会半小时，例会五分钟——例会都按流程走

看到太多企业会议杂乱、效率低下，实在令人心痛。相当多的企业，其会议的效率正好与会议的长度成反比，即会议时间越长效率越低。本来三言两语、讲清要求或注意事项就能结束的会议，也要天马行空地扯上两小时。本来三分钟就能讲清楚的内容，发言人也能侃上半小时。说者信口开河，听者心猿意马。会议效率之低到了企业员工“听说开会就头疼”的地步。

如何改变这种状况呢？我还是那句老话：加强会议管理，所有例会制订会议流程，确定开会主题、准备时间、发言顺序，要求开门见山、直奔主题、要言不烦。开会时，主持者对节外生枝、满嘴跑火车的发言者立即叫停。会议记录者记录每个人的发言时间。

除此之外，企业还要建立会议效果跟踪制度。不能会是开了，话是讲了，会上要求的事项，做不做就靠自觉了。如果没有会议效果跟踪，那么开会就有可能演变为集体无意识的“怠工”行为——“我在开会”正好成了某些人推卸工作责任的借口。

如果不能确定开会结束时间，而内容又需要集思广益的，那么就应该选择下班时间召开会议，并提前告知会议议题。需要头脑风暴的议题就属此类。

如果对企业会议不加管理，那么就可能导致会议成灾——会议正好变成了管理者推卸责任的借口，变成了涣散员工斗志的推手。开会本来是以布置工作、推动工作、解决问题为目的的。如果布置的工作没有讲清楚、推动的事项没有说明白、应该解决的问题没有解决，那么这不仅浪费了与会者的时间，而且严重挫伤了与会者的信心。久而久之，开会就成了员工的负担。

要知道，企业是经济组织，是以赢利为目的的。时间都是有成本的，工作都是每一位员工分分秒秒做出来的。你在上班时间开会占用时间长了，员工工作的时间自然就少了。不能推动工作开展或提高工作效率的会议，对员工而言，就是灾难。

如何把控会议时间呢？就我个人的经验来看，凡是全体员工参与的工作推动会议，如新制度宣传、新方案试行、新流程说明、严重违纪事情的处理通报等，通常不宜超过半小时。当然，带有娱乐性质的全年总结大会则另当别论。各小组或办公室例会（如晨会、晚会），通常不宜超过5分钟。跨部门的晨会也以15分钟为宜。部门周会也以半小时最多不超过一小时为宜。题目所言“大会半小时，例会五分钟”是从最短时间上讲的，仅供参考，具体到各自的企业，还得因企业而异。总的原则就是会议要言之有物，能够帮助或推动工作更好进行。

为什么这样呢？凡事都有例外。会议效果好不好，与会议的组织、会议的准备，当然也包括会议参与人员的素质、参与人员利益相关程度等诸多因素有关。即使再简短的会议，如果主持者讲话不着边际、言之无物，那么一样不会有效果。主持者、发言者都做了精心准备，讲话内容又与参会者利益高度相关，那么即使会议时间长，也能收到理想的效果。

把例会梳理成流程图，开会就按流程走，是节省开会时间的有效方法。实施流程管理的企业不妨一试。收银员唱收唱付不可省

可能与经历有关，我或我夫人到超市购物，都很关注超市的服务和管理。夫人曾和我一起做过几家零售业的咨询服务，再加上她曾做过超市店长，有时比我观察得更细致。今天的故事就是夫人亲历，她希望我记录下来，提醒零售业的管理人员注意，同时也算帮助我收集案例。零售业的服务和管理更多体现在细节上。

夫人介绍说，一次她到超市买菜，结算时显示金额为53元，她给了年轻漂亮的女收银员103元。收银员接过钞票，递过来小票，但没有找零。夫人静立一旁，等候找零。哪知收银女孩已经开始为下一位顾客计价了。夫人只好提醒说：“靓女，你还没有找钱给我呢。”不料，女孩回答说：“我没有找钱给你吗？找了吧？”夫人说：“我给你103元，你应该找我50元，你看我的钱包根本没有面额50元的钞票或其他零钞。”夫人将钱包翻给女孩看。女孩拿出50元递给夫人，但同时心有不甘地问后面的顾客：“你刚才有没有看到我找钱给她？”夫人一听不高兴了，这不是怀疑我人格有问题吗？夫人说：“你找主管对对账，看看有无长短款。”

主管查数的结果显示，她之前的确没有找这50元。夫人说：“我看你这么年轻，估计刚参加工作，不想让你受罚。你应该知道收银出现长短款都要罚款的。还有，你收款、找零都应该唱收唱付，特别是小票和找零要一起递到顾客手上……”

女孩说：“对不起。”“下次注意吧。”夫人说完就离开了。

这家超市刚刚开业不久，与其他超市相比，服务态度和管理水平都有差距。我本人也多次到这家超市购物，对服务员不耐心不热情的情形时有所见、时有所感。如果新员工多而培训跟不上或管理跟不上，那么带给顾客的可能是无心的伤害，带给企业的可能就是信誉的损失。

唱收唱付是收银工作的关键流程，千万不能省。到厂的客户“丢”了——在候机楼听来的故事

第二天我要到宁波大学讲课，因而要当天下午从广州飞宁波。在白云机场候机楼排队安检时，由于排队人数多，整个等候时间有一刻钟左右。和其他乘客的焦急不安相反，至少我是很幸运地免费听了一场“营销不能这样做”的生动讲课。

故事的主角是一家公司的老板。他以“单口相声”的形式给我和周围愿意或不愿意的具有正常听力的乘客“讲故事”。他演讲的唯一道具就是他通话用的手机。他排在我这一队的后面，我俩中间相距三人。他的声音很大。在他的“电话会议”召开期间，恐怕相邻两组数十人都能听到他的讲话，除了使用喇叭的机场服务小姐偶尔提示乘客的声音大过他之外，其他人大多“被吸引”了。我把听到的主要内容记录如下：

客户是谁？客户是谁带来的？

客户姓什么？什么？没有人知道？

没有登记吗？没有人问吗？谁接待的？

别人带进厂的？带来的人姓什么？也不知道？

你们营销部怎么搞的？

连到厂的客户姓甚名谁都搞不清楚？你们干什么吃的？你们的工作怎么做的？

讲话啊！说啊！是谁接待的？接待客户连人家姓什么都不问吗？

客户到厂经过那么多关口，见过那么多人，就没有一个人问一声客户是谁？

客户是哪个单位的？你们是怎么接待的嘛？

你倒是说话啊！你们营销部平时是怎样管员工的？

……

老板越说声音越大，越说越生气。以至于用心听讲的我轮到自己安检时居然让安检员叫了几声（我一直回头面向讲话者），才“依依不舍”地告别“讲故事”的老板，走进安检处。

生意多好的企业！老板出差途中都有客户找上门来下单。多么敬业的老板！排队等候安检的时候都要抓紧时间“教育下属”。多么可怜的老板！来一个不知道姓什么的客户都要报告自己亲自处理。多么不省心的员工！老板出个差怎么走得放心啊？

十年前，在工厂时，我经常听到类似的“老板相声”。十年过去了，想不到同样的表演仍在继续。我真有点替这类老板不值：浪费时间、浪费电话费是小事，劳神生气扼杀脑细胞可是大事。现在的养生课程这么火，谁不想多活几年？干吗要找气受？辛辛苦苦办企业不就是想改变自己的生活状况，让自己也让别人生活得更好吗？如果心情总是被员工左右，那活得多累啊！

不累不行吗？我想没有哪一个老板愿意这么累。

在我看来，老板想不累太简单了。简单得简直是易如反掌。

比如说这个事件，既已发生，已属过去，无论你怎样发火，都无法改变。不论你怎样生气，都气不出好的结果。老板要做的是不让类似事情再次发生。老板本可以一句话解决问题：好了，下不为例。然后挂掉电话，平心静气地等候安检，然后享受出差或者心中谋划出差计划，或者心中构思在制度上一次性解决企业员工犯低级错误的问题。

可是我不明白的是，一个老板怎么会如此喋喋不休地反复纠缠一个不能更改的事实？

下列三个措施只要认真做了其中之一，上述事件原本就不会发生：

如果这个企业有严格的来客登记制度，怎么会出现不知来客姓名的事情呢？

假如这个企业对销售人员入厂都进行过岗前培训的话，接待的基本礼仪不会不知；

假如这个企业注重信息管理，有信息收集的基本流程，怎么会发生连到厂的客户姓甚名谁都不知道的低级错误呢？

当老板发现员工犯错误时，哪能一味骂员工无能呢？下属出现不应该出现的错误时，首先要检讨的是自己，而不是别人！

这个“讲故事”的老板和与此工作方式相同的企业负责人，是你们的管理出了问题，怪不得别人。如果想让自己解脱，员工又能自觉，那么可以实施流程管理，或请专家为你的企业现场实地把脉，帮你的企业打造一套具有自我免疫机能、自我修复机制的现代企业规范化管理体系。老板，请为你的员工竖好路标

结束了宁波象山两天的课程，清晨我离开了美丽的象山北黄金海岸度假村。送我去机场的是年龄与我差不多的刘师傅。当小车沿海亦沿山脚蜿蜒的公路往外行驶时，两人自然说到了初次驶进此路段时的感觉。刘师傅说，他昨天进来时没有看清路标，多跑了十几公里。我说，这不怪你，只能怪路标放错了地方。司机开车必须眼观前方，将路标放在司机视线不及的地方，很容易会错过。

不过，我三天前来到这里时，只是错过了十来米。接我的陈小姐也是第一次到象山北黄金海岸度假村，她过来时曾向别人问路，我也自然提高了警觉。自从汽车进入临近区域后，我便左顾右盼，不放过任何一个岔口，寻找路标。当我看到位于主干道左边岔道进去五六米的地方竖立了一块“北黄金海岸度假村”的招牌时，立即提醒陈小姐“到了，向左转”。陈小姐反应过来时，车子仅仅超过路口十来米远。

司机开车时，两眼正视前方是职业规范，无可厚非。当路标不在司机视线范围内时，路标自然而然对行进中的司机就没有了指示意义。联想到我刚刚讲过的精细化管理以及流程管理，我感到公路管理部门的精细化工作没有做到位。当然，路标也许不是公路管理部门竖的，有可能是度假村自己竖的。度假村的员工不专业，把路标放错了地方更有可能。是谁放的路标无从查考，我等也不必考证。不过路标放错地方，误导司机的路标在国内各地还少吗？在我的印象中，北京、上海、广州这样的国际化大都市均出现过路标竖立错误或地名翻译错误的现象。而这些错误曝光之后，无一不是“疏忽”所致。精细化管理的重要性由此可见一斑。

不过，这一事件的主要收获不是提醒公路管理部门做精细化管理，而是从中得到一个新的启示。凡是管理企业的人，都应该多竖几块路标，让你的员工在日常工作中知道何处左转、何时右行。升级管理就是帮你打造企业管理的高速公路。你要想这条高速公路畅通无阻，不需要为每辆车导航，那就需要你为员工竖起准确无误的路标，让员工有所遵循。只要告诉了他要到达的目的地，他就能自主到达。有了高速公路，有了正确清晰的路标，所有员工的工作就能有序进行。

老板，如果你想从繁杂的事务中解放出来，如果你想让你的企业具有快速反应能力，那就赶快行动吧，建好高速公路，竖好路标，让你的企业驶上市场竞争的快车道。

聪明的老板一定懂得，这条高速公路就是你企业的管理体系，路标就是流程。这样的企业是否需要流程管理？

我有一个做咨询的朋友给我介绍了他的一段要车经历。事情是这样的：三天前他自己买好了离开的车票（这本应该是企业经办的事情），并与共同工作过的同事一一道别，其中包括企业总经理、常务副总经理、人力资源总监等若干高层人物。其中这三位又有两位主动提出派车送他到火车站。因为火车是晚上十点半的，而本地最后一班去火车站的班车是下午五点二十分。去早了浪费时间，加上手头还有点收尾工作要做，朋友就没有拒绝派车安排。并且提前一天他就落实了要车、派车事宜，车队长都答应好了。为稳妥起见，临走的当天中午，他又与车队长落实了一遍。答复得很好，叫我朋友放心。

到了约定发车时间：下午六点钟，却不见车的影子。我朋友想，去火车站需要一个半小时，可能司机没有吃完饭，再等等，不急。又过了15分钟，仍不见车来，我朋友坐不住了，就离开宾馆往车队走。走到半路，他接到了人力资源总监的电话，告诉他车队长休假了，车都出去了，让我朋友自己到车站坐一辆中转车，到中途再换车去火车站。我朋友接完电话已经到了车队门口，就走了进去。值班小姐知道我朋友要车的事，就说：“您坐下等等，我再帮您联系一下队长。”我朋友真的坐了下来，不过半小时过去了，仍然没有答复。值班小姐说：“抱歉，队长电话打不通。”朋友一看，时间快到晚上七点了，再不走，火车票就要作废了。

朋友赶到了人力资源总监说的车站，一打听，根本没有车了，连中转车都没有了。因为此地尚属不发达地区，交通不甚方便。

幸好，我朋友多了个心眼，事先打听过“黑车”去火车站的价格。他立即“慌不择车”，找了一位车龄长的、车况好的帕萨特，虽然要价比人家高出十元也出发了。朋友晚上八点半到了火车站。

朋友说，看来，求人真不如求己！

读者们说说，这样的企业需要不需要流程管理？我看是需要，而且很需要！

如果有了流程管理，那么当领导下了指示，经办人就开好派车单，派车单交到司机手上，派车小姐做好登记，队长休假或不休假，又有什么关系呢？除非车非队长开不可，否则，队长休假怎么会影响两天前的安排呢？改变陋习，请从排队开始——改变流程提高效率

在给某航空公司北京分公司干部讲课时，我们谈到了航空企业或行业协会有责任或有义务帮助乘客养成良好的登机习惯，文明排队、文明登机、文明离机，至少让航空业率先重现礼仪之邦的风采、重展文明大国的形象。虽然大家感到企业力不从心，甚至有一筹莫展之感。但我始终是一个乐观主义者，只要有人带头、有企业带头，景象一定会好转起来。

不知道是天遂人愿，还是偶然巧合，当天下午六点半前后，我从首都机场登机前往杭州时，就让我有眼前一亮的感觉！首先进入耳膜的是机场服务员甜美的广播：搭乘海航HU××××航班由北京前往杭州的乘客请注意了，现在开始登机，请头等舱和老、幼、病旅客优先排队登机，其他旅客持15至28排登机牌的乘客右边排队，1至14排的乘客左边排队，后舱的乘客先走，前舱的乘客稍候五分钟登机。

当我起身排队时，发现登机口已经用红布带区隔为三列走道，并有登机牌号码序列提示，旅客们持登机牌分别排队等候、鱼贯而入、秩序井然，没有以往的抢道、拥挤现象出现！

看来，改变抢道陋习，只需要一条红布带。可是我们许多机场却没有坚持这一规则，很多时候，机场服务人员提前到位了，他们不是排列通道线，而是在那儿聊天，等候机上放行的命令。当乘客蜂拥而上时，他们也只能无奈地提醒几句：“大家别着急，不要挤，不会落下一个人。”

有时候排队拥挤不一定都是乘客素质不高，也可能是机场员工工作做不到位。我们发现通常办理登机口检票的都是两到三人。而海航的检票员只有一位女生，这位女生却比以往两人甚至三人都做得好、做得到位！

看来，改变陋习，可以从排队开始。机场可以从坚持划线排队开始！管理者坚守规则，被管理者大多会遵守。

改变流程还能提高效率。消除“等待”就是提高效率——观海底捞顾客接待流程有感

前几天在西安讲课，晚饭后，我独自散步，走到了一家海底捞火锅店楼下。出于对海底捞管理创新的仰慕，我决定现场观摩一下。之前，我从未到过任何一家海底捞的店面。

我乘坐电梯来到三楼，在门口迎接顾客的小伙子热情招呼：“请问您几位？”我回答说：“就我一人。”小伙子稍有迟疑，但很快就说：“好，目前尚无空位，请您持号牌等候。”说完就写了一张卡片给我，并立即叫了一位服务员把我引到就餐区域中间的一张候位桌旁。服务员招呼我坐下，倒上开水，打开点心盒，让我品尝，告诉我一旦有位就会通知我，说完就离开了。

我坐下后，仔细看了卡片上的内容，除了统一的印刷文字之外，就是手写的“20”号和我到达的时间：6:45（晚上），反面写着六项免费服务项目。不到五分钟，又有人给我送来了一盘炸薯片，同时还有一壶茶水，并请我再等一会。估计是看到我没有喝水，也没有吃桌上的点心吧。

我道谢之后，告诉服务员：“你们不用招呼我。”服务员离去后，我开始观察店里四周忙碌的员工。我发现所有的员工都在移动之中，完全没有其他饭店常见的员工倚靠、顾客喊叫情形。不仅如此，传菜员们一律都是小跑步行进。我真担心他们会撞到同事身上，因为拖地的员工也在不停地工作，地面上几乎可以用一尘不染来形容。也许是训练有素的缘故，传菜员各个身手敏捷，右手高举菜盘，穿梭在餐桌与同事之间，仿佛NBA球员一样功夫了得，躲闪腾挪、收放自如。我左顾右盼，就像欣赏杂技一般。

我虽然只在店里观看了15分钟，但在等待期间，总共受到服务员五次关照。除了前面介绍的两次之外，第三次是问我可否提前点菜，因为排在我前面的只余下十桌了。第四次是服务员给我送来一碗稀饭，让我先暖暖胃。第五次仍然问我是否可以先点菜了，前面只有六桌等候了。

一看时间过去了15分钟，我不好意思再坐下去，因为门口还有络绎不绝的顾客进来，便起身离开。回到门口，我将候位卡片交还小伙子，并告诉他——我此行的目的就是观摩学习。我说：“海底捞的管理和服务在管理界广为传扬，今日一见，果然名不虚传！”

当我道谢正要离开时，一位女生快步走来，双手递给我一件散发着香气的小礼品，口中说着“欢迎您下次再来”！

我感到在海底捞“等待”也是一种享受。不管你是谁，你都能在店里受到重视、受到关心，每个人都有“VIP”的感觉。难怪海底捞全国各地的门店都顾客如云！难怪人们宁愿等候也不去光顾“门可罗雀”的饭店！

谁都知道，“等待”在国内各行业都是一件“痛苦”的事情。银行排队取款，你并不会因为手上即将握有大把金钱而开心；机场排队等待，你也不会因为即将翱翔蓝天而高兴；春节期间买票的等待，恐怕是国人最为痛苦的事情之一了。

在服务行业，你能让顾客在等候期间不烦，你就成功了，海底捞就是最好的榜样。其他各行各业，你如果消除了员工工作中的等待，那你的管理就成功了。海底捞的员工没有一个人会在工作中出现等待，正因为员工的不等待，才换来了顾客的耐心等待。

一个人要想成功，就要尽量减少个人的被动等待。当你在等待时，不会利用零碎的等待时间，不能见缝插针看看书、上上网，和客户电话交流，或者是随手写下你的感悟、梳理你的日程安排，而是一味在等待时报怨，甚至因等待和他人发生口角，那么你的生活注定是灰暗而苦涩的。

正确处理“等待”，对企业，对个人都至关重要。消除了“等待”的企业就是高效率的企业；充分利用了“等待”时间的个人，一定会有幸福的人生。第二章从认识流程管理开始流程管理的背景

自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·P.斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树立了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理分解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多地被大量定制所替代。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则，在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和业绩起到了塑造定型的作用。在《企业再造》这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

流程重组就是对企业的流程、组织结构、企业文化进行彻底地、急剧地重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将之阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。

哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增加40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。

企业面临着不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。但是，由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率居高不下。经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。流程管理的意义与目的

流程管理的意义要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：

一是分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理1产生；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。

而实施流程管理，可以带来以下显著的改变：

职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；

职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；

职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；

部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。

因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于企业宣传和动员，可以从企业不同层次的员工的角度谈一谈流程管理的作用：

对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；

对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；

对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。

用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。

有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。流程管理的基本原则

迈克尔·哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》一文中为流程再造总结了八条原则。

一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之后对其进行协调。

六是要将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。

除了迈克尔·哈默提出的流程管理八原则，我想补充强调以下四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。

1.顾客价值导向原则

以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客的认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。

企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，就不能让退换货的顾客长期等待，企业内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。

2.员工关系平等原则

实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力的不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。

瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果企业要在市场上取得快速反应能力，却不肯给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，那么市场机会可能早已被对手获得。

3.责任共担原则

实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能像过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。

要知道，只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此，所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。

4.工具规范原则

实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统（是指建立在信息技术基础上，以系统的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）对接。

为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”及其所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。

如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，我更倾向于加上以下四条原则：企业价值增值原则、企业资源集中使用原则、信息现场处理原则、流程定期优化原则。这四条原则加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。流程的要素

目前，对流程要素的划分或表述众说纷纭，本书介绍其中最有代表性的两种：一种是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”；另一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的实现方式、活动的逻辑关系和活动的承担者”。很显然，对于非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：

活动：是否过于复杂，可不可以再精简？

活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？

活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标的目的？

活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？

当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工的意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。此外，在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”和“活动的实现形式”两方面）。“六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，千万不可钻牛角尖。流程高效运行的基本前提

流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因就是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。

流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全，二是企业组织架构设置合理，三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨，飞上天的风筝没有线。

如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司的意志为转移。企业运行的分分秒秒都要做决策，如果决策权只是集中在少数人身上，那么势必会大大降低流程运行的效率。

企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位的员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标。”其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。

如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然会导致企业事务工作有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。

岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供帮助。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。

运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。

任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效，就必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。流程管理与规范化管理

流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相连。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部。流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围着领导转；工作沟通协调，也要让流程“说话”，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力。这是知识经济时代的不二选择。

规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其他一切先进管理技术的综合管理系统。

规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！

规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工作中不动脑筋、事事汇报，不仅不会被认为是好员工，而且会被视为低能，长此以往则有被淘汰的可能。

流程管理之所以能在全球范围内兴起，就是因为时代进步了、科技发展了，信息化时代的来临，对企业运营提出了全新的要求。在市场竞争中，只有那些快速反应的企业，只有那些调动了全体成员积极性的企业才能应对瞬息万变的市场、才能抢占先机、才能赢得顾客。而一个企业即使人员再多，他的企业也只有少数人的大脑在发挥作用，而其他众人只是领导的大腿或胳膊的时候，这样的企业是很难赢得机会、赢得顾客的，并且很有可能会被最早淘汰。

不可否认，传统管理在工业化时期曾经发挥了巨大作用，但是随

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