作者：迪智成咨询团队
出版社：中华工商联合出版社
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这样打造大单品：案例·策略·方法试读：
导读
在商品极度丰富、信息异常发达的今天，随着消费升级和消费者主权时代的到来，可供我们选择的产品越来越多。但是，消费者选择产品的范围却越来越窄，往往选择某品类的前几名，甚至只选择第一名。原因在于消费升级使人们对品质有更高的追求，只有体验超过预期、充满魅力化的产品，才能真正打动消费者。这就要求品牌厂家必须精雕细琢极致产品，也就是大单品，并围绕核心产品打造配套的营销模式，通过扎扎实实的落地实施，才能快速持续占领消费者的心智，培养消费习惯，强化消费体验，进而赢得大量的忠粉。
本书第一章重点阐述在超竞争的市场环境下，打造大单品必然成为多数企业的选择，并进一步详细讲述了大单品的定义、六大特征，以及对于企业，尤其是中小企业的战略意义，帮助企业梳理出打造大单品的路径和策略。
第二章至第十四章共计十三个章节，囊括十三个不同行业、不同企业的实际案例，即白酒、华为Mate系列、老板电器、恒大冰泉、金冷汽车制冷剂、手机行业、美的太阳能热水器、江小白、长城哈弗SUV、霸王洗发水、江中猴姑饼干、999感冒灵、毛铺苦荞酒等。从不同角度详细剖析、总结了这些品牌厂家打造大单品的成功经验或者失败教训，其中有一部分是迪智成咨询服务过的企业的真实案例，希望给予众多的企业和企业家等读者一些启示和借鉴。
本书最后一章，对于有些企业在大单品成功后，出现迷茫和困惑，发展徘徊不前，重点对这些企业如何改变思维、如何华丽转身、如何找到营销升级的方向提出一些建议，希望帮助企业厘清持续经营的思路与方法。
本书是迪智成团队在特定时期对于大单品的初步认知与解读，随着时代的变迁，未来大单品的战略意义和营销模式一定会随之变化和升级，我们也将持续关注、研究与总结，以期给予读者更多的启示。杨勇2018年4月第一章打造大单品——企业营销突破的必然选择程绍珊 杨勇一、同质化时代的超竞争
1.国内企业大部分处于超竞争状态
在各行业产品同质化、产能普遍过剩的产业环境下，市场进入“剩者为王”竞争阶段。然而很多竞争对手退出成本和门槛过高，导致其只能血拼到底，悲壮倒下，故其经营策略及市场竞争手段往往违背经济规律而无不用其极，使得大小企业都陷入非理性的“高风险、高投入、低效率、低产出”的“囚徒困境”博弈状态，这就是所谓的超竞争状态。
如国内家电行业的彩电、空调和微波炉等市场都经过这样血雨腥风的竞争阶段，现在从消费品市场的手机、饮料等，到工业品市场的钢材、水泥等，再到农业投入品市场的饲料、化肥等领域，都处于这种超竞争状态。企业普遍的营销策略手段就是高举高打的广告战、“没有最低，只有更低”的价格战、越来越长的账期战和愈演愈烈的促销战。在这种情况下，大企业凭借规模优势、资金实力、品牌影响和已有的市场基础，尽管不断流血，但还能咬牙挺住。而大部分中小企业只能以命相搏，有的甚至铤而走险，搞起“假冒伪劣”的产品和潜规则交易手段（以前很多医药行业的企业，给医生等各种回扣的所谓的“带金”销售），进一步加剧了竞争的复杂性和残酷性。
2.互联网冲击，加剧同质化竞争
在传统企业陷入“剩者为王”的消耗战困境的时候，半路杀出的程咬金们——互联网企业，凭借全新的商业模式、“黑科技”的产品、不怕“烧钱”的创投资本及疯狂的媒体鼓噪，一时间在价值创造、价值传递、价值传播等营销各环节带来了所谓的颠覆式革命。特别是产品上的快速迭代（甚至模仿），渠道上的去中间化，信息沟通上的逐步对称，使得传统企业的竞争壁垒快速下降，同质化时代越来越长，差异化时代越来越短。如各种平台或垂直的电商、各种O2O和共享经济等模式的互联网企业，尽管成少败多，但是足够搅局。如彩电行业的小米、乐视等互联网品牌对创维、海信及TCL等传统品牌的冲击，使得本来就价格战不断的彩电市场呈现严重价格倒挂，几乎颠覆了原有的利基市场。
互联网及大数据的普及，客观上加快了技术与产品的更新与迭代速度，也使得模仿难度与成本越来越低，这又进一步加剧了同质化程度，逼迫企业不断在营销环节加大投入力度，以期获得市场份额与推广速度。如现在的智能手机市场就是这样，智能手机从外观上看就只剩下一块屏幕了，操作系统和应用软件几乎都一样，高度同质化，且产品更迭速度越来越快，一般几个月就有新品推出，老品降价，于是整个市场竞争就像一个“击鼓传花”的游戏。所以，每个品牌都必须不断推出大同小异的新机型，且增加已经够多的推广人员来跟上这个节奏，这就是国内手机行业的流行的“双海营销”——“机海”与“人海”。
3.市场不确定性高，创新风险大，导致企业营销趋于保守
消费需求日趋圈层化、个性化：
一是上层中产阶层及富裕家庭和小城市中产阶层及富裕家庭的崛起，推动需求与消费升级；
二是新一代年轻消费者的出现，他们是更自由、更成熟的消费群体。
这两大消费主体需求不断变化与升级，现出强烈的喜新厌旧的消费行为，使得产品生命周期日趋缩短，需要企业快速迭代或者创新，但是带来的是企业创新风险越来越大，投入产出比越来越小，且很容易被山寨模仿和跟风。
加上消费者沟通界面的差异化、传播媒体的碎片化、分销渠道的多元化和服务的个性化等因素，导致现在国内新产品能在市场上推广成功的概率不到百分之一了。在快消品领域，近五六年几乎没有出现新的成功品牌。恒大冰泉的失败也证明了这一点，从资本实力、产品概念、市场投入、操盘团队等方面看，恒大冰泉在国内饮料行业都是不错的，但许家印还是巨亏，认输出局！
越来越多的“创新找死”失败案例教育了企业，使得众多企业都趋于保守，纷纷走上了“保守等死”的苟且之路。我们看到大小企业的营销策略越来越同质化，套路越来越定式了，就靠资源与投入的消耗了。二、打造大单品成为大部分中小企业的突破方向
1.同质化超竞争下的现实选择
大部分国内企业在多时间内能有重大科技突破，搞出“黑科技”的可能性是不高的，押宝在这方面估计是异想天开，只能假定在技术没有突破的条件下，如何尽可能地优化产品，做出特色、做出差异。基于此，再在市场营销上进行创新，拉动市场先行，做出短期的销量与份额，为技术研发的突破和供应链的整合优化赢得时间与空间。想必这是目前企业最现实的经营战略选择了。
但如何在市场营销上实现突破，取得见利见效的效果呢？现在很多企业的做法是搞多产品型号，极大丰富产品线、多占渠道、多招商，“积少成多”来堆积短期销量，企图靠打群架来战胜对方，这种做法现在越来越行不通了。在我们咨询服务的很多企业，产品的SKU动辄几百个，而且每年只有增加的，没有删减（有点像国内的股市），导致营销资源与费用、营销团队精力等越来越分散。本来是想支持营销队伍，为其提供新武器，现在却成了业务人员的负担，进而造成销量碎片化，规模效应丧失，导致企业内部的供应、生产和售后服务等中后台部门“压力山大”；面对管理复杂、效率低下、损耗加剧的局面，各方都苦不堪言，企业的效益只能越来越差。
显然，我们的经营思维必须从“多子多福”转向“优生优育”。在同质化竞争中，集中优势兵力打歼灭战才是出路，实力弱、规模小的中小企业更要如此。面对强大对手，能逆袭成功的案例几乎都是聚焦战略的成功。如化肥行业的金正大、史丹利等，面对资源、资金、政策和人才等均占优势的国企和央企，都是通过集中资源打造一个差异化产品和品类，如金正大的缓控释肥、史丹利的三安复合肥等，实现弯道超车，成为行业领先品牌。
另外，就是在离散的低集中度的行业中，面对群狼的撕咬，企业想杀出重围，异军突起，也必须集中核心产品，突出某一特色，以便打造差异化优势，进而改变消费者心智认知，建立价值标准，改写行业竞争规则，实现一统江湖的霸业，如河北养元公司的“六个核桃”植物蛋白饮料的打造成功。
最后，就是暂时领先的龙头企业面对虎视眈眈的众多挑战者，也必须打造英雄产品，极大地占据市场份额，以强化消费者心智，捍卫竞争规则，压制对手，提高经营效益。如智能手机品牌OPPO和vivo面对竞争对手在2000+的狭窄价格带中，采用多产品型号围攻——“机海”战术的时候，坚持打造“英雄机”的产品策略，针对三四级市场和小白消费者的使用情景，集中突出“快充”和拍照、音质等核心卖点，使之成为这个价格带手机的价值标准，不仅有效地压制了对手们的蚕食，还提高了对目标市场的掌控力。
2.什么是大单品
我们认为，成功的大单品必须适合企业资源与能力，符合消费发展趋势，对企业的品牌影响力、综合竞争力、行业地位等具有战略性价值，对企业打破市场竞争僵局，促进企业发展和行业升级的有决定性意义的专业性产品。大单品不是一时的爆款，也不是临时的战术，是企业基于战略的关键性策略选择，是必须持之以恒、全力以赴的努力和投入。如十年磨一剑的中国劲酒、老干妈和六个核桃等。（1）大单品的特征。
一是品牌标杆性产品，单品销量大，不仅是企业内部的旗舰性产品，成为其品牌的代言，更是行业的标志与象征。
二是市场份额遥遥领先，符合“蓝切斯特法则”，至少超越对手1.8倍，甚至是主要竞争对手的销量总和，占半壁以上的江山。
三是产品本身具有极致性特点与尖叫性魅力，而绝不是一个面面俱到的万金油式的产品，至少具备一定差异化，竞争对手一时很难企及。
四是影响力大、活跃度高，拥有一批忠实的粉丝与拥趸，具备强大的心智注册。
五是产品生命力强，不仅畅销，而且长销，不会流于一时潮流而快速衰退。
六是大单品是品类的创造者与引领者，获得行业竞争对手的认同、追随与模仿，进而引导行业资源的持续投入，进而做大这个市场空间，促进行业升级与发展！
基于以上特点，想必读者们不难找到身边的案例。本书就是解析各主要行业标志性大单品的成功/失败案例，以期揭示其中的亮点与规律，或者经验和教训，给苦苦挣扎在同质化超竞争中的企业，尤其是给中小企业带来一些启迪。（2）大单品的战略意义。
大单品成功本质上是企业在对行业竞争、市场趋势及自身资源与能力等众多因素，完成系统思考之后的战略性选择。企业要敢于放弃一些随波逐流、短期投机的诱惑，有魄力集中资源在核心产品运作上，且有毅力和耐心坚持市场精耕细作和深度营销，最终实现大单品的成功突破，使得企业发展由小到大，从而奠定一定的江湖地位。因为伴随着大单品的成功，企业的品牌建设、市场基础、竞争优势和核心能力能随之而起，使企业得以改变行业的游戏规则，超越超竞争状态，并有效抢占消费者心智，建立新的顾客价值标准，在获得差异化优势的同时，又能设置竞争壁垒，有效压制对手。
所以，大单品的成功运作对企业，尤其是中小型企业有以下重大的战略意义：
①单品突破，能有效实现市场破局，并建立利基市场。对于处于起步阶段的中小企业，凭借具有精准差异化定位的单品，能有效聚集资源与精力，冲击和突破强大竞争对手的壁垒。如在国内保健酒行业竞争中，面对昔日的领导者椰岛鹿龟酒和致中和酒等的强大压力（其中，椰岛鹿龟酒优势明显，凭借刚上市的资本优势，进行高举高打的品牌广告，全系列的产品线，高、中、低+多规格+礼品装，全渠道分销和全国性区域覆盖等强势推进）。劲酒则理性地选择重点打造小瓶规格——小方劲，并集中在一些江南区域性市场，且集中突破餐饮渠道，结果有效破局，使得小瓶酒成为保健酒的标准代言，最终成就中国保健酒的霸主地位。
②大单品的成功是企业建立品牌有效的路径。在新形势下，企业品牌早已不是抽象的概念，而是目标消费者能实实在在体验到的产品。所以，大单品的成功使得消费者对品牌的认知产生最直接的感知，并能取得难以替代的心智地位，进而企业品牌成为行业的代言。如果冻就是“喜之郎”，火锅就吃“海底捞”等案例就是最好的诠释。
③大单品成功能极大提高企业经营效益，量利兼得。大单品的大规模销量带来产品成本下降、生产质量可控、供应链效率提高、售后服务优化等一系列优势。同时也使企业营销的策略与投入更为精准，大幅度提高这个分销链的运行效率。在现实价格一路走低的经营环境中，不管是企业生产各环节，还是各级经销商，每每为众多SKU的库存操碎了心。
④大单品的成功不仅给企业带来领导者的优势，还能拓展整个品类及行业发展空间与加速其演进节奏。在加多宝（王老吉）大单品成功之前，凉茶在广东等华南区域市场存在好多年，一直不温不火，难以成大气候。随着“加多宝/王老吉”的成功，整个凉茶被大江南北的消费者所认知和接受，成为饮料行业的百亿级大品类，也拓展了其他一些跟随性凉茶企业的发展空间。六个核桃的大单品成功有效地提高了国内蛋白饮料的市场空间，使得原本在北方的区域性消费市场，发展为全国性的大品类！三、成功打造大单品的路径与策略
大单品从哪里来？如何推广成功，并持续发展大单品？基于对近十年来成功的大单品案例剖析与切身的营销实践体会，我们的营销咨询团队总结出了企业打造大单品的三个方面的策略思路与运作要点：一是三维洞察，寻机大单品；二是六大动作，策划大单品；三是五个聚焦，引爆大单品。
1.三维洞察，寻机大单品
主要是企业要基于消费需求趋势、竞争对手、企业自身产品资源等三方面，综合考虑与权衡，发现大单品可能成功的机会与创新方向。
首先，从消费需求分析开始，可以按照以下六个方向挖掘大单品机会：
①细分目标人群，结盟主流消费。根据年龄、性别、职业、地区和收入等一系列指标，对其进行购买动机、购买金额与频率等细分研究，洞察发展趋势与机会。
②厘清功能用途，找到主要消费场景。将产品功能、用途与某个特定消费时刻联系在一起，如旺旺礼包与过年送礼，喝王老吉凉茶与吃麻辣火锅等。值得注意的是，新的大单品机会只存在于新一代消费人群的主流消费场景中，而茅台这样的传统经典大单品是难以复制的。
③切分价格带，占据关键点位。大单品定价，不仅仅是产品价值的表现，更有可能成为行业竞争的壁垒。比如老干妈辣酱，价格定位8～10元/瓶，且具备超高性价比和魅力化口味，其他企业相似品类的产品在此价格带上根本无法与老干妈竞争。
④突出地域特色，顺势推向全国。将区域性产品特色和局部认知的产品功能推广至全国，创造大单品的发展机会。核桃露其实早就在北方地区存在多年，因为消费者价值认知和口感等原因，一直难以推向全国，六个核桃通过产品升级、功能突出及借势新消费场景等手段，成功地推向全国。
⑤挖掘传统文化，形成日常消费。中国人存在多种传统习俗和节日文化，有大量的特色产品，如年糕、粽子和汤圆等食品，都是节日的短暂消费，难以成为日常性消费，如果对口感、配方和包装进行升级，顺应新消费者的健康需求与生活节奏，依然有很大发展空间的，如嘉兴的粽子，以前只是端午节的消费，现在配方改良、口感丰富和包装升级后，成为很多上班族日常早餐必备品。
其次，从竞争格局与对手强弱因素分析，按照以下次序寻找机会：
①首选在市场潜力大，品牌集中低，竞争强度低的发展性行业寻找，尽管未来这种行业会越来越少，但当下还有不少这样的机会。如复合调味料行业与市场方兴未艾，期待更多老干妈这样的大单品出现。
②次选市场容量较小，但竞争强度较弱，而企业有着相对资源与先发优势，有机会做成“小而美”的行业标杆企业。如婴童用品市场，有一个专业做小儿枕头的品牌——良良就非常有特点，是典型的隐形冠军。
③最普遍的是市场容量大、竞争强度超激烈的行业，在这类行业中打造大单品，需要把握技术突破、产品升级和新消费人群崛起的机会，以图实现弯道超车。如步步高体系的智能手机品牌OPPO和vivo，在音乐手机时代就进入手机行业，在国际品牌诺基亚和国内品牌TCL如日中天的时候，一直潜伏，低调做跟随者，在区域市场和终端精耕细作。在智能手机时代，当运营商渠道高速发展的时候，缺乏产品和渠道资源的它们，还是低调而努力地在广大三四级市场进行产品推广和终端裸卖，终于在运营商渠道衰退，产品技术积累突破后，成功发力逆袭，实现后发制人。
最后，从企业自身产品资源整合与升级入手进行大单品的机会寻找，包括以下几点：
①产品专业化功能强化，对比竞争对手，分析自身产品的功能、质量情况，结合目标消费者痛点，聚焦突出专业功能，如老板电器的大吸力油烟机。
②产品外观改良，分析产品外观、形式与新消费者的需求偏好的切合度，如化妆品行业主力产品的打造大多是这个路子。
③产品配方、品质、工艺改进升级，提高其性价比，分析新的技术工艺，能否开创或者升级产品，如金龙鱼的1:1：1均衡营养的新色拉油的推出。
④产品线梳理，敢于取舍。对现有产品线进行梳理，找出潜在的明星产品并聚焦资源，打造为大单品。如当年的中国劲牌，就是在众多母子品牌和规格包装中，主打小瓶的劲酒取得了成功。
⑤审时度势，坚持经营主线。明确企业发展战略，长期坚持，不断积累和强化，最终修成正果。如长城汽车，从进入汽车行业开始，就致力于SUV车型的打造与发展，十几年持续聚焦，成为国内SUV的标志性品牌，当国内市场逐步成熟，SUV细分市场爆发时，其代表产品——哈弗系列车型自然成为大单品。
2.六大动作，策划大单品（1）聚焦目标人群，定义主流消费场景。精准把握目标消费人群针对性的痛点与核心需求，贴近其主要的日常消费与购买的场景，才能有效进入其心智，赢得认同。如国内某复合调味料品牌，在推出核心产品时就精准定位为年轻的妈妈们，针对其在家给孩子做饭的场景的关键价值诉求，健康、美味和便利，形成产品核心概念。（2）最好取一个一目了然、便于记忆的名字。与产品品类关联、体现核心价值、有差异、易传易记，如娃哈哈主力大品的“营养快线”等。（3）易于理解和体验的价值主张和卖点。直抵痛点、简洁有力，同时要便于消费者体验，令人信服。云天化“四全”水溶复合肥“水溶肥品质复合肥价格”、“怕上火喝王老吉”、OPPO手机的“充电5分钟，通话2小时”、中国劲牌的“劲酒虽好，可不要贪杯”、“农夫山泉有点甜”等。（4）易识别的视觉符号和包装形式。将产品特色符号化：图形、颜色、文字等，如苹果手机标志、脑白金卡通人物、江小白卡通人物。同时，产品外观及包装要魅力化，如红罐王老吉、罐装/瓶装可口可乐、劲酒的小方瓶、兰蔻小黑瓶等。（5）始终如一，富有冲击的整合传播与推广。在信息过剩的传播环境中，大单品的传播必须基于核心卖点诉求，并辅之以感性认知的画面、故事情节，还要360度的多媒体整合传播，才能有效送达消费者。如洋河白酒的大品蓝色经典的蓝色主画面、百岁山矿泉水的公主和笛卡尔的故事。（6）持续有力的消费者互动与沟通，形成忠诚的粉丝群。大单品的消费者互动要注重娱乐性和社交性，好玩有趣，具有话题性，让粉丝们有得“晒”、有得“装”、有得“炫”。比如国内化妆品品牌企业丹姿在其核心产品“水密码”推广时就借势“美女与野兽”迪士尼电影的“大IP”进行传播，引发粉丝们在朋友圈不断转发与点赞。
3.五个聚焦，引爆大单品（1）聚焦核心品项。集中力量完成核心品项突围，形成尖刀效应，树立单品标杆。如红罐王老吉、550ml农夫山泉、风味豆豉味老干妈、史丹利三安。（2）聚焦利基市场。在资源有限的条件下，围绕核心战略市场做精做透，谋取区域市场全面领先和份额第一。如脑白金率先启动苏南市场；沃夫特缓控释肥率先启动鲁西北市场。（3）聚焦势能渠道。率先布局示范性、试用性渠道场所，加大压强，做足势能，谋求向外辐射。如王老吉、六个核桃率先启动餐饮渠道；雷士照明率先做实工程渠道。（4）聚焦精准推广。极具靶向性地针对目标人群/种子人群和势能渠道，在当时的时间情境下，开创或选择一种“简单、直接、具有穿透性”的传播推广手段进行造势、促销。如脑白金12篇报纸软文；小米手机的自媒体传播；六个核桃、动感地带的校区推广；健达奇趣蛋、小浣熊干脆面的推销品推广；史丹利的电线杆贴；沃夫特缓控释肥机播手补贴。（5）聚焦组织资源。人、财、物资源集中，集约化配置，构建局部市场优势兵力进行饱和性攻击，切勿机会性、散点式投放。如雅客V9在上市之初一个星期免费派发完2000万粒雅客V9糖果。四、大单品要成功，深度营销是必然选择
大单品成功在于“三分策略设计，七分营销落地”。大多数大单品不是设计出来的，是营销出来的，只有少数大单品是由品牌力、技术力打造出来的。
我们通过总结分析，将大单品成功的企业分为两类。
一类是依靠品牌力、技术能力形成强大的产品差异优势而成功塑造大单品的企业，如苹果、华为等，环顾全球，这类企业凤毛麟角；苹果手机，没有必要的深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好；前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。
另一类是大多数弱势企业，品牌力、技术能力不强，甚至高度同质化，无法形成强大的产品力。这类企业想实现大单品突破，唯一能依赖的就是营销，只有通过营销，尤其是深度营销，才有机会实现大单品战略的成功。
从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势的时候，面对复杂的多级市场，不得已采用的一种营销方式。说白了，是“簈丝”才用的营销方式。本书接下来结合案例分析，重点阐述大多数的弱势企业如何通过深度营销成功打造大单品。在此，重点强调一下，大单品营销要成功，要遵循以下五大要点：
1.战略决心要坚定
企业一定要明确大单品是企业战略，而非一时战术，也非爆品，要向客户、员工、股东、合作伙伴等清晰表达自己的战略决心。同时“大单品”作为战略，要动用全公司，乃至外部资源坚决执行，要把其作为公司的长期战略坚持下去，要有打持久战的决心和韧性。
2.心智定位明确
大单品不可能面面俱到，满足所有目标市场的需求，故对于大单品的定义一定要清楚、精准，不能含含糊糊，求全责备。同时给予消费者的价值一定要明确，在当下消费者主权时代，没有实实在在的价值，很难“营”得消费者的心。基于此，大单品务必要细分市场，明细目标人群的定位，要直达目标人群的痛点、痒点、兴奋点，要向消费者专业化地表达产品的价值主张，抢占消费者的心智。
3.深度营销要落地
有了战略决心，还需要战略落地的模式和方法。深度营销模式作为绝大多数弱势企业大单品战略实施的抓手，不仅要从思想上，还要在行动上一一落实，关键是要掌握深度营销的核心原理和策略方法。
第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。
集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”。“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的。简单来说，就是集中优势兵力。
第二，强调渠道共赢，渠道为王，决胜终端。
首先，以渠道进行紧密的协同，有效地支持、帮助、服务经销商，使他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。
第三，强调终端的运作，深度营销强调终端的运作。
什么是终端？就是面向顾客的最终的“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。可见，有效销售产品的界面叫作终端。深度营销模式强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。
第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。
通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，现在OPPO/vivo、劲酒等都非常强调地面的拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”，都是这方面的案例。
第五，强调资源的有效整合和精准配置。
要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者进行投放。同时，极大地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。
第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。
大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，从地面开始突击，所以对队伍的战斗力和团队的执行力要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”，强调团队系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线真正做到“月月有主题，周周有活动”。
4.运作节奏把握精准
领先一步是先烈，领先半步是先锋。市场运作需要精准把握节奏。节奏太慢，会丧失机会，被竞品超车；节奏太快，易透支市场，后继乏力。企业切忌急功近利，高举高打，恒大冰泉就是典型的案例。
具体来讲，在产品运作上，要以大单品突破为龙头，逐步丰富产品组合，再而实现细分覆盖；在渠道上，应做强、做透一类渠道，逐步实现全渠道营销，涵盖传统渠道、专卖店、电商、会员制、定制化等多种形式，不是传统O2O概念中简单的线上到线下或线下到线上，而是打造线上线下协同、融合发展的新型“O+O”渠道模式；在区域布局和发展上，精耕细作重点市场，做透、做强、做大核心区域市场，逐步滚动复制推广到全国；在推广上，按照“三分天空、七分地面”、线上线下结合、新媒体等整合传播策略、方式，聚焦推广形式与资源投入，逐步形成整合传播体系，打造产品的品牌力、渗透力，重点强化消费者的互动、体验。
5.管理模式、能力发育、队伍建设同步跟进匹配
面向互联网下的全网传播、大数据精准营销，面向消费者新的服务和互动需要，若企业的管理模式没有随之做变革和升级，相应的营销专业职能没有发育出来，营销人员的意识和技能难以满足市场的要求，导致企业承受越来越大的竞争压力，或许有一些变革的想法，但有心无力。我们做的很多咨询案子就是有这种问题的企业，不是没有看见，是看见了动不了，能力跟不上。
企业必须以深度营销模式为核心，优化升级自身的组织体系、运营体系、人力资源体系，围绕满足消费者价值打造有机型营销组织，并发育自己的核心业务能力，包括品牌建设能力、产品创意能力、渠道运作能力、整合传播推广能力、人力资源能力及相关营销管理职能等。同时，企业要逐步打造自己的营销队伍，培养核心业务骨干。通过内外部“传帮带”和市场实践，实现营销队伍的职业化、专业化，满足业务快速扩张、市场精细化运作的需求。第二章白酒大单品的“基因”与“培育”张博
在白酒行业高速增长的“黄金十年”，不少酒企面对可期的市场前景，纷纷扩充产品线，采用“群狼战术”。通过“群狼战术”快速开拓新区域和进入新渠道，立竿见影，取得了销售规模快速上升的效果，然而，随着“群狼战术”的边际销量越来越小，“群狼战术”弊端和负面效应也凸显出来了。
●“一红就死”甚至“不红就死”，品牌形象严重透支。
●产品线过多，主品不突出，降低了消费者的忠诚度。
●多产品线扰乱正常的价格体系，造成整体市场份额下滑等。
鉴于此，大单品规模经济性和市场稳定性的商业效益和战略价值被重新重视，大单品战略已经成为行业“热门”话题，“整合产品线，塑造大单品”普遍成为众多厂家不二的战略选择。
大单品战略的商业价值有三个方面：一是批量生产、规模制造的成本低；二是吨位决定品位，市场占有率高了，消费基础稳固了，品牌价值随之提升；三是销售费用率也随之降低或优化，提升盈利能力。
无论从20/80法则来说，还是从大单品的商业价值来说，大单品战略适用于各行各业。重复性、习惯性消费频次越高的行业，大单品的外在形象和内在质量一致程度高，甚至稳定不变，大单品战略和营销更为重要和关键，白酒行业无疑属于此序列。
本文采用实证研究和逻辑推演方法，通过对行业普遍公认的大单品产品表现和营销运作进行剖析，以期明确白酒大单品的“成功基因”与“打造之道”。一、塑造大单品的战略依据和必要性
除了显见的规模经济性和市场稳定性的商业逻辑外，波士顿“三四定律”和蓝彻斯特法则也揭示了大单品战略的合理性和必要性。
1.波士顿“三四定律”
在一个稳定的竞争市场中，市场竞争者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、销量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%～15%的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。
在有影响力的领先者中，企业的数量绝对不会超过三个【马太效应决定的】。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额通常又不会超过最小者的四倍。市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
虽然“三四定律”只是从经验和实证中得出的一种假设，并没有经过严格的证明，但是这个定律还是有非常普遍的指导意义。
●倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在销量和成本两个方面的增长。与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
●在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱小的生存者。如图2-1所示。“三四定律”对大单品战略的具体启示：必须成为同价格带上销量排名前3的产品，即使不能成为第一名的单品。如果主销单品销量不及第一名产品的1/4，就不可能有效参与竞争，甚至很容易出局。图2-1“三四定律”
2.蓝彻斯特法则
蓝彻斯特第一法则：在局地战中，弱者如何制胜强者？在兵力或武器效率上是竞争对手的1.7倍（5:3）以上，否则无法有效攻击强者。
●具体战法1：薄弱环节攻击，在局部上形成更大的优势。
●具体战法2：聚焦重点攻击，强调“人无我有，人有我优”，近距离作战，利于获得优势。
蓝彻斯特第二法则：在广域战中，强者如何制胜弱者？在兵力或武器效率上是竞争对手的2.8倍（52：32）以上，否则无法有效攻击弱者。
蓝彻斯特法则的市场分类如表2-1所示。表2-1 蓝彻斯特法则的市场分类
蓝彻斯特法则对大单品战略的具体启示：对于市场领导者，在局域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手1.7倍；在广域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手的2.8倍，否则，竞争对手很有机会翻盘。换种说法就是，以主销产品销量为基准，当局域市场低于主要竞品1.7倍，或广域市场低于主要竞品2.8倍，就要加大资源投入，强力攻击竞争对手，不给竞争对手壮大的机会。反之，对于进攻者来说，首先，要明确在局域市场取得1.7倍以上的销量优势，并配置1.7倍以上资源；其次，在应对领导者的绞杀中，局域市场要力争实现2.8倍以上销量。二、扫描白酒行业的大单品
1.白酒行业大单品扫描
牛栏山酒厂厂长宋克伟观点：“大单品”先是“单品”，是具有强的产品竞争力的核心产品；其次，才是“大”的概念，是产品力可以渗透到的较大的市场范畴。大单品是相对于行业来说的，但行业没有标准，且由于营销和销售费用模式不同，同价格带产品，各厂家出厂价格差异较大。无论高档、中档、低档，按照终端批发价来算年销售10亿元，应该是公认的大单品。
如果用上述具体化、数量化的标准来扫描，笔者认为白酒行业各价格带，大单品典型代表如表2-2所示。表2-2 所大单品典型代表
2.大单品与大单品群
上述典型的大单品可以分为两类：（纯）大单品和大单品群。高档白酒几乎全部是（纯）大单品。低档白酒也以（纯）大单品为主，如牛栏山陈酿、劲酒、毛铺苦荞酒；“东北双雄”老村长、龙江家园因为渠道和区域区隔，以及价格差异原因，同样的瓶型包装有调整，如老村长的香满堂、善做善成（勤奋忠诚）、龙江家园的珍品高粱和醇柔。
中档白酒主要采用大单品群，如洋河蓝色经典（梦之蓝、天之蓝、海之蓝）、古井原浆系列、白云边年份系列。中档酒的大单品群中，也有突出的（纯）大单品。如表2-3所示。表2-3 中档白酒主要采用的大单品群
那么，为什么中档价格带大单品群较多呢？或者说如何选择做（纯）大单品，抑或是大单品群。
迪智成咨询的深度营销战法中，产品战法之一就是“单品突破，多品组合、细分覆盖”，多品组合的理由就是有细分覆盖的要求。高中低档白酒消费细分如表2-4所示。表2-4 高中低档白酒消费细分
高档产品是（高档）礼品性、身份性消费，是“花钱给别人看”的消费。产品要大多数人都熟悉，价格相对同类产品要稳定且有一定梯度，要体现出独特性。另外，消费心理和行为是一听、一看，大家就知道。产品名称和外在形象要求一致，所以，主要是（纯）大单品。
低档产品是个人性、习惯性消费，是由消费者的收入水平和购买能力决定，消费价格浮动空间有限，要稳定，且对口感一致性有一定要求，“跟风”消费也比较普遍，所以，也主要以（纯）大单品为主。
中档产品是宴请性、礼节性消费，宴请和礼节是“因人下菜碟”“面子有大小”，价格自然是有高低之分，由此，多是大单品群的状态。三、构造大单品
1.大单品的成功基因
能够打造成为大单品的产品，我认为必须有如下三个成功基因：品质独特性、形象差异性、消费高频性。如图2-2所示。图2-2 大单品的成功基因
●品质独特性是基础
无论在广域市场还是局域市场，出现很多“昙花一现”的销量大的单品，转眼就“明星”变“流星”（所以不能称之为大单品），销声匿迹了。广告多、概念多，产品品质不佳或不稳定是重要原因之一。
不说中档以上产品，也不说劲酒、毛铺苦荞酒、江小白这三个品质稳定、口感独特的产品，“低档酒三雄”牛栏山陈酿、老村长、龙江家园产品品质也是非常稳定、较好的。牛栏山陈酿傲视低档酒市场，除了深厚的品牌力外，普适的、独特的产品口感也是制胜的关键之一。可以预见，随着低档酒价格带向上漂移，随着白酒国家标准的严格贯彻实施，纯粮固态发酵酿酒规模冠绝东北、华北乃至全国前列的龙江家园，很有可能实现“弯道超车”，在中低档价格带上，培育2～3款“10+亿元大单品”，得以进入“50+亿元俱乐部”。
●形象差异性是保证
虽然产品品质、酒体风格越来越重要，尤其是在保证白酒传统品质和酒体风味基础上进行“净爽甘醇”的酒质、酒体创新，塑造产品和品牌形象差异也很重要，毕竟白酒还有相当程度的精神消费属性。品质独特性和形象差异性共同构成消费者价值，两者是相辅相成的。根据企业目标消费者和价格定位不同，品质独特性和形象差异性在消费者价值权重是不同的。具象化描述高、中、低档酒的消费者价值如表2-5所示。表2-5 高、中、低档酒的消费者价值
●消费高频性是条件
消费高频性是大单品必需的状态，尤其是对口感消费比较敏感的白酒产品。茅台、五粮液、国窖1573都推出38度产品，但都不被市场普遍接受。中档产品由于价格带比较多，必然要采用大单品群战略，但必须明确主力大单品。大单品从0到1亿元较容易，从1亿元到10亿元是巨大门槛，需要持续的投入和培育，否则很容易半途而废。
衡水老白干最近10年年均增长只有10%左右，从2013年销售收入接近40亿元，最近3年跌至20多亿元，从品牌和产品经营来看，核心问题是品牌体系混乱，大单品打造缺乏战略耐性。从2007年的淡雅系列，到初始定位中高端的十八酒坊系列，到最近两年推出的大小青花系列，眼花缭乱，消费者也是“流行式消费”。“战略不怕慢就怕晃”，3年换1个主推的大单品，结果是大单品战略落空，销量下滑。
2.大单品的魅力化
那么，如何从品质独特性和形象差异性两个维度打造大单品呢？按照迪智成咨询的打造魅力化产品“五度”模型【五个产品差异化的要素】，基于白酒的消费特性，应该按照“2+3”结构和逻辑打造大单品，如图2-3所示。图2-3 按照“2+3”结构和逻辑打造大单品“2”指的是性能品质和精神内涵魅力化，这两者是产品魅力化的核心，前者是生理效用（价值），后者是心理效用（价值）；“3”指的是过程体验、外观形式和消费群体魅力化。精神内涵和性能品质是魅力化的源泉，是过程体验、外观形式和消费群体魅力化设计与打造的根基。没有消费者认可的精神内涵和性能品质，过程体验、外观形式和消费群体魅力化就是“无源之水”，是概念炒作，没有市场生命力。
性能品质（A）和精神内涵（B）魅力化价值和价格是什么关系呢？如图2-4所示。“2”与“3”关系，就像一杯啤酒，“2”是酒，“3”是沫，有酒无沫不新鲜、不生动，无酒全是沫只是看似好，经不起消费者体验和考验。前些年，各一线品牌纷纷推出千元系列酒，如五粮液的“马到成功”“金榜题名”等，然而“转眼明星变流星”，就是如此。缺乏切实的精神内涵，又无性能品质支撑，全是炒作之品。
一线品牌大单品可以升级，但不仅是概念升级，而是在坚持或保持传统工艺基础上，产品品质实实在在升级，做限量版的升级，才能实现真正的、被消费者认可的升级。做大单品，尤其是高档产品的大单品，要多些坚持、多些“傻气”，少些浮躁和“机灵”。图2-4 性能品质（A）和精神内涵（B）魅力化价值和价格的关系
●性能品质魅力化
液态白酒是工业方式标准化生产的，而固态发酵白酒是传统工艺、生化反应的产品，每个厂家因为产地环境、原料工艺等方式不同，酒体风格、酒质成分等也不同，并且产品品质与价格定位、成本承受力等直接相关。因此，每个厂家通过产品品质差异化实现性能品质魅力化的角度是不同的。茅台通过独特的产地（环境）、水源、原料及工艺，凸显产品的唯一性；国窖1573通过国宝窖池群和浓香鼻祖，凸显产品品质的唯一性；泸州老窖宣传的是“单粮浓香”代表，五粮液则宣传的是“五粮浓香”的代表。时间是试金石，1952年评出四大名酒——茅台酒、汾酒、泸州大曲酒、西凤酒。没有五粮液，就可见谁的工艺历史更悠久。
光瓶白酒也一样。牛栏山陈酿被称为“酒汽水”，消费群定位就是“那些喝酒量不大，还不承认自己不能喝酒的人”，满足显求酒量大的隐形需求。很少有消费者评价是口感好、有酒香；江小白定位年轻人，就像其广告语“我是江小白，生活很简单”，江小白“高粱小曲酒”酒体也很简单——净甘，因为酒体净，所以可以有“江小白+红牛”“江小白+鲜牛奶”“江小白+脉动”“江小白+冰红茶”等多种年轻人的喝法；龙江家园由于有纯粮固态酿酒能力。所以，即使是10元/瓶的产品也有固态发酵的酒香。
白酒逐步跨入“民酒”时代，就像国外一样，几元美金、十几元美金、二三十元美金及更高价格的产品，口感上差别非常明显。可以预见，不是纯粮固态发酵的白酒，纯粹液态白酒“勾兑”的产品，将逐渐被消费者体验、甄别出来。
●精神内涵魅力化
对酒当歌，人生几何！何以解忧，唯有杜康！白酒的精神消费属性自古就有，而且随着人的生活环境和精神世界越来越丰富，白酒的精神消费属性越来愈强。洋酒也是一样。“凡入口之拉菲，皆有杏仁与紫罗兰的芳醇”，除了这细腻的口感外，喝拉菲体会的是独特的产地环境和几百年的传统工艺，有限量的尊属感。高档甚至奢侈级的洋酒价值大体如此。当然，其中也有一部分营销传播的成分，如拉菲，但相对所谓的广告白酒，营销传播的成分要少得多。
白酒的精神内涵可以大致分为四大类，当然，或多或少有交叉混合，分类是为了看得更清楚。
第一类是历史悠久型。类似“传统贵族”，典型代表：国窖1573、茅台，品味的是岁月历史、传统工艺。历史不可以复制，酒又是活性的，因此，从历史悠久型进行精神内涵魅力化是比较难的。20世纪90年代的高档酒酒鬼、水井坊，中档酒道光二十五、仰韶等，都已没落。表面是经营问题，实质是品牌核心价值站不住了。既然历史不可以复制，走历史悠久型路线一定要限量，就像“十大红酒品牌”。国窖1573、茅台必须坚守“限量”，才能坚守品牌核心价值。亦如拉菲，“大拉菲”就那么多，“小拉菲”可以很多。
第二类是运作占位型。类似“功勋贵族”，典型代表：五粮液、红星、牛栏山，品味的是身份、名气，甚至尊享。20世纪八九十年代，五粮液“大传播”匹配了当时的商务、政务“大消费”，是五粮液确立今天品牌地位的关键，而不是1915年的巴拿马万国商品博览会“五粮液故事”、陈氏秘方等历史。最近几年，牛栏（山）“灿烂”，红星“暗淡”。虽然有体制和经营的问题，关键还是品牌核心价值的差异。一句“正宗二锅头，牛栏山里边”，潜台词是牛栏山二锅头才是正宗皇城根文化的代表，是老北京的代表。“吨位决定品位”，江西四特、江苏洋河、湖北白云边、河北老白干等是坚持纯粮固态发酵（为主）的老品牌，改革开放前依靠行政调拨，改革开放后依靠市场运作，没有没落，焕发了青春。“三代培养一个贵族”，运作占位型之路可以走，但不是一蹴而就的。对标一二线名牌，酒质和酒体风格是前提和保证。从精神共鸣和品质差异两个路径，“吨位决定品位”是必要条件，塑造品牌的精神内涵。
第三类是精神共鸣型。典型代表：洋河蓝色经典、江小白，品味的是精神的通感。洋河蓝色经典“男人的情怀”，天之高为蓝、海之深为蓝、梦之遥为蓝，体现了现代社会人们对宽广、博大胸怀的追求。“我是江小白，生活很简单”，直击年轻人的心灵，成为年轻人释放压力的“把物”。精神共鸣型两个要点：一是找准精神诉求的方向，精神诉求可以学不能似，否则很容易陷入“东施效颦”的境地；二是有效传播的方式，洋河采用的是传统广告，江小白是借助互联网时代的互动、病毒营销方式。
第四类是品质差异型。典型代表：毛铺苦荞酒，品味的是相对卓越的品质。品质卓越的价格是相对的，毛铺苦荞酒采用小曲白酒酿造，发酵和陈酿保留了苦荞麦中的营养成分、苦荞黄酮（苦荞麦主要功能成分）含量均在50mg/L以上且保持传统白酒口感和风味，78元金荞42度500ml、138元黑荞42.8度500ml、360元普荞42度125ml×24是销量大、增长最快的价格带。白酒泰斗沈怡方曾说：“新时代白酒要适应消费者，品质标准不变，口感要干净、顺和、舒适。”牛栏山陈酿、江小白、毛铺苦荞酒三款现在销量最大的新型白酒，以我的体验来说，牛栏山陈酿顺和、舒适相对于同价位产品比较好；相对于毛铺苦荞酒，江小白的干净、顺和、舒适也不差，但醇厚度不如毛铺苦荞酒。从这个品质特点来看，相比江小白，毛铺苦荞酒的发展前景会更好。简单点说，品质卓越型就是实实在在做好酒、卖好酒。相对于同价格带产品，性价比高。如表2-6所示。表2-6《鲜成品鉴团》之毛铺苦荞酒
●过程体验魅力化
过程体验设计的出发点就是消费情景，以情景体验引发共鸣、通感，感受品牌的精神内涵。营销的核心是做差异化，每个品牌的基因、基础、定位都不同。总体来说，过程体验设计出发点有三个：人——意见领袖；情——精神共鸣；事——产品理念。江小白的过程体验设计的出发点是“情”：“我把所有人都喝趴下，就为和你说句悄悄话”“我们总是老得太快，却聪明得太晚”“大道理人人都懂，小情绪难以自控”“我们最先衰老的，从来不是容颜，而是那股不顾一切的闯劲”“手机里的人已坐在对面，你怎么还盯着屏幕看”……让年轻人怎能不喜爱！毛铺苦荞酒过程体验设计的出发点是“事”——产品理念。劲牌公司在全国率先倡导和传播“健康饮酒”的理念，毛铺苦荞酒健康白酒定位与之相呼应。与节令性美食、结合当地旅游资源丰富、联合婚姻登记处开展金荞产品赠送等。
●外观形式魅力化“人是衣服马是鞍”，产品包装要能传递产品定位，符合消费情景。最佳状态是产品自己“能说话、能走路”，让买酒的、喝酒的喜欢。除了流通产品包装外，通过定制产品实现外观形式魅力化，也是一个有效方式。
●消费群体魅力化
传统的消费群体魅力化主要是通过形象代言人和意见领袖，当今时代应该是粉丝，借助互联网工具，实现粉丝之间互动，粉丝与企业互动。典型代表是江小白，与小米手机有异曲同工之妙。江小白是情感互动，小米手机是功能和品质互动。从酒文化、酒品质方面进行互动，每个厂家都有自己的“个性”，大有文章可做。四、打造大单品“好酒也怕巷子深”，有了好的产品，如何从品位走向吨位，从产品设计成功走向产品市场成功，同样也是一个艰辛的过程。
1.大单品的生成模型
从产品创造到商业变现，就是一个价值变现的过程，大单品也是一样。这个价值生成过程可以分为三个环节：价值创造、价值传递和价值变现。传统思维三个环节是按顺序进行的，但创新思维是三个环节闭环、迭代的。在价值变现过程中，可以实现增值。如图2-5所示。图2-5 大单品的生成模型
从价值创造来说，价值创造就是上述大单品的3个成功基因和5个魅力化。5个魅力化设计的基础是3个成功基因。
从价值传递来说，性能品质和外观形式构成产品本身就是传播的载体，精神内涵可以借助传统媒体和新媒体进行软硬传播。过程体验魅力化可以构成产品价值一部分，同时，也是传播方式，既可以传播性能品质，也可以传播精神内涵。消费群体魅力化是切切实实的价值传递。
从价值变现来说，核心就是不断巩固消费群，并实现有效销售，两个关键点是渠道利益和渠道占位。时下，白酒渠道细分较多，不仅有线上与线下渠道，线下渠道又有传统流通、餐饮、特渠、团购等多渠道，渠道占位多、产品见面率高、销售机会多。同时，也带来多渠道冲突问题，冲突结果是渠道利益受损，进一步的结果是渠道流失。不冲突的产品不是旺销的产品，冲突过度的产品也没有未来。“硬通货”茅台、五粮液都要管控渠道，更何况其他呢？衡水老白干2006～2007年在河北主力运作的淡雅产品，完全可以具备做成大单品或大单品群的特质，酒体风格符合白酒未来市场“净爽”的趋势，加之老白干型酒质本身“净爽”感就比较强。但由于旺销后的市场管控跟进不及时，再加上衡水老白干同价格带产品的“蚕食性助攻”，使得淡雅产品迅速成为衡水老白干众多产品品牌中平庸的一员。
2.大单品的营销策略精要
大单品是公司战略性产品，相对于竞争应对的战斗性产品、切分竞品份额的追随性产品。通常都是同时兼顾走量和利润的产品，是要长期持有并不断巩固发展的，营销策略精要如下：
从传播推广上，第一个要点是要持续与消费者沟通。消费者从尝试性购买到习惯性购买，不管是主动尝试还是被动尝试（意见领袖或环境导致），都是一个与大单品“恋爱”的过程，要有持续的、立体的消费者沟通。第二个要点是要实现公司品牌和产品品牌的双重传播。大单品一定有自己的商品名，而且显著有别于公司的其他产品品牌，避免其他产品品牌市场下滑或其他问题，“误伤”或“刮伤”大单品。
从价格定位上，一定要管控相同价格带产品的干扰。白酒是市场一体化程度很高的产品，所以，白酒更容易出大单品。相同渠道相同或趋近价格带的产品，没有战略，只有作为战斗性产品的战术意义。既然是战斗性产品，就要控点、控量、控时，打退、打蔫竞品后，要马上退出终端。大单品成为硬通货了，即使有强力的市场秩序和价格体系管控，很可能出现窜货、砸价现象，可以考虑分渠道的产品微差异，以便能够更好地控制产品流向。
从渠道运作上，一定要把握好渠道细分占位与秩序控制的平衡，管控太松、太紧都会影响大单品的成长速度。
结束语
本文主要从理论出发——白酒行业大单品存在的必然性、必要性，以及从实证出发——扫描白酒行业大单品成功案例，阐述了构造大单品的成功基因和魅力化路径，进而阐述了打造大单品的生成模型及策略精要。由于篇幅及本书定位原因，对大单品具体打造策略没有太多的、太具体的阐述。第三章华为Mate系列叶宁
华为Mate7到Mate10的销售不可谓不火爆，不单单在国内，在全球市场上都是如此。而国外售价远远高于国内，这恐怕在中国品牌手机中也是空前的。说Mate系列刷新了中国品牌手机的新高度并不为过，同时也迎合了目前其华为手机初衷，成为中国企业国际化道路上的先行军，一直致力于打造中国的“苹果”。当然Mate系列的成功，是经过了好几代产品的研发后，所形成的集大成之作。罗马城并非一夜就建成，一款优秀手机的打造也同样如此。华为Mate系列的成功同样是这样，我们就Mate系列的发展进行回顾，同时基于其成功的原因进行分析。图3-1 华为Mate系列一、华为手机发展历程
1.华为智能手机历年销售情况
2005年，华为获得了在中国生产和销售手机的许可，从此智能手机业务后来居上，快速发展。华为手机在2013年之前虽然出货量在稳步增长，但其利润一直停滞不前（可以在历年财报上看出），基本是靠低端机在运营商渠道的销售增长。直到华为P系列和Mate系列横空出世，情况才得到真正改善，如图3-2所示。图3-2 华为智能手机历年销售情况
2.华为手机主要系列的定位
随着“全民智能机”时代的到来，国产手机成为越来越多人购买的首要选择。与此同时，国内各大厂商也在不断丰富自己的产品线，想要面向不同人群推出不同功能和价位的子品牌。在华为刚开始做定制机的时候，其手机产品种类比较凌乱，没有统一的规划。不过后来，随着华为对手机业务的逐渐重视，开始有了自主品牌荣耀和Ascend等，其手机产品线的结构也就逐渐清晰起来了。
现在Mate系列也成为华为高端形象的一个招牌。如果说华为P系列（2012年推出）作为华为手机在中端市场的走量突破，那么Mate系列在整体品牌中奠定了基础，同时整体中高端手机销量提升。从整体市场环境和手机趋势来看，在2016年上半年中国手机市场零售规模达到2.3亿部，同比上涨15.5%。中高端（2500～4000元）成为智能手机市场增长的主要驱动力。2500～3000元价位上涨111%，3000～4000元价位上涨70%。GfK预计，2017年中国手机市场中高端规模将进一步放大，持续推动中国手机市场结构升级。如表3-1所示。表3-1 华为手机主要系列的定位
3.Mate系列时间节点
华为通过Mate试水高端智能手机领域：将Mate 2作为过渡品（与Mate 7同一年），在Mate上吸收经验；Mate 7达到通过完美的产品和精准的策略，使得其销量高潮；Mate 8不仅仅是Mate 7的升级版，Mate 8引入更多的用户深层需求解决方案，对于商务人群的痛点都有
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