作者：蒋海昌,夏毓彦
出版社：清华大学出版社
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IT企业人力资源绩效管理实务试读：
前言
绩效管理是IT企业组织之中人力资源领域的重要组成部分，是目前业界比较认可的一种普遍看法。随着我国IT科技在各个行业的飞速发展，多数IT企业对于组织与内部职员的绩效考核工作趋于更加重视。
作为一名资深企业人力资源管理顾问与绩效管理工作者，笔者为多家软件、烟草、电力企业及政府机关提供过绩效管理咨询方案与培训，在十几年的咨询服务职业生涯中积累了一些实战经验与绩效方法论。经过多次对绩效管理思想的提练与拓展，发现了一些战略与实施层面的具体策略。
希望通过本书的阐述清晰地解码IT企业绩效管理的全生命过程，也希望读者全面学习绩效管理的目标与方法策略，最终将绩效管理、绩效实施、绩效考核及绩效指标体系建设等内容融为一体。
虽说绩效管理是一项并不轻松的企业管理事务，但是它在IT企业文化、目标分解、IT信息化等方面的支撑下，只要绩效管理团队合理运用绩效管理的方法，在满足IT企业战略规划的基础之上，通过绩效评价进行绩效沟通与反馈辅导工作，就可以使企业组织与各岗位职员形成共赢互进的良好局面。
本书着重于IT企业特点的绩效考核评价，突出技术研发岗位与IT重点岗位职员的指标设计与评价。在说明绩效考核与绩效管理的交互关系之后，进一步阐述绩效管理体系化建设。其中考虑到新时代下IT企业管理的新趋势与新方法的应用，特别阐述了大数据与IT企业绩效考核管理工作如何进行有机结合，以及最新绩效指标体系的应用导向趋势。最终以绩效考核实施的落地进一步描述绩效指标的设计，并提供具体岗位的评价模型，以说明绩效指标设计的应用。此外，提供IT企业实战级别的绩效管理关注点、制度与流程以及具体应用，以帮助广大IT企业的绩效管理人员能够快速上手绩效管理事宜。
本书从绩效开始引出绩效管理及绩效管理体系问题探讨，通过清晰地讲解各种绩效管理与考核的工作思路与办法，从IT绩效管理的信息系统、IT战略组织、IT企业流程及IT企业绩效文化建设等角度，阐述IT企业绩效管理体系建设的执行支撑依据；并配以目前最新的大数据信息化方式说明绩效事务如何有效开展，最终提供实战绩效管理制度流程与应用说明。期望能够为众多IT企业的企业决策层与各类绩效管理团队，以及人事专员、人力资源经理、人力资源总监等组织或个体提供绩效管理实施的技术引导与方法支持。2017年2月第1章IT企业绩效管理的目标1.1 何谓绩效
虽说笔者做过大量的绩效管理规划与实施工作，然而正如前辈哲人说过的“下定义是一件挺有难度的事情”，我们不可轻易去给绩效下定义或结论。因为绩效作为一个拥有较多维度构成的概念，如何去理解与分析并不是容易的事情。
在各类企业的日常管理中，人们需要明白什么是绩效。绩效从管理学科的角度而言比较容易让人理解：“绩”可以是取得各种需要的实际成绩，“效”可以是渴望达到的目标效果；即绩效面向企业管理的潮流应运而生，属于社会单位对所有工作效果的希望或要求。
伴随企业界对管理理论与实践相结合观念的深化，大家对于绩效的认识从职员个体的表现发展到了组织级别的整体提升。我们需要明白绩效是各类组织希望实现的要求与成果，它必然包含个体与组织级别的两大层级；也就是说，绩效对于个体或组织而言可以认为是取得的业绩。
绩效属于劳动之后产生的价值衡量，能够促使人们侧重于关注成果的回报。其具体内容包括劳动的过程中需要提供的物品、人力资源、时间成本以及最终完成的工作情况，这两者之间的投入与产生需要进行合理的计算。
作为有着物质化标志的衡量目标，绩效的组成如图1.1所示。图1.1 绩效组成图● 绩效完整的组成结构包含了组织与个人两个维度。● 个人绩效是完成组织绩效的基点与前提，需要个人运用准确的办
法去实现工作的要求。● 组织绩效要求将目标分解到各个岗位或个人身上，当个人有效地
完成组织的任务目标时，组织的各类绩效必然很好。● 个人绩效也是每个社会个体对社会组织所要求的岗位必须承担的
职责，是一种社会分工的任务要求。● 个人绩效要与组织给予的报酬相结合，个体绩效的好坏影响着组
织对职员的报酬丰厚与否。
对绩效分析的要点可以这么理解。（1）从通俗角度来分析绩效的内涵，也就是所有职员的工作表现，相关考核人员去关心其结果。（2）我们不仅要留意有关绩效事务的具体过程，也需要考虑可能发生的问题并设法监控其结果。（3）假设人们不重视或忽略绩效的各种过程，那结果很有可能与希望的目标差距过大或产生方向性的错误。（4）绩效的定位在于希望取得良好的结果与可靠的过程，当然结局与希望可能会存在一定的差距。
目前各种类型的企业对绩效的概念存在多种看法，主要观点的表述分为以下几种。● 绩效在于实现企业的利润。● 绩效在于壮大企业的规模。● 绩效在于能够促使企业不断地向前发展。
那么到底什么才是真正的绩效呢？
我们从取得的结果角度去讨论绩效，那么绩效就可以是劳动或行动之后产生的期望结果。具体内容分为所属职责的执行情况、预定目标的实现程度、重要领域或范围的实现效果、产品或销量的实现实情、可获取的实际利润等。
当然影响绩效结果的原因或条件较多，它不是完全由职员个体的动作导致。并且各个职员贯彻施行工作的情况也不一致，没有必要过度偏向于结果，以免出现片面要求短期利益的情况。
我们从动作的过程角度去讨论绩效，那么绩效就可以是为达到预定目标而采取相关动作的过程。
职员的行为取向将导致绩效的产生结果。个人属于相关组织，进行具体工作时必然会有相应的动作流程。
绩效与行为的相关情况紧密结合，大家可以在日常生活中得以体会。
因而，绩效可与结果、动作紧密关联。
在此我们对结果与过程两种绩效进行分析比对，可以发现一些比较真实的情况与可优化的方向，具体内容如表1.1所示。表1.1 结果与过程两种绩效比对表
此外，随着知识经济大潮思维的不断推动，人们对于绩效的理念增加了职员未来潜力这一项。特别对于IT高科技企业而言，人员的素质与未来的发展息息相关，潜在的创新能力与学习能力也是绩效的重要内容之一。
其实在不同类型的企业与人员之间，由于存在着各种各样的客观现状，因此对于绩效的运用重点也是有区别的。
发展速度迅猛的快节奏企业往往十分注重结果，而稳扎稳打的企业则更关注具体过程的实施与推动。
快速反应、追求创新发展的企业对结果更注重，而重视事物的规范性与流程性的企业则更强调具体实施事项的过程。
高级别的领导层位于拍板决策的位置自然是以结果为导向，低级别的普通职工处理具体事务当然要以过程为原则。
当然个体级别的绩效也与表1.2所述的因素相关。表1.2 绩效影响因素表
绩效的目标如下：● 企业层面：职员平均工作效益持续上升，人员工作成本持续降低，
企业的综合实力持续增强。● 管理人员层面：管理人员领导的团队不断为企业经营与流程提供
贡献，并及时激励员工提高工作效率。● 普通职员层面：普通职员按照岗位职责要求，执行正确的工作流
程并输出令人满意的任务成果。
因而，我们IT企业要因地制宜，合理地运用绩效的相关理念。1.2 从绩效到绩效管理
在某IT集团企业的内部交流会上，有关领导谈了一些有关绩效的事情，参与者主要为公司高层与中层。
会议交流过程中大家提出了一些绩效的看法，主要对话如下：
企业服务事业部总经理蒋总认为，“我们评价一个员工工作做得好不好，只看拿出来的结果是赚钱还是亏钱，如果赚了就是有绩效，如果没有就不承认有绩效。”
生产部部长李大风接口说：“假设绩效就针对企业的最终赢利与否，那普通职员的绩效该如何评价呢？”
蒋总回道：“我对于各个岗位的普通职员没有特别要求，他们只需遵照上级的安排完成工作即可。”
李大风问道：“每个职员情况不同，处理同一事情的结果并不相同。不同人员对于工作的处理，既可以多干也可以少干。”
市场部经理陈非回道：“你说的事在我看来就是看工作的结果，只要下属将活干好了就认可。”
李大风说：“我认为还是要讲究点工作态度，绩效的评价与工作勤劳与否相关，干得多的人还是要获取多一些的报酬。”
研发部经理曾飞回道：“现在科技在不断进步，有关绩效的事情，我们是否要更务实一些？我们不认为不讲方法的苦干员工就是有绩效，我们需要会动脑筋的员工去巧干。”“你们说的都有道理，不过我认为绩效还是需要去管理的。如果某个公司的效益不行，那么他们的管理能力就可能存在问题。”集团人力总监孙东说道。
从以上对话我们可以发现，人们对于绩效的看法并不相同。
有人认为工作结果最为重要，有人认为工作态度很重要，有人认为讲究工作技巧比其他都要重要。
如果没有一个统一的评价标准，绩效就达不到提升企业各项水平的目的。
显然绩效理论伴随着社会与科技的变革而产生，产生之后必然需要人们对其进行管理，由此自然产生了绩效管理。
既然是管理就需要合适的相关人员去应对具体事务，成为绩效管理活动的相应行动者或执行人，并且必须制定一个企业各方认可的绩效管理体系，以便于科学合理地评价员工的劳动成果。
从管理人员的定位与当前企业界的主要组织机构的设计角度而言，管理人员的绩效如图1.2所示，三项缺一不可。图1.2 管理人员的绩效组成图● 自身绩效：管理人员需要自身拥有的相应绩效。● 下属职员绩效：管理人员需要下属各个职员所具备的绩效。● 部门或组织及流程绩效：管理人员需要所管理的部门或组织以及
流程所包含的具体绩效。
针对绩效能够产生主要影响作用的要点如下：● 职员的工作态度、工作硬能力、知识面与智商水平以及沟通能力
等。● 职员的工作目标、具体实施计划与工作各阶段的控制以及所需的
活动资源。● 企业的工作流程、人员岗位协调、组织内部之间的协作机制。● 企业的工作氛围、场地条件以及所在行政区域。● 企业的运营模式、管理决策体系以及机构的设立情况。
以上的每个点均将对绩效的实现形成重要的作用，掌握了这些要点也就掌握了绩效的实现。管理人员追求的目标受到以上因素的左右。
管理人员的重点工作在于提升部门或组织以及流程的绩效，此时管理人员必须改善绩效管理能力以加强绩效上升的进程。
那么如何改善绩效呢？
在现代IT企业当中不管是哪种岗位（工程人员、管理人员、后勤人员或者其他人员），如果你想获得较好的成绩必然需要与他人合作。就像在大海中持续航行的轮船，缺不了船长、大副、水手等岗位的组合，只有全体成员共同努力才能保证旅途乘客的安全。人生无论处于何种境地，只要你努力奋斗就是一种成功的精神。企业各类人员绩效的改善也有着同样的原理。
那么什么是绩效管理呢？
简而言之，绩效管理就是对绩效的整个过程进行整体管理，属于战略层次的企业管理行为。从细化角度分析，绩效管理是指管理人员为组织目标的达成而对所属部门与职员实施的绩效实现情况管理与评价。
绩效管理不能仅仅是任务事项的管理，不能是压迫职员的工具，不能是卖弄领导权力的行为，不能只是绩效水平不足时使用，不能只是季度或年度的填表行为。
绩效管理必须是一种规范化、系统化的体系管理，它有着具体有效的计划、可靠有力的执行团队、真实尽心的评估方式，持续提升的反馈机制。
管理人员借用绩效管理理念的目标如图1.3所示。图1.3 绩效管理目标图● 工作效率：使用少量的人力、物力、财力。● 工作成果：在合格的工作效率之中，实现最好的工作结果。● 工作氛围：职员之间形成良性的互助互进工作环境。
目前管理人员在IT企业的绩效管理方面需要起到以下几点作用：（1）设法确保职员拥有任务。（2）促使职员能够按企业工作规范办事。（3）培养职员在一定时间段实现工作目标。（4）不断提升职员的工作能力。（5）使员工的绩效持续保持在良好的状态。（6）出现绩效问题需要分析出具体原因。（7）激励职员提升各种技能与自身素质。（8）尽量提供职员学习与个人发展的各种机会。（9）理清产生干扰职员个体与组织绩效相关事物的本质。（10）尽量促使职员利益与组织相统一。（11）较快响应职员的生活诉求，使其能满足希望的生活目标。（12）较快时间内增强下属对上级的信任感。（13）清晰地告知下属所需完成的任务，并指明要达到的具体目标。
由管理人员应产生的绩效管理作用可知，管理人员需要将管理与业务知识的学习与下属的定期沟通相结合。
最终争取具备以下一些能力方可进行有效的绩效管理：（1）达到具备合理分析工作任务与职员工作胜任情况的能力。（2）需要结合岗位职责向各类职员描述清楚工作的具体要求，并根据人员情况及时给予工作技巧的指导。（3）需要检查职员各个阶段的工作情况，并适时给予评价与提醒。（4）对于职员需要达到的绩效进行量化。（5）判断与分析职员出现绩效问题的各种因素。（6）创造一定的挑战事项，支持员工的学习与技能的持续上升。（7）与职员共同汇总经验教训，使职员得以更多的提升。（8）擅于掌握职员的心声与生活需求。（9）明确自己能为职员提供帮助的具体范围。（10）培养职员自我思考问题的习惯。（11）支持与指点职员寻找解决问题的最佳思路。（12）增加情感交流的次数，表现对职员的关怀。（13）有关下属的工作事宜在文字或语言方面要描述清晰到位，并能及时对下属进行工作任务的授权。
经过绩效管理人员努力提升各种管理能力，通过绩效的评价帮助企业对员工进行分级，将正常表现的职员继续任职、表现良好的职员获得奖励或职位晋升，与表现不合格的职员结束合作关系，从而在企业内部形成良性绩效循环，以保证职员与企业的长期发展。1.3 实施绩效管理的方向“怎样创建高效的绩效管理运作模式”是IT现代企业管理中经常会遇到的问题，在笔者之前经手的各个IT企业的HR咨询项目中间也深有体会。既然存在这一问题，就要采用好的方式去解决，必然会需要好的实施办法。
我们可以在绩效管理理念与各类企业具体实情相结合的方式下，推行切实有效的实施方案与措施。
第一、我们需要在IT企业管理的事务中落实绩效管理的思维。
当前在我国IT业界无论处于哪个岗位，职员的职业有效规划与发展都可以与企业的绩效管理相结合。
在管理人员当中需要树立绩效管理的目标在于提升组织与个人的能力，而不是为了克扣职员的薪水或实行简单的奖优罚劣，更不是为了体现公司的规范性而为了绩效管理而管理，它是一种与企业的战略以及发展息息相关的具体管理体系。
在职员当中可将绩效这种外部管理事项与个人的职业规划相融合，借助绩效东风提升自身综合素质与工作能力。
第二、我们必须花工夫去重点关心绩效的主要方面。
绩效的主要方面如图1.4所示。图1.4 绩效的主要方面图● 所谓主要方面，是指公司级别、部门级别以及职员个人的绩效，
三者作为绩效的完整组合缺一不可。● 职员个人的绩效是基点，部门级别绩效是在个人绩效之上提炼产
生，缺少良好的个人或部门绩效将没有良好的企业绩效。
当然各个类型的IT企业由于行业与自身发展情况的不同，其关心的绩效方面重点会有所区别。有些企业偏好于先关注职员的个人绩效，再是部门与企业。有些企业则是重点关心部门级别的绩效，之后才是企业与个人。
总之，科学的实施绩效管理必须职员个人、部门、企业级别三种绩效并存。
第三、我们必须清楚地认识到绩效管理是属于IT企业某种过程化的管理。
绩效管理的过程化是一个多环节的执行过程。它需要有具体的绩效实施计划、运作方式、考核评价的办法以及绩效评定的结果反馈与提升。作为一个综合的体系化模型，它通过计划来推演预期的绩效，通过发现问题来进行绩效辅导，通过辅导后反复地优化绩效与改善职员工作能力，可以不断持续地增强职员与企业的绩效水平；通过上下级之间的绩效沟通来共同分析问题，并在双方之中形成共识。
最终将形成良好的管理闭环，从而提升企业总体的经济与社会效益。
第四、打造以绩效为发展方向的工作文化。
公司的领导层需要下定决心，在整个IT企业的内部形成以绩效优良为目标的工作文化。采用标杆人员、模范人员的评定，并配以具体的奖励以吸引所有员工努力提升工作绩效的积极性。为了更好地推行这一文化，公司可以制定细化的绩效制度与流程，并开展技能培训，不断地强调企业绩效的提升、个人能力提升的作用与相关的回报。具体可采用“创建企业先进员工墙”“企业内外部媒体宣传先进事迹或成果”“奖励一定金额的奖金与提供免费素质培训”等措施。
第五、管理层需要对绩效动真格并以身作则。
绩效管理关系到企业各级员工在工作上的多个方面，是一个规模不小的组织级活动。当公司启动绩效工作时，必然会受到职员的工作能力、IT公司的现有规章制度、绩效管理所使用方式策略以及部分员工的反对抵制行动等多种因素困扰。这对管理层是一个巨大的挑战，需要领导们有坚决的态度。
同时，由于绩效涉及的范围较广，管理人员需要带头遵照公司的各类绩效制度与流程。只有领导起模范带头作用，下属才会快速地执行公司的绩效要求。本质上，绩效管理工作是管理人员工作的一部分，我们并没有增加多少管理者的工作量，只是提出实施绩效管理的要求而已。
第六、管理者需要掌握绩效管理的一些具体方法并能为下属提供指导。
当IT公司或部门制定绩效计划的时候，管理人员需要与下属就所编制的绩效计划进行多次交流。尤其是在实施绩效的多个阶段，上级主管必须与下属职员保持交流，并及时为下属提供意见与帮助，千万不能任由下属自己随意执行。
要想为下属提供指导与帮助，管理者不深刻了解工作、不多掌握一些绩效管理的方法，显然是很难做到的。
管理者需要学习绩效管理的一些工具与方法论，通过科学的评估发现下属的工作问题并及时给予帮助。
第七、管理者可将每个职员的绩效数据收集工作交由下属本人完成。
绩效数据是绩效管理的重要评价依据之一，令人信服的数据与收集人、收集对象的认可度有着十分重要的联系。
当管理人员需要获取下属的绩效结果时，必然离不开对其工作数据的收集，此类事项工作量不小，交于下属本人处理往往利大于弊。原因在于职员有参与感。认为数据具有高度的真实有效性，并且作为IT企业的员工，数据收集对他们来说是件较为简单的事情。当上级对其绩效评价时，其反应相对较快，也能积极地提供有利于企业与个人发展的绩效意见。当然管理人员对下属也要制定监督规范，并配以严格的做假惩处机制，以确保获取正确的绩效数据。
第八、管理者应提出具体的绩效标准并提供所需职责或工作资源。
回顾笔者之前参与过的一些IT企业人力资源咨询项目，绩效管理在企业方面的毛病主要存在以下三种现状。（1）有些企业的管理层对所属部下的岗位具体要求并不明确，不清楚下属平时所做的工作是否符合企业的战略要求，具体如何考核所辖员工往往看平衡、看人情。此类情形我们需要进行岗位清分，必须确定岗位总体的要求与相关的责任，以免出现无法以事实进行绩效管理的情况。（2）有些企业的岗位有详细的工作职责，但是缺少对职员的具体要求或所提的要求不符合职员实际的工作能力。这将导致职员由于缺少可落地的执行标准而产生比较迷茫的心态，其内心深处很难制定可真正操作的实施目标。此时，我们需要管理人员与专家以及职员一起共同制定量化或可实施的绩效要求。（3）有些企业的岗位职责明确、绩效要求与目标都可控并合理。然而普通职员没有匹配的工作资源或操作权限，这将导致工作中受制于他人的情形过于严重，造成事事均需请示领导的不利局面，并参与多个部门的沟通或协调，很难能使工作达到高效。此时，适度地给下属权限以提升工作效率是很有必要的。1.4 解决绩效管理的常见问题（1）管理制度与领导层管理思维相对僵化，缺乏上级辅导下级的工作氛围，上下级之间的沟通流于形式。
IT企业内部对于管理人员与下属之间的沟通没有制定具体要求，公司不重视上下级之间的互动沟通，没有认识到管理人员与普通职员存在共同的绩效价值，更不要说对下级开展绩效辅导工作。所谓辅导，主要是主管为下属提高工作效率、技能而准备的一系列指导。然而企业内部却仅是上级对下级下达命令，出现问题没有具体指导和资源帮助，有时甚至被考核的职员根本就不清楚自己考核的标准与内容。
解决此事项的方法在于：● 管理制度的制定与推行必须细化、可操作化，管理层需要放弃高
高在上、自以为是的官老爷心态。● 管理人员必须经常了解下属职员的工作现状，并因地制宜，设法
提升职员的工作绩效与技能。● 管理人员对下属的工作任务离不开合理的评判，并需要及时为职
员解答提供工作问题解答。● 制定的绩效计划应根据公司或部门的现状进行有效的变更。（2）各类绩效管理工作的开展与实施人员仅限于HR部门，其他部门与人员从不参加绩效事务的管理与评价。
在IT企业实施绩效管理的推行过程中，有时高管层会十分看重绩效管理的运作，其下属HR部门也尽心尽力地开展所有绩效管理事宜，然而其他业务科室或部门的领导与职员却对绩效管理漠不关心。他们认为绩效管理是HR部门的工作，与自己根本没有关系，没有必要花精力去填写绩效管理的表格，也没有必要自己针对下属展开具体的评价以导致与下属出现对立的关系。当企业人员对制度执行度不足时，具体业务科室或部门的各种绩效将面临流于形式或无法落实的风险。
解决此事项的方法在于：● 从人员的观念着手宣贯绩效管理的重要意义，使之形成思维上的
习惯。● 从人员技能提升的角度出发，为各业务科室或部门负责人讲解绩
效管理的方法论与落地策略。● 将绩效管理融入公司的文化体系，以增强大家对绩效管理的认可
度。随着公司决策层的高效推动，各类人员必然会引起重视。（3）绩效管理工作内容不够完善，形式较为单一，未形成包括“企业、下属机构、职员”的综合性绩效整体系统。
有些IT企业的绩效管理工作只侧重于职员个体，一切绩效只针对各岗位职员进行，从来不在意或缺少部门总体绩效建设，没有将企业利益与下属机构、职员绩效统一在一起。这种只讲个体不讲集体的管理机制忽略了组织战略与个体绩效之间的交互关系。弱化部门绩效建设的行为将无法形成积极向上的企业文化，最终使职员迷恋于个人的小利益，而不与部门企业总体利益相结合，这种结果将导致个人主义与利己主义横行，使企业群体丧失共同协作的信念。
解决此事项的方法在于：● 在熟悉绩效管理的相关原理之上构建完整的运作系统，此系统按
环节组成包含“个体、部门、企业整体”的绩效综合性管理体系。● 绩效运作系统按环节形成综合体系的同时，还要让企业相关部门
或代表人员加入体系之中。● 由HR部门牵头，各部门一起参与绩效体系构建的同时，必须与
参与角色说明构建原理与实施办法，以便于大家达成共识。（4）不少公司领导认为绩效管理仅针对职员存在的问题展开，目的无非是寻找不适合的职员并设法使其离职。
有些企业在实施绩效管理事宜时奉行的指导思想是“通过绩效手段给予员工压力”，他们认为绩效管理的目的就是运用考核技术去淘汰职员。这种思路往往将绩效管理等同于绩效考核，而无视绩效管理是一个包含绩效规划、人员沟通、考核、持续优化等的体系化整体流程。这是一个单维度的片面思路，没有认识到绩效管理的最终目标是为了提升各个职员的工作能力。
解决此事项的方法在于：● 通过公司高层的宣导使职员从思想上树立绩效管理与绩效考核具
有高度的必要性，从而让职员明白公司是为了提升职员的能力，
以便大家更好地实现自身利益。特别是处于竞争较为强烈的行业，
人们尤其要加强能力的建设。一个组织机构就算没有绩效管理或
考核也不可能不去除不适合的职员。只要各级职员共同努力，通
过有效沟通，不断地增强工作能力，并形成上级善于辅导、下级
用心做事的情境，就算职员与公司的要求有区别，但职员加强了
能力，转而去其他公司也能降低职业的风险。● 设法为各个管理层根据需求提供有效的绩效管理培训，从策略、
方法论、应用落实上不断加强绩效管理技术的操控能力。这需要
对绩效管理的各个环节加以相对细化的指导，比如进行绩效沟通
的话术培训、绩效辅导的应对模式操练等。（5）技术人员较多的IT企业往往过度迷信与追求可量化指标的设计，认为一切都可以量化，没有必要关注或制定主观指标。
其实量化是一个客观反映绩效现实的重要依据，然而量化却不一定是公平有效的。全部绩效考核均采用量化的方式，这是领导者缺乏有效评价下属的素质而导致的结果。
如果考核员工的工作效果与要求均采用数学公式计算而成，这很有可能将小部分的量化指标随意设置。因为有些考核指标是很难量化的，比如职员微笑的程度、面部表情之类的指标细项，没有必要过于量化。并且定量的绩效指标需要一定的必要条件，如果必要条件的因素有缺失，那么指标的科学性就值得怀疑了。在当前各种绩效现存的管理实务中，其指标并不能达到以下相关要求。● 定量的指标与企业的战略级别思路相吻合。● 定量指标的设定需要综合考虑各种影响因素。● 定量指标的标准必须清晰明了，数据采集来源必须真实有效。
解决此事项的方法在于：● 定量指标需要紧贴企业战略实情而定，切不可形式主义地采取为
量化而量化的绩效设定。● 大多数共性量化指标由主管去评定，小部分个性化指标需要主管
与下属一起共同判断。● 主管级别的人员需要重视下属的客观与主观工作，也可以对下属
绩效采用小部分的主观评价。（6）过于苛求绩效管理的目标实现，导致绩效工作无法长期开展。
绩效管理无法追求一时之效，是一个逐渐提升的循环。绩效管理的成绩离不开IT企业各个阶层的领导能力，如果企业的管理能力有限就说明管理的基础不够扎实，很难在短期之内完成较高的绩效标准。
绩效管理能够促进企业产生重大变化，然而此类变化的进展并不快。在绩效管理改善企业各个层次人员的生产或运营理念方面，在绩效管理提升各类职员的工作技能与思维模式方面，两者都是逐步向前的过程。
解决此事项的方法在于：● 一切绩效管理工作必须以企业的实情为前提，在组织目标与员工
标准方面采取逐步提高的方式不断推进。● 制定包含考核目标与人员、考核具体细则与时间等详细内容的绩
效计划。● 运用好绩效管理的各类工具与方法论，训练好绩效管理的具体实
施人员，使其熟悉各类标准与对策。● 需要对绩效具体细项进行分析与分级，根据实际数据与数据来源
进行综合评判。（7）未巧妙运用绩效评定结果，导致无法发挥绩效资源的作用。
有些IT企业在完成职员的绩效评定之后直接将结果纳入档案室，对职员绩效的数据完全不加以使用，这是对企业绩效成果资源的彻底浪费。有些企业提取绩效结果信息用于职员的薪资处理，将基本工资与奖金的变动视为绩效管理的终级目标；有些企业则完全将绩效结果视为压缩用人成本的利器，以至于职员人心不稳而丧失进一步为企业贡献力量的心情。
有不少普通职员对于自身的职业发展还是相当看重的，然而以上企业的态度均忽视了职员的内在需求，其结果很难达到激励职员去增强工作态度与提升技能。
解决此事项的方法在于：● 企业必须及时有效将考核评价结果落实到职员的思想当中。● 考核评价的结果既要发挥职员知识的传承，也要从企业组织战略
角度将职员纳入到组织提升的动作之中。● 企业可通过表现优良的职员带动其他职员一起去改良部门或公司
的总体绩效管理，同时职员自我挖掘出个人的职业发展方向，并
及时调整工作需求与技能学习的平衡度。● 企业可通过创建有效的绩效反馈模式，从思想上引导职员的行
动，积极向企业战略目标方向发展。（8）绩效管理在某种程度上只是作为一种摆设，完全是一种象征性的形式，无法真正落地。
有些企业特别是国有或集体的较大型企业，拥有着较多的资产与资源，对于企业的组织战略与人员结构规划得十分科学与有效。企业会组织内部专家与资深员工一边实施绩效管理，一边制定合理的绩效规范。在绩效规范成熟转化为制度后，职员们的热情却由积极奋进演变为没有感觉的状态了。原因在于企业领导层一直将绩效的处理视为一种制度去保留，从来没有正式将其纳入实际运用，最终给职员的感觉只是又出了一个新制度罢了。
另外，企业绩效需要个人与部门共同完成，然而有些企业只能在个人与部门中选择一方作为绩效奖励的对象，甚至无法保证两者得到公平的待遇。这种不能全面对待绩效管理事宜的情况，自然无法被决策层将绩效管理纳入企业管理体系的核心位置之中。
IT企业解决此事项的方法在于：● 企业需要制定明确性的绩效细化目标，并尽量将职员的个体目标
与企业总体目标相关联。● 企业对各个岗位的绩效目标需要制定差异化标准，相同岗位的目
标细化需要做到同岗不同效。● 企业必须确实加强绩效思想宣传工作，由高层与直线领导一起向
各类职员描述绩效管理的目的与对员工的帮助。● 企业尽量通盘考虑个体与集体的绩效关系，争取使职员与职员团
队形成绩效互赢的局面。1.5 使绩效管理理念深入各岗位
绩效管理不是HR部门或几个管理层、中层的事情，而是企业各个阶层全体成员的大事。无论是谁都应该体现价值以帮助企业，以经常沟通的方式展开绩效的优化，并在日常工作的商讨与研究中实现企业的战略目标。
某日某上市IT公司定期举行日常会议，会议主要面向企业的绩效事宜展开。由于公司高层比较重视绩效管理的落实，并且绩效管理已在公司推行近一年，正常情况下人们对于绩效管理的工作已习以为常，然而该企业的绩效工作却尚未形成规矩。处于结束第二季度考核的第三周，有些部门的绩效评分竟然还未完成。
会议中CEO将问题最先抛给HR经理，指责HR部门没有将第二季度的评分完成、工作效率是如此之低。
HR李经理回复道：“绩效工作的推行不是我们HR部门说了算，需要各部门一起协作才行。如果各部门负责人不重视绩效的落实与管理，就算我们怎么去催促也无法保证及时实施。虽然我们经常盯着各部门要求大家早点做好绩效评价，但最近一段时间各部门工作过忙，都将绩效评分的事情往后推迟了。”“难道绩效工作不是你们的事情？不要老是将责任往其他部门推，你们要记住HR部门必须做好绩效工作，这是你们的主要工作职责。以后不要再给我找借口，你们要推动绩效向前走，明白不明白？这次的事情我不再追究，但是以后你们必须给我及时做好绩效评价工作。我给你们五天时间将各部门与员工的绩效评价工作做好，否则将对你们部门进行处罚。今天的会议到此结束，你们赶紧回去完成任务。”
HR经理苦着脸离开了会议室，并马上召集手下，要求加班加点完成绩效评价事宜。
我们该怎么看这件事情呢？
HR 经理是绩效管理实施不力的全部责任体吗？
有人不认同这种说法，认为HR部门是有责任，但不应该是全责，绩效的落实离不开各个部门的协作。
有人则完全认同此观点，认为HR部门是处理绩效管理的必然方，当然应该负起全部责任。
其实两种看法各有偏颇，绩效管理的事情离不开各个部门的共同努力。原因在于绩效的意义是职员为组织能够创造出多大的价值，而绩效管理则是管理层与普通职员互相合作、共同促进绩效实现的过程。
这说明绩效管理与各岗位职员都有关联，是大家都要关心与重视的事情，具体情形如图1.5所示。图1.5 绩效管理与各岗位职员的关联图
1．个体职员在绩效管理的角色与责任
IT企业的绩效管理要成功地实施必然离不开员工的支持，企业各类制度的编制对于个体职员的绩效管理目标指定与经济利益息息相关。个体职员必须关心绩效管理的开展，从企业组织要求与岗位职责角度努力使自身的绩效达到要求或超过预期。
其中对于公司的绩效规章制度必须认真了解，对于绩效的指标项细则也要非常清楚。如此方可及时改变工作行为，并在上级的领导下明白自身的职业成长空间与绩效的提升空间。
员工需要树立努力为企业创造业绩的职业责任感，形成“企业为家，我为企业添砖加瓦”的心理状态，不断努力工作，必须拥有良好绩效的责任意识。从关注奖金多少的意识转化到持续提升工作技能，从心理层面形成高度的责任感与事业心。
2．HR部门是绩效管理的主要操作责任者
HR部门一般会在部门职责中注明绩效管理事务。他们是绩效管理的创建人士与保障人士，将为其他部门提供绩效管理的方法与实施措施。为防止绩效在实际执行中产生偏差，HR部门需要与其他部门紧密联系，及时为他们提供绩效管理的方法论指导。当绩效管理的体系运行了一定的阶段或时间节点后，HR部门需要结合企业的实情进行必要的完善与提升。当绩效管理工作在各部门的推进过程中出现问题时，HR部门需要及时寻求决策层与专家的帮助。
绩效管理作为各类职员薪酬福利与职位变动的根据之一，在HR部门的内部需要做以下事宜：● 编制针对多个岗位与部门较为全面的绩效规章制度，并积极有效
地进行具体执行情况的督察。● 对各类职员的总体工作情况进行规范化管理，并设法通过宣传与
示范改善大家的行为习惯。● 各个岗位人员的具体利益需要理顺，并参与到职员激励的事项
中，做到员工低成本、高成效的目标。
3．直线经理在绩效管理中的责任
绩效管理过程的操作是通过分层分级的方式逐步展开的，而直线经理作为承上启下的中坚类岗位，对上需要对企业层面的相关规章制度负责，对下需要对所属职员进行绩效能力提升负责。
直线经理的主要责任表现内容如下：（1）在人员招聘方面● 对部门所需岗位进行职责确认与内容说明。● 对希望招聘的职员情况或类型加以说明。● 对将来所需的人员提出具体要求。● 对面试人员进行试用期的具体考核。（2）在人员的学习和发展方面● 汇集部门下属的学习需求，并制定部门的学习计划。● 结合企业与岗位的要求组织下属培训，并指导新来职员的具体工
作。● 对于学习培训产生的结果进行点评，并积极推广有益的学习成
果。● 掌握下属的职业发展需求，进行及时的积极引导与帮助，对职员
的工作表现给予真实的评价。● 遵循下属需要发展的目标有效地开展团队领导工作，合理地对下
属进行授权，以便最大化发挥员工潜能。（3）在绩效管理的方式方法方面● 主动参加绩效管理体系构建的各类会议，及时为企业的绩效管理
发展出谋献策。● 梳理所属部门的考核范围与相关标准，并提出明确的部门绩效目
标与要求。● 牢记绩效沟通的重要性，经常与下属开展绩效沟通，从而及时掌
控下属的绩效动态。● 完全承担所属部门的员工绩效评价职责，真实有效地开展绩效反
馈与优化工作。● 对所属部门的工作绩效进行统计分析，提出职员提升与发展目
标，并形成具体的发展计划。● 新的绩效管理周期需要制定新的管理计划与目标，直线经理与下
属应一起共同讨论制定部门与职员的发展目标。
4．企业决策层的定位决定了绩效管理是其必然的应负责任
从企业决策层的定位而言，绩效管理主要在于提供各种资源与决策支持，从制度与行动上进行绩效工作推动。
企业决策层需要向HR部门提出明确的绩效管理目标，要求HR负责人从企业的战略角度规划与设计绩效管理的制度与策略。当HR部门遇到困难与阻力时，企业决策层要及时给予必要的支持与鼓励。
当绩效管理的设计工作不断开展与落地实施时，企业决策层需要派出成员从头到尾进行有效跟踪，在听取所有下属汇报的同时，对于绩效的各类事务需要参与其中，尤其在遇到核心问题时要组织人员积极解决。
特别是在制定企业战略方向与企业高层的绩效指标时，决策层需要亲自参加讨论与拍板。尤其是决定如何进行绩效反馈、如何编制绩效管理流程的细化方案时，决策层的决策与分析显得十分重要。
当然决策层的作用不需要在具体某一指标上给予指示，主要应该在绩效如何面谈与反馈方面给员工起带头示范作用。决策层对高管进行绩效面谈与考核之后，要求高管向其下属进行具体面谈，下面的中层与普通职员也需开展相应的活动。
这在行动上给各类职员带来压力与榜样，在制度与习惯上达到各职级互助的效果，从而促使企业形成积极向上的绩效管理氛围。
最终，绩效管理以企业文化的方式存在于各类职员心中。1.6 本章小结
本章主要阐述IT企业在绩效管理方向需要实现的目标。目标的提出以绩效的概念开始展开，从组织与个人绩效分析、结果与过程绩效比对，延伸到管理人员的重点工作在于提升部门或组织以及流程的绩效，以及如何改善绩效与如何深入管理绩效，随后梳理出各种绩效管理问题并提出解决方法。最终通过一次绩效会议，以各方人员的讨论体现出绩效管理与各岗位职员的关联，并指出绩效管理对于企业各阶层的定位，促使绩效管理理念深入各岗位。第2章IT企业绩效管理的准备活动2.1 启动阶段的过程准备
启动阶段要采取的行动属于绩效管理策划的操作过程之一，根据必须执行的顺序进行具体活动，其过程可以划分为如图2.1所示的多个步骤。图2.1 启动阶段的过程准备图
1．创新完善的想法
当你作为一个企业绩效管理工作的引领人时，你必然要给予大家一种创新完善绩效工作的想法，并配以具体的说明性文档，以帮助各类员工明白与树立绩效意识。你的想法具有一定的领导力对企业而言十分重要，企业的其他员工未必有你的思想高度与领悟能力。你需要采用良好的办法去动员大家配合绩效行动与理念，特别要注意与企业一把手的沟通交流活动，必须使其脑海中形成需要完善绩效管理工作的意识，如此你方可设法成立一个有着良好推进功能的绩效团队。
2．企业团队的构建
为了有效推动企业各项绩效管理工作的进行，少不了组建用于执行的企业团队。这个团队作为一种坚强的组织保障必须发挥永远往前的推动作用，当然我们也可以采用临时性质的执行团队，但我们必须保证它在绩效管理体系正常构建好之后才可解散，并且之后需要转交于管理稳定的企业团队去继续，此类团队将成为企业整体战略执行的重要执行组织之一而长期存在。
3．具体实施计划的创建
在成立了有效的企业绩效执行团队后，团队领导人与成员需要共同编制切实可行的绩效执行计划。具体计划的要求涉及各部门、各岗位，细化至各个具体任务与其所属的下级任务时，需要对计划的执行者与起始时间做明确的界定，并描述清楚各个时间点可提供的绩效交付成果。
4．需求调研与访谈
如果要在整体与细节上了解清楚所在IT企业的绩效管理实情与绩效需求，我们应事先编制符合IT企业绩效管理工作的调研计划与调研大纲，在向主管领导汇报并征求多位领导的同意后才可在IT企业的各个机构进行全方面的绩效调查工作。具体的调查方式可采取人员访谈、网上调查以及发放问卷。当然也需要对本企业之前积累的各种绩效资料进行查阅。通过各种方式获取绩效信息与员工需求后形成配有数据与具体需求的绩效管理需求调研报告。
5．宣传与人员培训并举
在企业中取得所有员工的认可是绩效管理建设的群众基础。绩效执行团队的成员必须在思想动员与宣传上多下功夫。要开展宣传去调动各职能部门与个体职员的绩效参与积极性，可以组织各类员工加入企业培训课堂听课、发放资料定期学习。这是两种落实绩效理念在职员思想中的宣贯较为实用的好办法。
6．相关信息的收集
通过各种渠道收集各类绩效相关信息是落实绩效管理工作之前的必备事宜。绩效信息收集的要点在于资料的全面与有效性，具体收集的资料应根据情况进行多维度的处理。一般需要涵盖企业战略级别、财务运营情况、日常生产制造、企业质量体系等方方面面，同时企业的行业特质与外部客户的关联情况也不可缺少。总之，信息的收集不能离开企业内部各个层面与外部的相关单位与环境。2.2 创新完善的想法
当我们在企业内部开展事务创新时总是避免不了他人的反对，人们的反对意见存在着各种各样的理由。有时我们可能会认为反对的理由实在荒唐无聊，即便如此，我们还是需要花费不少的时间与精力去引导与改变他们的看法。原因在于不去宣导绩效理念大家的想法就无法跟上形势的发展，甚至会设法去阻碍绩效工作的落实。为了减轻绩效革新在企业各个层级的阻力，必须在各个岗位职员中进行多层次的绩效创新与完善。
作为知识型员工较为集中的IT企业，绩效管理事务的创新与完善需要公司高层的大力支持与中层的积极执行，当然也不可脱离普通职员的积极配合，尤其是大多数普通的程序设计开发人员。因为他们会认为自己是技术人员，只要认真工作就行，绩效考核对于他们来说意义不大。
具体绩效创新与完善的落实办法与步骤如下：
首先，企业的管理层需要在思想与行动上表现出对绩效管理体系的积极支持，并努力在公司营造积极向上的绩效创新与人员互助合作的工作氛围，当绩效革新需要资源配置时能高度重视与有效落实。
其次，我们要吸引企业中层直接进入绩效创新事务，使其最大化地发挥作为企业管理运作重要环节的作用。尤其是让中层掌握绩效管理创新的工具与方法论，这极为重要，是绩效管理事务成功展开的核心所在。
最后，合理地运用IT普通职员的知识特点，使他们在日常工作中理解与响应企业的号召，并参与信息化绩效辅助管理软件的研制工作，便于他们切实体会与真正明白绩效管理对员工的实际意义。比如让工程师编制绩效管理软件，对绩效进行量化评定与设置，通过在线论坛对绩效管理提供咨询与建议服务等。
在绩效管理方面能够有效地提出有价值的创新与完善思路，可采用变革具体操作建议书的形式进行。
绩效管理革新建议书的主要内容如图2.2所示。图2.2 绩效管理革新建议书主要内容图● 背景与宗旨：说明为什么会产生绩效变革建议书的现实社会时代
背景以及与建议相关的思想或意图。● 总体规划：说明建议书包括的主要内容。例如，绩效变革调研与
前期准确工作，绩效管理变革的设计以及后续辅导与持续优化
等。● 实施细则：说明建议内容想要落实到实际绩效工作中必须切实履
行什么样的具体事项与要求。● 组织保障：说明在IT企业内部成立什么样的组织机构，以用于确
保绩效实施工作的有效执行。● 实施计划：说明在IT企业内部进行绩效管理创新完善必须有周全
的执行计划。该计划需要相对细化，并且必须将事项与具体时间
节点相匹配。
以上方法论与具体策略都已阐述，那我们该如何落实组织机构的具体建设呢？我们要构建组织机构去推动绩效管理工作的有效开展必然离不开重要人物与重要机构的设立。有关组织方面的保障如图2.3所示。
绩效管理委员会与成员的职责如图2.4所示。图2.3 组织方面的保障图图2.4 绩效管理委员会与成员的职责图2.3 企业团队的构建
如果要在IT企业中使绩效管理工作可以良好地展开必然离不开团队的建设，组织成立一个高效能的绩效促进队伍是有力的任务保障措施。团队的成立包含了各种互不相同背景的成员，所有团队成员的目标都是奔着企业变革创新而去的。无论团队有多少人手，其运作的思路就是不断地向前推进，此种拥有坚定不移推动精神的绩效推动团队有一些比较明显的特质，如图2.5所示。图2.5 企业团队构建图
1．成立一个想成为高绩效团队的绩效管理团队
IT企业团队是普通职员与管理者们共同构成的一个组织，目标在于运用大家的技能与学识去实现企业对本组织的要求，实现团队高绩效。前提在于团队成员之间需要经常性地沟通与互助，团队成员要善于发现工作中的问题和优化的方向，并且有办法去设想与落实改善的具体措施。当团队成员在认识过程中产生冲突时，大家可以去除自我而更注重团队的协作。
欲要落实IT绩效团队实现高绩效工作，还需要做到让IT企业的战略方向与团队的目标一致，并且所有的方式方法趋向于高效易懂。如此一来均可使IT企业的团队与职员个体的价值体现出来。总之，绩效团队成员需要清晰地明白自身的工作方向与应完成的任务及所需的资源支撑。
2．必须在IT企业中获得相应的组织授权与绩效管理资源配置
构建的IT企业团队在处理绩效管理事宜中必须取得公司领导层的授权，拥有安排企业多种资源调动的权力，以便于为绩效管理工作提供人员与物资的保障。显然领导层中的一把手就是我们团队的权力保证。想要保持长期的权力，我们必须想方设法将一把手吸引到本团队，让其兼职团队首脑，以达到巧用一把手的能量实现各种变革的及时推动。
通过上级领导对绩效团队各项资源的支撑以及对具体事项的授权，团队成员可以放手去实现所期望的高效性绩效管理与分析统计，并从中发现各部门或岗位职员存在的实际问题，为实现提高各相关部门或职员绩效能力、为各类工作的顺利开展与IT企业目标的高度吻合提供便捷通道。
3．必须知晓本IT企业的全局运作模式，熟谙多个职能部门的操作方法
当绩效团队拥有IT企业领导层给予的组织级别的相关权限之后，团队的一些成员需要对自身的职能运作相当清楚与熟练，至少掌握的技能与知识可以正常应对所需的事务。从一个IT企业运作方面的正常逻辑角度而言，各个部门经理可以有效处理相关职能部门的运作，如果将他们根据IT企业的治理需求纳入绩效管理团队之中，必然可以有效地发挥他们的特长并与其他团队成员共同分析问题，形成高质量的合力。通过部门经理在各部门内的资源调动与职员工作热情的激励，可以在较短期内显著地提升绩效变革的执行速度。
4．吸纳具有绩效管理精湛技术的专业人员，以保证科学专业地实现绩效变革
团队中不可缺少绩效管理变革的专业人才与专家，他们必须精通绩效管理变革所需的专业技能与科学方法。此类人员不能是只接受过一周内培训或对绩效管理似懂非懂的普通人员，也不可以是只有理论知识而缺少实战经验的理论派学者。他们需要拥有的基础素养如下：● 对于产品研发与日常生产的运营需要具备一定的知识，对于企业
运作的战略工具、市场销售的战术方法、财务与人力资源管理的
基本体系有着全局性的了解，对于绩效管理的工具必须相当精
通，例如战略顶层设计、关键指标设计、目标管理以及平衡计分
卡在组织与个人中的运用等。● 对于绩效管理体系的建设有着成功的实战经验，可以极为老练地
实现各类战略实施流程。● 对于组织与个人的沟通均十分通畅，并具备良好的口述与表达能
力。● 对于本企业的日常运作机制十分清楚，或者能够在短期内快速掌
握本企业的运作机制。
当然具备以上条件的人员在企业内部不一定能找到，如果无法获取以上人员，我们也可以聘请企业管理咨询公司的顾问来帮忙。具体团队的组建可成立绩效管理委员会，下辖绩效策划组与绩效实施组，以便共同推动绩效管理系统的实现。2.4 具体实施计划的创建
绩效管理实施计划的创建是企业变革的重要步骤，此阶段的企业绩效团队需要对未来的战略规划与建设进行细致的处理。本阶段往往需要与咨询公司合作，大家一起分析与编制具体计划。
具体实施计划的编制包括工作任务、子任务、实施人员、时间节点、交付物等内容，可以按照未来所期望的发展方向以绩效管理实施阶段的方式展开。我们需要较为细致地列举绩效管理变革推动中的主要环节以及对应的具体行动，并就实施人员的职责与阶段成果做出明确的描述。
接下来准备一个绩效管理实施计划范例，以供大家参考与学习，便于通过快速的模仿进行实际应用。
某IT公司的绩效管理系统规划计划如表2.1所示。表2.1 绩效管理系统规划计划
企业绩效团队自身的绩效计划已编制完成是否就可以了呢？其实不能就这样片面地认为IT企业的绩效工作就可以良好地完成了。原因在于IT企业还存在着一定的部门，要想所有部门都达到较好的绩效目标，各部门负责人在年初需要高度重视部门绩效实现计划的有效编制，务必使绩效计划符合部门的实际情况并侧重于执行的有效性。
并且，各类岗位的职员们应编制自身的绩效计划。职员计划的制定应侧重于岗位的具体职责，从改善与提升技能的角度去考虑所承担工作的目标。管理者需视职员岗位的工作内容更新而实时去完善其职责。当然职员对于自身的具体岗位职责必须十分清楚，在全面了解职责所在之后才可能去编制落地的绩效计划。
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