作者：俞敏洪
出版社：中信出版社
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我曾走在崩溃的边缘：俞敏洪亲述新东方创业发展之路试读：
序言
如果问我为什么要讲新东方的成长历程，那么我会说，新东方从成立到现在，已经走过了1/4个世纪，快要迎来而立之年，这对于新东方来说，是一个既趋于成熟又继往开来的时间点。在这个时间点上，回顾新东方一路走来的历程，重新理解新东方的发展轨迹与文化，别具意义。
这20多年来，新东方走过了非常多的艰难时刻，也遇到了很多发展机遇，从一家小小的培训机构变成了一家上市公司，一路砥砺前行，到今天依然在中国民办教育事业中扮演着重要角色。
在这个过程中，越来越多的人进入了教育行业，也有越来越多的人希望能在教育行业创造自己的事业，为中国的教育发展做出贡献。所以，我想总结一下新东方过去20多年的经验和教训，为大家提供我在教育领域创业的思考。所以，这也是我讲新东方成长历程的一个主要原因。
这本书里讲什么
新东方在教育领域还没有《公司法》、没有《民办教育促进法》的时候就开始，一路走到今天，成为一个在美国上市的教育集团公司，虽然不是中国最大的公司，也为千千万万的中国教育领域创业者提供了一个样本。
同时，我也希望我在创业过程中的各种经验教训，能够帮助大家绕过各种陷阱。所以，我抱着一种坦诚的心态，毫无保留地来跟大家讲述新东方成长过程中每一个节点所遇到的问题，我们是如何解决这些问题的，以及我的个性，包括我个人的决策能力是如何在新东方的发展过程中起到正面或负面影响的。
所以在本书里，我要讲述新东方从0到1的成长历程——从我自北大辞职开始创办新东方，一直到今天的发展过程。这里面包含了我的创业心得、成长心得、管理心得，以及新东方结构变化、组织变化的心得。大家可以看到一个公司的创业过程，看到一个创业公司成长为一个上市集团公司的组织变革过程，看到人才替换和发展的过程，也可以看到一个公司不断发展、不断变革、不断突破、不断尝试，以及不断失败也不断地走向成功的过程。
在本书里，我不会讲系统的理论知识，因为我相信场景以及故事会有真正的力量。通过每一个场景、每一个故事的还原，能够让大家体会自己所在的创业公司是不是有过同样的场景、同样的故事，以及我用过的解决方法是不是适合自己，可以作为自己解决问题的参考。
当然，世界是不断发展的，也是不断进步的，每一种方法都有时代的局限性，也有场景的局限性。所以希望大家在看待这些问题的解决方法时，也要多思考一下，不能照搬照用。
同时，在过去这些年中，作为一个投资者，我也投资了不少创业公司。从这些创业公司中，我也看到很多共性问题。所以在本书里，我也会把我的投资心得、对创业者所碰到的共性问题的理解，以及为解决问题所提供的方案，分享给大家。
从中可以收获什么
如果要问在这本书中，你可以收获什么，我觉得是以下几点：
第一，你能看到一个人的成长历程。我从北大出来，创立新东方的时候只有30岁，到今天我已经50多岁了。我相信，大部分人都要经历一个从三十而立到事业成功的过程。在这个过程中，我经历过的各种甜酸苦辣，以及我的心路历程，也许对你有一定的启示作用。
第二，你会看到一项事业的成长历程。新东方从一个小小的培训班做起，如今成为美国上市公司，到今天依然在中国民办教育领域中扮演重要角色。你会发现，它的利益分配制度和组织结构变革、高科技对它的发展历程的影响，以及竞争对手对它的成长的影响，每一点都可以掰开揉碎来看。你会发现，原来新东方曾遇到这样的情况，是这么发展过来的。
第三，大家可以看到团队合作和发展的经验。任何一项事业，都不可能是一个人干出来的。从新东方创立到今天，我依然是新东方的领导者，但是，是新东方太多太多的人才，跟着我一起才把新东方做大、做好的。所以，如何管理人才，如何跟合伙人搞好关系，如何进行利益分配，这些都是新东方反复经历的，而且这个过程是要不断更新、不断调整的。
第四，你可以收获跟社会的各种组织、系统打交道的经验。任何一个组织和个人都不是孤立的，在发展的过程中，每个组织和个人都必须跟社会的各个系统打交道。比如你创办公司，就要跟工商局、税务局打交道；在拓展业务时，你就要不断地跟竞争者以及合作者打交道，甚至要跟政府部门打交道；当走向国际时，你还要跟国际机构、国际投资人打交道。总而言之，这里面包含了各种复杂的关系，从创始人内部的关系到跟社会系统的关系，再到跟参与者之间的利益关系、契约关系等，所有这些问题都曾在新东方出现过。我们也是经过了很长时间，才找到解决方案的。我想，这也许能够给广大创业者提供一个参考。
最后一点，也是我觉得最为重要的一点，就是做任何一件事情，当你把它作为一项事业来做的时候，一定是把它跟你的理想和价值观连在一起的。在纵观新东方这20多年的发展历程时，大家一定会发现一条暗含的主线。这条主线就是，新东方这群人到底在坚持一种什么样的理想，一种什么样的价值观？这种理想和价值观，在这个企业的发展过程中，到底起到了什么样的重要作用？我想你读完本书，一定会有所感悟。
适合谁来看
这本书肯定是适合教育行业的创业者的。因为教育行业的创业者一定会遇到很多跟新东方同样的问题。但是，我觉得这本书的读者远远不止教育行业的创业者。
因为创业和管理企业都是相通的，不管你是在教育领域还是在其他领域，去看一个人、一个组织从零发展到行业巨头的过程，一定对你有某种启示。所以总体来说，本书适合所有想创新、创业的人。
此外，我觉得这是一本非常好的讲成长的书。很多大学生都希望自己进大学的时候，就能够了解社会、了解创业、了解发展。所以讲述新东方的成长历程，是让大学生提前知道他们想知道的，让他们知道创业、企业到底是怎么一回事，以便更好地在上大学期间确定自己未来是否可以创业。因为你会知道创业的过程原来是这样的，并判断创业是否可以跟自己的个性相匹配。所以你可以思考：我能不能成为下一个俞敏洪，或者下一个马云？
还有一点，是一以贯之的，就是希望能够激励一些挣扎在困境中的朋友。很多人可能都知道新东方的校训和励志文化，但并不知道校训中的那句“在绝望中寻找希望”是我在什么情境下写在笔记本上的。也许很多人可能会想“我曾走在崩溃的边缘”太危言耸听，但我想说，这就是真实的创业历程，成功并不能掩盖我们曾经遇见的困难与困惑——现实总是比电影更精彩。这就好似我曾在北大做分享时提及的一个例子，蜗牛虽然不能像雄鹰一样一下飞到金字塔顶，但是它的坚韧，照样可以带它看到更高的风景。
总而言之，希望我的这些感悟和思考，能够对所有成长中的年轻人，但也不仅限于年轻人，有所帮助，哪怕一点点。
人生是一场漫长的马拉松，加油。
还在北大工作的时候，我就进入了教育培训领域。那时，我的年龄跟现在的很多创业者差不多，二十七八岁。我为什么离开北大，又为什么选择从国外考试入手？我是如何招到第一批学生的？在我创立新东方之前，全国各种各样的辅导班都是小班模式，为什么新东方采用了大班模式？作为一名老师，我为什么要备当时新东方开设的所有课程？为什么新东方第一个“造反”的老师是数学老师，而不是英语老师？我和其他老师又是怎样进行利益分配的？这些，都是我想在本章与大家分享的。缘起：我为什么离开北大
首先，我要讲一下当时的“出国热”。我记得1980年我到北大读书的时候，同学中还几乎没有出国的。但是到了1982年，我的大学同学中就有离开北大跑到国外去读书的了，因为那些同学有亲戚在国外，愿意资助他们。此外，我们英语专业的同学也可以读西方的书，看西方的电影了。同时，我们开始跟外国人有了直接的接触，比如北大英语专业就有两个外教在教我们英语。那个时候，出国潮还没有兴起。我记得大学毕业的时候，我们全班同学参加了一次没有经过备考的托福考试。当时，老师抱着一种玩的心理，说“你们考着玩一玩”，所以我们就参加了那年的托福考试。我记得我考了520分，而当时的托福考试满分应该是673或者677分。大学毕业后，我们班的同学几乎全都被分配到了国内的单位，从政府机关到中学、大学，没有几个出国的。1986年以后，国内突然就兴起了出国的热潮。
1988年，我身边的朋友就开始一个接一个地出国了。我想，如果一直留在北大教书，不出国进行深造的话，那么我会在未来的世界失去机会。所以在1987年、1988年的时候，我开始准备自己的出国考试，包括托福和GRE（美国研究生入学考试）。由于我是学英语的，所以托福考试对我来说相对容易些，我复习了两个月就考了673分，这在当时算是非常高的分数了。因为当时跟我一起考的英语专业的老师大概只考了580分。紧接着，就是GRE了。这对我来说难度比较大，因为我的数学相当于零分水平，所以我把全部精力放在了考试要求的数学和逻辑题的复习上。好在我的词汇考得相当不错，最后我的分数虽不算特别高，大概700分——满分是800分，但也算是不错的成绩，因为当时中国考生的平均分是400~500分。
考完了托福、GRE之后，我接下来的任务就是精心准备出国。大概在1988年下半年，我联系了二三十所美国大学。当时，我对这两个专业颇感兴趣：一个是比较文学，另一个是国际关系。于是，我就沿着这个思路联系了一些学校。原本在1989年的时候我还在努力地跟美国的大学联系，并尽力让自己能够拿到奖学金，以准备出国。因为当时美国的大学给中国留学生发放的奖学金少得可怜，但我觉得作为北大的学生我应该还是有机会的。但后来，由于出现了一些特殊情况，我就完全把出国的事扔到一边了。等到情况稳定，已经是当年的6月了，美国所有大学的奖学金发放以及招生录取已经完毕。而且，我当时的心思确实不在出国上，就这样把出国的事给耽误了。
紧接着，我在心理上进入了一段时间的修复期。修复期过去以后，由于没有奖学金，我意识到一个问题：我不得不靠自己挣钱去美国读书。就这样，出国考试也考过了，也没事干了，我就等着第二年继续联系美国的大学。同时，我还在北大继续教书。教书对我来说还是比较轻松的，教的都是和原来一样的内容，每个星期只要上八小时的课，剩下的时间都是自己的。当时，我在北大拿的工资比较低，想靠工资出国留学是完全不可能的。于是，我就有了自己出去挣钱的想法，就开始参与一些培训机构的托福、GRE课程的教学工作。就这样，我每个月有了一两千元的收入，比在北大的工资高出了差不多十倍。所以这就给了我一个启示，让我感觉如果去参加培训班教学的话，会挣钱更快。
但后来，我又觉得参加培训班教学还不如自己开培训班来钱更快，所以我就在北大成立了一个托福培训班。这个托福培训班实际上是没有工作人员和证照的——当时我也不知道到什么地方去办证照，而且我那时还是北大的正式老师。但招生并不困难，一是因为我还在北大当老师，二是因为打着北大的招牌，所以有二三十个学生来班内上课。
当时，我北大的学生也帮我贴广告，我们实际上形成了一个老师和学生开培训班的联盟。这件事给我带来的直接影响就是我发现自己原来还有做生意的本事。大家都知道南方人天生就会做生意，这一点从我家乡江阴现在有近50个上市公司就可以看出来。
但我们这种方式也存在一个问题，那就是没有证照。因此，我们做事情就不能光明正大，而且我还是北大的老师。当时，北大也有托福培训班，这个培训班是北大老师，尤其是英语系老师的业余收入来源。而我开这个培训班就等于在抢北大托福培训班的生源，因为学生到我这来上课，那边的学生就会相应地减少。所以北大的领导就找我谈话说我这样不行，因为我是北大的老师，不能跟北大抢生意。
但这是没有办法的事，因为北大的培训班，我也不能去讲课，也不让我去讲课，所以我说我还是愿意开我这个培训班。后来，我跟北大的领导发生了一些争执，甚至是冲突。最后，北大给了我一个行政记过处分。我的行政记过处分被贴在了北大当时著名的三角地，贴了整整一个月，也用高音喇叭播了大概一个星期，这是我人生中第一次出名，有人在北大看见我会说：“你看，那个就是被处分的老师。”当时在北大已经有一些学生上了我的课，认识我了，所以出现了这样很有意思的一幕。
本来我还是想留在北大的，因为当时我的理想就是出国留学，留学成功以后，比如到国外读了博士，回来继续在北大当老师，图一个安逸的生活。对我来说，每天早上读读书，在未名湖边散散步，是很舒适的生活。而且当时我已经结婚了，就图个安稳。
但是我突然发现，被处分以后我在北大有很多方面都落了下风：比如分房子，当时国家还是分房子的，由于我受过处分，就轮不到我；北大要派人出国进修，也轮不到我。有人会对我说：“你看，某某没被处分，跟你同样的资历，都没出国进修，怎么能轮到你呢？”我发现在这个体系中，被处分这件事情在那段时间甚至终生都会给我带来很大影响！
于是，我产生了一个想法：既然我在北大已经落了下风，而且工资还那么低，不如离开北大出去教书，挣的钱会比现在多很多，而且出去以后我再开培训班，也不会有任何人给我处分！我做出了一个决定：与其在北大过得不如意，还不如自己主动离开。
所以在1990年的时候，我向北大提交了辞职报告，然后用一辆三轮车从北大宿舍拉上了我的所有家当离开了北大，到外面租了一间房子住。当时，北京还没有什么可以出租的公寓房，所以我就租了一间农民的房子，这间房子在北大西边一个叫六郎庄的地方，尽管六郎庄这个名字现在还在沿用，但村庄已经被拆掉了。就这样，我毅然离开了北大，这是整个事情的缘起。所谓“初出茅庐”就是我离开了北大。但是，也正是因为离开了北大，离开了北大的庇护，才有了后来自己不断前行的事业，才有了新东方翻天覆地的发展。所以，这应了中国那句老话：“人挪活，树挪死。”离开北大的时候，我内心还是很凄凉的。但是今天看来，凄凉是没有必要的，因为虽然我离开了一个让我感到极其安全的舒适区，走进风雨之中，但就像大家常说的那样：风雨之后才能见到彩虹。我为什么选择从出国考试入手
从北大出来以后，我很自然地要开始自己的事业，继续着手创办培训班。因为我当时已经考过了托福、GRE，对这两个考试非常熟悉，所以就决定从托福和GRE的培训开始做起。
还有一个原因就是，我发现尽管国内出现了学习英语的热潮，学习英语的人越来越多，但是更多学生学习英语的目的是希望自己能够通过考托福和GRE出国。这就意味着，参加英语考试的生源比纯粹学习英语的生源要更加充足。所以我最终决定，从出国考试开始做。后来我发现，这一决定十分英明，因为我要是只从英语培训开始做的话，到最后我的培训班可能就是一个小型的英语培训机构。正是由于我当时隐约地感觉到了出国考试培训将会变成中国的一个热门培训，并且出国人数每年都会越来越多，所以才有了这样一个想法，觉得从托福、GRE入手应该是最好的选择！
而且，这两个考试在当时被认为是比较难的，尤其是GRE。坦率地说，连北大的老师也没有几个愿意去教GRE的，因为教GRE的基本要求是你的词汇量得在两万左右。那时，没有几个人会吃饱了撑的背两万个词汇在那放着，而我恰恰就是这样一个吃饱了撑的没有事干的人。因为我在上大学的时候，得肺结核在医院住了一年。那一年，我在医院没事干，就一边读书一边背了很多单词。所以在大学毕业的时候，我其实已经掌握了接近两万的词汇。后来，我在北大又当了六年多的老师——在北大当老师是非常具有挑战性的，因为北大的学生本身非常聪慧，而且中间的黑马也非常多，所以我不得不时时做好学生向我挑战的准备。就这样，在北大的六年间，我的英语水平也有了很大的提升。因此，我实际上是当时北京教GRE教得最好的老师之一。甚至不夸张地说，我是京城GRE词汇第一老师。
就这样，我教授这两个考试实际上是有了一个比较高的门槛。也就是说，我不会遇到别的跟我教得同样好甚至比我教得更好的老师，来跟我竞争。由于我参加过这两个考试，再加上自己的不断钻研，对这两个考试的教学有了比较大的把握。
此外，还有一个原因就是，我出来以后招的大多数学生都来自北大、清华，因为中国的出国热就是从北大、清华开始并蔓延的。为什么呢？因为国外的很多学校、研究生院都知道北大、清华是中国最好的大学，所以只要北大、清华的学生申请，基本上都有希望被录取。紧接着跟进的，就是复旦、同济、武汉大学、浙江大学、南京大学、南开大学等高校的学生。所以，这些学生之间就产生了竞争，他们需要在托福和GRE中比别人考得高，于是这些学生就变成了我培训班里的学生。由于这些学生大多来自名牌大学，并且都是奔着出国来的，所以刚好跟我的教学水平和内容契合。
此外，这些学生本身的基础也非常不错，所以很容易被教出高分来。一旦他们被教出高分，会反过来对我培训班的发展有很好的影响，甚至说非常重要的影响。当时，我并没有抱着要在国内一直开培训班的想法，甚至那时这个培训班都不叫新东方，就是一个培训班而已。我个人的想法也是想通过这样的教学，能够进一步提高自己的水平，希望自己在达到一定程度的时候重新考托福、GRE，以后自己也能申请到美国大学的奖学金，或进入美国的一所名牌大学，能够出国读书。
从这个意义上来说，我也非常愿意跟我的学生打交道，因为这样我可以认识一些非常聪明、有才华的人，未来到了国外也可以跟他们变成朋友。这就是尽管那时英语学习在中国也还算火，但是我要从这两个出国考试入手的一个重要原因。如何招收第一批学生
创立培训班时，我已从北大出来，这就涉及一个问题：我该怎么招生。因为在北大的时候，我毕竟带着北大的光环和声誉。而从北大出来以后，“俞敏洪”这个名字在当时是不可能有人知道的，也是不值钱的，所以用我个人的名声来招生是行不通的。而且离开北大后，我也没有任何办公地点，最后在一个朋友的帮助下租了中关村二小的一间小破房子。那间小破房子，下雨都会漏，总共也就20平方米，而且要在一个小巷中拐十八道弯才能进去。在那个地方招生，都会让人觉得是骗人的。有学生真的来了，本来是要报名的，结果一看那个招生的破地方，拿着钱又跑掉了。就这样，招生成了我的一大难题。我到处贴各种各样的招生广告，甚至把广告跟马路边上的性病广告贴在一起，但是来的学生还是非常少。因为当时附近都是北大、清华的学生，这些名牌大学的学生还是蛮挑剔的。尽管有几个北大学生认识我，报了名，但是这几个学生还是凑不成一个班。
当时，我想：必须要想办法吸引学生。大家都知道，现在各种网络发展获客都是靠发各种免费的东西，创造免费流量入口。其实，我当时想到的也是这个路子，既然收费招不来学生，不如先搞免费的活动。我把托福、GRE试卷研究透了以后，给学生讲课，于是就有学生来听免费的讲座和课程。在讲课过程中，我突然发现，学生除了听我讲题目，还非常喜欢听题目之外的一些知识和内容。所以，这成了今天我，还有其他新东方老师讲课的底子和基础，就是如何用知识加上其他的幽默或励志的故事让学生愿意来听讲座。当时，我们也没有办法租到好的场所，因为当时像大教室或者会堂、中关村礼堂这样的地方，月租要好几千元——现在要好几万元了。我那时是不可能有这么多钱的，所以我前面几场讲座干脆用的是中关村二小的操场。当时没有任何音响设备，我就在操场上扯着嗓子给学生喊。
结果来的学生还不少。我记得第一场讲座就来了100多人，这在当时是个巨大的数字。当然，这跟现在一场讲座能来几千人、上万人不是同一个级别。但是当时，这100多人听完了，觉得很好，可能就有十个八个留下来报名，这对我来说已经是非常低的获客成本了。
今天，很多互联网教育公司的获客成本依然非常高，一个交费客户的成本大约为3000元或5000元，甚至更高。但是当时，我的获客成本几乎为零，因为操场是免费的，我自己讲课也是不用钱的，如果学生听完课以后愿意报名，那就等于我白得了学生的报名费。为了帮助学生解答有关出国各方面的问题，我把讲课内容分成了几个主题，比如托福的学习方法、GRE的学习方法、单词的背诵方法，还有出国的注意事项等。这些内容加在一起是非常密集的。我把这些内容研究透了以后，再加上一两个辅助老师，短短时间内就进行了几十场讲座。
除了这几十场讲座，我还开展了一系列免费活动，包括免费为学生录制磁带、免费为学生提供出国咨询。当时，培训班没那么多学生，我也没那么多事情，所以坐在报名处的时候，学生有问题我就跟他们聊，甚至有时候我还会请学生去吃夜宵，通过吃夜宵来跟他们沟通，增加他们对我的信任。就这样，我逐渐吸引了不少学生来我这上课。一个学生上过课以后，就会告诉另一个学生：“那个老师讲得挺好的，我们一起去上课吧。”当时还有过这样的现象：一个班招生的时候只有20人，但是等到这个班结束的时候就变成了40人。为什么会变成40人呢？就是因为那20人不断把自己同宿舍的同学带着插班过来听课。我允许插班免费听课，但听到一定程度，他们自己就不好意思再免费听下去了，最后就交费听了。就这样，我的名声开始在周边几个大学，尤其是北大、清华、人大、北师大这样的名校中传播开来。这就使我和新东方——当时还不叫新东方——的获客成本越来越低。
这套方法跟现在互联网的应用方法其实是差不多的，其本质就是你如何能够以最低的代价获得最可靠的客户，并且让这些客户变成你的品牌宣传员，愿意把新的客户带进来，这就是做生意的本质。所以，不管你现在广告做得多好，或者花了多大力气，如果客户来了以后对你产生失望，你的产品不能让人满意，那么即便你花再多的钱最后也是做不起来的。这其实是一个以最优的服务、最优的产品吸引客户，让客户愿意把新客户介绍过来，使你的获客成本不断降低的过程。小班模式为什么会变成大班模式
我最初开班的时候，采取的都是二三十人、三四十人这样的小班模式。很明显，因为招不到学生，我只能用小班模式来上课。还有另外一个原因，那就是我没有优秀的老师来开更多的班，所以只能通过自己先把学生吸引住。
但是如我刚才所说，一个班如果开始是20人，后来变成40人，最后变成80人，学生带来的学生越来越多，老师不够怎么办？小班模式完全满足不了需求了——再开小班的话，没有足够的老师去上课——我只有一个办法，就是把小班变成大班。
我记得新东方授课地点的转移过程是这样的：在中关村二小的教室里，先是有20个人在上课，后来20人的课变成40人的，人再多这课就没法上了，小学又没有更大的教室，于是我就开始跟北大电教中心联系。后来，电教中心的主任李力老师还成了新东方的后勤行政总裁，我们就是从这个时候开始结缘的。北大电教中心是有大教室的，能容纳80人的、100人的、200人的、300人的教室都有。当时，我自然用不了能容纳300人的大教室，所以就租用了能容纳80人的教室。
我本以为人多了学生会有意见，但没想到学生的学习热情反而变得更高了。为什么？因为他们都是大学的学霸，对自己的学习非常自觉。也就是说，他们不是被老师逼着来上课，也不是被家长逼着来上课的，这跟今天的学生还真是不一样！尽管今天的学生中依然有学霸，依然有充满热情、自我驱动的，但是我发现现在别说是中学生了，即使是大学生很多时候也都是被逼着来上课的，因为家长要他们学习这门课，或者自己不得不学。而当时，学生都是具有极高的自主学习热情的。同时，他们对讲课的老师也有极高的要求。也就是说，如果你讲课不好，他们就不愿意再跟着你学了，何况他们当时是花钱来上课的，所以对老师的要求就更高了。但他们对教室里坐了多少学生是没有要求的，就像我们现在的网络课堂，对有多少学生在听是没有要求的，而对老师讲得到底好不好是有要求的。
由于学生人数越来越多，培训班从一个班变成两个、三个，我一个人自然就教不过来了。于是，我不得不再请一些教其他课程的老师。当时，北京的托福、GRE培训市场上已经有一些老师出现了，但这些老师的讲课水平在我看来不是那么高，所以我就开始培养自己认为合格的老师，这些老师中有一批人最后成了新东方乃至当时的教育培训界，特别是外语培训界的佼佼者。
当时采用大班模式还有一个原因，那就是我们的收费标准不高，一个学生才收100元，如果只开小班的话，就是把这些钱全给老师也是不够的，所以为了使老师的工资能够不断提高，大班模式自然是最可行的。比如同样收每位学生100元，20位学生只能收2000元，而100位学生就能收1万元。毫无疑问，老师从里面分的利润也会变多，我们自己支付各种成本的能力也会提升。
后来，大班模式就变成了新东方的一种标配，甚至成了新东方教学文化的一部分。这里面有两个重要原因。一是学生进入更大的班级以后，学习热情反而提高了。为什么会这样呢？因为他发现自己周围有上百个人在学习——后来新东方一个班级有300人，再往后还扩大到了500人——当他发现有这么多人一起学习的时候，他的竞争心理被调动起来了，觉得有这么多人一起学习，最后都是参加同一个考试，而且美国的奖学金是有限的，那么自己一定要比其他人考得更好才行。而身边坐的人动不动就是名牌大学的学霸，也导致那些不是来自名校的学生奋起直追，他们觉得无论如何自己不能被落得太远，落得太远了别人就到美国去读书了，自己就去不了了。因为大家都知道，尽管有很多人参加考试，但是能拿到美国奖学金的学生比例毕竟是有限的。所以大班制这样一个几百人在一起学习的热火朝天的竞争模式，反而促使学生提高了学习热情。
二是老师也变得非常兴奋。因为大家都知道，一个老师对着十几个学生讲课，是没有什么热情的，也就是慢条斯理地讲一讲。但当他面对100个学生或者300个学生，甚至500个学生的时候，他的讲课热情会变得非常高，因为他觉得要吸引这300个、500个人的注意力，对他来说是很难的事情。因此，他的讲课水平和备课的认真程度、吸引学生注意力的能力必须迅速提高。所以这样双向配合，学生和老师的热情都提高了。
由于采用了这样一种上课模式，当时新东方的大班变成了京城的一个奇观。几乎所有教室里不仅座位上坐满了人，连台阶上都坐满了人。比如北大化学楼的一个教室，有300个座位，但这个教室里硬是挤进了500个学生。因为很多学生想进这个班上课，但是进不去，那么就加座，有的学生就干脆坐在台阶上听课。报名的时候，我就明确跟他们说：进去以后就只有这样的环境，没有桌子，只有一把没有靠背的椅子，有时甚至连椅子都没有，必须坐在台阶上，你愿意不愿意？最后学生都愿意，原因是他们就想挤进当时新东方那几个有名的老师的课堂去听课。
所以当优秀老师资源有限的时候，在还不可能通过互联网来听课的情况下，学生只能走进教室才能听到这些优秀老师的课。在这种资源匮乏的情况下，所有学生都愿意挤进同一个老师的教室，从而形成了一种教学相长的热烈气氛。为什么我要备几乎所有的课
培训班刚设立的时候，新东方其实没有几个优秀老师，最初的时候就我一个人。于是，我不得不每门课亲自上阵。托福培训当时分成听、说、读、写四部分，也就是说，听力课是我上，口语课是我上，阅读课是我上，语法课是我上，写作课还是我上……我就变成了一个全能老师。GRE培训分为阅读课和词汇课，词汇课又分为词汇的类比课、词汇的反义词课，这些都是我自己备课！只有一个数学逻辑我觉得比较困难，所以在新东方GRE班最初开课的时候，我就想办法找到了当时在北京能找到的数学逻辑老师来上这门课。我之所以要全面备课，一是因为缺老师，二是因为我希望对每门课的教学特点进行研究和了解，这样当我去听这个老师课的时候，就能知道这个老师讲课的优点和缺点，并且通过对老师讲课的优点、缺点进行分析，引导这个老师把课讲得更好。所以，当时我也抱着培养老师的目的，让自己先把每门课都备好。
我还发现一点，那就是用市场上已有的老师去讲课非常难，因为这些老师都是没经过培训的，基本上都是中学或大学的英语老师，他们讲课基本上是按照中学或大学的上课节奏。举个简单的例子，我讲托福阅读课的时候，两个半小时的一节课，我能讲10~12段阅读理解，但从外面请的老师同样时间内最多讲两段阅读理解。这些老师讲课讲得太细，一句话能讲半个小时，把中间的语法结构、单词造句等都讲得很细，但他们讲的这些东西其实跟考试和得高分是没有什么关系的，这会导致学生“吃不饱”。所以，老师需要我亲自培养。我要培养每一门课的老师，如果我自己不会教这门课的话，就没办法告诉老师这门课大概怎么教，所以我亲自教每一门课，实际上也抱着把老师带出来的想法。
我教每一门课还有一个重要原因，那就是我发现如果有一门课我不会教，另外一位老师会教的话，这位老师就会觉得自己在这个课堂上特别重要，不可替代，他会高估自己。曾经就有这样一位老师跟我谈他的工资水平，他教的这门课我不会教，尽管我当时给他的工资已经超出了市场标准一倍以上。但是这位老师觉得这门课我不会教，离开他就不行，所以就提出更高的要求。现在做公司或创业的时候，我们也常常会发现这样的现象：如果公司在某一个领域，比如技术、市场营销或产品设计领域，过度依赖某一个人，除了这个人别人都做不了，其结果就是要么给这个人特别高的薪酬待遇和股权激励，要么就去找一个跟他水平相当的人一起干这件事情，否则到了一定程度，会出现“挤兑”或“造反”的现象。其实，我后来碰到的很多创业公司之所以倒闭了，就是因为公司最核心的、不可缺少的人才离开公司，或公司人才缺失导致的。
当时，因为我才刚开始做培训，身上是没有余钱的，仅挣的那点钱还要用来租教室、做市场宣传、采买设备，比如翻录设备，因为当时学生学托福用的磁带都是要翻录的，录完后拿回去听。当时，日本的夏普翻录设备还是很贵的。因此我想，我自己有时间上课的时候就尽量自己上，毕竟我是不用给自己发工资的，这样培训班赚的钱都可以用来进行扩大再生产。但要请别的老师上课的话，我就必须给他付工资，要不然他下次肯定就不来了，甚至会跑到竞争对手那里去。
所以公司初创时，自己多累一点，带来更好的收入，使公司有更多的资金发展，也是一件特别好的事情。我们那时不像现在，现在很多教育领域的公司，只要拿出一个创意，有一个商业模式，就可以对外融资，就有人投资让其发展。我们那时是从零干起，是没有人给我们发展资金的。
我记得特别清楚，当时我收了第一笔学费以后，拿了120元去买了20盒磁带，最后还自责自己怎么花了那么多钱。因为120元相当于一个学生的学费，我觉得这钱花得太多了。现在看来，这样的花费都不算什么事，可那时我们每笔花费都要精打细算，因为害怕最后干不下去了，亏本了，没人帮我们还钱。
大家都知道教育培训行业曾有一些培训机构，把家长交的钱花完了，就关门跑路了。这样的事情在我这里是永远不可能发生的，因为我一开始就非常小心谨慎，觉得欠学生一分钱都是罪过，既然学生交了钱，我就必须把这门课实实在在地讲到最高境界，让学生满意，这样我才能达到自己内心安宁的状态！而且，提高自己的讲课水平还可以同时培训新老师，省下来的钱还能用在新东方进一步的发展上。
这就是为什么我要自己讲所有课的几个主要原因了。为什么第一个“造反”的老师是数学逻辑老师
创业公司倒闭，常常是由于创始人不懂核心业务导致的。创业公司是比较脆弱的。我们常常看到一群人一起创业，开始有一个人是核心，另外几个是搞技术的，技术搞到一定程度，如果核心创始人不愿意给这些人更多股权激励的话，那么这些人可能就开始有不满情绪，最后的结果就是他们有可能会另立门户，也就是自己出去再搞一个创业公司，而原来的创业公司就会被抽空，甚至倒闭，这种情况是经常发生的。
我常常喜欢举的一个例子就是大厨效应。一个饭店，老板花了很多钱进行装修，但是他自己不会做菜，所以就请了一个大厨，由于这个大厨的水平特别高，所以顾客如云。这时，大厨意识到，顾客来不是因为老板花了钱进行装修，而是因为自己做饭的水平太高了，这时他就会去跟老板谈，饭店的利润要和他分成！大厨去找老板谈的时候，老板其实已经很被动了。如果老板聪明的话，他就必须主动跟大厨提出利润分成的事。最后，如果大厨的需求没有被满足，或者说大厨本身就比较贪婪，那结果一定是大厨离开这个饭店，然后这个饭店也倒闭了。而大厨出去以后，也不一定能干成饭店。因为会做菜的人并不一定懂得经营，而会经营的又不一定懂得做菜，所以大厨和老板之间存在矛盾效应。这在很多创业公司中都有反映。
当时我在新东方全面备课，其实内心也有防范这种大厨效应的想法。也就是说，我既是老板，又是做饭最好吃的人，这样的话我的饭店就安全了！但是其中有一道“菜”，我是无论如何都不会做的，那就是GRE中的数学逻辑。让我把数学学到我能教的程度，不花个十年八年，是不可能的。所以，我就一定要请能做这道菜的厨师过来。当时北京的培训市场上确实有能教这门课的人，所以我就把他请过来，并且把我的教学风格教给他，于是他就变成了京城教GRE数学逻辑最好的人。
由于当时新东方开设的GRE培训班级非常少，每一期总共也就招三五个班，所以一个数学逻辑老师是足够的。我觉得他教得不错，也就没有去培养别的老师。所以当时，新东方就只有一个数学逻辑老师。
过了大概半年，这个老师觉得整个托福、GRE的培训中，俞敏洪什么课都能教，就他教的这门课不能教。那就意味着新东方根本少不了他，所以他就可以要求多拿点收益。于是，这个老师就开始找我谈：“俞老师，你看别的课你都能教，但是我这门课你教不了。既然这样，那这门课你多给我点工资也是正常的。”我问他：“你认为应该多给你多少工资？”我还给他介绍了一下学校目前的经费情况。同样都是GRE的课，尽管在他看来GRE的阅读和词汇是我能教的，但是其他老师在教课的时候，花的力气跟他是一样的。所以，如果要给数学逻辑老师加钱，那我也得给其他老师加钱，这就意味着整个成本的上升。如果这个班的所有收入都发给老师，那后面的市场费、广告费，还有运营费用，又由谁来出呢？谁知他听了却说：“这些事情我就管不了那么多了，反正我这门课你得给我加钱。”我说：“那你到底要多少钱？”他说：“这个班1/4的收入归我就行。”我说：“这是不可能的。”结果，这个老师直接就不去上课了，真的把学生晾在教室里了。
后来没有办法，由于没有其他人能教GRE数学逻辑，最后我只能把这一期的三四个班——全部费用的大约1/2退给学生，并告诉他们：GRE数学逻辑这门课，你们只能自学了。当时，这件事令我非常难堪。
尽管如此，我那时也不能答应这位老师，因为如果我答应他的话，就必须给其他老师也加工资，而且这一期班答应了，那下一期要下调工资就是不可能的，这样下去新东方就会垮掉。所以，这件事带给我的一个深刻教训就是刚才我讲到的大厨效应：如果你要开一个饭店自己又不会做菜，还想要大厨不“造反”的话，那就得配2~3个大厨，让大厨之间能互相制衡。
这件事情过去以后，我就不再只让一位老师负责一门课了，每门课都配上了2~3位老师，而对于我不能教的GRE数学逻辑课，我找了四五位老师。后来，新东方几个比较著名的人物，例如现在做资本投资的李峰、后来到耶鲁大学读书的钱永强、在新东方当过执行主任的陈向东，都是在那个时候被我发展成数学逻辑老师的。这样，我就不用再担心其中有哪个老师“造反”了。所以，这就是一个教训：当有一件事情你不能做的时候，一定要找几个人同时帮你做。除非你相信自己已经给了这个人足够的利益，并且这些利益能够保证他一辈子都愿意跟你一起干。当然，这是不太容易做到的，因为你一旦把事情做起来，就会有不同岗位之间的利益平衡问题。换句话说就是，想要做成一件事，你必须把人才配置到位，并且不能让人才最后把你所创立的事业翻过来，而是要让大家共同获利。这也是我在创业初期最深刻的感悟了。当一个人向你提出过分的要求时，你会怎么处理，这在某种意义上代表你的能力和智慧。最正确的领悟：优秀老师等于一切
在我从北大出来到后来新东方发展得比较壮大的整个过程中，我觉得我最正确的直觉和领悟就是：在教育培训行业中，优秀老师等于一切。因为在教育培训行业中，拥有产品研发优势在当时是很难做到的：一是因为当时托福、GRE培训不需要研发产品，所有考题都由国外的出版社或出题机构提供；二是因为我们也不可能研究产品系统，那时互联网还没有普及，也没有现在所谓的人工智能，就靠老师的个人魅力把学生给吸引过来。这就意味着：掌握了优秀老师，就掌握了一切。
那时，我在深刻意识到这个问题以后，做出了一个决定，那就是我给新东方老师开出的工资比周边所有培训机构都高。当时，我们周边包括北大、北外在内，已有二三十个托福、GRE培训机构。我调查了它们给老师开的工资以后，决定把我们给老师的工资翻倍。也就是说，新东方老师的工资必须是其他培训机构老师工资的两倍以上。如果其他培训机构给50元，我这儿就给100元；其他机构给100元，我这儿就给200元；其他机构给200元，我这儿就给400元。通过这种方式，我就能够把优秀老师培养出来。
但是后来我发现，光给钱还不行。因为开出高工资以后，其他培训机构的老师，包括我原来在北大的同事，都愿意跑到我这儿来讲课。他们到课堂上以后，出现一个问题——镇不住学生。也就是说，虽然他们在讲课，但学生觉得这个老师的讲课水平不是自己期待的。就这样，第一批老师基本都被淘汰了，包括我刚才说的北大老师也被淘汰了。那接下来该怎么办呢？既然现成的老师不能用，我就必须亲自培养老师。但是我不能因为这个老师是我亲自培养的就给他低工资，因为一旦他教课很好，给他低待遇就很难让他在这儿继续教课了。
当时，我培养老师非常认真。我让他们走进我的课堂去讲课，把我讲课的录音给他们听，让他们到我面前一道题一道题地讲，讲得不对、不精彩的地方，我会告诉他们应该怎么讲。这样到最后，所有的新东方老师都学会了轻松、幽默、励志的授课方法，有了比较一致的教学风格。这样，我就有了稳定的新东方文化，也有了学生们喜欢的老师队伍。
当然，后来在业内也有一些优秀老师，这些优秀老师讲课的风格跟我不太一样，但是他们对题目比较熟悉，也比较年轻，例如后来比较著名的教GRE和GMAT（经企管理研究生入学考试）的白勇老师（后来因病去世），当时在国际关系学院、现在在美国当教授的黄少华老师，都是那时比较优秀的老师。他们来新东方的时候讲课风格跟我不一样，我就给他们进行了风格的再培训，最后他们都变成了新东方的优秀老师。
对于这些优秀老师，我认识到只要他们来了我就不能让他们走，所以除了必须向他们支付高于市场一倍的薪酬以外，还要有好的激励体系。比如当时我让学生对老师进行打分。也就是说，老师课讲得好坏不是我说了算，也不是老师自己说了算，而是学生说了算。根据学生给老师打分的高低，来确定每个老师到底应该拿多少奖金。这样，老师就会全心全意地讨好学生。当然了，讨好学生会产生另外一个问题：为了讨好学生，老师要不断地活跃课堂气氛，比如讲笑话、讲段子的时间会变多，这样会不会影响学生的正常上课？后来，我发现其实没什么影响，因为学生来是为了托福、GRE和GMAT考试得高分的。如果老师只讲段子而不讲课的话，学生最后发现自己的水平没能提高，那么即使老师段子讲得再好学生也是不买账的。所以，学生喜欢又能讲段子，课又讲得好的老师。
但这样的好老师并不是很多，即使我当时全力以赴去培养，一年也就培养出来十几个。当时，新东方的学生已经越来越多，老师不够怎么办呢？一般的做法是继续招老师开课，但是我当时做了一个非常重要的决定，那就是坚决不让我认为不合格的老师进课堂。优秀老师有限，新来的老师又不能进课堂，这就意味着开班数量会受到限制，很多本来想到班里来上课的学生进不来。怎么办？按照一般做生意的原则，每个学生身上都揣着钱，那就继续开班呗，反正把老师培训一下放进课堂去讲课就行了。
而我当时恰恰把握住了底线。当时，我还不知道什么是饥饿营销，但是确实是有一半想来新东方上课的学生被卡在了教室外面，就是进不来，最后不得不跑到别的培训机构去上课。你可能会想：这样的话，不是白白把学生送给别的培训机构吗？岂不是很亏？其实不亏。原因很简单，当在新东方学习的学生比在其他培训机构学习的学生考的分数更高时，就会形成一种反差效应，这会直接导致后面想要来新东方学习的学生不断提早来报名，最后一年以后开课的班，一年之前就已经全部报满了，学生根本就进不来。
当然，这后来也给了我一个启示，那就是要加大力量培训优秀老师，因为如果优秀老师的队伍不能扩大的话，班级就不能增加，大量的学生依然会被挡在外面，从长远来说，这确实是在培养自己的竞争对手。因为竞争对手如果有了足够的生源，就可以向你学习，可以像你一样给老师发高工资，这样优秀老师就可能留在竞争对手那里，也就意味着培养了竞争对手。所以，问题就变成了在优秀老师就是一切的情况下，怎么扩大优秀老师的队伍？我和其他老师是怎样进行利益分配的
说到优秀老师，就必然要提到利益分配的问题，因为有人的地方，就有利益问题。不管是国家与国家之间，还是组织与组织之间、人与人之间，甚至夫妻之间在某种意义上都存在利益关系。我们可以说我们之间是有友情的，也可以通过友情来做事情，还可以无偿去帮助别人，但从本质上来说，只有把利益的问题摆正了，人与人之间的友情才能长久。
我跟新东方的第一批老师，以及后来的很多老师的个人关系都非常好。之所以能这样，就是因为我跟这些老师把利益关系处理得非常好。
现在，我们如果成立一家公司，要找合伙人的话，每个人都会分股权。但最初的时候我没有这么做，主要有两方面的考虑。第一就是当时我办的是一个培训班，这个培训班是没有股权的，那时我甚至连自己的机构都没有——我前边提到的新东方只代表新东方的一个发展阶段。确切地说，1990—1993年的时候还没有新东方呢，新东方成立是1993年11月的事。
在只有一个培训班，即自身就是一个临时身份的状态下，我是不可能去跟老师分股权的。那时，我也没有划分班级的分成体系。因为最初我开班的时候，一个班就只有二三十人，拿这二三十人的班跟老师谈分成，说这个班收入的10%或20%给老师，他只能拿到几十元，那就没有老师来上课了。所以最初，我就意识到了优秀老师是培训机构的一切，必须把优秀老师留在我这儿，必须给老师比其他任何培训机构都更高的工资。
所以一开始很简单，就是老师来了以后，我给他们定的工资比其他培训机构高出一倍，这也就意味着整个班的收入都得给老师。最初一个班只有20人，后来变成40人、80人……我当时计算了一下，差不多一个班有80人的时候，给老师发完工资，再扣除成本费用，基本上就没钱了。也就是说，我自己讲课都是免费的。这也是为什么后来要采取大班模式的一个重要原因，因为这样会迅速降低成本，老师可以拿高工资，也很开心。实行大班制以后，成本下降了，这个培训班就有了利润，可以扩大招生，进一步拓展。
我后来意识到，如果一开始就跟老师分成的话，会增加很多负担，因为一个班是由四位老师分别讲授不同科目的。比如托福课由听力老师、口语老师、阅读老师、语法老师分别来讲，由于老师的教课水平、所做的贡献是不一样的，因此很难进行收益分配，何况还要等到学生打分以后才能区分出老师水平的高低。所以我后来实行了这样一个分配体系，就是确保老师的工资收益，比如老师来新东方讲课，他的工资与北京同类机构的工资相比已经是最高的，所以他会觉得很划算。
当时，新东方实行打分制，制定了一整张打分表格，采用五分制。也就是说，学生按照这个表格上的内容给授课老师打分。刚开始，我们给老师的评分标准分了很多类别，包括老师的讲课水平、熟练程度、幽默程度、对学生的吸引力、知识结构等，可结果发现分类打分的总和基本上和直接打一个总分一样。所以后来，我们就让学生只打一个总数，就是你认为这个老师的教课水平是可以给5分，还是4.8分、4.5分，或是4.2分、4.1分。当时，我定了一个规则：凡是得分在4分以下的老师没有奖金；得分在4分以上的，每增加0.1分就会有相当配额的奖金。这样一来，所有老师都会拼命地想要得到4分以上。后来，最好的老师基本能拿到4.8分、4.9分，这意味着这些老师每个课时的奖金能增加100元，甚至200元。这样的奖金再加上工资，老师的收入就非常可观了。
这样一个体系可以确保两件事情：一是老师有很好的收入，只要他的评分在4.0之上，就必然能拿到奖金；二是确保老师有动力去努力备课、讲课，因为为了拿到奖金，他一定会想办法让自己的评分在4.0以上。当时，我们还有一项规则，那就是如果某位老师连续两期的评分都在4.0以下，便自动离开新东方的讲台。如此一来，评分总是在4.0以下的老师实际上就被淘汰了。所以，当时就有一批老师离开了新东方的讲台，而另一批本来没有被发现的优秀老师，由于自己发奋努力，后来成了新东方的优秀老师，比如后来很有名的杨继、宋昊等一批年轻老师。这批老师大学刚毕业就来到新东方，希望成为新东方的老师。由于他们自身的底子和素质较好，再加上新东方精心培养，迅速就成了新东方的台柱子。这种机制帮助新东方实现了优秀老师的聚集效应。
大家都知道，公司或组织在不同发展阶段的利益分配是最难的，公司在不同时期应该采取不同的分配体系以留住不同的人才。比如：如果新东方一开始就跟老师实行股份制，让很多老师拿到股份，而他们后来却因为得分较低离开了新东方，但股份还在，那新来的老师就没有可分配的股份了；如果我一开始就进行利益分成，在班级规模很小的时候，老师拿一半，我拿一半，那后来班级规模变大了，老师依然拿一半收益，我连运营成本和市场营销费用都无法支付，公司也就没有办法运营下去。
所以，企业在不同发展阶段应采用不同的利益分配方式。新东方在不同阶段采取的利益分配方式有：起初，给老师固定工资加奖金；后来徐小平、王强来了以后，采取合伙人机制；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，就采取了股份制；而如今采取的是上市公司的利益分配机制。
毫无疑问，利益分配的方式决定了你能不能把一个公司做好、做兴旺。我知道有许多公司，包括我自己投资的一些公司，到最后之所以散架或者倒闭，就是因为创业者或利益相关人士认为公司利益分配不公平，或者利益分配不到位。人们常常能够在艰难困苦的时候团结在一起艰苦奋斗，但是在面对利益的时候，却往往做不好利益分配的工作，导致公司倒闭。
值得庆幸的是，新东方从一开始就与老师进行了合理的利益分配，后来采取了合伙人制，再后来又采取了上市公司的利益分配机制，到今天还没有出现太大的问题。尽管也有一些人对利益分配机制不满，但整体来说，新东方到现在还是人才济济。这意味着，新东方的利益分配机制整体上还是及格的。
这一章，主要是讲新东方是如何“试水江湖”的，是怎样从初出茅庐到后来成为中国出国培训领域第一品牌的。
从最初的东方大学外语培训部，到新东方拿到第一张办学许可证，到和竞争对手较量、对手砍伤新东方员工，再到游走美国、加拿大，拉徐小平、王强等人入伙……我给这章起了一个名字——试水江湖，它是新东方初出茅庐后的一个重要发展阶段，这段故事就从东方大学外语培训部说起。东方大学外语培训部有着怎样的合作机制
现在，大家对于“东方大学”这个名字，已经非常陌生了。但是当年的东方大学，尤其是东方大学外语培训部是一个特别响亮的品牌，因为它就是新东方的前身。
我刚从北大出来办培训班时是没有办学许可证的，而没有办学许可证培训班就没有办法开学。所以我要想招生，就必须要有一张办学许可证。这个办学许可证以我个人的名义是无法从教育局拿到的，所以我只能寻找合作伙伴。找了几家以后，我发现有一家叫作东方大学的机构，它其实不是一所真正的大学，而是一个培训机构。20世纪80年代，国内对这样的学校没有太多限制，于是北京成立了一批大学，只要大学教授联名申请就能获得审批。而东方大学就是由中国人民大学的几位教授一起创办的，这几位都是大学教授，人也比较好。当时，东方大学有进行各种培训的资格。但这些教授身边没有什么年轻人，他们自己也办不了太多的班，主要做一些自学考试辅导之类的，也没有外语培训部。
见到这几位教授后，我就跟他们说：我是从北大出来的，能不能跟你们联合来办外语培训班？他们说他们没有外语培训经验，如果我愿意的话，可以用他们的许可证，只要给他们一个利益分配方案就行。在跟他们讨论完了以后，我提出由我来办这个外语培训部，把总收入的25%分给他们。但如果学生要发票的话，他们就必须把发票给开出来，以证明培训的合法性。最后，我们对上述方案达成一致，但其他事项，如校舍、招生地点、宣传、老师等他们一概不提供，都由我自己解决，这些都由留给我的75%的收入负担。这样一来，我就有了一个合法的名称和一个很清晰的分成体系，接着就开始了独立招生。
把总收入的25%分给别人来联合办学，这个负担其实是非常重的，因为剩余的收入既要用来给老师发工资、招生，又要用来解决办学地点和教室的问题，所以我最初的财务压力非常大。
但我之所以提出这个分配方案，是因为我觉得我一定能把这个培训机构越做越大，能够让教室里的学生越来越多。只要教室里的学生越来越多，利润就会越来越多，就能实现良性循环。因为做任何业务，都需要资金的良性循环。如果资金不能实现良性循环、得不偿失的话，是任何事情都做不起来的。所以从这个意义上来说，我觉得我能够成功的一个很重要的因素就是我没有自己要先拿钱的想法。如果当时我按照课时从公司给自己开工资的话，那么这件事就没法做下去了。我那时想的是只要把其他人的钱给够了，剩下的就都是我的了，而我的钱是不需要拿回家的，可以用来扩大再生产。通过扩大再生产，学生会越来越多，综合成本也会越来越低，这也就意味着培训班能够继续开下去。
同时，我还做了一个现在看来非常明智的决定，就是把外语培训部的办学地点设置在远离东方大学本部的地方。当时，我认为做事如果太依赖合作伙伴，比如每天一起办公、一起商量事情，最后可能会矛盾重重，越来越难做。当时，东方大学本部在中国人民大学附近，所以我故意把办学地点选在了稍远点的位置，这样很多事情我就可以独立决策、独立操作，只在每一期班结束时，把款项结了。这样的良性合作持续了三年左右，从1990年下半年一直持续到1993年11月16日新东方拿到了真正的办学许可证。正是这样的合作，给了我三年充分的准备时间，也为新东方以后的发展奠定了良好的基础。
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