作者：（日） 大前研一, （日）若松茂美（著）
出版社：天津人民出版社
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麦肯锡成熟期差异化战略试读：
前言
大前研一现今社会，企业经营中发生奇迹的例子越来越少。环境、竞争、员工的工作欲望，如果置之不管只会日渐颓败。日元贬值能让企业松一口气，却无法令其与竞争对手之间出现相对的差异化。
现今时代需要综合性对策，仅仅改善某个特定部门无法提升竞争力。或者说，只有对公司各部门同步整改，才不会使对于改善个体所做的努力，因统括整体的现行规定化作徒劳的泡影。营业弱了，设计、生产也会弱；海外弱了，国内也会弱；财务弱了，生产也会弱；推广弱了，营业也会弱。对于一群思维狭隘、只会把业绩恶化的责任推卸给其他部门的管理者而言，这样的情况令他们束手无策。内部组织存在错误的公司、运营规则不合时代的公司，都制定不出优秀战略，无论付出多少努力也只会事倍功半。
现今时代人才最重要。曾经在成长期，企业只要确定各自业务范围努力奋斗即可。而现在最缺的，是能从看似矛盾的事项中找出它们的相互关系，做出中长期判断的超级多面手。此外，相比普通专家，企业更需要的是能够在专业的道路上奋勇直前，再次攀登至巅峰的超级专家。如今产品寿命越来越短，像玩传送游戏一般从容不迫的功能型企业无法生存。将生产、销售、技术的一系列决断权交由特定的个人，事事快竞争对手一步，这才是唯一的方法。
在现有的组织运营体系和企业水土的束缚之下，培养不出优秀的海外人才和国际人才。可没有优秀的人才，又无法开拓海外业务。要在组织内部开展海外业务是不可能的。即使组织能帮助优秀人才在海外大显身手，可只要没有企业家，就无法在国外真正推展业务，也做不到聘用和培养优秀的当地人才。只要有了人才，濒死的业务无论是想东山再起或是尽量全身而退，都不再是问题。然而，培养人的是组织和水土，救世主几乎不可能突然降临到长年执行错误方针的组织和经营水土的企业里。让组织和水土必须跑在时代之前先行变革，人才能逐步成长为符合这种架构的人才。
现今社会竞争残酷。在与日本企业的竞争中败北的欧美企业无法得到真正心安的救赎，而那些因结构性衰退而败给欧美企业的日本企业，想必再也找不回笑容。未来也会有若干企业被发展中国家打败，若不想沦为败者、至少保住自家公司，就只能率先果决执行大胆战略。这个时代人力富余、管理者富余，那些在国内竞争中失败的企业，等待他们的，要么是红灯或失去战斗力的员工，要么就是债权者。
生存战略非常明确，如果做和别人一样的事情，就要比他们做得更彻底。要是方向相同，就必须靠速度和深度一决胜负。这就意味着制作同样东西的成本必须大幅降低，或是流通费用比对手减少一半。如果这样的正面攻击无法带来胜算，就得设法转移阵地避开强者。此外，即使强者也有必要主动撤离群雄割据的战场，以避免浪费经营资源的互相扯皮。这就是差异化战略。
只有与竞争对手做到有效的差异化，市场占有率和营收才有可能增长。并且，其意义并不在于差异本身，而必须是基于一些指向客户本质的东西，它是公司借以立足的强项，以及当遇到紧要关头能以此开展防御。差异化战略的优点，在于无论企业规模大小都有效果。如果参与同一种游戏，自然是规模越大越有利，可如果转移战场，大小就变得无关紧要了。大而无能和小而优秀的公司都比比皆是。现今时代不再拘泥于内容。在此前提下，我会在正文中详细讲述几项能用在差异化中的道具。系列的读者或许会觉得某些部分不好理解，但在读过《麦肯锡现代经营战略》《麦肯锡成熟期成长战略》的读者看来，这或许能自然地成为突破经营课题的方法之一。若本书能为读者跨越自身及自家企业的障碍提供助力，将是我无上的荣幸。
此外，本书编写由本公司顾问各负责一章，全文整理由若松茂美和我直接负责。 第一章 成熟期的经营条件——同时进行的五个革命
本系列《麦肯锡现代经营战略》《麦肯锡成熟期成长战略》自始至终论述了如何克服成熟期、低成长时期的战略。放眼现代形势，我们能清楚地看到什么才是生存的条件，或者说，在提升收益的同时实现成长的条件。
一是确立所谓绝对的强势地位，打造市场的最低成本优势。也就是说，你的产品送到客户手中时所花费的总费用，与竞品企业相比是最低的。只要做到这一点，你的产品在价格战略上就会极度占优势。你可以利用价格优势抢占市场占有率，或者无须在占有率上发力，它也会直接与利润挂钩。
可并不是世上的企业都能采取这类强者的战略。不如说就数量而言绝大多数企业都想采取这样的战略，实际却无能为力。对他们而言，剩下的另一个生存战略，也就是本书标题中的“差异化战略”。
下面我们会从产品和市场、销售方式、成本竞争力、技术开发体制等各方面来阐述差异化战略，不过在此之前，我们想从把握企业环境变化这一背景的角度，先说一说同时进行的五个革命。
所谓五个革命，指技术革命、生产革命、业务革命、流通革命、国际化革命，这五个背景以及代表意义截然不同的革命正在同时进行。这些革命会对原有的经营方法带来重大改变，从这层意义上来说，其影响难以估量。一、技术革命基因工程
首先来看“技术革命”，尤其在基因工程等高科技生命科学衍生领域中，出现了大量技术革新。
此外，还有与之相去甚远的电子学领域。美国把这场革命称为“微电子革命”，但如果将曾经晶体管的出现带来的变化看作电子革命，那么现在进行的，可谓将它进一步小型集约化的微电子革命。
接着是能源革命，这是由石油价格高居不下而诱发的替代能源革命。
再加一条，也就是所谓的新材料革命。曾有大量材料其物理性质从未被纳入视野，而现在已有大量这种材料陆续进入了应用阶段。
这些事物的原理其实早已被人们所了解，而在这一两年内，它们的应用和经济价值也在逐渐得到全面认识。
比如基因工程，在目前的食品企业、制药企业、化工企业——诸如会使用到各种催化剂的企业，或者逐渐渗入精细化工领域的企业中，占据了极大的重量。
举个例子，基因工程已经对生产技术本身带来了影响。人们抛弃了生物反应器这种需要使用催化剂进行反应的传统复杂设备，改为利用生物进行反应。如此一来，一个简单到甚至算不上制造业产物的箱子，就能让化学反应进行了。微电子
在电子学领域中，微处理器、传感器、驱动器等产品陆续诞生。一直以来家电、商务电器、生产机械三个圈子互不相干，但最终由于微电子的发展，产业三合一的可能性也逐渐浮出水面。
例如现在正受到热议的机器人。目前机器人的眼睛使用的是砷化镓系传感器，如果探测到从传送带上传来的是A产品，处理器就会命令手臂的驱动器按A产品的要求做出动作。这就是机器人，非常灵活。不同于传统大批量生产中依照固定模式的生产，它适用于中等数量品种小批量生产或多品种中等批量生产。这类机器人的眼睛部分，使用了电荷耦合元件CCD，或linearmos（译注：原文这部分有错，把电荷耦合元件的 charge-coupled device写成了charged-couple device，并且后面的词用原文リニアモス仅能检索出一条本书原文片段，直译英文linearmos也找不到对应解释，猜测作者可能想说CMOS）。
如此一来，它其实就与录像机的镜头部分使用了完全相同的技术。而等今后复印机数码化时代来临，镜头的部分又能被用来制作复印机的读取部分。想得更远一些，在镜头本身被电子化的过程中，也会使用相同的技术。
最终，这类能像人眼一样运动、处理画像的技术，可以用在家电中的录像机、商务电器中的复印机、用来传真和搜索情报的读取机械，以及在工厂生产中使用的图像传感器，等等。尽管用途不一，但就技术要素而言几乎完全一致。也就是说，一直以来被认为属于不同产业、业务的商务电器、生产器械、家电产品，会随着微电子技术的发展，而变得几乎同根同源。家庭银行的时代
看看最近的商务电器，比如电脑也带有CRT显示器。CRT显示器和家用电视构造完全相同，反过来想，家用电视其实也可以作为一台显示器，装上键盘打印机软盘驱动，俨然就是一台电脑。此外，如果信息传送能像有线电视信号传输那样，那么类似于从住友银行某某支店向三和银行某某支店汇款的动作，就能在家庭终端上操作了。
要是能用签名的二次微系数传真代替日本广泛使用的印章，来确认是否本人操作的话，人们汇款就不用亲自前往银行了。这些都将会逐渐与家庭银行挂钩。
此外，目前报纸还需人力每天配送，很快，利用类似于传真机的装置每天为各家各户传送报纸内容将成为可能，不需要了关掉机器即可。信件也一样，能通过电话线路用传真机传送。这也就是所谓的电子报、电子邮件，这方面使用的装置几乎是相同的。
于是作为输入装置的终端、输出的显示装置CRT显示器，以及需要硬拷贝的打印机，就变得越来越关键了。这时候将屏幕与立体声装置组合成多路传输播放，人们不仅能观看电视节目，还能欣赏视听光盘。行业领域革命
微电子革命把原本互不相干的商务电器、金融等领域紧密地连接在一起。一些长年泾渭分明的不同行业，也将融为一体。如此一来，原本人们认知中家电厂商生产电视机的概念被彻底颠覆，报社和电视台开始为家庭提供此类服务，电视显示器等等开始作为服务的附加商品销售，又或者报刊订阅的形式，也可能变为订报纸附赠显示器。
目前在美国，有线电视已经渗透了大约全部家庭的30%。而这个有线电视网的支配者，未来有可能支配上述一切业务。包括《纽约时报》在内，各种知名电视台、电影公司、ATT、IBM等大企业都在竞相收购有线电视公司。他们之所以这样做，并非是瞅准了能用有线电视收看《乱世佳人》的小功能，而在于所有家庭都通过这套同轴线路连接着相同的网络，有了它或许就等同于掌握了完整的信息服务网——基于这种想法，有线电视的收购战役已经打响。
从金融业、新闻业、出版业、广播电视业到家电产业，自然还有被称作“家用计算机”的低端商务机，全都会受到影响。这是一场大规模的革命，至于会到达什么程度、多少年后才能见分晓，还是未知数。这里我想说的是，假设目前各位读者所属的公司业务是生产商务电器或者销售立体声设备，那么你不能仅仅顾及这部分业务，也不能单单考虑业内的竞争对手，否则企业难以获得安泰。
到那时所需的技术要素，或许会有其他行业的企业凭借强大的资金和研发能力开发出来。如此一来，与其浪费大量时间自行开发全部所需技术，倒不如率先从外面拿成品来应用。而这则会迫使自家企业的研发体制及相关环节不得不做出巨大改变。二、生产革命急剧降低的工数
在“生产革命”方面，FMS（Flexible Manufacture System，柔性制造系统）思路就是其中之一。FMS或工厂自动化（FA）在经营上的意义在于，由于不再需要人工，收支平衡点便能降低。
这个意义是非常重大的，假设真的建立了近乎无人的工厂，目前的南北关系——发展中国家和先进工业国家的关系就会变得尴尬。
目前，日本对新加坡、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚、泰国等国家的投资已经完全冷却，原因之一在于这些国家仅相当于日本人三分之一、四分之一薪酬的廉价劳动力优势在逐渐消失。要问20世纪70年代日本的尖端企业做了哪些努力，那就是降低工数而非削减劳动力成本，他们花了大力气来压缩工数。用生产电视机的工数打个比方，1975年要求的工数是100，1980年的要求则减少了50，也就是说零件数量的削减在推进，几乎所有公司在这5年内都降到了半数以下。品质随之上升，组装工数也相应减少。而减少的组装工数部分则导入自动化装置，进一步将人工置换为机械，用越来越多的机械取代人力。
这样做的结果，就是将日本优势产业的各种直接工程费降低了5%。当劳动成本仅占5%，为了节省其三分之一即1.5%，假设即使在马来西亚建立组装工厂，仍有半数以上主要部件得从日本运过去，所以效果并不明显。而马来西亚又没有市场，可要是把它们运到美国，又得增加百分之十几的运输费和保险费。
当劳动薪酬占25%~30%的时候，三分之一就是7%~8%，而这时的节减效果就非常大了，高达17%~18%。所以，日本才有必要在劳动力廉价的国家设厂。
可现在日本的主要企业在石油危机以后，花大力气推进了劳动所占比例的降低，在劳动力廉价的国家设厂的优势已经消失了。而这正是日本企业不再直接进入东南亚国家联盟其他国家的最大原因。美国模仿不了日本
欧美企业在20世纪70年代未曾做过类似努力。零件数量、组装工数几乎数年如一。于是再乘以它们高昂的工资率，竞争力就变得越来越弱。
用汽车产业举个例子，福特公司雇用的全部员工数量据估算在49万人，约为丰田自动车的10倍，而生产的台数上，1981年丰田却是更多。日本所有汽车生产商和所有零件制造商加在一起也不过67万人。然而，光通用汽车一家公司的员工就超过了70万人，再加上还有零部件需从外部采购，总人数高达200万至250万人。
美日汽车贸易战的时候，美国方面称由于丰田劳动者的工资低于通用和福特，所以竞争并不公平。而这部分较低的薪资，到了现在已经小到可以无视了，甚至可以说双方的工作量就存在巨大差异。就算丰田按照通用的标准给员工支付薪酬，也不过是减少了1.1%的销售利润率，其竞争力丝毫不受影响。
现在日本几乎没有哪个龙头企业的员工人数是不断增加的。龙头企业员工数的峰值出现在1974、1975年，过去十年里人数一直在减少。于是最后，销售额翻两番、三番的同时减少总人数，减少的部分逐步用机械来取代—将人力更换为机械，这就是所谓生产革命的着眼点。
在眼下贸易战争的背景中，彼此间在生产革命的理念上就存在巨大区别，这也是无法轻松解决的问题。欧美企业有自己的一套方法，无法硬性要求他们采用日本的生产技术，比如要求设计部门使用日本那一套设计技术—通过减少零件数量等压缩工时的施工方法和开发工程。另一方面，欧美企业对这类技能掌握得很少，所以它们难以做到。即使能做到，为了变得与丰田一样，福特也不得不解雇30万人。站在政治的角度，这种做法也是不现实的。日本早在20世纪70年代就已经掀起了生产技术革命，时至今日更是向着FA、FMS进发。而与日本相比，美国就连起步都非常困难。
美国并非在技术上落于人后。无论是机器人、FMS，还是Calma公司的CAD/CAM（计算机辅助设计斜杠计算机辅助制造），美国样样具备，甚至可以说日本做出来的东西在生产技术上不值一提。我的意思是，美国的问题无法只靠现实中企业竞争理论来解决，除了政治手段以外没有其他解决方法。无竞争力的日本第三产业
那么再反过来，说说日本企业整体的竞争力究竟是高是低。先前列举的日本优势产业仅占日本总劳动就业者的13%。有65%的日本人口都在第三产业工作。这部分人的GNP（国民生产总值）除以就业人数后，第三产业每个人的生产能力比美国低三成以上。第三产业包括金融业、流通业、运输业等等，日本在这一部分的国际竞争力实在过于低下。
从大米价格相当于国际米价4倍这一点就不难看出，尽管有约10%的人口从事第一产业，但除去水产行业外，第一产业同样毫无国际竞争力。
也就是说，第一、第三产业合计75%人口所从事的工作，站在国际角度看都是毫无竞争力的。再看剩余25%人口供职的第二产业，化学、视频、医药品、防卫、航空等行业都无力与美国、德国匹敌。这部分人口比例约占12%，除此之外就像先前提到的，从20世纪60年代后期到20世纪70年代掀起革命，在获得真正的国际竞争力后，以“凭借出口为全国带来贸易黑字”为原动力的劳动者，仅占就业人口的13%。反过来说，相当于10个人里只有一个人从事的工作具有国际竞争力。我们对此并没有认识，海外也没有。从这层意义上来说，日本可谓抱着一堆“定时炸弹”。
简而言之，如果彻底放开第一产业，那么6%的农民将全部失业；要想使流通业能与美国比肩，则会出现600万失业人口。那么现在的贸易战争必须站在“我们仅有13%强者”这一认知的基础上，采取柔和的交涉姿态。日本的报纸和政治家们纷纷议论，认为强势产品进入美国是理所当然的，可实际上这非常危险。当对方拿相同理论要求我们的时候，就会像我刚才所说的那样，仅第三产业的流通业就会有600万人失业，农村也会出现360万失业者。
我们的超优等生只占13%，可现在国内国外全产生了“日本本身就是优等生”的错觉。在名为贸易收支实为物料平衡的现代，用孰胜孰负的说法是极其危险的。企业间差距日益增大
在诸如此类背景下发生的生产革命，相信今后会在日本的优势行业中愈演愈烈。在今天积极推进FMS和FA的，也都是些优势行业，比如商用电器、家电、音响器械等领域。资金向着已具备国际竞争力的地方追加，使生产变得更省力。就拿半导体生产来说，5年前这还是个劳动密集型产业，零部件在出无尘室以后，会被送往菲律宾、马来西亚和中国台湾地区等地进行装配或包装。而现在，几乎没有公司会这样做了。现在的半导体行业和化学行业一样，只要在机器的一头放进晶元，成品就从另一头出来了。说得极端些，这类生产已经不需要人力参与了。也就是说日本的半导体企业已经完成了从劳动密集型产业，向资本密集型、设备投资型的巨型产业蜕变的过程。而欧美未能完成这样的蜕变，这也成了日本企业与它们之间的矛盾所在。
归根结底，生产革命在一方面催生了企业间激烈的竞争差距。这也就意味着，那些想法保守、只会将利用廉价劳动力作为基础生产方式的公司，必将遭到淘汰。而作风大胆，认为人力劳动终将消失的公司反而能够获得胜利。劳动（工资）必然伴随着通货膨胀。无论去东北还是去菲律宾，都不可能避免通货膨胀的因素。顺带一提，说到工资上涨，发展中国家比日本涨得更快。所以说，只要企业竞争力依附于带有通胀因素的人事费，那么它就不可能保持强势。
但有一点，当企业遵循这样的理论增强了竞争力，从宏观来看，国家整体终究会遇到先前所说的贸易问题。但站在企业经营立场，首先必须在减少人工占比的方向上打赢局部战争。要是从现在就开始介意国际收支或是贸易战争问题，继而得出“为了日本，我们公司还是别增加竞争力了”之类的结论，那就非常荒谬了。
而从微观来看，一家企业在推进生产革命这一点上必须比其他企业更快一步。而作为国家的运营者，则需要站在大局角度解读其中意义，另行对策。CAD/CAM热
下面就刚才提到的CAD/CAM来说一个有趣的问题。
随着生产革命的进程，设计、工程管理、工程推进等环节的人员也陆续增加，而为他们提供技术支持的人也越来越多。这些人的薪酬和受教育水平都很高，所以这部分工作节省了非常多的人力，这就是今天的CAD/CAM热。而当利用了CAD的设计技术、因设计需要带来的零部件采购，或是生产安排等因素，与同样节省人力的企业联动起来，企业就会比其他滞后的企业再快上一步，加剧差异化的发展。
半导体生产厂商在模具设计上已经相当多地用到了CAD。我认为今后在商用电器、家电、音响器材、精密仪器等领域，CAD/CAM将成为差异化的重要决定因素。零基础生产
现在有一种思路叫作ZP—零基础生产（zero-base production）。
推进生产革命的过程中，有种做法是在已有的工厂中逐步用机器取代人工。被直接工程费覆盖的员工，非常不愿意看到自己想做的工作和容易做的工作被机器所取代。之所以日本导入机器人的过程比美国更顺利，原因在于日本是从脏活累活开始用机器人代劳的，比如从涂装、焊接、搬运重物等人类向来反感的工作开始替换。而现在一些例如组装之类比较干净轻省的工作也开始被机械剥夺，因此劳资关系变得越发紧张。
不对已存的环节多加干涉，先将生产和设计成本按零计算，然后制定一个目标成本，使得商品定价能与成本相符，再按照成本价格来安排相应的产品设计和工厂设计；将现有方法、人力、设计、配件调配等成本全部归零，再设定一个目标价位，确保商品按此价格能在5年内保持绝对竞争力——这种做法，就叫“零基础生产”。
零基础生产必须首先将设计本身归零，所以有些公司将这称作“价值设计（value design）”，但我认为也可以称之为“零基础设计”。这类做法，很可能成为今后生产革命的重要部分。三、业务革命网络的形成
下面要说到的业务革命，其背景不用我多言，源自于近来掀起的OA热。这同样受到我先前提到的微电子技术革命的影响。
业务革命存在多种要素，其中一项就是前文提到的互联网的形成。间接业务一般指制作数据、分析数据等工作，但这些工作都是为一定的目的服务的。也就是说，间接业务本身常常不产生价值，只有当它为某个目的服务时才开始产生价值。在本系列前著《麦肯锡现代经营战略》中，作者就从这个角度介绍了一种叫作OVA（间接业务价值分析）的方法。这种方法的第一步是精简业务，作被精简的环节节省人力，逐渐置换为机械。这是业务革命的正确步骤，千万不能把手头的业务流程整个给机械化了。人类能够轻松处理的工作和机械擅长的工作往往存在本质性的区别，而其中的一部分需要沟通和网络，而另一部分则渐渐会用到IR（信息检索）功能。必须有业务装备率概念
更重要的是，随着业务革命的进行，用于购买机械的金额已越发庞大。人们对10亿日元的电脑人们已经习以为常；如果为每个部门都配备每台150万日元的文字处理器，也是一笔不小的费用。甚至慢慢出现了这种公司：一口气采购500台电脑，强行要求员工学会与电脑共同生活的方法。更有甚者，出资为一位设计者赠送80台电脑。几十亿日元的投资，正在这个领域发生。
如此一来，要是不把曾经用于工厂的劳动装备率等概念搬到间接业务领域的话，很难说不会发生OA破产的情况。只有妥善利用这些机械才不会造成浪费，所以我们必须清醒地认识到必须和劳动装备率一样，设置一个业务装备率指标，观察一下得到的产出是否符合投入。
例如焊工，职业技能分为一级、二级、三级等级别，自然薪酬待遇也不相同。而换作文字处理器或电脑的话，也就厂家的操作人员会花上一两个小时来讲解操作方法，并没有系统的内部培训，也无从检测半年后员工工作水准变得多么优秀。这就意味着，导入机械后几乎没有对人才的培训，无法使机械发挥出应有的功能。所以有一大半企业在导入电脑半年后，半数电脑都成了摆设。文字处理器也一样，用来写信确实很有趣，除此之外的用途就想不到了，又或者因为没时间钻研最终使其用途变得单一，无法发挥其真正的功能。忙时所有人都想用，所以只有一台不够用；而键盘只有一个，消化不了最大负荷，所以不用的时候就没人用了。
归根结底，问题在于肩负目前业务革命重担的商用电器生产商，没有站在用户的角度思考问题。其实只要把键盘和市面销售的设备组合起来就能解决上述窘境，而实际情况却是，厂商满脑子想着“我们比竞争对手的产品便宜5日元”，按这种思路做硬件开发。其实他们最应该思考的，应该是“用户是谁”，比如为秘书开发符合秘书工作习惯的产品。如果是只需要使用部分功能的外行管理层，那么包括对这些人的培训在内，要让他们掌握怎样的使用技巧，这才是厂商在开发时最该遵循的思路。
另外，是否应该为产品配备足以应对最大负荷的容量，或是通过网络使用额外的装置；应该针对哪种负荷导入这种装置——诸如此类的指南几乎为零。而在一些极端的公司还存在一些几乎不互通的重复投资，比如中枢部门使用的是IBM，其他某部门使用日本电气，隔壁部门用的又是理光的发票打印机。
一般情况下，高层一提到生产设备都会以认真的态度来对待，可一遇到OA电器却又会订购五花八门的品牌干些五花八门的事情。今后这方面的统一与否将会给企业间带来相当大的差异，我以为这也是变革中需要注意的一个重点。
再说得远一些，当日常性的间接业务逐渐被机械所替代，作为人类而言应该做些什么、需要培养怎样的人才，也变得越来越重要。
曾经重视直间比例，但如果用相同的方法执行的话，人们思考的根源就会转变为“自然是间少直多的好”，即比如“我们公司相对直而言间太多了”的议论将成为常识。但当工厂的生产革命推进，直为零、只凭借间成立的公司同样会出现。反过来说，当间的革命不断发展而直落后的时候，直间比例必然会变得好看，却未必代表企业具备强悍的竞争力。直间比例这类传统指标，有必要随着FA和OA的推进做一次全新的审视。
就像现在必须导入相对于劳动装备率的业务装备率指挥那样，使用传统指标判断经营情况将逐渐失去意义。等到了那个地步，业务和生产的革命才叫真正的革命。四、流通革命日渐壮大的折扣店
现在，在生产商和顾客之间（即流通阶段），也在发生一种革命。我们可以认为这场流通革命的最终结果，是将生产商和顾客以最短的距离直接连接在一起。
例如东京新宿的友都八喜相机，就是折扣店的一个缩影。仅这一家店售出的单反相机，就占了东京包括周边县在内销售数量的30%。要说为什么业绩如此惊人，那是因为它比其他普通销售渠道的售价低得多。而单反相机又是价值六七万日元的高档商品，关东周边的人们自然就去那里买了。如此一来进货量也相应增加，生产商也根据薄利多销的原则自然给出了极低的折扣，帮助友都八喜相机以更加低廉的价格销售货品。这就意味着是生产商助长了低价销售之风。这样一来，对生产商而言花10年、20年勤恳铺就的流通渠道就全成了负担，毕竟各家商店的销售数量太少，已有的商品无法采用低价销售策略。而对于折扣店来说，依照目前的销量褒奖制度，自身也不得不以最低价来销售。于是折扣店的价格继续降低，销售数量也逐渐流向它们。时间长了，从生产商处进货的价格比从友都八喜购买更高，于是已有零售店铺纷纷前往友都八喜进货。事实上前往友都八喜的顾客都能看到楼梯上写着“批发请上二楼”字样。由此可以看出，当折扣店发展到一定规模时，就会化身具备批量销售功能的超级代理商。对于生产商而言，折扣店等于在帮着它们自产自销。于是慢慢地，对价格的支配力就逐渐转移到了流通方。
为了避免这种情况发生，生产商便会采取直营模式—排除中间环节，开始自己销售产品。从这个动作能捕捉到一个线索，那就是传统的强者开始转弱了。这就意味着，一般来说打造流通渠道的第一步是设立直接管辖的销售公司，在其外部设立经销商，覆盖面越广的经销商越强势。但按照现在的做法，覆盖面大小已经无所谓了，只要销售点有能力单独设定价格，客人就会过来。哪怕覆盖面再小、店铺再少，只要价格够低，就能从附近争夺来客源。甚至可以说，传统强势销售渠道的拥有者由于害怕渠道被破坏，应对速度是最慢的。从这层意义上来说，折扣店的问题是一场相当大型的革命。向最低价格的无限行进
我们可以认为这场革命的结果是，生产商的制造成本和顾客所支付的货款之间的差距无限缩小。这里可以采用一种最极端的观点：只要不到这个程度，流通阶段就无比冗长而空虚。
举个极端的例子，比如汽车生产商说只要客户来现场（例如工厂停车场）购买，就按生产成本+15%的价格销售。即使这样做，生产商照样能拿到10%利润，这种事不是不可能发生。另外在一些比如啤酒生产商那样有分散工厂的行业，如果销售策略是“以每箱×日元出售给开车来的客户”的话，一方面有太多人双休日闲着没事干，而且大家都有车，相信会有大量有车族趁着周末兜风的工夫蜂拥而至。
事实上友都八喜的价格也并不低。钟表、相机、家电等产品的生产成本一般是建议零售价的三至三点五成。所以购买这类耐用消费品所付费用中的六点五成，等于买空气。
友都八喜能便宜上三成不算什么，还有更夸张的。比如美国一家名叫47th Street Photo的店铺，这里的商品几乎都是日本品牌，而且价格比日本还要便宜三成。在日本打折后售价29000日元的商品，在这里18000日元就能买到。或许有人会说这是倾销，但还是按照离岸价格的设定方法，每件商品只要能赚1美元就行了。在47th Street Photo购买日本商品的价格，比日本最低价格还要低上二至三成，这一事实说明流通革命在日本还远远没有结束。哪怕看看眼下客户们的腰包，也足以认定这场革命将到达一个前所未有的程度。
47th Street Photo不仅接受全美的电话订货，也接受信件订购。美国有一种开头是800的免费电话，他们就是用它来接收全美的订单。通过这种方法不断累积销售数量，然后从生产商处拿到大宗货物折扣，在店内推行薄利多销策略。
私以为尽管一方面在流通革命的反作用下也催生了一批推销个性的特色商店，但一般来说，流通革命最终导致的还是在低价格方面的极致境界。五、国际化革命圈内化
目前世界经济正在以贸易战的形式向着经济区域化方向前进，这意味着企业必须完全成为区域中的圈内者。也就是说，只要能成为美国或欧洲圈内者，就不用担心因贸易战争而遭到封锁。有一个很好的例子，在美日彩电大战时期唯独索尼没有受到波及。个人认为这是索尼以圈内者身份多方游说成功的结果，而从这个角度来看，圈内化就成了一个重要因素。只要完整地做到能在那个国设计、制造、缴税，为那个国家做出贡献，就可以了。
如果做不到圈内化，那么哪怕业务量再大，外派员工也是在面向本国或面对电报机工作。因为他们还没有从日本“断奶”，所以算不上圈内化。我们把这类圈内化概念称为多区域公司（Multi-Regional Company=MRC）或多地区公司（Multi-Local Company），属于在国际化层面做到了差异化的公司（参照《麦肯锡成熟期成长战略》）。
目前大部分既存市场失去了成长力，于是就成长战略来说，要么国际化，要么开新业务。站在这个角度看，完成了多地区化成为世界企业的公司，与止步于日本的企业之间，不仅研发费用的摊销方法（分母）不同，通过生产规模和零部件的通用化实现的成本削减也不同。此外，这些公司还能在美国突然出现强力竞争对手时做出快速应对，防止在日本被打个措手不及。将总部设在阿拉斯加
从这层意义来说，以全球企业的观点，JUE（日本、美国、欧洲）就显得很重要了。也就是说，在日本希望推销出去的中高科技商品中，95%在JUE中生产，90%以上在这里被消费。尽管都说什么进入发展中国家、中等发达国家等，而事实上附加价值高又能赚钱的买卖，只存在于JUE之中。
不仅如此，人们常常议论欧洲和日本的区别、欧洲和美国的区别等话题，但基本来说JUE或OECD（世界经济合作与发展组织）的客户需求都在渐渐向一元化方向发展。当牛仔裤出现时，欧洲人一度轻蔑地说只有美国牛仔才穿，而现在去欧洲一看，所有人都在穿。麦当劳的汉堡进入欧洲时，欧洲人同样抗拒过，可现在欧洲的麦当劳遍地开花。日本的相机、电视机、音像制品，包括最近派通生产的滚笔，也都是随处可见。
这就意味着，在经合组织中相比国家不同、文化不同等“要素”，教育水平、收入水平、信息来源等方面其实非常相似。我们可以认为，一种全新的、堪称“JUE国民”的身份已经成形。一种在营销策略上，可以被视为拥有同一目标函数集合的人种出现了。精工的钟表并不是针对欧洲特别生产的商品，这就代表企业不必刻意区分1亿日本人、2亿美国人、1.5亿欧洲人，而是面向4.5亿人群来开发商品。从这个角度起步的公司，与那些想着先立足于1亿人、等时机成熟再向4.5亿人铺开的企业，存在巨大区别。
所以说JUE类似于三条腿，而在这种情势下，必须保持同等看待这三根支柱。而立于JUE三条腿中央的，是具备总部的功能GHQ（General headquarters）。JUE三条腿的分量完全相同，全球总部则是为其提供服务的机构。这就是“国际化革命”。
事实上，美国及欧洲在这个领域非常落后。日本的先进企业已经凭借这一认知成功开发出了世界性产品，并从面向4.5亿新市民提供共通商品的起跑线出发。当然了，产品最终的颜色、尺寸等部分会出现地域性特征，这是理所当然的。但是从共通的地方出发，就意味着从“有这样一个4.5亿人的国度”的认知出发。在此基础上，在各自的区域内实行内部化管理。这便是新型世界企业的构想图。
在这时，我们可以在脑子里把GHQ当成设在阿拉斯加州安克雷奇的总部。从安克雷奇出发，无论去欧洲还是去纽约都只要七八个小时，也就是说路程相等。尽管我不认为真有人会把总部设在那种地方，但在思想上必须有这种认识，即对4.5亿人一视同仁，并在这种思路的基础上来经营日本的公司、美国的公司。
或许一口气做到这一点不太现实，但至少对于企业社会而言，所谓的世界化革命，一方面也意味着区域经济在宏观基础上逐渐形成的同时，基于与他方相同事实制定出的战略性差异化，正在逐步被用来作为封锁区域型企业的对策。
以上五项革命中无论哪一项都对企业经营具有极大的影响。差异化要素，或者说真正能让企业生存下来的差异化战略，可能诞生自五项革命中的任何一项。我认为当对手在某个领域有所斩获的同时，也会在另一个我们没有发现的领域慢慢失去活力。这就是在进入各论之前，我想先行说明的最近所关注的五件事。（大前研一） 第二章 差异化战略的背景和基本概念
企业所处的环境并非一成不变，变化规模和速度因行业而异。变化有时发生在可见的地方，有时却会发生在人们难以察觉的地方。
有些变化可能对自家企业的业务产生重大影响。然而有时人们并不认为这些变化与自己有关，仅仅漠然地看着它们发生。又或者，他们会觉得时间充裕不用着急应对，干脆“偷懒”。最终他们发现，当事态开始严重时，“漠然”和“偷懒”的惩罚降临在了自己身上。这样的例子在许多企业或者企业内的业务中不胜枚举。
比如电器产品生产商的某产品系列市场占有率下跌，开始出现亏损趋势。由于市场占有率下降，销售数量自然减少，单个产品的成本也随之上涨。假定竞争对手的单个产品制造成本是10万日元，对这家企业就相当于15万日元。由于这个系列的产品属于大型的成长型产品，企业为恢复盈利也做了不少工作。当时流行的做法对零部件是应该内部生产还是外包生产做评估，企业做评估后发现外包制作更加
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