作者：[美]利·布拉纳姆
出版社：中信出版社
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留住好员工：揭开员工流失的7大隐秘(第二版)试读：
前言
是的，员工离职的七大原因基本没有变化，尽管自本书第一版出版以来，世界已经发生巨大的变化，经济状况和人才市场也已今非昔比。我持续跟踪名为“离职决定”（Decision-to-Leave）的在线离职后调查（www.keepingthepeople.com），从中发现了一些非常显著的变化。在第二版中，我将报告哪些情况发生了变化，哪些一如从前。
对于这七个原因，相信你已不陌生，它们都近在眼前，只有那些坚持认为员工离职多因薪资太低的人才会视而不见。
本书第二章和第三章列出了1 000多份离职后问卷调查的结果。不妨结合我在本书第一版中列出的萨拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份问卷调查的结果一同思考，相信你一定会对本研究有更全面、更深刻的认识。新的调查结果回答了一些新问题，如“离职是否是某个特定事件触发的？”“从发生触发事件到实际离职，经过了多长时间？”“老板当初做出什么举动，你可能会回心转意，留下来继续干？”“在职期间，你是否就在寻找新的下家？”离职者对于这些问题的回复和坦诚的评论也许会让你大吃一惊。
非常感谢网友访问我的网站，花时间填写了“离职决定”调查问卷并非常认真而坦率地做了回答。如果还有读者朋友希望填写问卷并鼓励别人也参加问卷调查，我在此先行谢过！
非常感谢我的客户，感谢他们继续给我提供机会，然后深入学习和了解人们为什么会全心投入工作或选择离职。感谢艾默康出版（AMACOM BOOKS）公司负责本书编辑工作的克里斯蒂娜·帕里西（Christina Parisi），她邀请我撰写本书的第二版；感谢编辑杰瑞林·法米格提（Jerilyn Famighetti）为本书做了大量语言文字的润色工作；也感谢萨拉托加研究所同意让我分析他们多年来为客户收集的数千份离职调查问卷。要不是他们的支持，本书连第一版都可能无法出版。利·布拉纳姆2012年1月第一章为什么要在乎员工离职要想有所发现，我们的最大障碍不是无知，而是自以为无所不知。——丹尼尔·布尔斯廷（Daniel Boorstin）
安娜（Anna）从前一家单位辞职已快一个半月了，但很明显，她对此事仍耿耿于怀：
“他们没给我提供任何岗前培训，就让我上岗。我请求与经理面对面聊一聊，把整个项目从头到尾捋一遍，但他总是没空。我感觉他自己对项目都一知半解，根本不知道如何完整地介绍项目。
“他说我做得不到位，但从不具体说今后该怎么改进……实际上，他很喜欢吓唬下属，而且一副臭脾气，每当他把我问住时，就会当着其他同事的面取笑我。实际上，他自己根本不按正常工作流程办事。
“后来，我已经掌握了工作的所有要领，能力早已超出岗位要求一大截，完全大材小用，但公司不肯给我升职。
“最后，我离职时，公司似乎不在乎我为什么辞职，没有和我进行离职谈话。我在职的时候，他们从来听不进我的意见；我离职时，他们当然也不在乎我的想法。”
安娜接着说，她很喜欢新公司的管理工作：
“我还是在做我喜爱的老本行，但这里工作环境更加专业。大家都开诚布公，从不钩心斗角。我始终知道如何把握与同事相处的分寸。”
安娜还说，她从前单位挖走了一名很能干的同事。
有些客户公司在痛失员工后，会请我与离职员工进行访谈，我通常听到的故事都是这样的。我知道，这种事情都是公说公有理，婆说婆有理，安娜前上司的版本也许完全不同。但我也知道，安娜也不可能是完全在编故事。我在所有访谈中发现，当事人在离职后，一般不愿意和前上司和盘托出，而是更愿意和我说实话。
让人欣慰的是，一些公司也开始醒悟过来并认识到，听听离职员工和在职员工的心声，什么时候都不算晚。一些公司看到得力的员工在请假几周后突然离职，会马上警觉起来。另一些公司则把重点放在捍卫自身作为求职者心仪企业的声誉上，只希望能留住所需的人才，实现自己的商业目标。为什么很多管理者感到无所谓
事实上，很多部门经理乃至高管根本不在乎员工为什么离职，他们的态度似乎是“你爱干不干，要走趁早，别磨蹭！”如果这听起来似曾相识，也是正常的，因为这反映了企业界大多数管理者的普遍心态。大多数经理的工作都超负荷，他们很多人因为无法满足在职员工的需求而感到一筹莫展，更别提和离职员工进行什么访谈了。人力资源部门的人手也越来越少，他们最多要求离职员工在上班的最后一天填写一份离职调查问卷，敷衍了事。你肯定也希望预防员工离职，不然你就不会看这本书。那么，问题来了，你为什么在意这个问题？为什么要花时间和精力去了解员工离职的真正原因？和员工进行离职访谈并倾听他们的心声，要比从书本中寻找答案更简单。你知道，员工通常的理由无外乎“想挣更多的钱”“寻找更好的发展机会”。
失去人才后，企业可以找出很多借口来安慰自己：● 谁有时间去阻止他们离职，去分析他们为什么离职？他们人都走了；● 既然他们不想待在这里，为什么还要去管他们是怎么想的；● 他们也许就是心怀不满，或者态度有问题，或者根本不适合这个工作；● 我们不指望留住我们雇用的每一个员工；● 离了谁，地球都照样转；● 我们再招一个人来顶替就完事了。
当然，我们不奢望留住所有栋梁之材。但优秀的管理者会留意和了解为什么优秀的员工会离职，在员工去意未决时，尤其如此。总有一些经理因为一心扑在工作上，或过于关注自我，或缺乏敏感的神经，而看不到员工变得心不在焉。也有一些管理者太过冷漠，自鸣得意，喜欢指责下属，拒绝接受现实或太过自我，拒人千里之外，因而难以发现员工离职的真正原因。他们理所当然地认为，员工离职是一项“经营成本”。他们不假思索地相信员工在离职谈话中提到的表面原因。为什么？心理学家把这种行为称为“有意失明”（motivated blindness）；他们不敢直面真相——员工离职的真正原因也许与这些经理的行为直接相关。这些经理选择了闭目塞听，不愿去点透那个纠缠他们的“心魔”。
另一个名叫布拉德（Brad）的员工在离职访谈中告诉我：“似乎大多数经理都不怎么在意员工的去留问题，不愿意花点心思去挽留优秀人才。”但很多管理者很愿意指导、培训、培养和激励下属，我们现在需要做的，是让更多的公司给予这类管理者英雄般的认可，赞扬他们，评估他们的贡献，重金奖励他们。员工不愿说，经理蒙在鼓里
我们都知道，当离职员工被问及“你为什么离职”时，大多数人一般不会和盘托出离职原因。他们不想与前上司一刀两断，因为可能还需要他写推荐信，一般只会用“寻找更好的发展机会”“为了更高的薪酬”等原因三言两语搪塞过去。他们何必提起那些不愉快的真相呢？比如，上司从来没给过任何反馈或认可，或者上司从未考虑提拔他们。
一项调查显示，89%的管理者说，他们认为员工离职的主要考虑因素是想获得更高的报酬，这也就不足为奇了。1然而，我自己的研究，2萨拉托加研究所对18个行业中近2万名员工的调查，3以及几十项其他研究的结果都表明，80%~90%的员工之所以离职，并非因为薪酬太低，而是因为对工作、管理者、企业文化或工作环境心怀不满。这些内在原因也称为排斥因素（push factor），其对立面是吸引因素（pull factor），如外部薪酬更高的工作机会。企业和管理者必须学会改变和控制这些排斥因素。但你必须首先了解情况，才能做出变更。如果不知道问题的起因，任何解决办法都是枉然。可以避免离职事件的真实成本
员工消极怠工并最终离职的真实根本原因，远非管理者想象的那么简单，两者的看法严重脱节（见图1.1），这种脱节致使企业每年承受几十亿美元的损失。图1.1 员工为什么离职：管理者的想法和员工的实际想法数据来源：Harvard Management Update Survey; Saratoga post-exit surveys
据萨拉托加研究所估计，平均起来，企业失去一名员工造成的损失相当于该员工的年薪。4假设一家公司拥有300名员工，他们的平均年薪为3.5万美元，如果每年的主动离职率为15%，那么该公司每年损失157.5万美元。更简单地说，假如该公司每年的主动离职人数为45人，而有70%（即31人）的人本来是可以挽留的，那么该公司就可以通过解决他们离职背后的根源问题节省110.25万美元。看到这个数字，大多数总裁想必会大吃一惊并立即采取行动。但仅仅分析员工离职的成本，还不足以充分说明全部问题。其实，很多员工在离职前的很长一段时间内，早已“人在曹营心在汉”了。处于游离状态的员工一般都漫不经心，效率低下，经常缺勤；如果他们去意已决，甚至还会干出有损企业利益的事来。如图1.2所示，盖洛普调查机构（the Gallup Organization）的报告表明，全美国有70%的工人处于游离状态或严重消极怠工。5图1.2 员工工作积极性调查结果数据来源：“EngagedWorkers Report Twice as Much Job Creation,” Gallup Management Journal,August 9, 2011
严重消极怠工的员工尤其会对公司的士气和收益造成十分巨大的伤害，因为这类员工会想着法子扰乱秩序，散布怨言，惹是生非，吃里爬外。管理者必须投入大量时间和精力来处理这些“刺儿头”，而他们本可以利用这些时间和精力来更好地管理其他员工。
据估计，员工消极怠工每年给美国经济造成的损失为2 540亿~ 3 630亿美元。6仅消极怠工表现之一的缺勤一项，每年造成的损失大约为400亿美元。7
员工消极怠工（其中很多都最终会离职）导致与客户的沟通严重不畅，由此产生大量的销售损失，进而造成令人难以置信的成本增加。简而言之，员工消极怠工会造成顾客热情消退，员工的流失也会导致顾客忠诚度降低。
盖洛普开展了多项员工积极性调查，结果显示，得分最高的工作小组具有以下特点：● 客户满意度高12%；● 生产率高18%；● 利润率高16%；● 缺勤率低37%；● 离职率低25%（对员工离职率低的企业而言）；● 离职率低49%（对员工离职率高的企业而言）；● 盗窃事件发生率低27%；● 安全事故发生率低49%；● 病人安全事故发生率低41%；● 质量事件（次品）发生率低60%。8
所以，维护企业效益这一经济动机，才是管理者必须去发现员工消极怠工和辞职背后隐秘的最重要原因。尽管礼貌待人是一项值得赞扬的行为标准，但管理者不能纯粹为了展示绅士风度而对员工彬彬有礼。管理者必须关怀自己的员工，然后员工才会愿意关怀客户。9全身心投入工作的员工才会让顾客心情愉悦。如果我们努力去发现员工消解怠工的根本原因，并且能采取有针对性的办法解决这些根源性问题，提高员工的积极性，那么我们一定会收获看得见的成果：离职造成的损失会不断降低，而收入会不断增长。员工流动只是无法避免的“经营成本”吗
回顾调查结果，近90%的管理者认为，员工离职是因为其他企业的机遇更佳且报酬更有吸引力；而近90%的员工表示，他们之所以离职，是受到报酬以外因素日积月累的影响，最终忍无可忍才一走了之。事情的真相到底是什么？和企业经营中很多事情一样，管理者和员工对待离职一事也各执一词。我们应该问的是——“谁说的是真相？”
从当今管理者的角度来看，员工流动是一项可以接受的经营成本。你一定听他们说过这样的话：“铁打的营盘流水的兵”“你别指望留住每一位员工”“人往高处走，水往低处流”。这些说法都非常现实，也是人之常情。近几十年来的教训：用人观念必须与时俱进
话虽如此，但不要忘了，如今企业的很多管理者都是20世纪80年代和90年代初进入管理层的，正是在这个时期，第一次婴儿潮期间出生的“50后”不断加入劳动力大军，离职员工留下的空缺完全不愁没人填补。自1968年第一批“50后”参加工作，劳动力市场一直供大于求，这种趋势持续了很多年。到1995年，供需关系出现了拐点。在我近些年的记忆中，这一年首次出现供不应求的局面，一场“人才抢夺大战”随之上演。
在随后的六年内，各公司自由采取签约奖金和股票期权等手段吸引新员工，争抢大战愈演愈烈。一些公司提供礼宾服务、按摩和外带晚餐等全套服务，甚至允许员工带着宠物上班。由此，主动权转到了员工手里。
1998年的一项调查显示：虽然75%的高管表示，留住员工是他们的三大优先事项之一，但他们之中只有15%的人制订了降低员工流动率的计划。10从他们光说不练这一点上不难发现，大多数经理和高管依然顽固不化地固守其曾在事业成长期得心应手的用人思路——员工流失是一项可以接受的经营成本。那些对此墨守成规的管理者很快发现，自己已然在与一小撮公司争抢人才且屡屡败下阵来，因为那些公司恪守着截然不同的信条：“哪怕走掉一名员工，都是令人痛心的损失，必须深入分析。”在他们看来，失去一名员工，就如同失去一个重要客户。这些公司很多都位于硅谷，那里的人才抢夺大战尤其惨烈。
这些公司是美国企业界的先锋队，它们以人为本，营造相互承诺的企业文化，降低了对不称职管理者的容忍度，提出了多种有创意的精妙做法来留住并激励员工。这些公司包括西南航空公司（Southwest Airlines）、赛仕软件公司（SAS Institute）、美信银行（MBNA）、爱德华·琼斯金融服务公司（Edward Jones）、太阳微系统公司（Sun Micro Systems）、西诺乌斯金融公司（Synovus Financial）及哈雷-戴森公司（Harley-Davidson）。它们是企业界的少数派，就像其他行业的精英也都是少数派一样。
随后，2001年的经济衰退潮袭来，员工开始紧紧捧住自己的“饭碗“，劳动力市场上再次出现供大于求的局面。企业高管们都击掌相庆，因为他们再也不用为争夺人才拼得你死我活了。企业夺回了主动权。《财富》杂志就此刊登了一篇专栏文章，题为“企业的人才抢夺大战告一段落……求职者一败涂地”。11经理和高管们似乎完全可以重新拾起他们习以为常的老观念——“员工流动是一项可以接受的经营成本”。
几年后，人才抢夺大战再次轮回上演。但随着2008年金融危机的到来，美国的失业率蹿升到10%，劳动力市场的主动权再次回到企业手中。管理者和员工的心态都变成了“只要有工作，就算是幸运的”。很多员工尽管心里一百个不愿意，还是会硬撑着干下去，但随着工作量的增加，他们越来越躁动不安，疲惫不堪。很多高产员工（一项调查发现他们的比例超过25%）时刻准备着跳槽。12
管理者对“人力资本”的态度随着就业市场的变化而改变，这是完全可以理解的。我们也很容易看出，为什么在员工大量失业和半失业的情况下，企业管理者的挑选余地很大，并不担心员工离职的问题。管理者既然连员工是否离职都不关心，就更不会在乎他们为什么要离职。
但是，很多具有前瞻眼光的企业高管在展望未来发展前景时认识到：必须竭尽所能地指导和培训自己的经理，以便他们也能激励并持之以恒地激励有才能的员工。遗憾的是，这样的高管凤毛麟角。2011年的一项调查发现：即使90%的高管表示员工激励工作的好坏决定着业务的成败，也有75%的人没有制订任何激励计划或战略。13
我和马克·赫什菲尔德（Mark Hirshfeld）在2010年出版的《重整旗鼓》（Re-Engage）一书中指出，2008年金融危机爆发后的几周和几个月内，在参加全美“最佳就业场所”（Best Places to Work）大赛的所有企业中，有2/3的员工积极性调查得分出现了下降。我们感到有意思的是，1/3的参赛企业发现，员工积极性得分反而随着危机的爆发而升高。我们在《重整旗鼓》中写道：这些企业知道经济衰退期总会过去，但人们的印象一旦形成却不会轻易改变，因此必须做出双倍努力，在困难时期更加关心自己的员工。
然而，当经济回暖，企业加快创造工作机会时，当7 500万“50后”和“60后”越来越多地走向退休，而区区4 500万“70后”尚不足以填补空缺时，人才市场将发生什么？14（见图1.3）随着这种局面的日益逼近，一场人才争夺大战将再次上演。那些备受求职者追捧的热门企业将再次为人才而抢得头破血流，而那些在这场争夺战中落败的企业将难以生存。图1.3 到2030年的代际劳动力组成情况数据来源：http://ericgarland.posterous.com/generational-labor-force-composition-in-america
也就是说，企业管理者再也不能以旧时的眼光看待员工离职的问题。但凡有竞争力的管理者，都必须摒弃“大不了换一个”的想法，必须认同“竭力留住人才”的观念，即每一起本可避免的员工离职事件都是一大憾事，需要认真分析，汲取教训并尽可能地加以纠正。要坚守这样的观念并落实到工作中，意味着管理者不能想当然地认为自己知道员工离职的原因，不能简单地认为他们是奔着“更高的工资”或“更好的发展机会”而去的——虽然这在很多情况下的确是实情。经理和高管必须知道人才流失背后的真相，他们必须接受这样的真相：也许是因为他们自己做错了什么或什么没做到位，才把员工推向了公司门外。人力资源部门应在离职谈话中扮演什么角色
一些管理者也许会说：“人力资源部门又在做什么呢？难道与离职员工谈话、分析数据及报告员工离职原因不是他们的分内事吗？”一直以来，这些工作的确是人力资源部门的职责。
尽管管理者迫切需要探明员工离职的根本原因，但现有的证据表明，在大多数企业，人力资源部门和高管都不会向他们提供有意义的数据。萨拉托加研究所开展了一项综合研究，结果发现：虽然95%的企业表示他们会与离职员工谈话，但只有32%的公司会向经理反馈信息，而采取后续应对措施的更少，只有30%。在参加调查的所有人力资源部门中，只有42%的部门承认，离职谈话没有取得实效。15
近年来，很多公司发现，要了解员工离职的真正原因，最好的办法是等该员工正式离职后，请第三方联系他们谈谈。大多数认识到位的人力资源专家都知道，公司访谈设计得再天衣无缝，都不可能从员工嘴里“套出”全部事实，因为他们如果对公司或经理说难听、不敬的话，就等于断了自己的后路。
人力资源专家可以通过以下方式发挥重要作用：在员工离职后进行访谈或调查，然后把员工离职数据与员工激励数据联系起来，再向管理层汇报调查研究结果，最后与所有经理合作，提供必要的资源，采取合理的纠正措施。
经理绝对不能把留住和激励优秀人才的责任全部推给人力资源部。人力资源部是他们的合作伙伴，但不是唯一的责任方。最重要的是，从高管团队开始，整个公司上下都必须改变用人观念。
我们已经看到，在“走了再招”这种落后观念的支配下，管理层对员工离职的原因不甚了解，导致企业之间的薪酬大战不断升级；同时，员工离职后企业“病急乱投医”，随意把别人的做法拿来为我所用，也解决不了下一场人才争夺大战的问题。注释
1. Marie Gendron, “Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market,”Harvard Management Update (June 1998): 1–4.
2. Decision to Leave post-exit survey, based on 991 responses, 2004–2011, www.keepingthepeople.com.
3. Leigh Branham,The 7 Hidden Reasons Employees Leave (New York: AMACOM Books, 2005).
4. Barbara Davidson and Jac Fitz-enz, “Retention Management,” a study released by the Saratoga Institute, Santa Clara, California, and published by the American Management Association, 1997.
5. Jim Clifton,The Coming Jobs War (New York: Gallup Press, 2011).
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Hal F. Rosenbluth and Diane McFerrin Peters,The Customer Comes Second: And Other Secrets of Exceptional Service (Quill, 1992).
10. Charles Fishman, “The War for Talent,”Fast Company, August 1998.
11. Geoffrey Colvin,“The War for Talent Is Over…Talent Lost,”Fortune, October 2002.
12. Right Management survey, January 2011.
13. Survey commissioned by ACCOR Services, 2011.
14. http://ericgarland.posterous.com/generational-labor-force-compositionin-america.
15. Davidson and Fitz-enz，“retention management”.第二章员工为何消极怠工，然后拂袖而去一些人甩手不干，然后转身离去……另一些人甩手不干，但继续得过且过。——无名氏
在揭示员工消极怠工的主要原因之前，我们必须了解他们是如何从积极向上慢慢走向消极怠工的。了解员工消极怠工的过程，有助于我们采取干预措施，在他们做出离职决定前的若干节点加以挽留，防止优秀人才的流失。
我们首先要认识到：员工离职不是一时冲动的结果，他们在做出离职决定之前，实际上已经经过数日、数周、数月甚至多年的思想斗争，慢慢走向了游离状态。以下是会计戴维（David）在辞职三周后告诉我的实情：
“上班第一天，我就想着要离职。上司交给我一项任务，然后我很快认识到，他不会给我提供任何指导或支持。”
这种不快为他日后最终离职埋下了伏笔，虽然他最后离职是几个月之后的事，但第一天就是转折点。
如下面的阶梯图（图2.1）所示，员工从消极怠工到转身离去的整个过程，是由若干前后关联且可以预测的节点组成的。
当然，很多经理公务过于繁忙或太过专注于其他事务，即使员工在胸口挂一块牌子，上面写上“我考虑离职”或“我虽然不会辞职，但别指望我认真干”，或者员工消极怠工过程中的任何蛛丝马迹，他们都不会察觉。我倒不是说只有经理有责任在这个过程中明察员工的心理状态；员工也需要了解，他们也有责任寻找办法打消自己的消极念头，重新积极投入工作。但事实是，很多经理的反应都慢了一拍，看不到员工消极怠工的明显迹象，任由事情发展到无法挽回的地步。
员工消极怠工有一些非常明显的迹象：无故旷工、做事拖拉、逃避责任及工作毫无积极性。值得一提的是，这些早期表现通常在发生很糟糕或不和谐的事件后开始显露出来，因为员工会质疑是否值得那么卖命地工作。图2.1 从消极怠工到离职整个过程的节点数据来源：T.R. Lee,T.R. Mitchell, L.Wise, and S. Fireman,“An Unfolding Model of Employee Turnover”,Academy of Management Journal 39（1966）: 5–36导致员工消极怠工的诱因
在发生以下情况后，员工可能消极怠工：● 不受上司待见，错过晋升机会；● 意识到工作并非像公司此前承诺的那么好；● 得知自己会被调到别的部门工作；● 录用自己的老板被新老板接替，而自己对新老板“不感冒”；● 马上要被派往新的地方工作；● 被要求做不道德的事；● 得知公司在做不道德的事；● 获得大笔钱财（获得意外之财或馈赠），可以退休享受生活或追求新的人生爱好；● 遭到性骚扰；● 遭到种族歧视；● 获悉公司已被收购；● 得知自己与同事同工不同酬；● 原以为会得到提拔，但发现自己不在候选人之列；● 认识到自己的业绩表现或行为让人无法接受；● 已获得其他公司提供的工作机会；● 被要求做出不合理的家庭牺牲或个人牺牲；● 请探亲假遭到拒绝；● 请求调换部门遭到拒绝；● 被要求做一些卑微的工作（如打扫卫生间）；● 上司为一件琐事不可理喻地大发雷霆；● 一个要好的同事辞职或被解雇；● 与上司意见不合；● 与同事发生争执；● 业绩考评得分低得出乎意料；● 工资原地踏步或上涨很少。压断劳资关系的“最后一根稻草”
有时候，离职员工用“最后一根稻草”这种说法来描述这些诱因。
一位名叫卡伦（Karen）的护士告诉我：
“两年前，工作非常顺心，但经理离职了，接任经理不知道怎么指导下属。她就要退休了，喜怒无常，非常不专业……后来有一天，她冲我大喊大叫。我找到她的上司评理，但上司却为她打圆场，‘她就是这样的脾气’。这是彻底让我失去耐心的‘最后一根稻草’。”
下面摘录了其他离职者的谈话记录，可以看出，他们的离职都始于某个“转折点”事件：
“我们部门换主管了，我感觉新主管不需要我的意见，也不认可我的贡献。我做的行政工作越来越多，技术工作越来越少……我觉得自己只是在不停地整理文件，而不是设计产品。于是，我开始另觅高就了，一名同事把我介绍到现在工作的这家公司。”（丹，工程师）
“我的几位主管明确地告诉我，他们不需要我的意见。他们本来完全可以充分利用我的语言优势，但他们谁都不待见我。他们非常看重校友关系网那一套……我曾代表经理参加公司的全国大会。95%的与会者都是男性，没有一个人愿意走上前来做自我介绍。我终于忍无可忍。之后，我开始寻找新工作，6个星期后，我找到了新工作。”（贾妮，商务分析师）
“我的工作没有什么挑战性……有一次，在做项目成本预算时，碰巧看到了自己的薪资信息。我发现，我的工资比团队中其他同事的工资低15%，这就是转折点。”（约翰，财务分析师）
“我毕业于名牌大学，我的经理却经常在同事面前拿我开涮……然后他开始分派一些跑腿的杂活儿，比如到邮局或联邦快递业务点去寄信。他竟然还说‘比起我亲自去跑一趟，你去做这事儿的成本效益更高’。工作才3个月，我就开始另觅出路了。”（帕梅拉，技术文档工程师）
下面摘录了我们在“离职决定”网站（www.keepingthepeople.com）上开展问卷调查后收到的评论，离职员工都提到了“最后一根稻草”。首先是他们对直接上司的评论：● “说我最欠缺的是组织能力和时间管理能力，而这两项技能正是我的强项。”● “主管竟然要求我把看病的时间安排在晚上和周末。”● “我的晋升提名遭到否决。后来我发现他根本没有参加那场讨论我的晋升事宜的会议。”● “老板不想‘得罪’两个效率低下的同事，一心想和所有人都做哥们儿。”● “我儿子在幼儿园生了病，我去接他，竟然挨了主管一顿骂。”● “家人得了重病，我抽点时间去照顾，主管就没有好脸色。”● “和我同级别的另一名同事得到了津贴，我却什么都没有。”● “和老板上床的女同事得到了提拔，我却没有得到提拔。”● “一个同事明明不懂得团队合作，工作经常掉链子，经理竟然当众对她大肆表扬。”
很多评论都指向更高层的领导所采取的行动：● “一个毫无职业道德的经理竟然得到了提拔。”● “老板竟然在公开网络论坛上对一名顾客破口大骂。”● “在一周内武断地解雇了一半员工。”● “听说世通公司要收购MCI通信公司，我觉得伯尼·埃伯斯（Bernie Ebbers，世通公司总裁——译者注）实在太庸俗。”● “员工流动率很高，董事会却坐视不管。”● “管理层对待专业员工就像对待白痴一样，一切沟通都是自上而下地发号施令。”● “他们首先把创始人挤了出去，然后又解雇了创始人的朋友。这儿不是值得我逗留的地方。”● “高级副总裁逮着我的一个小错误，把我劈头盖脸地骂了一顿，让我感觉自己很不称职。”● “我看到经理从收银机里偷钱，我第二天早上就辞职了。”● “老板的咸猪手乱摸，想看看我有没有穿内裤。”● “工作量太大，而人力资源高管听不进任何意见。”● “他们让我参加房地产培训课程并承诺报销学费，但一直没有兑现诺言。”● “他们以‘保护’我的名义，把我调到别的岗位，而不是开除仗势欺人的经理和她的下属。”
员工更多关于触发事件的评论都直指高管层，而不是顶头上司，这为我与马克·赫什菲尔德共同撰写的新书《重整旗鼓》中的结论提供了更多注脚。我们在该书中分析了210万份员工积极性调查，得出的结论是：比起员工的顶头上司，高管的行动对他们的工作积极性影响更大。
在其他转折点事件中，员工没有具体说明自己离职的根本原因，但同样义愤填膺：● “一想到明天还要去上班，我连觉都睡不踏实。”● “我意识到，这份工作简直让我感到恶心！”● “我意识到，我的同事都不是我愿意共事的专业人士。”● “我上班时曾心脏病发作。”
他们提到的吸引要素或转折点事件则非常多样：● “我在职业协会找到了自己梦寐以求的工作。”● “找到机会在很有创意的环境中工作。”● “考研成功了。”● “我们有了第一个孩子，于是觉得应该多花点儿时间陪伴父母和兄弟姐妹。”● “得到了一份每年可涨薪7 000美元的工作，并确认可以在家办公。”● “心理健康问题。”● “为期三年、总值4亿美元的项目终于大功告成。”● “支付学费。”
有时候，兼吸引也兼排斥的转折点事件同时发生：● “公司很快撑不下去了，终于有机会多花点儿时间陪陪家人。”●“我决定，自己不需要做任何改变，我必须辞职。令人激动的新机遇在等我。”高管和经理必须牢记的要点
让员工保持工作积极性，就是要防止发生让他们消极怠工的触发事件，同时要采取积极行动鼓舞他们的工作积极性。总有员工会离职，我们无法完全阻止，我们也没必要去阻止，但如果能留意那些可能让员工产生去意的事件和其他行为性征兆，我们可以及时采取措施让员工回心转意。
图2.2显示的是离职员工对网上问卷调查问题“是否有什么转折点事件促成了你的离职决定”的回复情况。图2.2 “离职决定”调查结果，超过1 000名离职员工，2004~2012年数据来源：www.KeepingthePeople.com
华盛顿大学的工商教授托马斯·李（Thomas Lee）博士针对离职现象设计了离职解析模型（unfolding model of turnover）1，并开展了广泛的调查。针对员工为什么消极怠工并离职这一问题，他获得了若干有趣的研究结果：● 大多数（63%）人都以为受到某种刺激而主动离职；● 很少有员工因为遇到与薪酬相关的刺激事件才想到离职；● 大约20%的离职者在没有找到下家的情况下便毅然辞职；● 一些人离职时，“有可能获得下家的工作机会”，但等不到收到正式录用通知便决定辞职；● 临时工、兼职工和试用期未满的员工，更可能在经历触动事件后突然或冲动地提出辞职，而不是长时间仔细评估形势后再辞职；● 很多能力强的员工通常一边工作，一边外出求职，寻找锻炼机会，从而制订B计划，或者检测自己在人才市场的受欢迎程度；● 很多员工因为发生与职场无关的“个人触动事件”而离职，例如，婚姻，怀孕，获得遗产，最小的孩子搬出去住，决定举家搬迁，家人患病必须抽身照顾或偿还住房抵押贷款。
如果无法通过离职调查或访谈了解员工的触动事件（即转折点）并让员工谈谈心路历程，就无法发现他们离职的根本原因。李博士还指出，员工考虑离职一般会经过两个截然不同的阶段。第一个阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职的时间段。例如，一名离职的员工表示，“公司被兼并后，我又等了一年时间，观察公司的业绩情况并尽量保持积极乐观的心态，但情况没有发生任何改观，于是我开始另谋出路了。”我采访的另一名离职者告诉我，在他被提拔的当天，他没收到任何通知，因此他认为管理层没把他当回事。后来，他觉得已经在岗位上证明了自己的能力，希望公司能给他升职，却遭到了拒绝，于是，他首次想到了辞职。因为他已经在国外生活了一年，他觉得公司除了亏欠他妻子和儿子，也欠他一个升职的机会。但他没有得到心仪的岗位，而是被调到了另一个岗位。积极寻找出路
离职过程的第二个阶段，是从决定离职到真正一走了之的时间段。（见图2.3）不难想象，相比员工积极寻找下家的第二阶段，管理者在第一阶段让他们回心转意并成功激发其工作热情的机会更大，因为在第一阶段，员工只是萌生了这个念头而已。因此，管理者必须仔细留意员工开始走向游离的种种迹象，这个时候采取行动还来得及。因为大多数情况下，员工在发生上面列出的某种触动事件后才开始消极怠工，管理者需要“竖起耳朵”捕捉骨干员工可能受到某种刺激的信号。图2.3 “离职决定”调查结果，超过1 000名受访者，2004~2012年数据来源：www.KeepingthePeople.com*图中所有百分比之和为91%，原文如此——编者注
常言道“知人知面不知心”。光凭外表也许很难发现员工内心的想法，因此，管理者也许可以找当事人和他们的直接下属坐下来聊聊，问一句，“最近情况怎么样？”如果能在员工处于游离状态或考虑离职的某个节点坐下来和他们谈谈，问一个诸如“你对公司整体感觉如何”这样简单的问题，也许可以阻止前面提到的人才流失。（见图2.4）这样也许可以就此打开话匣子，最终解决员工内心纠结的问题。
也许员工本可以主动采取更多的措施来化解自己的困境；也许他们已经用尽各种办法；也许管理者根本没有成全员工的任何愿望。（见图2.5）具体真相我们永远不得而知。我要强调的是，如果管理者不定期地主动做出安排，此类谈话就绝对不会发生，最终承受人才流失之痛和员工离职成本（包括员工积极另谋出路期间给企业造成的生产力损失）的，不是别人，正是管理者本人和公司。图2.4 “离职决定”调查结果，超过1 000名受访者，2004~2012年数据来源：www.KeepingthePeople.com图2.5“离职决定”调查结果，超过1 000名受访者，2004~2012年数据来源：www.KeepingthePeople.com
员工从积极工作到走向游离状态是一个剥笋一样的渐进过程，而且研究表明，70%以上的离职员工都没有得到任何关怀。考虑到这两个事实，我们只可能得出一个结论：管理者必须主动采取行动去了解员工的想法，鼓励他们重新投入工作，这种行动机会每天都有，到处皆是。注释
1. T.W. Lee,T. R Mitchell, L.Wise, and S. Fireman, “An Unfolding Model of Employee Turnover,”Academy of Management Journal 39 (1966): 5–36.第三章员工为何离职：研究结果揭示的真相
员工懈怠、离职的根本原因有时候，只要打破砂锅问到底，我们就能发现真相。——杰克·菲茨-恩茨（Jac Fitz-Enz）
对几十家公司的员工离职所开展的调查显示，员工主动离职的原因通常如下：● 薪水不高；● 官僚主义严重；● 想改变职业；● 通勤时间或距离太长；● 认为公司前景堪忧；● 与同事关系不和；● 与顶头上司关系不和；● 遭受种族、性别、宗教或其他方面的歧视；● 领导或经理不诚实或缺乏职业道德；● 工作量过大；● 经理任人唯亲；● 担心公司削减岗位；● 公司区位不佳；● 个人健康问题；● 自己的想法不受重视；● 难以胜任工作；● 福利太少；● 工作时间不灵活；● 工作缺乏挑战；● 公司未提供充分的培训或培训不当；● 公司提供的岗位资源太少；● 公司裁员；● 对工作本身不满意；● 岗位职责原因；● 工作缺乏安全感；● 缺乏晋升机会；● 领导层缺乏人情味；● 工资收入增长无望；● 团队缺乏合作；● 对高层领导缺乏信心；● 工作与生活失衡；● 高层很少放权或从不放权；● 成长或发展机会很少，甚至根本没有；● 公司很少提供绩效反馈或完全没有；● 工作氛围非常消极；● 缺乏岗位权限；● 没有职业规划；● 做好做坏一个样；● 没有渠道表达自己的关切；● 不允许员工放下工作；● 公司不允许员工以自己的方式完成工作；● 薪酬没有竞争力；● 薪酬与贡献不成比例；● 贡献得不到认可；● 企业文化有问题；● 公司组织结构不稳定或一团乱麻；● 钩心斗角严重；● 设备过时或不够用；● 实物设施噪声严重、脏乱差或者令人不舒服；● 沟通渠道不畅；● 待遇很差；● 退休；● 重返校园充电；● 自主创业；● 遭到性骚扰；● 奖金很少或没有奖金；● 配偶工作地点发生变化；● 工作压力大；● 涨薪不够及时；● 内部变动频繁；● 涨薪不公平；● 业绩评估流程不公平；● 晋升流程不公平；● 规章、制度或程序不公平；● 岗位职责变化不如意；● 很不情愿被调派到别处工作；● 对休假制度不满。
实际上，这67个原因是我从成千上万名离职人员的问卷答复中精选出来的。即使列出了这么一长串，其实还不完整。如果剔除企业明显无法避免的原因，即缺乏晋升机会、薪水不高、想改变职业、公司裁员、通勤时间或距离太长、公司区位不佳、员工退休、重返校园充电、自主创业和配偶工作地点发生变化，仍有57个原因是可以预防的。我阅读了1998年以来萨拉托加研究所1和我自己的网站调查中收集的4 000多名主动离职者的评论，并做了分类。2在阅读过程中，我完全能感受到员工字里行间流露出的强烈情绪——失望、挫败、愤怒、幻灭、郁闷、憎恨、背叛，这些都是最常见的情绪。虽然他们的评论和情绪很多也是积极向上的，但负面情绪更加尖锐和强烈，也更有启发意义。我发现，在这些主动离职“原因”中，很少有几条是基于理性思考的，基本上都是因前面提到的这些强烈情绪而发。
我分析了他们离职的原因，并按类别或主题做了整理，像剥洋葱一样逐步深入内核，寻找根本原因，然后找到了共同点。很明显，当员工作为一个人的四种基本需求其中之一都得不到满足时，他们就开始消极怠工，另谋他就。这四种基本需求如下。● 获得信任的需求 希望公司和管理层言出必行，在所有交流中讲究诚信、开诚布公；原意在自己身上投资；公平对待自己并及时地给予回报。● 被寄予厚望的需求 公司相信自己能够在专业上成熟起来，能在工作中或通过培训培养并发挥新技能。对于很多员工来说，这种需求还表现为获得职务晋升和职业发展机会，从而提高自己的收入。● 被重视和尊重的需求 员工相信，只要努力工作，尽自己所能，积极投入，并做出有意义的贡献，就能得到公司相应的认可、奖励和尊重，并被视为一笔重要资产，而不是负担。● 随着技能日渐娴熟，得到公司重用的需求 即希望公司能委以重任，让自己充分发挥才能并有机会挑战自己的能力极限，从而有机会学会如何驾驭工作，为今后的职务打好基础；同时在付出辛勤努力后，能最终取得成功并定期获得高层的反馈。员工为什么要离职
当我通读独立第三方问卷调查揭示的原因时，3一眼就能看出员工的上述哪些需求没有得到满足。通常，看似发泄不满的简单陈述，实际上都直接指向上述四个需求。
图3.1分类列出了受访者对萨拉托加研究所提出的“你为什么离职”的回复，到头来，这些原因都可以归为上述四种需求。图3.1 萨拉托加研究所离职后调查结果：员工离职的原因（按四大需求分类）
很明显，企业对员工信任不够是四大主题中最常见的，占32%。这证实了卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）的研究结果，即企业的信任是员工积极投入工作和爱岗敬业的最重要激励因素。
同时，也有一些原因是不可避免的，即企业通常认为无法防止的原因。这些原因占5%，包括：通勤距离远、退休、生育孩子、照顾孩子、搬家、其他家庭问题、职业变动、频繁出差、返校充电、家庭成员亡故或生病。什么导致了员工最初的不满
第二章曾提到，员工通常都会经历某种打击或失望，最终才决定离职。过去，萨拉托加研究所总在离职后调查问卷中问这样的问题：“是什么导致你最初产生不满情绪？”但在审阅了前950份回复后，我决定删除这个问题。因为结果显示，图3.1中列出的离职原因与受访者对这个问题的答复是一样的，而且连顺序都一样。因此，我们可以进一步确认，大多数人最终离职也许是起因于几个月前发生的某个事件。这个结论再次给企业经理人做出一个重要的提醒，同时也带来一个好消息：他们总有一段“挽留时间”，在此期间，他们有机会发现员工的不满，并可以采取应对措施。当然，前提条件是他们真想挽留员工。受访者的评论意见证实了调查数据
为了揭示离职调查结果背后的深层次原因，萨拉托加研究所与受访者举行了小组会谈，进一步调查他们的离职原因，然后分析了书面调查评论意见的内容。当要求这些员工以书面或口头方式自由发表意见时，他们就不仅仅是对事先设定的问题作答，而是发自肺腑地讲述自己的哪些需求没有得到满足。
离职员工对“公司哪些方面做得不到位”做了书面或口头回答，他们最耿耿于怀的有10个方面，具体如下。● 管理不善 受访者主要抱怨经理对下属漠不关心、不称职和不专业；也有人抱怨说工作太繁重，得不到尊重，意见不受重视，被安排到了不合适的岗位上，公司没有花心思去留住员工，只求速度、不求质量，以及管理者蛮横刻薄。还有人表示，公司选拔经理的办法很糟糕或根本没有所谓的选拔办法。（未得到满足的需求：信任、厚望、尊重和重用）● 缺乏职业成长和晋升机会 评论意见主要都是缺乏职业晋升通道，同时还提到公司从未对内发布招聘机会，或从内部选拔人员来填补空缺，晋升不公，任人唯亲。（未得到满足的需求：厚望、信任和重用）● 沟通不畅 受访者主要抱怨经理及高管层自上而下的沟通方式非常糟糕且缺乏透明度，同时还提到部门之间沟通不畅，包括人力资源部、公司办公室和驻地办事处，以及在合并之后互不通气。（未得到满足的需求：信任和重视）● 薪酬太低 受访者主要抱怨薪酬低于市场合理水平，且与自己的贡献及辛勤付出不成正比。受访者还抱怨薪酬不公平、涨薪速度缓慢、涨薪和奖金发放不公、业绩考评流程毫无效率。（未得到满足的需求：信任和重视）● 缺乏认可 这个问题与薪酬及工作量相关，但也有很多评论抱怨公司的文化不认可员工的贡献。（未得到满足的需求：重视）● 高管层不称职 受访者认为，公司对员工漠不关心，听不进他们的意见，也不愿意在他们身上做投资；同时还抱怨领导层高高在上，与员工很疏远，对员工的问题置若罔闻，未给员工指明令人鼓舞的发展前景或方向，发出的指示混乱不堪，在发展方向上朝令夕改，管理结构混乱。（未得到满足的需求：信任和重视）● 缺乏培训 受访者主要是抱怨公司未提供足够的培训，以便让他们很好地完成当前的工作；有人还指出培训质量不高，只是走过场一样草草了事，甚至公司不允许他们参加培训，缺乏入职培训，管理培训不足，或者缺乏有助于未来晋升的培训。（未得到满足的需求：重视、厚望和重用）● 工作负担过重 受访者主要抱怨人手不够，工作负担过重，“为了追求业绩数据”而牺牲了质量和客户服务。（未得到满足的需求：重视和重用）● 缺乏工具和资源 受访者列出了一系列问题，包括缺乏办公用品，电脑故障，技术过时，人手不够。（未得到满足的需求：重视、厚望和重用）● 缺乏团队合作 受访者主要抱怨同事之间缺乏合作，工作热忱不够，无法顺利完成工作；同时也提到不同部门、不同办事处之间缺乏协调。（未得到满足的需求：信任和重用）
正如你所看到的（也许你已经预料到），受访者在问卷中和小组访谈中提到的根本离职原因与萨拉托加研究所的量化数据（图3.1）所确定的原因大致相同。金融危机以来，离职原因是否发生了变化
2008年秋，全球经济陷入严重危机，几近崩溃。随后，企业界掀起了一波又一波的裁员潮，工资停滞不涨，医疗福利不断减少。在此背景下，我们很容易认为员工离职的原因发生了变化。这也是我通过“离职决定”网上调查问卷继续跟踪研究员工离职根源问题的原因，这个问卷向所有曾经有过离职经历的人员开放，www.keepingthepeople.com。
自“离职决定”网上调查2004年上线以来，只有1 000多名访问“留住人才”（Keeping the People）板块的人员填写了问卷。受访者来自各大行业，担任各种主要职务且分布于各年龄组。蓝领时薪工占37%，其他都是专业/技术工人、经理及高管。和预期的一样，22%的受访者都是人力资源专业人员。问卷要求受访者回顾他们的主动离职经历，然后回答具体问题，包括离职的原因、当时决定离职的情景及最终离职时的情景。
问卷列出了38个可能造成员工离职的原因，要求员工从中最多选择5个最重要的因素。问卷中设计的要求是这样的：“请从以下列表中最多选出5个导致你当时认真考虑离职的因素。”这样设计问题，是为了发现员工离职的根本原因，因为他们在离职谈话现场不一定愿意给出同样的原因。
在这38个原因中，有27个是与职场上某个问题相关的“排斥”因素，其余11个是有关外部诱惑的“吸引”因素。下面按顺序列出了离职者提及的辞职原因，后面的括号里是持相同意见者的比例。新数据揭示的真相
分析这些数据，可以发现若干要点。大多数离职事件都是可以避免的
绝大多数（94%）受访者表示，他们离职更多是由于“排斥”因素，而不是“吸引”因素。这个比例几乎与萨拉托加研究所的离职后问卷调查数据一致（本书2005年第一版中做了介绍，见图3.2）。图3.2 公司/员工对离职决定的控制程度数据来源：The 7 Hidden Reasons Employees Leave, by Leigh Branham（NewYork: AMACOM Books, 2005), citing Saratoga Institute (Santa Clara, California）research on employee commitment, satisfaction, and turnover, conducted from 1996 to 2003
从图3.2中可知，按照员工对离职决定的控制程度和公司对该决定的影响程度分类，大致有四种情况。4如果回顾员工离职背后的四个未得到满足的基本需求，再减去公司基本无法阻止员工离职的因素（如退休、通勤距离太远、返校充电、自主创业、家人生病/特殊情况），就不难看出，大约95%的离职理由都可以归入A象限（员工主动离职，但经理和高层领导可以挽留）。
最近的调查结果明显为早先的发现提供了佐证——差异率仅为1%——并证明，如果企业主动争取挽留员工，他们的离职是可以避免的。当然，即使员工的离职可以避免，我们或许也不愿花这个心思去挽留他们。我们还应该承认，管理者或公司无法百分之百防止员工离职，甚至无法让他们延迟做出离职决定。
在“离职决定”在线调查的最后部分，我们请受访者从三个可能的离职动因中选出最契合自己当初决定的一项。图3.3列出了他们的反馈结果。图3.3 “离职决定”在线调查结果，2004~2012年数据来源：www.keepingthepeople.com
结果显示，员工因为公司内部问题而毅然离职的情况，比受外部机遇诱惑而离职的情况高出5倍多，很多管理者看到这个结果想必会大跌眼镜。
在线调查收集的数据还揭示了若干真相。对高层领导缺乏信任是个大问题
这是员工离职的第一大原因。这个结果也许让一些人感到吃惊，当然也与管理者普遍的看法相左，即认为员工离职是因为对经理不满，更具体地说，通常是对他们的顶头上司不满。然而，这个结果证实了我和马克·赫什菲尔德在分析1万家公司的210万名员工工作积极性调查结果（即我们的新书《重整旗鼓》）后得出的结论：高层领导关心员工、胜任职务和深受信任，是员工保持高昂工作积极性的最大动力。
我们认为这也许与过去10年来发生的一系列事件有关：很多CEO玩忽职守，被揭穿后颜面扫地；关于CEO薪酬与贡献不成比例的报道铺天盖地；还有，2008年金融危机前后，华尔街的高管贪婪成性。遗憾的是，现在很多员工对CEO都怀着一种有罪推定心理，即除非有证据表明他们是无辜的，否则都是有罪的。据《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）报道，工作与生活政策中心（Center for Work-Life Policy）2011年报告，美国人对企业领导层的信任程度已从79%跌至37%。5这种普遍的不信任也许会产生意想不到的双重作用——员工变得更加愤世嫉俗，同时，很多员工更加敏锐地察觉到了他们所揣测的高层舞弊行为，并对自己的CEO的行为举止提出更高的要求。对于某些人来说，薪酬问题是一大重要“排斥”因素
薪水太低是受访者频繁提及的第二大离职原因（其中5.7%的离职者将其列为最主要原因），而且仍是导致很多员工开始另谋他就的一个“不满因素”。实际上，你也许已经注意到，网上调查获得的38个原因中，只有3个与薪酬相关。如果再算上第17个原因（薪酬不与绩效挂钩——2.6%）和第18个原因（薪酬制度不公平——2.1%），那么因薪酬原因离职的比例就增加到10.4%，虽然仍低于因为高管层有问题而离职的比例，但确实是很多人辞职的重要原因，这个比例与萨拉托加研究所得出的12%相差无几。
应注意的是，第17个和第18个原因更多反映的是员工不满薪酬水平的决定方式，而不是薪酬额度的高低，这是很重要的区别。同时，不要忘记，调查问卷要求受访者最多列出五个离职原因，因此，薪酬
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