作者：（美）克里斯蒂娜·考弗曼,约翰·马托尼,（加）彼得·詹森,（英）西蒙·兰卡斯特
出版社：北京联合出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
解锁领导新技能(套装共4册)试读：
前言
第一篇：认识领导力 第1章 你的领导力成功路线图第2章 智慧领导力轮盘：外部核心第3章 智慧领导力轮盘：内部核心第4章 领导力成熟度路线图：九型人格
第二篇：解密领导特征 第5章 了解你的助人者领导特征第6章 了解你的成就者领导特征第7章 了解你的艺术家领导特征第8章 了解你的思想者领导特征第9章 了解你的门徒领导特征第10章 了解你的活动家领导特征第11章 了解你的驱动者领导特征第12章 了解你的调停者领导特征第13章 了解你的完美主义者领导特征
第三篇：结束语 第14章 整理好你的态度
附录 附录A 战略战术领导力指数评测附录B STLI发展战略附录C 马托尼领导力九型人格指数（MLEI）附录D 领导力个人发展计划附录E 领导力个人发展计划示例
致谢返回总目录序P R E F A C E
在本书中，约翰·马托尼将倾授他多年的经验，以帮助领导者们尽显所能，从而成为最好的领导者。本书是朝着这一目标努力的一项大胆尝试！其中，以“智慧领导力轮盘”为基础，约翰着眼于整合领导者的内在能力与外在能力，在面临巨大挑战和全球巨变的环境下，这更成为领导力成功的关键。
约翰懂得，对于员工和客户来说，在任何时候，领导者的行为都比单纯的语言更能说明其领导能力。那些刻在牌匾上和挂在办公室饮水机上的口号，已经浪费了公司数百万美元以及大量的时间——他们往往绞尽了脑汁以思考这些措辞。然而，这些口号并不能改变人们的行为。那些在坚持其价值观，以及坚持培养有道德的员工包括管理人员等方面做得最好的公司，已经认识到成功（或失败）的真正原因永远是人，而不是口号。
约翰为那些希望激发自身潜能的领导者提供了独特的工具——“智慧领导力轮盘”，以及由此衍生的其他工具。借助这些工具，领导者可以了解自己的个性风格和领导力成熟度，了解如何领导不同风格类型的人。这些工具将会帮助那些希望释放自身潜能的领导者！
在你开启你的领导力旅程之际，这里有一句忠告：改变是很难的。它所需要的时间往往比你想象的更长，而且可能存在困难。你需要的不仅仅是阅读约翰的书，还需要将之付诸实践。请使用他提供的工具，并且掌握你个人的成功。请记住，真正的改变不是一次性的事情，它需要艰苦的努力。成为一个名副其实的领导者，无论是内在的还是外在的，都是一项终生的追求！
生活是美好的。马歇尔·戈德史密斯[1]
马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）曾被Thinkers50评为世界上最具影响力的领导力思想家。他出版过31本著作，其中包括《纽约时报》畅销书《魔劲》（MOJO）以及《魔鬼管理学》（What Got You Here Won't Get You There）。【注释】
[1] Thinkers50，全球最具影响力五十大商业思想家排行榜，创办于2001年，是一个两年一度的国际性评选，被誉为“商业思想界的奥斯卡”，苹果创始人乔布斯、亚马逊创始人贝佐斯等都曾入选。前言P R E F A C E
在当今的商业环境中，各级领导者在实现和持续突破经营业绩方面都面临着巨大挑战。全球化、经济变革、强化监管以及加强管制，都使得实现股东价值变得愈加困难。
本书是为现任领导者和未来的领导者准备的，他们正努力摆脱在思想、情感和习惯上自我强加的一些局限，以便他们能够掌握自己的领导力命运；他们希望成为更有效的、更具战略性的、更专注于操作的、更平衡的领导者；他们满怀期望并充满热情，希望成为其所能企及的最好的领导者。最重要的是，他们认识到，大量的领导机会将会出现在每一个行业、每一个企业以及全世界的每一个国家，而做好准备是取得并把握这些机会的关键。这本书将会启发你的心灵、头脑和灵魂，以使你能做好准备去触动那些与你一起工作的人，同时，还触动他们的心灵、头脑和灵魂。作为领导者，释放你自身的、员工的以及团队的巨大潜能，比其他任何追求都更高尚、更值得，也更有回报。
本书以研究和经验为基础。书中以我的“智慧领导力轮盘”为基础，用以解释我所提到的领导者的内部核心能力（品格特征、价值观念、积极信念、积极情绪、自我意识）和外部核心能力（即领导力）之间的关系，最终实现领导力的成功和组织的有效性。其内容将促使你反思、联系和认同你的领导能力与发展机遇两者之间的关系。自此，本书在具体方法上不仅会指导你如何加强你的内部核心特征即价值观、信念、思想和情感，同样会指导你如何加强你的外部核心竞争力，这样你就能突破那些自我强加的局限，实现你作为一个领导者和个人所能实现的所有事情。
这本书包含了我在30年职业生涯中作为人力资源顾问、高管教练和行业心理学家所学到的最好的东西。我收录了一些最佳实践、案例示范、权威研究、实用评估，以及一些可操作的工具和模型，用来装备你——现任领导者或未来的领导者，再加上你自身的知识、技能和热情，这将使你成为你所能企及的绝佳领导者。
本书内容源于四个方面：
1.我过去30多年遍布全球各地的游学经历；
2.我所从事的在人才管理和高管培训方面的研究；
3.对超过250个组织从事过的顾问咨询；
4.对超过200名高管进行过的培训。
我的演讲、咨询和高管培训工作使我有机会与遍布世界各地的多种类型的组织和个人进行接触。在任何合适的时机，我都会倾听、观察，并给予协助。本书反映了我所学到的关于领导者如何能够成为绝佳领导者的所有精髓。第一篇：认识领导力第1章你的领导力成功路线图
在我与我的同事邦尼·哈格曼进行的一项具有突破性的关于管理人才发展趋势的全球性研究报告中，我们明确地指出，识别并发展高潜力和新兴的领导者，已经成为并将继续成为CEO们面临的首要商业问题之一。在大多数企业中，未来几年内会有40%到70%的高管符合退休条件。
在我们这个日益以知识为主导的世界经济中，所有企业都会担心，随着高管的离开，企业也将走下坡路，因此，企业对于即将发生的人才流失所产生的担心不无道理。然而，高潜力和新兴的领导者——那些最有可能成长为填补这些最高职位的人才，只占到人才储备的不足8%到10%。在美国是这种状况，在其他一些国家，如加拿大、澳大利亚、英国、日本和中国，还有除了印度、非洲及南美洲的大部分国家之外的几乎所有国家。这个情况与美国相比，即使不是那么严峻也几乎大同小异。因此，识别、发展并留住这种稀缺人才的确是这些CEO、高级管理者、经理人和人力资源主管面临的一项重要的全球性挑战。
这一无可争议的全球性商业挑战对领导者来说具有很明显的意义：对于优秀领导人才的需求量将很快超过目前的供给量，因此，如果你是一名领导者，并且已经蓄势待发做好了准备，那么你将能够坐拥大把的机会。在你向上攀升的过程中，可以肯定的是，所有企业对其领导者的要求都会越来越高；期望、需求和压力只会增加，不会减少。企业对于真正的优秀领导者的需求空前高涨，而且，为了在全球舞台上成功地展开竞争，各个企业也提高了对人才标准的要求——他们必须这样做。卓越的领导者在哪里
我曾周游世界各地，参加高管团队会议，进行高管培训，对各种管理团队进行演讲。我很清醒地认识到，在商业世界中，有很多非常优秀的领导者，但仅有极少数卓越的领导者。像其他事物一样，卓越[1]的领导者也符合钟形曲线分布。对此，我一直都很了解，所有人也始终都很清楚。但没有人真正关心这些，因为作为一个优秀的领导者就已经足以保住一个职位并满足其基本要求。但这种情况正在快速地[2]发生着变化，钟形曲线被转变成了一个负偏态分布，符合这种人才分布的企业都拥有相当大比例的优秀领导者和卓越领导者，他们这样做只是为了能够更有力地参与竞争。
在几年前我曾怀疑过，企业是否有必要进行这个重大转变。直到2011年，当我们对高管进行采访，以作为“管理人才发展趋势研究”的一部分时，才消除了我的疑虑。除了实际的研究之外，一项有趣的定性记录出现了。当我请高管们说出他们人生中的伟大领导者（那些对他们产生过积极影响并帮助其塑造价值观的人）时，大概十次中有九次，他们会提到一位以前的老师、教练、朋友或者父母、祖父母，而非企业的领导者。遗憾的是，事实上，在商界，大多数人都可以很快地识别出那些糟糕的管理者，而不是那些伟大的管理者。这是为什么呢？
我们目前还没有明确的答案，但可以肯定的是，许多管理者在晋升之前，还没有准备好承担领导者的角色。他们没有接受过由经验丰富的高管提供的足够的培训和指导。老练的高管经常可以分享一些故事和见解，以大幅缩短经理人的学习曲线。最重要的是，我相信商业变革（技术转变、人口结构的变化以及更加严苛的工作环境）的速度和步伐向大多数领导者提出了艰巨的挑战。坦率地讲，很少有人同时具有强大的内部核心能力，以及成功克服这些挑战所真正需要的外部核心领导能力。最后要说的是，由于品格缺陷或者只是由于纯粹的不够成熟，很多高管都开始偏离轨道或已经偏离轨道。让我们来看看真实世界中的几个卓越领导者的例子。卓越领导者：杰夫·贝佐斯与安妮·麦卡伊
有两位CEO（一位是在任的，另一位是卸任的）是世界公认的具有强大的品格、强大的内部核心能力以及高超的领导能力的领导者。
一是亚马逊的现任CEO杰夫·贝佐斯，他在1995年以网上书店的形式创立了自己的公司。贝佐斯将亚马逊缔造成了互联网上最大的零售商，销售几乎所有的商品，从日用商品，到电子产品，再到服装鞋帽。亚马逊在新的风险投资方面一如既往地不断取得成功，贝佐斯将成功归结为坚持和对客户需求的执着。在《美国新闻与世界报道》中有一篇文章，是大卫·格拉斯在2011年对贝佐斯所作的采访，有部分节选包含了很多例子，可以说明他具有强大的内部核心以及外部核心能力，它们共同构成了我所说的成熟领导力的基础。
当贝佐斯被问及关于长远战略的必要性时，他回答道：我的个人看法是，每家公司都需要一个长远的战略。如果你打算采取一个长期的定位，那么你必须愿意坚持“专注”并忽略大量批评，甚至是一些善意的批评。如果你不愿意长期被误解，那么你就不可能有一个长期的定位。因为我们已经这样做过很多次，并且从另一边走出来过，所以我们有足够多的自身经验可以用来告诫自己。当我们穿越沙漠的时候，我们可能会口渴，但我们由衷地相信，在沙漠的另一边会有一片绿洲。
在这个答案中，贝佐斯表现出了很多成熟领导力的特征：
● 强大的说服力。
● 勤奋和专注的品格要素。
● 处理不确定性和模糊性的能力。
● 对经验和“参照物”的重要性的深刻理解，这是用于创建强大和令人信服的信念的基础。
● 强大的乐观感。
另外一个很好的例子是安妮·麦卡伊——施乐公司前CEO.当麦卡伊在2000年接管施乐时，她直言不讳地向股东们传达了一条消息：“施乐公司的商业模式是不可持续的。成本费用过高，利润率太低，以至于难以恢复盈利。”股东们对于复杂的问题希望得到简单的答案，于是他们开始抛售股票，从而引发施乐公司的股价在第二天下跌了26%。回首那段黑暗的时间，麦卡伊承认，她原本可以做得更委婉一些，她认为如果她承认公司出现了问题，并且采取有效的措施来解决，那么将会带来更高的可信度和权威性。
虽然已经在施乐工作了25年，并且对这家公司了如指掌，但当麦卡伊被任命为CEO时，她仍然承认自己缺乏财务专业知识。在与银行家开会之前，她邀请了财务办公室人员向她传授财务知识的要点。她的顾问告诉她，可以用申请破产来清除180亿美元的债务，但麦卡伊不同意，并告诉他们“破产永远不是取胜之道”。事实上，麦卡伊认为，施乐作为一家高科技公司，用破产逃避债务将使其在未来更加难以面对残酷的竞争。相反，她选择了一个更困难和更具风险的目标：“重建施乐，使其成为一家伟大的公司。”为了获得施乐公司领导团队的支持，她亲自会见了前100名高管。她让他们清楚地知道情况是多么严峻，然后问他们是否准备迎接挑战。结果在100个人中有98人决定留下来，并且他们中的大部分人如今仍在这家公司。
同贝佐斯一样，麦卡伊的行为也反映了很多成熟管理能力的特征：
● 诚实、谦逊、谦卑及勇气等品格要素。
● 强大的洞察力。
● 授权他人的技能。
● 激情、驱动力及超乎想象的热情。品格与行为：非权力性影响力的关键
斯科特·汤普森是雅虎公司的前任CEO.前一天他还坐在世界之巅，享受着100万美元的年薪和550万美元的股票期权，第二天就因为学历造假而耻辱地被董事会要求辞职——他曾谎称，于20世纪80年代初在马萨诸塞州的石山学院获得过学位。几年前，丹尼斯·科兹洛夫斯基，泰科国际公司的时任CEO，由于涉嫌抽取公司资金挪作个人使用也被要求辞职。后来，法院判定科兹洛夫斯基确实将泰科的支票账户作为他的个人支票账户，且数额巨大，超过8000万美元。科兹洛夫斯基目前仍在纽约州监狱服刑。
这些是领导力不成熟的极端例子。品格缺陷直接导致了这种非领导行为和无可争议的非法行为。还有其他一些例子，有一些执行主管、首席执行官、高级主管、经理人以及新兴主管（其中有些人我曾教授过），他们前一天还在像火箭般地蹿升，第二天就迅速从高空坠落。一旦涉及品格问题，我的经验是，这个管理者可能永远无法东山再起。高管达到顶峰之后开始突然跌落时，没有人能阻挡他们的坠落，其坠落迅速而不可原谅。
我在指导高管时，曾向他们传达的一条信息是：品格不能决定你现时的命运，但它能决定你的最终命运。你的品格，或者品格缺陷，会强烈地影响你将如何看待和谈论事物，它最终决定了其他人将如何记住你。我们所有人都完全能决定自己将会被如何记住，这是我们做出的一个有意识的选择。我向所有高管提出的问题是：“你会做出正确的选择吗？”品格是无人在场时，你的所作所为
我很荣幸能够到世界各地向各种各样的管理者进行演讲。演讲是我生活中的一大乐事。有时候，也有人会邀请我去指导运动团队、高[3]中毕业学生，或者中学八年级学生。我很荣幸能够被邀请，因为我喜欢与年轻人接触，我希望我所传递的信息会对他们的成长和成熟过程产生积极的影响。
我的一位密友——朱迪，是一所规模较大的中学的校长，该中学位于佛罗里达州的奥兰多地区。有一次，朱迪邀请我到他们学校进行演讲，观众包括500名即将毕业的八年级学生，还有学生的家长和朋友，总共大约有2000人。朱迪希望我向年轻毕业生主要讲一讲领导力和成功学。我很高兴有机会分享自己的一些想法，因此，主题定为“品格是驾驭我们成功和最终命运的关键要素”。
经过由朱迪所做的精彩的开场介绍之后，我站在500名毕业生面前，准备分享我自己对品格的定义。这时，我决定提出这样一个问题：“有谁想给出对品格的准确定义？”在三四秒钟之后，一名男生举起了手。我问他是否想分享他对品格的定义。之后，他轻声细语地说出了一些强有力的词语，虽然他的声音小到只有他的几个同学和我能够听到，但他的话给我留下了深刻印象。我问他叫什么，他答道：“阿芒。”我接着问他，是否希望与大家一起分享他的定义（这次使用了麦克风）。“好的，”他回答说。“各位家长、朋友们、同学们，”我大声说，“阿芒想和大家一起分享他对品格的定义。”然后，我把话筒交给了他。阿芒站了起来，自豪、流利而清晰地说道：“品格是在无人在场时，你的所作所为。”人群中爆发出赞许的掌声。我肃然起敬，不是因为我从来没有听到过这样的定义，而是因为阿芒在分享这个强大定义时所表现出的清晰、坚定和思辨能力。它感动了我和数千现场的观众。显然，这个年轻人认识到了，要利用对品格的可操作性定义来指导其日常决策，这具有相当大的价值。只要他们一直利用品格优势作为他们日常决策的基础和指南，我可以预见到阿芒和所有毕业生的美好未来。识别高潜力领导者
经常有高管团队问我，在识别高潜力领导者的过程中，他们应该寻找什么。我的答案始终是很明确的：他们需要寻找那些同时拥有强大的内部及外部核心能力的人，这能使他们表现出最高的能力水平，即发展、成长并自我提升到最高级管理者所需要的能力水平。不过，寻找和衡量高潜力领导者最关键的要素还是品格。
品格的精髓无疑是多方面的，是复杂的。在与具有优良品格的主管一起工作的时候，我看到了我们在杰夫·贝佐斯和安妮·麦卡伊身上所看到的很多东西。在与其他企业合作，帮助他们寻找高潜力和新兴领导者的过程中，我会尽量寻找证据来证明他们至少是有勇气的。我会寻找那些有胆量做出艰难但符合道德决策的领导者。我会判断他们的一些意愿，在某些时候是否愿意处于孤立无援的境地，是否愿意抵御来自对方的压力（甚至可能来自自己的主管），是否愿意违背道德。
在培训高管时，我解释过，当一个决策与你所知道的正确决策不一致时，向最容易和最有回报的陈规旧法说“No”可能会比较困难。然而，一旦你开始对这样的决策起心动念抱有幻想时——这些决策能产生更好的经营业绩、更大的收益，以及更大的利润，这些想法无疑已经使你在良知和道德上开始妥协——你就会进入一个充满痛苦和压力的世界。做出这种选择将使你陷入一个长期的痛苦境地，更重要的是，这会使你在以后的某个时机更有可能同意实施更加不择手段的行为。这正是在丹尼斯·科兹洛夫斯基身上发生的事情。伟大的领导者——真正伟大的领导者——具有每一次都做出正确决策的勇气。很多领导者都不成熟
通常，领导者的失败，并不是因为性格缺陷，而是因为他们对不断增加的压力和变化过早地做出了回应。然而，这些在思想、信念、态度和习惯等方面不成熟的领导，能够从他们的非领导行为中矫正过来，这一点与上一节中提到的那些具有品格缺陷的领导者不同。例如，伟大领导者最重要的特征之一，就是我称之为“助人者”的特征。无私、奉献和利他的领导者表现出了与助人者特征相关的成熟行为。然而，当他们以不正当的方式施以帮助时，他们会表现出与该特征相关联的不成熟行为。
伟大的领导者还具有成熟的“门徒”特征。那些可以追随他人并且视集体重于自我的领导者表现出了这个强大特征的成熟行为。当领导者表现出对自己缺乏信心，认为自己不值得获得成功和荣誉时，他们会表现出该特征的不成熟行为。在后面的章节中，我会详细解释与领导力本质的九项关键特征相关的成熟与不成熟行为。
我相信，那些没有强制培训领导者的企业（通过培训、指导、人才培训计划、管理咨询项目等方式），在不知不觉地培养一些很有可能会出现偏差和失败的领导者。至少，一个企业或者领导者，在任其发展、听天由命的情况下，其失败或成功的概率是相同的。但是，借助有针对性的培训和实际的补救措施，从而加强其内部和外部核心能力，领导者就能抓住等待着他们的大把机会。与此同时，在商界中，他们面临着无情的变革和变革的复杂性，这可以使他们成功地减少与之相关的巨大风险。这样，这些原则就成为一个蓝图，为你成为所能企及的绝佳领导者打造了一个坚实的、令人信服的基础。
这些关键因素和商业趋势，对于聪慧和成熟的领导者来说是巨大的机会，而对于愚钝和不成熟的领导者来说是潜在的失败风险。机遇还是挑战
如今，商业变革的步伐较之以前明显加快。企业高层管理者现在需要面对前所未有的、更加激烈的商业竞争环境，以及更加全球化的运作模式。技术进步继续显著地影响着沟通机制，以及在贸易、资源和竞争等方面做出的商业战略决策。未来的领导者将需要成为理论上和战略上的精明思想者，具有非常正直的品格和开放性的知识；寻找创新的方法来建立忠诚度，引领日益多样化和独立的团队（他们对这些团队可能并不总是具有直接管理的权力），成熟到能够放弃自己的权力以便建立和培养公司内部和外部组织协作的方法。
为了成功地发展这个内部和外部核心能力的组合，未来的领导者首先需要巩固和加强促使他们进入企业高层的思想和行为。根据合益
[4]集团的”2030领导力研究报告”，如果领导者希望他们的企业在未来20年里能够生存和繁荣，他们只能转变并加强自己的领导方法和策略，除此之外别无选择。如果领导者本身希望生存和发展，就必须改变他们的领导方法和策略。为了未来能够生存，领导者必须有能力帮助他们的企业赢得在创新、国际竞争和人才方面的比拼。
在他们的突破性研究中，合益集团确定了六大趋势，它们将在未来几十年里对企业及其领导者产生深远的影响：
● 全球化
● 资源的稀缺性
● 人口结构变化
● 不断提高的自由选择性
● 数字时代
● 技术应用
在后文中，我列举了几个趋势，在你努力成为你所能企及的绝佳领导者的过程中，我相信它们将会对你产生巨大影响。我真诚地希望你能继续提高你的内部与外部核心能力，从而使你能够识别并利用这些具有挑战性的趋势，进而把它们看作真正的机会。它们确实是释放你的巨大潜能和实现真正的卓越领导力的途径。无情的变革
在组织高管会议和培训的过程中，我听到了很多高管对于企业内部变革的看法。大多数高管马上会提到，他们的企业现在所面临的挑战比五年前所遇到的情况复杂得多。“你为什么认为真的如此呢？”我问他们。这时，他们会谈到在自己企业内部不断发生的变革，如结构和流程的变革，此外还有众多的外部挑战，如市场波动、人才短缺、全球化、竞争、技术、成本和盈利压力，以及不断提高的客户期望。创新势在必行
我所访问的每家企业，与我会谈的每一个领导者，他们无时无刻不在寻找下一个好主意。这对当前和未来的领导者不断施加着压力和挑战，因为现在他们必须领导和参与任务小组、跨职能团队，还要参与异地创新培训计划。成为优秀的合作者和协调者已不再是一项可有可无的需求，而是一项必须具备的能力。在大多数企业中，大多数领导者和未来的领导者都需要参与多个创新项目，包括创意和实施新产品，包括流程设计，如人才发展计划、奖励和表彰方案、绩效考核方案等。这是一个虚拟的世界
随着日益全球化，我的客户必须有效地弥合地域、文化和职能的界限。我完全相信，作为有效的虚拟领导者与作为有效的现实领导者是不尽相同的。沟通力是至关重要的。有能力利用各种协作技术，进行清晰的、一致的、频繁的沟通，将会一如既往地成为所有领导者和未来领导者的重要技能。因此，牢牢掌握有效的沟通技巧是品格、诚实和正直的内部核心能力。这是一个紧密联系的世界
伟大的领导者能够将自己的团队和成员契合到自己的任务、计划和战略中。随着人们的职业生涯在追求自我实现过程中所起到的作用越来越重要，这种能力将继续成为一项挑战。不管是60后、70后，还是80后、90后，都渴望自己的个人生活和职业生涯之间的更大融合。他们需要认可、自我发展的机会，并且需要工作与生活之间的平衡。更重要的是，他们希望投身于自己的工作和事业。鉴于人口结构的变化，领导者需要投入更多的努力和热情，以和谐、信任和信誉为基础建立与成员之间的关系，从而在成员之间建立个人忠诚度。显然，只有具有强大的内部与外部核心能力的领导者才能把自己的团队和成员整合到自己的任务、计划和战略中。旅程仍在继续
在本书的第2章，我将首先解释领导者的外部核心战略和战术能TM力。在此，你会了解到“战略战术领导力指数”（STLI，附录A有详细的表格），它是我用在高管培训工作中的一项领导力评估，用以确定领导者目前在九项能力方面的表现，这九项能力构成了他们的外部核心。“战略战术领导力指数”提炼出了一个领导者最有效的竞争力以及需要被发展的能力。当你看完第2章，或者在看完全书之后，TMTM你应该完成STLI评测表以做自我评估。STLI评测表也可用于多重评估形式，领导者可以从自己的员工、同事、经理和其利益相关者那里得到反馈。多重评估是我的高管培训工作的一个重要组成部分。TM所以，尽管通过完成STLI评测表进行自我评估可以获益，但如果TM你能把STLI评测表分发给你的利益相关者，也让他们完成这项对你的评估，你将会获益更多。
在第3章，你将有机会对自己的内部核心能力进行更多的探索和学习。领导者是否天生就具有领导能力，或者这些技能和能力是否是培训、经验和重复应用的结果，在这些有关领导力的主体研究方面充斥着大量理论。你的内部核心是由你的思想、价值观、信念体系再加上独特的经验，以及我称之为“参照物”等的因素组成的。总之，这些因素构成了你的自我概念，并且它们驱动着你对事物的理解、情绪、行为，以及你作为一个领导者的最终结果。
你的内部核心还包括你的品格和价值观。你的品格是由多方面因素构成的，它最终表现在你的信念、行为和决策上。你会发现，你的品格决定了你的最终命运。在阅读第3章的时候，请花一些时间有意识地反思一下自己的价值观和经验，思考这两个因素将会如何影响你的决策质量。这个训练，将使你能够做出更加积极、有意义的决策，这些决策会使你获得更大的个人和企业的成功。与此同时，你将学会如何将自己从偏见和诱惑中隔离出来，从而避免为了获得胜利而不惜一切代价地做出不道德的选择。随着日益全球化和技术进步，当我们冲向不断加剧的湍流的时候，我个人对你的要求就是，迎接挑战并彻底检查你的内部核心优势和活力。
在本书的其余章节将向你介绍“领导力成熟度路线图”，这是一个强大的工具，它为你提供了一个框架和路线图，帮助你探索和区分定义卓越领导力的九个不同特征。该路线图对你来说是一个强大的工具，不管你是现任的领导者还是未来的领导者，也不管你是什么级别，它都可以帮助你获得对成熟度的详细了解。这个成熟度体现在你的价值观、思想、情绪和主要特征行为等方面，它同样也体现在其他八项特征方面，这些构成了你独特领导力的个性特征。
你会发现，作为一个成功的领导者，与其说是你的主要特征在起作用，不如说是相关的成熟度在起作用，利用这个成熟度可以证明你的主要特征，以及其他八项特征。你将学到如何提高所有特征的成熟度的具体策略。你将学到与跟你表现出不同特征的个人建立和谐、信任、可靠关系的具体策略。除了学习有关自己的领导风格的重要见解之外，你还将获得一些知识和技能，以使你能够更成功地领导不同风格的人才。最后，在写作本书时，我的衷心愿望就是，你能够领悟到：释放自己的领导潜能是因为你拥有一个充满激情和强烈的欲望去：
1.发现你自己独特的发展目标与战略发展途径；
2.积极并专注地执行这些策略；
3.在你积极并专注地执行的过程中，不断地学习和校正。
请享受这个旅程。我相信你会发现，它是你从未经历过的一个最有收获的专业的个人旅程。【注释】
[1] 正态分布的概率密度函数曲线呈钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线。正态分布又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常重要的概率分布，在统计学的许多方面有着重大的影响力。——译者注，下同
[2] 负偏态分布，是偏态分布的一种类型，偏态分布可分为正偏态分布和负偏态分布。如果频数分布的高峰向左偏移，长尾向右侧延伸，称为正偏态分布；如果频数分布的高峰向右偏移，长尾向左延伸，则称为负偏态分布。
[3] 美国的基础教育学制一般为12年。但各地小学、初中、高中分级不同，一般为6-3-3或5-3-4，八年级指初中毕业生。
[4] 合益集团（Hay Group）于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86家办事处。它是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。第2章智慧领导力轮盘：外部核心
如图2.1中的“3C”金字塔所显示的那样，你的领导能力（Capability）、意愿（Commitment）和连通性（Connectedness）构成了打开并释放你的管理潜能的基础。图2.13 C金字塔
● 领导能力是指你当前可以被发展、培养和增强的技能和能力。可以把你的这部分领导能力视为“能做”，这与你当前正在做的事明显是有区别的。
● 领导力意愿是指促使你成为可能的最优秀的领导者的激励因素（即，你的激情、驱动力、动机和热情）。可以把你的这部分领导力视为“想做”。
● 最后，领导力连通性包括内部和外部两个方面。从内部看，伟大的领导者通常拥有一套价值观和品格要素，他们与能促使领导者取得成功的价值观和品格要素相匹配（详见第3章）。从外部看，伟大的领导者能够真正地与企业的使命、价值观和目标保持一致和连通。可以把你的领导力连通性看作“必须做”。
作为一个领导者，你的“能做”、“想做”及“必须做”是创建自己成功蓝图的关键组成部分，不仅是为了个人取得成功，而且包括推动团队和企业取得成功。使用经济学中的一个概念进行类比，你的“能做”、“想做”及“必须做”是预测你的领导力成功和企业经营成功的领先指标。如果你具备、发展并执行所有这三项领先指标，那么你和你的企业将会得到蓬勃发展。你的领导能否取得成功，不仅取决于你的个人贡献，还取决于你的团队贡献。
领导者——真正的伟大领导者——会不断致力于加强自己的“能做”、“想做”及“必须做”。其中的关键是，识别领导者为了不断改进所实际采取的自由选择以及这个自由选择的决策对员工和团队所产生的影响这两者之间颠扑不破的联系。最终，在他们不断提高自身能力的影响下，伟大的领导者能够建立起强大、有魅力的文化。在这种文化氛围下，他们的员工和团队会做出自由选择，并致力于实现持续的改进，真正地促使其成为最好的自己——不管是对于个人还是集体来说都是如此。
打开并释放个人和团队巨大潜力的途径需要通过领导者及其自身的意愿，即领导者希望监督、校正、提高、发展和加强自己的“能做”、“想做”及“必须做”。想想那些不断取得胜利的企业和团队，组成这些企业的个人（和团队），从最高领导者到最底层的个人贡献者，每一天都会说：“我能，我想，我必须”（或“我们能，我们想，我们必须”），以做到今天比昨天更进一步。
遗憾的是，对于“领导力到底是什么或者不是什么”这个问题存在着许多误解。其中最明显的误解是，所有伟大的领导者都是天生的。事实上，只有少数领导者具有与生俱来的优秀基因、外貌和品格。由于他们的天赋异禀，他们表现出了一种能够成为伟大领导者的明显倾向——尽管家庭和文化也会产生一些影响。有些领导者就是具有“优良的禀性”，并且一直保持它。
这就是说，绝大多数伟大的领导者——超过95%——通过个人的选择才能成为伟大领导者。卓越领导力的证据是，领导者能够做出有意识的决定来执行“能做”、“想做”及“必须做”，并致力于永无止境地不断改进。校正——发展——再校正的概念是非常强大的。在学习型企业和已经培养出伟大领导者的顶尖企业中，我们能不断地看到学习敏捷度这个概念。
所有伟大的领导者都需要具备一个非常清晰的心理图像，知道它是由什么样的领导能力、意愿和标准构成的。所有伟大的领导者都需要确切地知道，这个图像在其所处的企业中对于自己来说应该是什么样子的。关于如何定义成功领导的标准，对于每一个领导者和企业来说都是不同的，因此导致了能力模型构建工作的大爆发，这主要发生在20世纪80年代和90年代初。每个企业都在建立适合自己的成功领导的标准。当然，这导致了咨询和研究公司的兴起。他们利用真正的市场需求，帮助这些企业，为这些企业和特定的领导者研究和定义成功领导的标准。结果呢？我们已经知道，成功领导的定义——成功领导的标准由“能做”、“想做”及“必须做”这三部分领导力构成——对于一个特定的领导者或企业来说，实际上并非独一无二。
经过多年的研究，从成功领导以及那些能够定义成功的能力素质[1]中，我们获得了大量的智力成果。早期由戴维·麦克利兰以及麦克伯公司完成的领导能力研究成果，还有最近由麦克利兰研究与创新中[2][3]心、约翰·科特、洛美哥、我自己的公司以及其他众多的知名研究者和领先思想者做出的研究成果。这些研究不仅增加了一个独特的观点，而且形成了一个明确的共识，那就是，创建一个成功领导的普遍标准是有价值的。在“智慧领导力轮盘”中，你将看到一个成功领导的普遍标准，它在某些方面可能不是绝无仅有的，但在其他方面的确做到了独一无二。
外部核心由九项战略及战术领导能力构成，作为一个领导者，要想在未来取得成功，就必须拥有这些能力与素质：（1）批判思维能力（2）决策制定能力（3）战略思维能力（4）情感领导力（5）沟通力（6）人才领导力（7）团队领导力（8）变革领导力（9）结果驱动力
内部核心由个人内部因素和人际交往因素组成，它强烈地影响着你将如何有效地获得并培养这九项外部核心领导能力。通常情况下，人们会观察、体验和谈论你的外部核心。而内部核心，虽然驱动着外部核心，但却是隐藏着的。人们不会观察到你的自我形象、信念和参照物，他们只会观察你的行为。
在你的内部与外部核心之间存在着预测性的关系。如果你拥有一个强大的内部核心，那么你在发展过程中就会具有较强的学习、成长、发展和成熟的能力，并且有力量支持那些组成外部核心的能力。内部与外部核心之间的预测性关系见图2.2.图2.2 预测性关系
智慧领导力轮盘是独一无二的，因为到目前为止，还没有其他领导能力模型描述和详细介绍过这些预测性关系以及内部与外部核心在促进形成更高级的领导力方面所起到的作用。作为领导者或新兴领导者，你将如何更好地校正，再校正你的内部与外部核心，智慧领导力轮盘将对你具有明显的指导意义。一旦你了解了自身的内部与外部核心（以及他们复杂的相互作用），并知道每个核心（以及复杂的相互作用）如何真正地驱动并影响着你的行为和结果，你就能更好地武装自己去成功地应对我们在第1章中讨论到的那些挑战和发展趋势。
一些领导者为了打开并释放自己的领导潜能和优秀品质，正在寻求概念上的理解、知识上的指导以及详细的解决方案，对于所有这些人来说，智慧领导力轮盘将是一个强大的蓝图。它为你提供了答案。在我的培训工作中，一些领导者希望能够完全内省、诚实地深入了解其头脑、心灵和灵魂，完全客观地了解他们的内部与外部核心的优势和活力，并且希望有更大的机会能够释放他们的优秀品质，从而在他们的职业和个人生活中成为伟大的领导者。
接下来，我们将要讨论这九项战略及战术领导能力。我将会非常详细地依次介绍每项能力是什么，以及你如何才能更好地发挥每项能力。九项外部核心战略能力批判思维能力
九项外部核心能力中的第一项是批判思维能力（见文末插图2）。“思维”一词可以描述任意一种心理活动。作为一个领导者，你的很多自然想法，当对其不加约束的时候，是偏颇的、歪曲的、局限的、无知的，或者是彻头彻尾的偏见。然而，你作为一个领导者的效力，恰恰取决于你的思维质量。批判性思维是一种思维的模式，对于任何既定的主题，你作为思想者都能熟练地掌握它的正确结构，并对其施加一定的智慧标准，从而提高你的思维质量。有效的批判性思维是对一个问题的全方位考虑，包括情感、认知、智力和心理等方面的因素。
肤浅的思维是代价高昂的，不管是在金钱方面还是在生活质量方面。成功的领导者能够运用他们的知识去应对工作中的挑战。
如今，所有的企业都已经对雇用并留住百科全书型的人才失去了兴趣，相反，他们更需要的是那些能够独立地制定决策和解决问题的领导者，还有那些能够将这种行为建立成模型灌输给他们的员工和团队的领导者。
根据培生教育的首创研究显示，有力的批判性思想者遵循着一个RED的思维过程，也就是：
● 识别假设（Recognizes Assumptions）
● 评估论点（Evaluates Arguments）
● 得出结论（Draws Conclusions）
最近的两项研究显示，对于当前和未来的企业领导来说，批判性思维已经成为越来越重要的首要技能。要特别提到的一项研究是“高管人才发展趋势研究”，这是由我和我在管理人才发展协会（EDA）的同事邦尼·哈格曼共同进行的一项研究。这项研究最具说服力的一点是：我们亲自采访并调查了150位人力资源管理人员，他们估计，在自己企业的现任领导者中，有1%到28%的人表现出了“杰出的”批判思维能力。
权威研究显示，企业在未来将会变得越来越复杂，领导者的批判思维能力将关系到他们能否实现更高水平的绩效，能否实现自身的潜力。对于那些一心希望自己成为个中翘楚的领导者来说，这一研究成果也许使得这个因素成为最关键的领导力因素。简单来说，你在做出正确决策、解决问题、计划和实施，以及执行合理的战略思想等方面的能力，完全是以拥有出众的批判思维（即，RED）为基础的。
● 识别假设：假设是指在没有显示明显证据的情况下隐含着的真实描述。确认假设条件有助于发现信息空白，丰富对问题的看法。假设可能是未明确说明的，也可能是直接说明的。在展示、战略、计划和想法等呈现出的信息中识别假设条件的能力是批判性思维的关键因素。
● 评估论点：论点是指说服别人以一定的方式相信或行动的观点和主张。评估论点是客观、准确地分析这些观点的能力。分析论点有助于确定验证性偏差——对于支持先前观念的信息，容易给予关注和认同的倾向。情感在评估论点方面起着一个关键作用，因为较高的情感倾向性会妨碍评估的客观性。
● 得出结论：指从逻辑上按照现有的证据达成结论。它包括在得出结论之前评估所有相关信息，判断不同结论的合理性，选择最适当的结论，以及避免以偏概全。决策制定能力
第二项外部核心能力是决策制定能力（见插图3），它是各级领导执行的最重要的任务之一。当一个领导者掌握着不完整或相互矛盾的信息时，当决策时间较短时，当决策的影响很大时，决策的制定就会变得尤其具有挑战性。具有在企业的文化背景下迅速做出明智决策的能力是一项至关重要的技能。下面的最优决策制定的七项要素，详细描述了一些具体行为，他们定义了什么是优秀的决策制定能力：（1）利用你的头脑，做出合理的决策：收集、分析和利用来自多种相关渠道的准确数据，客观地评估替代性决策可能产生的影响。（2）利用你的心灵，倾听自己和他人：制定将会得到广泛认可并且与企业的核心价值观相一致的决策。（3）利用你的直觉，信任你的直觉：拥有一个值得信赖的直觉，能够本能地知道正确的行动方法，并能有效地消除可能阻碍其执行的障碍。（4）制定明智的决策，整合你的头脑、心灵和直觉：在你的头脑、心灵和直觉中形成清晰的脉络，从而使做出的决策经得起推敲和时间的考验。（5）了解企业文化：对于更好地制定决策与执行决策的企业期望，应该给予充分的认识和尊重，并在大多数情况下严格履行企业期望。（6）尊重企业的决策权力结构：充分认识和利用权力的决策流程，并在适当的时候有效地下放决策制定权。（7）在决策背景下保持各因素的平衡：有效地将当前状况中的众多因素在最终决策中加以平衡，例如，时间紧迫性、风险水平和战略重点。战略思维能力
第三项外部核心能力是战略思维能力（见插图4）。各级领导者都需要充分理解企业的业务，并能持续地进行战略性思考和行动。企业环境在迅速地发生变化，去哪里工作以及如何工作，有才华的员工会有很多自己的选择；去哪里获得产品和服务，客户也会有很多自己的选择。当你在了解企业的这11项能力方面表现突出的时候，你就能使企业的业绩和效率达到最高水平。这项能力包含11项要素。
了解企业业务：商业环境（三项要素）（1）了解行业：了解关键的环境因素、行业发展趋势，并形成专业的网络。（2）了解市场：了解市场、竞争和企业的优势与劣势。（3）了解客户：了解客户细分群体的需求和期望，并有效应对当前和未来的客户需求。
了解企业业务：企业（三项要素）（1）了解架构、系统和员工：充分了解企业各方面的运作与协调，能够成功地掌握整个企业的运作系统，设计有效的组织架构以支撑各项工作。（2）了解产品、服务和技术：企业为其客户提供的是什么产品和服务，支撑产品和服务的是什么技术，对于这些问题需要保持一个当前和未来的看法，并且在必要的时候对其做出审慎和明智的改变。（3）了解财务：了解并使用各种金融工具作为管理工具，并有效地利用企业资源。
战略性地思考与行动（五项要素）（1）创建一个具体的愿景：建立一个以价值观为基础的、激励人心的、现实的愿景，以使其他成员将之作为指引目标。（2）定义一个可行的任务：根据你的部门或企业的愿景、优势、局限性和你现在及未来客户群的需求，明确你的企业任务。（3）开发协同发展策略：制定一套综合的、互相作用的、能够使你的员工完成任务并做出有效决策的策略。（4）建立可量化的目标：设定现实且可量化的目标，使人们能够施展自己的能力并实施策略。（5）设计成功的战术：为实现各个目标，设计一些行动方案和活动计划，在可能的时机利用这些活动计划实现多个目标，并制订能保障其有效实施的计划。情感领导力
第四项外部核心能力是情感领导力（见插图5），它由多数的内部核心要素组合而成。这些要素可以使你的一些能力得到加强或削弱，包括管理和控制自己的情感的能力、了解他人的情感状态的能力，以及影响他人的能力。其中的每项要素都有自己的属性：
● 自我意识是识别某种感觉、保持内省并表现出强烈自信的能力。它是情感领导力的基石。
● 自我管理或自我调节是指在克制破坏性情绪和冲动（自我控制），保持诚实和正直的准则（诚信），对个人表现负责（责任感），应对变化（适应能力），以及坦然面对新的思想和方法（创新）等方面的能力。
● 动机是指引导或促进目标实现的情感倾向。它由成就驱动力（达到卓越的标准）、意愿（与团队或企业目标保持一致）、积极性（面对机会采取行为）以及乐观精神（尽管遇到挫折仍持续追逐目标）等方面组成。
● 同情心是指通过关注他人的需求、观点、情感和关注点，感应他人的发展性需求，形成对他人的理解。
● 社交能力是情感领导力的基础。包括以下一些能力：利用有效的交际手段来说服他人，引导他人做出令人满意的回应（影响力）；开放地听取信息并传达具有说服力的信息（交流）；激励并指引团队和个人（领导力）；培养工具性关系（建设关系纽带）；与他人朝着一个共同的目标展开工作（合作、协作）；在追求共同目标的过程中建立团队协同效应。在构成情感领导力的所有要素中，这个要素是最容易被他人觉察到的。沟通力
第五项外部核心能力是沟通力（见插图6）。成为一个优秀的沟通者，是各级企业员工的一项重要技能。对于领导者来说，这是一项基本技能。领导者必须不断地以各种形式进行沟通，包括通过当面、电话、书面和电子媒体等方式。领导者还必须有效地与各种各样的人进行沟通：各级员工、客户、销售商、供应商、老板，同时还需要考虑自己的角色，是代表监管机构、政治家还是媒体。
● 建立真挚的人际关系：保持热情、开放、亲切的态度；尊重他人；被他人视为正直的人。
● 清晰沟通：以明确、及时的方式传达准确的信息，用建设性的正式与非正式的渠道进行沟通。
● 充分倾听：在沟通过程中给予对方充分的重视，并以尽可能少的个人偏见准确地处理所提及的信息。
● 给予有效的反馈：为企业中的其他成员提供诚实、明确和尊重性的反馈，并且自己主动征求反馈意见，对其保持开放心态。
● 建设性地解决冲突：在你直接涉及或者没有涉及冲突的情况下，都要对冲突做出反应，利用旨在解决问题的、不是一味责备的方法，从而达到良好的效果。
● 影响他人：能够有效地、建设性地以非强迫的方式影响他人。人才领导力
第六项外部核心能力是人才领导力（见插图7）。在当今严峻的经济形势下，在涉及有效的人才领导力的时候，各级领导者都面临着巨大挑战。所有的领导者都被要求以更少的成本办更多的事。所有的领导者都会担心，随着经济的好转，自己的一流人才将会被竞争者挖走。所有的领导者都被要求吸引、筛选、雇用、指引、激励和留住好员工。不同以往的是，执行优秀人才管理实践的责任落到了领导者身上，而不是人力资源部门。
而且，为了取得成功，在执行4D人才领导的过程中，领导者必须了解并接受他们作为人才领导者的角色。
● 部署：如何遴选和引进人才。
● 诊断：如何监控个人和团队的聘用水平。
● 发展：如何建立良好的人际关系，如何建立一个有凝聚力的团队，如何培训团队。
● 区分：如何给予反馈，如何对个人和团队绩效进行奖励。团队领导力
团队领导力是第七项外部核心能力（见插图8）。团队是所有现代企业的基础：工作团队、跨职能团队、矩阵团队、任务小组、管理团队等。高层领导者必须掌握团队的领导权。为了实现更高的业绩，一个团队必须有更高的共同目标，以及超出工作本身所需要的依存度。他们需要领导、愿景、合适的才能、合理的组织或架构、有效的工作流程以及以团队为导向的团队文化，所有这些都是为了创造优质的产品和服务。如果没有这最后一个要素，团队也许会认为虽然他们业绩突出，实际上，他们只是为了自己才这样做。为客户提供优质的产品和服务必须始终处于最高的优先级。
下面是你在领导一个团队时应该追求的目标：
● 培养领导力：展示你多样化的领导风格，同时为团队提供持续的方向感，并公正、明智地利用你的权力和权威。
● 创建一个团队愿景：建立一个协作的、鼓舞人心的团队愿景，并且使其与企业任务、战略目标及策略保持一致。
● 吸引和培养团队人才：把团队打造成为有才华的员工希望工作并留下的地方。
● 设计团队架构：将工作的各个方面进行结构化，从组织结构到实际的工作流程，使员工能够将工作做到最好，而不致产生困惑或者不必要的障碍。
● 建立团队文化：用文字和行为创建一种团队文化，在这个文化氛围中，个人会感觉受到重视，他们能够加倍发挥自己的优势，团队成员能相互支持，使彼此进步。
● 保证产品和服务的质量：确保每个成员都以客户为中心，包括与销售商和供应商建立良好的关系。
为了企业和团队能够实现最好的结果，你不仅需要关注最终的结果，而且需要关注其他一脉相承的六个方面。如果你能密切关注这六个方面，你就会得到很好的结果，并且可以反复获得好的结果。
● 设置总体方向并建立共同目标：使工作与愿景和战略保持一致，同时具有有效的目标、绩效标准和资源分配。
● 创建可行的计划：制定明确的、切实可行的计划；及时做出决策；确定工作交付标准；并保持弹性。
● 有效地分配任务：不仅以公平的方式向具有适当技能的人委派任务，而且同样做到向他人授权。
● 期待、衡量并奖励高绩效：建立连续的问责制、发展机会和反馈；将奖励制度与绩效期望相关联；对典型性的业绩建立模型。
● 提供持续监管：了解并监控整个工作进程和人际互动（而不施加微观管理），以便在出现问题时有效地解决问题。
● 评估结果并利用从中得到的经验：采用多种措施评估最终结果，并进行严格的事后报告，将这些信息整合到未来的工作中去。变革领导力
变革领导力是第八项外部核心能力（见插图9）。动荡和变革已经成为企业的一种生活方式。能够管理变革，或者至少在一定程度上能够管理变革，是大多数领导者都能做到的。然而，主导变革则需要更多的掌控能力。第1部分：设计变革
要知道如何设计变革，首先需要了解如何管理变革所涉及的三项主要活动：（1）设计变革的蓝图（2）评估与所期望变革相关的当前状况（3）计划和控制转型过程，从当前状况持续到所期望的未来目标
十五年前或更早之前，大多数所谓的变革领导者都会首先评估当前的状况，然后再设计未来目标。不过，这种策略通常只能产生较小的改进，因为它只考虑了现在的状况，并没有考虑所期望的未来状况。今天，变革领导者首先以笼统的形式设计一个未来景象，定义他们在未来想要看到的状况，然后返回并评估当前的状况。这时，他们才以更具体的形式设计未来。一个深思熟虑的、周全的转型过程是至关重要的，否则，就不会形成从现在通向未来的路线图。此外，在变革进行的同时，还要管理和运营持续进行着的日常业务。在施行必要改革的同时管理企业业务，这可能会给领导者带来很大压力。第2部分：制定一个变革策略
下面的变革策略公式是非常有帮助的：D×V×P＞R=C
D=对变革的需求和欲望，以及对当前状况的不满。较高的D为变革提供了动机。
V=变革的愿景，以一种明确的、令人信服的方式加以阐明，从而使其能够被很好地、广泛地传达。如果没有一个强大的V，就既不会有一个同心协力的方向，也不会有一个共同的信念。有了愿景，那些负责变革的领导者才会知道变革将走向何方。
P=实现变革的计划和过程。这与转型过程相类似，但它还包括在变革发生之后的企业状况的具体信息。因此，P中有一些要素来自设计未来。
R=变革的阻力。几乎每一次变革都会遭受阻力。如果存在太多的R，那么变革的努力将永远不会实现，或者变革可能会进行，但实施起来相当困难。如果没有遇到明显阻力，那么领导者就应该想想这是为什么。阻力在哪儿？我们真的在做与以往明显不同的事情吗？
C=你希望发生的变革。虽然这听起来像前面提到的设计未来，但C更多的是关于变革的主要目标，而不是设计的细节。
这个变革策略公式的意思是说：要想发生变革，必须有足够的D（需求、欲望、不满）、足够的V（一个明确的、引人注目的变革愿景）、足够的P（如何实现最终结果的计划和过程），而且这三项（D、V和P）必须大于R（变革的阻力）。这些都是领导者必须统筹的变革要素。请注意，前三个要素（D、V和P）之间用的是乘号而不是加号。这是因为，如果这些要素中的任何一个值为0（零），则不会发生变革，即使其他两个要素都很强。第3部分：掌控变革
为了在管理和领导持续运营业务的同时掌控变革的主导权，你必须掌管前两个领域——设计变革和制定变革策略——同时，还要增加一个要素。领导者必须学会如何成为一个变革的胜利者。在插图9中，需要注意，设计未来包括落实变革或使变革制度化并减少阻力。阻力会出现在对当前状况做出评估，以及人们刚刚了解需要进行变革的时候。这正是增强变革需求和欲望的时机。阻力也会在转型期间出现。领导者需要对在这三个时期发生的不可避免的阻力进行预测，并有效地做出回应。接下来介绍的掌控变革的五个要素提供了更多详细的信息：（1）了解当前状况：能够准确地评估变革的必要性，并建立对它的支持。（2）创建变革愿景：利用多种有效手段来发展和传播变革愿
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