作者：董传仪
出版社：中国传媒大学出版社
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危机管理学试读：
第一篇 危机管理基本理论
第一章 危机与危机管理概述
第一节 危机
一、危机的概念对于组织而言，危机无处不在，外部环境的变化或内部管理不善，都将导致危机的产生。进入新的世纪，大到社会，小到企业、团体，一次又一次的危机不断向人类提出挑战，也暴露了人们在当今纷繁复杂的环境里缺乏对危机的认识与防范，缺少应对危机的机制与对策，从而使组织陷入困境。
新的形势下，人类必须时刻提高警惕，加快对各种危机的研究，建立起应对各种危机的机制，未雨绸缪。因此，认识危机的概念、特征及其分类，是有效开展危机管理，减少危机危害程度的前提和基础。（一）关于危机定义的多种观点
危机的概念最初来源于希腊语，并被普遍用于医学领域，它用来表示一些至关重要的、需要立即作出决断的状况。到了18～19世纪，危机的概念被引入政治领域，表明政府或政治体制处于紧急状态。后来，逐渐形成了危机管理的概念。那么，就我们所讨论的危机管理而言，该如何定义危机呢？危机的概念很多，从不同的侧面和角度都可以给出不同的解释，从学术研究的角度看，学者们对危机的定义已经达到100多种，例如：
赫尔曼（Hermann）认为，危机是某种特定的形势，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，而且作出决策的反应时间很有[1]限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
罗森塔尔和皮恩伯格（Rosenthal and Pijnenburg）则将危机定义为对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间[2]性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。
福斯特（Foster）认为危机具有四个显著特征：急需快速作出决策，严重缺乏必要的训练有素的员工，严重缺乏物质资源，时间极其[3]有限。
班克司（Banks）把危机定义为：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在负面影响的事件。他对危机的定义也考虑了危[4]机对声誉产生的影响。
巴顿（Barton）提出危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。巴顿明确地将危机的影响扩大到组织及其员工的声誉和信用层面，并认为组织在危机中的形象管理是非常必[5]要的。
里宾杰（Lerbinger）将危机定义为：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。一个事件发展为危机，必须具备三个特征：一是该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；二是如果不及时采取行动，局面会恶化而且无法挽回；[6]三是该事件具有突发性。
格林（Green）认为，危机是指事态已发展到无法控制的程度。而危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一[7]定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
自危机管理学被纳入国内管理学研究的对象之后，一些国内学者对于危机管理也进行了深入的研究，一些著名学者对危机的定义如下：
刘刚认为，危机是一种对组织基本目标的实现构成重大威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性[8]事件。
杨冠琼认为，危机事件是指那些导致社会系统或其子系统的基本价值和行为准则趋于崩溃，在较大程度上和较大范围内威胁到人们的生命和财产安全，引起社会恐慌和社会正常秩序与运转机制瓦解的事
[9]件。
张成福认为，危机是这样一种紧急事件或者紧急状况：它的出现和爆发严重影响了社会的正常运作，对生命、财产、环境等造成的威胁、损害，超出了政府和社会常态的管理能力，要求政府和社会采取特殊的措施加以应对。
以上所列出的定义是不同学者从不同的角度对危机的理解，有的定义是从企业危机管理的角度对危机进行描述的，例如里宾杰、巴顿、班克司等人的定义；有的定义是从政府公共危机管理的角度对危机进行描述的，例如罗森塔尔、皮恩伯格和张成福等人的定义；也有的是根据危机的特征来给危机下定义，例如赫尔曼、福斯特、格林等人的定义。综合上述学者专家的意见，可以看出他们对危机的看法都存在一些共性的认识。简单归纳起来，危机就是风险事故，系指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的事件或情景。（二）本书的定义
我们认为，危机是指系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态。它的外延是系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾激化的时候将演化为恶性突发事件。
1.危机是一种状态
在上述定义中，除赫尔曼外，其他研究者都将危机定义为一种事件，这些定义通常包含四层内容：
第一，危机是一种事件；
第二，危机是一种对组织构成重大威胁和危害的事件，它妨碍组织基本目标的实现；
第三，危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料，突如其来；
第四，危机是一种具有急迫性的事件，它给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求。
的确，从已经发生的危机来看，它往往是由特定事件引发的，其表现形式也主要是对组织具有威胁性的具体事件。但是，我们同时也应该看到，危机事件不等同于危机本身，它仅仅是经常为人们所观测到的一种现象，只是一种极端的危机现象，如企业财务危机，往往并非引起资不抵债这一个单纯事件，而是企业扩张过快而造成的一种情势，在资金链条断裂之前就已经存在。显然如果将危机解释为一种事件，极大地缩小了危机的外延。因此如果透过现象探究本质的话，我们更有理由认为：危机的发生是社会组织内部与外部的构成要素、运作规则和发展秩序由常态异化、裂变为威胁性体系的过程。在危机中，组织面临的挑战不单纯是一个威胁性事件，而是一种涉及内部与外部多重利害关系的复杂困境。因此，我们首先将危机定义为一种对组织可能存在破坏性的状态。
以状态而非事件来定义危机，一方面能更准确地反映危机的本质，有利于我们加深对危机形成机制、发生原因以及防范对策的认识和理解；另一方面，它明确了危机管理的方向是由异常状态向正常状态的转换。这样一来，危机管理本身就不再是对突发事件的处理，而是对状态的调整，从而有利于组织树立危机意识，建立危机应对机制，形成战略性的危机发展观。
2.危机是一种不平衡状态
在明确了危机是一种状态之后，我们需要进一步明确，危机是一种什么样的状态。我们认为，威胁性、突发性、损害性、急迫性等都只是危机的一种外在表现特征，而非危机的本质。从辩证唯物主义出发，我们知道，事物发展的根本原因在于事物内部的矛盾性。事物矛盾双方统一又斗争，促使事物不断地由低级向高级发展。矛盾存在于一切事物的发展过程中，一切事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。事实上，这种事物内部的矛盾状态，当负面的一方压倒了正面的一方，出现严重不平衡的时候，也就是我们所说的危机状态。当这种矛盾发展到极致，将引起事物根本性的变化的时候，危机就以一种突发事件的方式展现出来。
中国古代对这种不平衡状态有着非常深刻的认识。在诸经之首的《周易》中曾经讲过：“一阴一阳之谓道”，也就是说在我们这个世界中，一切事物的变化，无不是相互对应的阴和阳的作用。万物互阴而抱阳，互阳而抱阴，阴阳交错往来，循环不已，从而万物化育，生生灭灭，变动不居。简单说来，当事物的阴阳平衡的时候，这一阶段是相互稳定的，但这并非事物的常态，而“为道也，屡迁，变动不居，周流六虚，上下无常，刚柔相易”，阴阳的消长才是事物的常态，因此，一个事物内部总是由平衡到不平衡，再从不平衡到平衡这样往复变化的。当阴阳失衡的时候，事物内部必然出现问题，这种状态就是危机，比如中医中说身体的阴虚、阳虚，人就会生病；社会的供给和需求不平衡，就会出现经济危机；企业的支出和收益不平衡，企业就会出现财务危机；产品在公众心目中的印象和产品质量之间不吻合就会出现品牌危机；工厂、矿场的生产效能和安全防护之间不协调就会出现安全生产事故……因此，我们认为，危机就是一种不平衡状态，而危机无处不在，也正因为矛盾是事物运行的规律，是事物发展变化的常态。
当然当事物内部不平衡的时候，并不是都会以恶性事件体现出来，往往是这种不平衡到达极限，引起器质性变化的时候，才会以恶性突发事件表现出来，这就是我们常说的量变到质变的原理。当“阳极生阴，阴极生阳”的时候，也就是所谓危机被引爆的时候，但也有例外的情况，比如高露洁牙膏事件，一篇小报的报道，让公众对高露洁品牌的信任和期待与高露洁的产品质量之间的关系失衡，让高露洁市场份额大跌，这是因为这种平衡状态原已经达到非常高的高度，一点点的失衡就可能导致整个系统的崩溃，就像机器越高级越精密就越容易损坏一样，这种失衡带来的破坏性后果远远大于低度平衡状态的失衡，高处不胜寒，这是危机管理中需要关注的一个问题。
3.系统是这种不平衡状态的范围
任何精确的定义都是在一定范围内有效，这里我们选择了系统这个范围。系统一词，来源于古希腊语，是由部分构成整体的意思。今天人们从各种角度上研究系统，对系统下的定义不下几十种。一般系统论则试图给出一个能描述各种系统共同特征的一般的系统定义，通常把系统定义为：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统论的创始人贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体……都是系统，整个世界就是系统的集合。而系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的新质。同时，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。
对于危机而言，它总是发生在某一个系统之中。这种系统可以是多种多样的，可以根据不同的原则和情况来划分系统的类型。它可以是一种大的系统，如国家与国家之间的世界性政治、军事、经济、社会危机，也可以是一个相对较小的危机，如一个公司、家庭乃至个人的生活中的危机。但是无论如何，危机这种不平衡状态都是处在一个具体的系统之中，它不是某个或某几个单一因素之间出现的问题，任何危机都涉及构成系统的要素与要素之间、要素与系统之间、系统与环境之间三个层次。因此，对于危机及危机管理的研究，都不能机械地从局部出发，单一地遵循单项的因果决定论去解决问题，头痛医头，脚痛医脚，而应该把危机所涉及的全部因素当做一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，从整体上去把握产生这种不平衡状态的原因，从系统的特点和规律去控制、管理、改造出现了危机的系统，调整系统结构和系统中各要素的关系，从而防止危机的破坏性影响，使系统达到优化目标。二、危机的特征（一）危机的普遍特征
1.威胁性
危机最大的共性是它的威胁性，任何危机都会对过去的稳定状态构成一定的威胁，而这种威胁既可能造成对人生命和财产安全的威胁，还可能是对社会的秩序、稳定造成的威胁。例如，重大的自然灾害是对受灾地区重大利益的威胁，企业产品的质量暴露出的问题则是对企业经营的威胁。
2.破坏性
不论什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度地给组织（国家、社会或企业等）及组织中的个体（人民或雇员）造成政治、经济和精神上的破坏与损失。危机造成的破坏主要有：人员伤亡、财产损失、声誉受到明显的损害、公信力下降、忠诚度下降、生产力和竞争力下降、利润和盈利能力下降等。
3.突发性和急迫性
危机往往是在人们意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，也就是说，危机发生之前，很少有人意识到会发生危机，这也是一般危机的共性。2001年美国“9·11”恐怖袭击事件、2003年我国发生的“非典”等都是如此。由于危机来得突然，又有很强的冲击力和破坏力，往往使人们措手不及。如果处理不当可能会给组织带来巨大的破坏，需要公众（下属）和管理部门及时拿出对策，化解危机，消除影响，减少损失，因此危机又具有急迫性。
4.不确定性
不少重大危机在刚开始出现时往往没有多少人去注意它，但最后却会导致意想不到的结局。这表明危机的产生具有不确定性，例如“珍珠港事件”和“9·11”事件就是两个典型案例。偷袭珍珠港、用飞机撞击世贸大厦，这些在危机爆发前都会被认为是不折不扣的“疯狂”构想，但是它们的确都发生了。另一方面，几乎所有的危机在爆发时人们都无法获得全面的信息，因此对于危机的性质、危机未来的发展，人们往往不能准确把握，这也使得危机因其不确定性而更具破坏力。
5.无序性
由于危机事件的发生是突然的，并且是在该组织或某一地域首次发生的，因此从一开始就表现得难以把握。其无序性表现在两个方面：一方面，因为从未发生过，处理起来无章可循，是非程序化决策的问题；另一方面，随着环境中某些因素的变化而变化，无特定发展方向。
6.隐蔽性
危机在真正转化为具体事件之前往往已经有苗头潜伏其中，我们通常也把这种潜伏的危机叫做风险。危机的这种隐蔽性特征造成危机难以防范，但另一方面也表明，如果能及时发现并有效地化解风险，就易于将危机消除在萌芽之中。
7.公开性
在现代社会，大众传播业的发展和其对危机信息的舆论关注程度，信息传播渠道的多样化、速度的高速化、范围的全球化，使危机情境迅速公开化，成为公众关注的焦点。
8.扩散性
扩散性是就公共危机影响的过程和波及范围而言的，由于危机的发生和发展具有动态的特点，因此，其影响和危害则常常具有扩散的特点。涟漪反应或连锁反应就是扩散性的例证，一个危机的出现往往会引发一连串危机的产生。（二）危机的周期性特征
危机的周期性特征是指危机在其产生和结束的过程中，可以划分为不同的阶段，每个阶段又可以表现出具体的特征。危机事件在整个生命周期里，其危害性是不断发展变化的，因而与之对应的管理方法和措施也有所不同。因此，为了便于有效地管理危机，专家和学者们常常将危机事件的生命周期划分成不同的阶段。一般情况下，可以将危机的生命周期划分为五个发展阶段，即潜伏期、爆发期、蔓延期、恢复期和消除期。
1.潜伏期
通常情况下，危机在潜伏期阶段会出现一些征兆，但是，这些征兆往往具有很强的隐秘性，人们不容易觉察到，也很难进行识别和预测。因此，潜伏期就是一些能诱发危机发生的因素积聚的过程。这些因素相互作用，不断地积累具有破坏性和毁灭性的能量，达到一定程度时会喷发而出，危机随之而爆发。有时，人们觉察到了一些征兆，却往往又忽视了它们。因此，危机的爆发常常使人们措手不及。假如人们能够在危机的潜伏期内就发现这些征兆，并对它们进行正确的判断和评估，及时采取措施，就可以化解和遏制危机的爆发。
然而，在现实社会和生活中，要在危机的潜伏期就发现危机征兆并化解危机是十分困难的，主要决策者们往往会忽视已出现的危机征兆，或是有了征兆而又很难判断什么因素会真正导致危机发生。此外，危机爆发的另一个重要原因是人们忽视或者不能真正认清已出现的危机征兆。
2.爆发期
当潜伏期的危机不能被察觉或消除，一旦危机的诱因产生的危害积聚到一定程度时，危机就会突然爆发，所积聚的破坏能量就会得到释放。危机往往使组织的正常工作秩序完全被打乱，给整个社会系统或组织系统造成很大冲击与破坏，使社会生产和生活偏离正常轨道。危机爆发时会给政府、社会、组织以及公众都带来特别强烈的震撼和巨大的压力，使人们产生恐慌。
3.蔓延期
危机一旦爆发后不会马上结束，状况仍会继续恶化。这时，危机会带来一系列的连锁反应，其影响会延伸到组织的方方面面，并继续产生危害，而且危害性可能比爆发阶段更严重。例如，美国的“9·11”恐怖袭击事件发生后，不仅直接造成几千人失去生命和巨大的财产损失，还由此引发了全世界股市的暴跌、世界贸易量的减少、美国社会的恐慌、航空业的亏损及大裁员等。
危机所产生危害的程度与危机蔓延期的长短有直接的关系，蔓延期的长短则取决于组织外部状况的变化和内部状况的处理；同时，还与科学技术发展水平密切相关，因为科学技术的发展可以使人类控制危机的手段及物质条件不断得到改善，人类能更有效地遏制危机的蔓延。
4.恢复期
在恢复期，危机事态已经得到控制，危机爆发后所引发的各种显性化问题基本得到解决，危机风暴已经过去，组织管理层所承受的压力减弱。此时，组织要谨防就事论事，要善于通过危机的现象，寻找危机发生的本质原因，并提出有针对性的改进措施，防止危机可能引起的各种后遗症和卷土重来。
5.消除期
也有的学者把它称为善后期，这一阶段危机状况已经基本被平息，是组织在危机解除之后自我分析、自我检讨的疗伤止痛期，聪明能干的决策者也睿智地利用这段时间，做好进一步的“危机处理计划”，分析问题出在什么地方，并尽可能采取补救措施。这个时期的长短不一定，但其重要性不可忽视，如果处理不当，很可能成为新危机的发展期。
上述危机的发展阶段是危机生命周期的一般状态，但并不是所有危机的必经阶段。有些危机的爆发可能没有任何征兆，或者危机征兆的持续时间极其短暂，跳过了潜伏期；有些危机在潜伏期就被组织所觉察并迅速采取了相应的措施，危机被遏制在萌芽状态，不再进入爆发期；有些危机不能得到妥善解决，可能导致组织的破产、倒闭，因此，危机没有解决这段时期也称恢复期。三、危机的分类（一）按诱因或危机类型分类
按危机产生的类型可以将危机分为政府危机和企业危机两大类，每一类又可根据诱因分成若干小的类别。
1.政府危机（1）重大事故
重大事故是指造成特别重大人身伤亡或者巨大经济损失以及性质特别严重、产生重大影响的事故。在现阶段，我国这类事故主要集中表现为大型矿难、重大火灾、危险品爆炸、重大食品安全事件、重大污染事故和重大交通事故等。重大事故所引发的危机往往会导致利益和价值链条的瞬间崩裂，不稳定因素会迅速突起，对国家和社会构成巨大的冲击力。一旦处理失当，危害是深刻和长远的。根据国家有关部门设定的标准，死亡3人以上的事故为重大事故，10人以上为特大事故，30人以上为特别重大事故。（2）自然灾害
这类危机主要包括地震、火山爆发、泥石流、海啸、台风、洪水等突发性灾害，也有地面沉降、土地沙漠化、干旱、海岸线变化等在较长时间中才能逐渐显现的渐变性灾害，还有臭氧层变化、水体污染、水土流失、酸雨等人类活动导致的环境灾害。简而言之，“自然灾害”是人类依赖的自然界中所发生的异常现象，这些自然灾害和环境破坏之间又有着复杂的相互联系。人类要从科学的意义上认识这些灾害的发生、发展以及尽可能减小它们所造成的危害，这已是国际社会的一个共同主题。（3）公共卫生危机
公共卫生危机是指各种疾病的爆发和大面积蔓延，严重危害社会成员身体健康以及其他危害人畜健康甚至危及人类生存并引起公众恐慌的状态。2003年在全球范围内爆发的SARS就是一起典型的公共卫生危机，此类危机的表现除了疫病的传播扩散以外，还包括各种群体性中毒事件。（4）政府形象危机
政府形象是政府公信力在公众心理的投射，这种投射往往在政府面临危机的时候被更清晰放大——集中体现为政府的影响力、凝聚力和号召力。政府形象危机是指这种政府公信力由于某种原因在公众心理中出现的怀疑和动摇，这将直接影响到统治的根基。（5）决策管理危机
管理决策是指组织决策者对行动方案的最终选择，从广义上来讲，则可以包括组织决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。组织决策能力的提升和强化，是实现决策科学化，提高组织管理水平的关键。这里的决策危机是由于政府决策失误而对政府形象和国家利益造成损害的一类危机。（6）司法危机
法治是维护现代社会安全、保障公民基本权利的屏障。司法危机是指司法事件的处理不当导致公众对法律的实施与适用产生普遍的不满情绪，从而破坏法治环境与法治建设的进程。司法危机一旦产生，就会使公众对法律的信赖与国家司法机关的能力产生怀疑，最终导致公众的社会安全感受到强烈威胁，进而从根本上动摇对政府执政方向和能力的信心。因此，司法公正，是我们构建公民对法律的忠诚的必要前提，也是确立司法权威的必备要素。司法直接关乎人的生命与自由，司法不公不仅仅是对公民个人权利的漠视，更是对司法信用的损害，直接关系到立国之本——社会公正价值理念的实现。（7）外交与国际合作危机
当今世界处于一个不同文化体、经济体、政治体共生的格局，它们以各种各样的形式生存和发展着。而这其中，充当主体的国家出于利益的需要不得不同其他国家展开外交和国际合作。毫无疑问，在目前多元化的世界格局中，沟通与合作显得愈来愈重要。一旦因某种诱因导致危机就会产生沟通不畅、合作不成，通常会导致合作双方的严重损失，此类危机称为外交与国际合作危机。（8）医疗管理危机
医疗管理危机是由于医疗卫生部门管理缺失、个别医护人员价值观扭曲，给患者及家属造成人身伤害或精神伤害的一类医疗管理事故。医疗管理危机与普通医疗事故不同，它的主观因素（价值观扭曲）在事故中往往起着决定性的作用。（9）教育管理危机
教育问题关系国家的兴旺与发达，始终都是社会关注的热点。进入新的世纪，我国高等教育加快了改革步伐。然而，在这繁荣景象的背后，我国教育管理却面临着种种危机，其中最主要的是教育管理体制危机和教育方式和学科结构危机。教育管理危机直接关系到下一代的成长，而且不易发现，难以预见，但产生的危害却是深远的。（10）能源战略危机
现代科技的发展以能源的大量消耗为支撑，而能源的源头却是有限的，因而也就自然而然地产生了能源危机。在今天，巨大的能源消耗大部分仰仗石油支撑，这种化石燃料自从被发现并大规模应用后，就成为现代工业发展的基础，并成为各个工业国家最为重要的战略资源。然而因石油产地的制约和市场的高度垄断，国际上已经形成一个具有高度投机性和极强操纵性的石油市场。各种内外力量的纷繁交错和诸多国际关系的纵横穿插，使得每一个工业国家都在石油问题上有着不同程度的焦虑。如何将已有资源统筹规划用得其所，如何互惠互补互利相帮，又如何开源节流和谐共进成为一个政府，乃至整个世界都需要共同应对的问题。
2.企业危机（1）管理者危机
企业管理者，尤其是高层领导人是企业的灵魂与主宰。管理者的价值观、一言一行都会对企业产生深远影响。因为他不仅是自然人，而且是组织化的个人。利益相关者一般都会通过管理者来判断企业。所以一旦企业管理者因个人问题（涉嫌经济犯罪、丑闻、拘捕、桃色事件）使自己陷入危机后，这种个人危机会迅速波及企业，使组织在内外部事务中陷入困境。（2）产品危机
产品是企业与利益相关者（消费者、经销商等）沟通的一个桥梁和中介。在原材料供应、生产、流通和售后的每个阶段，产品都可能因为人为、非人为原因而出现质量、安全、功能等各种问题。一旦产品出现了上述问题，企业和利益相关者之间的契约关系将被动摇，甚至是被打破，企业将会被迅速卷入产品危机的漩涡之中。（3）投资者关系危机
投资者是上市公司的所有者，是公司最重要的利益相关者之一。投资者通过董事会对公司的经营者，即管理者进行管理和监督。管理者欲实现管理目标，必须获得股东，尤其是大股东的支持，而赢得股东支持的一个方法就是与股东保持经常而有效的沟通，而这正是投资者关系的职能。当企业的股权结构发生变更，或者与股东沟通不畅时，企业就会陷入投资者关系危机。（4）劳资关系危机
著名危机管理专家巴顿认为，员工是和顾客具有同等重要性的企业财富，他们甚至更有价值。这一观点提醒企业管理层必须把劳资关系当做一件大事来抓，但国内很多企业往往把主要精力放在利润的攫取上，而忽略了与同是“主人翁”的企业员工之间的关系。
当企业与员工沟通不畅，或者损害员工利益（劳资纠纷、裁员等）时，员工的企业忠诚度、工作积极性等都会大大降低，他们甚至会采取一些过激行为给企业带来巨大麻烦。（5）媒介关系危机
媒介关系在企业利益相关者关系中具有重要的战略地位，一旦企业与媒介发生冲突，媒介的强大威力便会显现出来，此时极易引发危机。从宏观层面看，媒介承载的是全体员工和消费者的利益，媒介是公共利益和主流价值的代表；从微观层面来看，媒介不仅是信息传播的渠道和场所，而且还影响人们的认知、态度和行为。如果与媒介的关系恶化，往往会给企业的正常运作带来巨大的危害。（6）竞争者关系危机
著名的营销专家菲利普·科特勒认为，在全球化的今天，竞争对手与消费者一样重要，企业需要在竞争导向和顾客导向之中寻求一种平衡。这一观点说明了竞争对手在企业发展中的重要性。企业的实际经营中，往往会由于激烈的竞争而采取不正当的过激行为，例如知识产权和专利纠纷等，还有诸如价格战、广告战、法律诉讼、恶意并购、挖“墙角”等。对于这些恶性竞争手段如果缺乏必要的防范，就会使企业陷入危机。（7）营销危机
今天，营销由“生产—市场”到“市场—生产”的转变标志着“以消费者为中心”的营销观念的树立。整个营销过程会涉及企业的众多利益相关者——消费者、经销商等，一旦营销环节出现差错，便会对企业与利益相关者的关系产生不同程度的负面影响，甚至引发危机。（8）行业危机
行业的构成通常有以下几个要素：公司群、提供替代产品、替代产品集中于一种或一类。如果由于某种原因或事件对组成行业的公司群中的大多数公司或者是主要的公司造成了不同程度的损害（财务、人员和信誉等），行业协会也被卷入其中，我们可以将其称之为“行业危机”。（9）社会责任危机
阿奇·卡罗尔认为，企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、法律、伦理和自由决定（慈善）的期望。由此观之，企业要履行其所有社会责任，必须同时履行经济、法律、伦理和慈善四个方面的责任，即企业需要努力去盈利，遵守法律，合乎伦理地做事，成为好的企业公民。其中任何一个方面出现问题，都会将企业拖入危机泥潭。（10）战略危机
企业的战略规划是企业发展的必要前提，每个企业都需要进行战略管理。在战略管理的过程中，无论战略制定、战略实施、战略评价三个环节中的任何一个出现问题，比如各种人为、非人为的错误，都会将企业引入“歧途”，造成无法挽回的损失。（二）其他常用分类方法
1.按照危机产生的源头分类
按照其产生的源头，危机可以划分为以下3类：（1）外生型危机。是指由于外部环境变化给组织带来的危机。前些年受疯牛病的影响，欧洲特别是英国与畜牧相关的行业遭受了沉重的打击，有些公司甚至遭遇毁灭性的重创。甚至一些与畜牧业关系不大的产业，仅仅因为使用了动物制品，如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等也被殃及。（2）内生型危机。是指由于组织内部管理不善所引发的危机。如2001年日本雪印牛奶公司的生产线由于没有按照规定的时间要求进行清洗，导致细菌滋生而造成饮用者大量中毒。（3）内外双生型危机。在不少情况下，组织之所以陷入危机，往往是外部环境变化和内部管理不善交互作用的结果。内部管理不善使得危机爆发的“火药库”不断增大，外部环境某一方面的突然变化，则成为危机爆发的直接“导火索”。此时，危机具有内外双生型危机的性质。
2.根据危机影响的时空范围划分
根据危机影响的时空范围来划分，可分为国际危机、国内危机、区域危机和组织危机。
国际危机主要是指国家与国家之间或国家与国家集团之间，由于政治利益、经济利益或文化的冲突而引发的危机。
国内危机是指危机的影响范围只限定在一个国家或地区内，危机会对该国整个社会系统或一些子系统造成严重破坏，使它们不能正常运转。例如，一国发生军事政变造成国内局势动荡，政府政策大调整引发的社会动乱，经济衰退引发的失业率上升，还有社会暴乱、重大事故、恐怖袭击、宗教冲突、自然灾害、疾病流行等。处理这些危机往往是对政府或当局控制能力和管理能力的一个严峻考验，也是对整个社会力量的一个考验。危机需要政府和公众齐心合力才能控制和处理。另外，国内危机的爆发有时是由复杂多变的国际政治、经济环境所造成的。
区域危机主要是指危机影响的范围只限于某一地区。例如，城市危机、农村危机、洪水或地震造成的区域受灾、区域森林大火、污染造成的区域危机等。这类危机只对社会系统的子系统或局部系统造成破坏。区域危机的特点是：危机爆发的诱因往往与该地区的地理位置或其他区域特性密切相关。
组织危机主要是指发生在社会上各种组织内部的危机。目前，在研究危机和危机管理的领域，国际和国内研究较多的组织危机是企业危机。不论是自然灾害，还是政治、法律、社会技术因素以及企业内部的各种因素都会导致企业危机的爆发。诱导企业危机的因素可以分成两大类：一类是企业无法控制的外部因素，另一类是企业内部因素造成的。如果企业不能处理好突发的重大危机，企业就很可能会破产倒闭。
众所周知，企业规模的不同，发生危机的概率和抵御危机的能力也不同，并且，不同类型的组织面临的风险也不相同，发生危机的可能性也不同。
3.按照危机发生的领域划分
按照危机发生的领域划分，可以分为政治危机、社会危机、经济危机、生产性危机和自然性危机。
政治危机是指由政治因素导致的危机，即由于在政治问题上的争议而导致危机爆发。例如，国与国之间的政治冲突、侵略战争、政变、大规模政治变革、恐怖袭击、腐败、不同党派之间的冲突、反政府武装的分裂行为等。
社会危机主要是指由于社会系统内在的缺陷或社会中各群体之间的利益冲突而产生的危机。其主要形式有社会骚乱、大罢工、示威游行、邪教活动、黑社会的暴力活动、民族问题、贫富差距的扩大等。
经济危机是指发生在宏观经济领域的危机，诱因可能是政策失误、体制上的缺陷等。例如，恶性通货膨胀和通货紧缩、汇率和利率的巨变、产业结构失衡、大量工人下岗失业、农村问题、国际经贸摩擦等。
生产性危机是指由生产中的安全事故或产品安全事故引发的危机。例如，原苏联切尔诺贝利核电站核物质泄露、印度美资化工厂有毒气体泄漏事件、我国的毒奶粉事件等。
自然性危机是由自然灾害造成的危机，这些自然灾害通常是不可预见、不可阻止、不可控制的。
4.按危机造成的不同后果分类
按危机所造成的后果可将危机分为有形损失危机和无形损失危机。（1）有形损失危机
有形损失危机是指直接带来人员伤亡或重大财产损失的危机，诸如火灾、爆炸、原材料或产品在运输中出现交通事故等直接造成的人员伤亡和财产损失。其特点是：一是，危机的发生与损失的造成是同步的；二是，危机造成的损失明显能够评估；三是，危机的损失难以挽回，只能采取其他措施补救；四是，有形损失危机的发生往往也容易形成一些无形损失。（2）无形损失危机
无形损失危机是指危机的发生严重地损害了组织形象，如不采取紧急有效的措施，随着时间的推移，组织形象会越来越差，最终将使组织蒙受更大的有形损失。其特点为：一是，危机始发阶段，损失不明显，容易被忽视；二是，如果危机发生后任其持续和发展，其损失将是巨大的；三是，这种危机造成的损失是慢性的，可以通过采取相应的措施挽救；四是，处理这种危机通常要同新闻媒体多沟通。
第二节 危机管理
一、危机管理的概念（一）危机管理的概念1.危机管理的定义
对于如何定义危机管理（Crisis Management），国内外学者从各自研究的侧重点出发，下过明确的定义。其主要观点如下：
美国南加州大学的鲍勇剑和陈百助认为危机管理是一门研究为什么（Why）人为造成的危机会发生，什么样（What）的步骤或方法可以避免这些危机发生，一旦危机发生，如何（How）控制危机的发[10]展和消除危机的影响的学科。
美国学者史蒂文·芬克（Steven Fink）对危机管理下的定义是：对于企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使组[11]织更能掌握自己前途的艺术。
日本的企管顾问藤井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对组织的正常运作造成极端危险[12]的各种突发事件的事前事后管理。
苏伟伦认为，危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机[13]转化为机会的目的。
尽管上述定义的表述各不相同，而且大都着眼于企业危机管理而言，但它们都强调了以下两点：第一，危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的准备管理，也包括危机爆发过程中的应急管理和危机爆发后的恢复和评估管理；第二，危机管理的目的在于控制、减少乃至消除危机可能带来的危害。
综合上述定义所阐述的观点，我们认为，对于组织（包括政府和企业）而言，危机管理是指组织在正常的生存和发展过程中，针对可能面临的或正在面临的危机，为了预防和消除系统内的不平衡状态所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。
总而言之，危机管理是危机管理者通过危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等职能管理过程来最大程度地降低组织和其各个利益相关者可能遭受的各种损害，最终保障系统的整体安全、健康和持久运行的动态过程。
2.危机管理的关键问题
中外学者对危机管理的定义反映了学者们从不同角度对危机管理的不同认识，对我们进一步认识危机管理提供了帮助。笔者认为，对危机管理概念的把握必须注意以下几个关键：（1）危机管理活动重在思想而不是手段
危机管理活动既要按照危机自身发展过程（又称危机生命周期），采取防范、识别、处理、善后等管理活动和手段，又要按照一般管理职能过程要求，从危机分析、计划、组织、指挥、领导、决策、沟通、控制与监督等管理职能方面进行危机管理的职能体系构建。这就为建立完整的危机管理体制奠定了管理理论基础。也就是说，危机管理是危机管理者要高度关注的一个管理要素，手段只是管理工具，管理思想和理论基础则要遵循一般管理学的理论与逻辑。否则在实际危机管理过程中，就会产生本末倒置的情况，即手段代替思想，重视部分忽略主体的“管理近视症”，难以建立长效的危机管理运作体制和反应机制。
还应看到，不论从理论体系还是实践内容来看，危机管理实质上和组织的对外关系活动、正常运作过程以及战略管理活动都有密切的联系，因为这3个方面的管理活动都涉及组织整体与长远的发展，对组织的生命周期都有相同或相似的理论研究交叉内容和实践手段，核心目的都是围绕组织整体健康、长久发展的。（2）预防为主，应急为辅
危机对组织内部的平衡产生着巨大的威胁或损害，所以对于危机应力争将其控制在萌芽与苗头之中，即以预防为主，这是最主动、积极的危机管理态度。对于已经发生的危机，则正如“危机”二字中的“机”的寓意一样，要抓住机会和条件，尽快、科学地处理，扭转危机事件发展态势，力争使危机事件持续时间最短、损害最小。（3）平衡利益相关者的权益
危机一旦发生，对各个利益相关者如领导者、股东、下属、顾客、社会公众、合作伙伴以及相关政府部门都会造成不同程度的损害，如何协调、平衡他们合理的各自权益要求是危机管理者的决策核心。当然当事者组织作为受害的主体方，也要力争保证其生存和好转，否则组织本身的生存都会受到威胁，其他利益相关者的权益就更难以保障。（二）国内危机管理的误区
国内危机管理目前还没有在国内引起足够的重视，大部分机构和企业都没能充分认识到危机管理的重要性，很多组织的领导者甚至将其理解成可有可无的东西，以为等到危机发生之后再“临时抱佛脚”也不迟。与此类似的诸多看法造成了对危机管理认识的误区，主要表现为以下认识上的误区和处理上的误区两大类：
1.危机管理认识上的误区（1）缺乏危机意识
对危机缺乏预见性，甚至根本没有危机的概念是国内许多组织管理者在认识上的最大误区。要想成功进行危机管理，首先必须要有危机意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，其实风险无时不在，无处不在。作为决策者必须时刻牢记“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患。
国内的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理，许多组织管理者都普遍缺乏危机意识，以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。（2）以偏概全，误把危机管理当做公关危机
危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，这些属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这属于策略层面内容。（3）认为大型组织才需要危机管理
国内对于危机管理的认识都偏重于企业管理中出现的危机，而中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要集中在战略危机、财务危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但只是因为它们的社会影响度不高而没有广为人知而已。（4）对危机的破坏性缺乏认识，错把危机当机遇
危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时，首先要清楚究竟是危机，还是机遇。如果是危机，理当实施危机管理；如果是机遇则不在危机管理的范畴之内。实施危机管理时，切忌误将危机当做机遇，更不能将公众面临的生命财产损失威胁当做自己个人升官发财的机遇。
2.危机管理操作中的误区（1）堵塞信息传播渠道，隐瞒事实真相
由于传统观念的影响，无论机构大小、职位高低，国人都不同程度地存在报喜不报忧的倾向。但是突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。因此，很多管理者在遇到突发事件时，往往先采取“捂”的策略，企图通过权力等手段先堵塞信息传播渠道，再想对策去处理，等到实在无法隐瞒时再对上级和外界披露，而且在公开时还是遮遮掩掩，力求大事化小，逃避和推卸责任。而正确的态度恰恰应该是“巧迟不如拙速”，即使一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是危机管理之大忌。
此外，在实施危机管理时，作为最高决策者还应当特别注意除了正规的信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单，倘若正规渠道通畅的话，许多危机很可能根本就不会发生。（2）思维僵化，缺乏应对能力
面对突发事件，很多管理者常常会用长期形成的定型化思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞，这是危机管理认识上的一个重大误区。危机管理时的重大决策绝对不能受惯性思维方式的左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机困境。（3）缺乏洞察力，无法分清主次
危机一旦发生，往往内外部的各个环节都将面临考验，面对错综复杂的形势，很多管理者往往不能抓住主要矛盾，造成危机不断扩大，以致无法收拾。在应对危机之时，管理者需要马上去做的事情必定会成倍增长，常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须首先抓住主要矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。首先要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安排轻重缓急和优先顺序，才有可能使得组织所遭受的损害降低至最小。
在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。（4）过多考虑个人得失，决策不果断
当危机来临之时，生存胜于利益，组织利益大于个人利益。因此，决策目标必须从维护组织利益的前提下去考虑，组织遭受的生存风险远远大于个人得失，这是在危机处理中必须正确认识的问题。
从大局出发，果断决策是应对危机的有效途径。平时，领导者为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数，然而突发事件来临时给予领导者的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此危机管理时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是谁决策谁承担责任。（5）对危机的破坏性认识不够，抱侥幸心理
在组织的正常运作中，为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施，通常会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐渐加以完善。然而在危急时刻，绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速控制住，否则就有可能势如决堤，一泻千里。（6）措施不到位，贻误战机
在实施危机管理的过程中，企图通过做表面文章来大事化小等于自欺欺人，措施不到位就会贻误战机，只能导致危机继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，危机管理措施一旦出台，管理者就必须亲赴前线、深入基层、检查措施漏洞、监督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员当即进行严厉查处。（7）缺乏诚意，言行不一
危机犹如战争。领导者在实施危机管理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使广大公众失去信任。（8）盲目乐观，不重视善后处理
危机管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为危机初期，尽管情况不明，尽管会有恐惧产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动和反复，恰恰在这个时候，人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。
每逢危机爆发时，迫于形势需要，管理者通常会从善如流，广纳谏言，言听计从。然而，危机一过，一旦恢复常态，管理者们就会很快重新陷入繁忙的日常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机管理的头一道工序。二、危机管理的价值构造
危机管理的价值不仅在于处理单个的危机事件，而且在于从组织的长期发展来看问题，着眼于使系统向良性的轨道发展。因此，必须从科学发展观的角度来对待危机管理，使危机管理与创造社会财富并行。（一）发展观的衡量标准
所谓发展观是指人们对于发展目标及手段等基本问题的认识。如果说发展是人类社会一个永恒的课题，那么发展观就是探讨发展问题[14]的前提和基础。人类社会总是在特定发展观的指引下前进的。每一时代的发展观都有其独特的原则和主张，以动员和激励社会主体朝着共同的目标努力。我们认为，在新世纪，有必要把危机和危机管理观念纳入科学发展观的体系之中，以促进社会的协调、可持续发展。
发展观是以整体意志或理论形态的形式对社会系统成员分散、多变的发展观点和看法的集纳与概括，是通过一系列特有的概念、范畴和系统的逻辑论证而形成的思想体系。任何一位心智健全的社会成员，总会对社会发展持有种种看法和认识，譬如社会为什么会发展？社会发展有没有规律？社会发展的未来趋势或前景是什么？自己作为单一的社会要素或个体，在整个社会发展中扮演何种角色？理论化、系统化了的发展观，是社会主体选择相应的发展模式、制定相应的发展战略、从事具体的发展活动的总体思维框架和行动指南。当社会主体（国家、政党、阶级、组织、个人等）形成了或掌握了一定的发展观之后，就会按照这些观点去解释自身及社会的发展现象，处理一系列重大的发展问题，自觉推动自身及社会的健康、顺利和持续发展。因而，发展观也就成为指导人们观察、思考、解决重大发展问题并自觉进行发展实践的战略思想和基本原则。将这些战略思想和基本原则具体化到社会主体的发展实践，便演化出发展方法论和发展模式。
发展观具备的三个基本特征——系统性、理论性和实践性——是考察和判断特定社会主体的发展观是否科学、合理的重要标准。这具体表现在如下几个方面：第一，发展观必须确保社会主体进行正常的系统输入与输出转换；确保社会主体在管理要素和运营要素配置、整合上的总体均衡；确保社会主体内部与外部利益、价值和意志的统筹兼顾。因为发展观形成的一个前提假设是社会主体及其内外部环境都是作为系统而存在的。与此相应，发展观强调社会主体自身及整个社会发展的系统性，强调社会主体之间的协调运作和可持续发展。第二，发展观是社会主体在研究和解决发展问题上认识论和方法论的统一体，是现实的科学反映和集体智慧的结晶。明确的发展观，是作为社会主体有关发展问题的理论形态而存在的。由发展观而“向上走”，即对发展观进行系统化和理论化，便构成了社会主体的发展哲学；由发展观而“向下走”，即对发展观进行操作化和实践化，便构成了社会主体的发展策略。第三，任何理论如果不能指导实践，都将失去存在的价值，因此发展观不能仅仅停留于形而上的思维层面，而必须成为指导实践的指南。这就要求发展观要反映和尊重客观规律，过时的或超前而不切实际的发展观都无益于社会主体的发展；要具有充分的现实可行性，在尊重规律的前提下考量社会主体自身实践发展观的主客观条件；要在实践中正确处理“大与小”、“远与近”的辩证关系，即发展观要着眼大局和长远，注重自身及社会系统的整体利益，注重发展的可持续性。（二）两种类型的发展观与新时期的危机管理
在我们所处的时空状态下，可以将发展观分为物本位的发展观和人本位的发展观两大类：物本位的发展观是以物为中心、为主宰，见物不见人的发展观，这是经典的、传统的发展观；而人本位的发展观则是以人为中心、为根本，通过“物”的发展来实现社会和人的全面发展的发展观，这种观点在当今社会已经得到普遍认可。
工业革命发展到今天，极大地丰富了人们的物质生活，这也使得物本位的发展观占据了人类社会发展的主阵地。这种发展观的最高表现，即目前仍然主导许多国家和地区发展的所谓“效率哲学”。它强调对物质资源最大限度的占有、开发和利用，通过科技进步提升财富创造的效率，促进社会经济增长。这种发轫于人类社会生产力水平相对较低下的发展观和发展哲学，在过去一两百年间创造了无数的奇迹和神话，带来了现世的繁荣和进步。
然而，物本位发展观及效率哲学放大了“物”而忽略了“人”，把社会或组织的发展等同于经济增长，把发展过程归结为物质财富的增加，把经济指标作为衡量社会发展程度的唯一标尺。因此，它们也给人类社会造成了一系列严重的危机和问题，主要表现为自然危机（自然灾害、环境问题等）、社会危机（社会系统结构失调，社会矛盾、文明冲突加剧等）、人自身的危机（人的主体性弱化、物质生活和精神生活的分裂等）这三个方面的问题。事实上，这种片面突进的发展观导致危机的爆发和社会的畸形进步是必然的。因此，可以说物本位的发展观与危机的产生有着十分密切的关系，而且是加重危机对组织破坏程度的根本性因素之一。
随着问题的逐步显现，社会和自然危机的频繁出现，使得人们不得不开始思索这种物本位的发展观所带来的弊端，因而也需要一种新的发展观来指导社会的进步。这种新的发展观应当具有如下几个特征：首先，它在主导思想上是以人为本的，以实现人的全面发展为根本目标；其次，它在战略框架上着眼于人与自然的关系，以实现人与自然的和谐共处为基本原则；最后，它在发展模式上摈弃旧的、以物为本的发展观，在继承与创新中推动人类社会的整体进步。
因此，对于危机管理的态度决不能仅仅停留在处理单个的危机事件，不能以挽回危机损失来作为出发点，而应该高瞻远瞩，从人与社会、人与自然的和谐之道来着眼。因此，在新的历史时期，危机管理的任务不仅仅是预防和处理危机，而应该做到创造财富与危机管理并行，这种财富也不单指显而易见的物质财富，还包括使人类以新的姿态面对未来的精神财富的丰富与完善。
所以说，危机发展观着眼于人，追求人与自然的和谐共处，强调社会系统的可持续发展，要求社会系统对财富创造过程中的正向效应与负向效应给予同等重视。人本位的危机发展观是效率发展哲学向均衡发展哲学过渡的一个必然产物，是人类进入新世纪之后社会发展观的一个重要范畴。以人本位发展观来对待危机管理的管理思想应该是一个复合的体系，包括科学的经济发展观、科学的政治发展观、科学的文化发展观、科学的资源发展观等，也包括本书倡导的危机发展观。危机发展观符合人本位发展观的主要特征和基本尺度，主张在社会财富的创造和累积过程中关注、研究和解决矛盾的另一个方面——自然、社会和人本身的各类危机。（三）人本位危机发展观应具备的条件
人本位危机发展观的形成和实践，是建立在特定社会和历史条件基础之上的。这些条件主要有：
1.高度完善的物质条件
在过去一两百年间，在生产力与生产关系这样一个人类社会的基本矛盾中，人们将重心倾斜于前者，而后者的价值主要体现在其工具属性上。不同国家和社会系统的主体发展模式是最大限度地释放生产力的能量，并以此为中心改造生产关系。这一模式的优点在于发挥生产关系的服务功能，为生产力的发展开辟通途。然而，生产关系变革的导向是二元的，一是生产关系自身的运作规律，二是生产关系与生产力的适应性，而非仅限于后者。因此，生产关系应该是一个相对独立的社会历史范畴，有其内在的运作规律，这一规律不仅主宰着生产关系自身的发展，也影响着生产关系与生产力的协调和互动。
当前，高度完善的物质条件对作为人本位危机管理的条件已经成熟。人类社会已经达到了相当程度的生产力水平，生产关系的矛盾成为造成各类危机的主要根源。譬如，政治、经济、文化体制的不健全，促成了不同形态的社会危机；掠夺式的资源开发模式导致了日益频繁的自然危机；现代化过程中对人的主体性的侵蚀带来了种种人性危机等。在这一时代语境下，生产关系与生产力的均衡发展成为人类社会前进的必由之路。在二元导向的原则下改造生产关系，减少或规避生产关系自身及其与生产力互动过程中衍生的各类危机，是社会发展的迫切要求。
2.均衡发展哲学的社会性认同
均衡发展哲学是指国家、社会团体以及企业在发展自身的同时注重人与自然关系、人与人关系的优化，倡导社会诸领域如经济、社会、文化和生态的整体协调和均衡发展。前面已经提及，效率和均衡成为社会发展中同等重要的评价标准。人本位的发展观及作为其重要组成部分的危机发展观，是以均衡发展哲学为基础的。在这种发展哲学的指导下，衡量一个社会是否进步的标准，不再是单一的经济增长速度或物质财富创造的效率，而是经济、社会、文化和生态等一系列指标的综合以及各个社会子系统之间的协调程度。新发展观所谋求的，不是局部的、暂时的效益，而是整体的、长远的效益。
实现社会系统的均衡发展，需要从物质和精神两个角度去综合考虑问题。这要求我们必须从两方面去着手来引导危机管理，一方面是指对社会发展的正向控制，引导社会系统的整体推进；另一方面是指对社会发展的反向控制，即主动规避和解决可能出现的危机。譬如，对一家企业而言，一方面要促进生产、管理、营销、品牌等要素的协调发展，一方面也要同时投入相当的精力和资源化解和消除各类危机。这两者不是一主一辅的关系，也不是所谓“长远之计”和“权宜之计”的关系，而应该相辅相成、互为表里。
3.社会主体对人本位危机发展观的共识
人本位的危机发展观要求我们在危机管理的过程中重视危机的预控和处理，并努力将之付诸实践。这一过程的成功实现也要求社会主体能够对这种危机发展观有一个共识，这是危机发展观得以形成和实践的社会主观条件。我们注意到，人们通常习惯于将精力和资源投入到能够创造财富的地方去，而不是“浪费”在“仅仅有可能”发生的危机上面。于是，侥幸、逃避占据上风，一旦危机爆发便陷入恐惧、慌乱，非但不能正常实现既定目标，反而可能将已有成果付诸东流。很多社会组织沉浸于财富创造和价值实现的发展模式之中，而对与此同等重要的危机管理模式则淡然处之，这是一些组织危机管理失效的一个重要症结所在。
因此，组织不能以追求物质财富作为自身存在的唯一目的，人们在创造社会财富的同时，必须重视“人”的自我完善和发展，重视组织与环境的和谐之道，突出“和谐”这一主题，将组织自身的发展观纳入社会系统的大范畴中去考虑问题，这样才能真正做到创造财富与危机管理并行，将大多数危机消除于无形。三、危机管理的原则
危机管理是现代管理学中十分重要的一个分支，随着社会的发展变化，将会愈来愈成为必不可少的一门学科。在处理危机和实施危机管理时，人们并不是可以随心所欲的。面对危机，管理者必须头脑清醒、镇定，遵循一定的处理原则和程序，妥善地、及时地处理危机。根据危机管理的目的和特点，危机管理应遵循以下几项主要原则：（一）重在预防原则
对待危机要像奥斯本所说的那样：“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗。”危机管理是对危机事件全过程的管理，而危机的事前管理是危机管理中的重要环节。预先防患，有备无患。应对危机的最佳办法就是努力将引发危机的各种隐患消灭在萌芽状态，更好地进行转移或缩减危机的来源。对危机的积极预防是控制潜在危机方法中花费最少、最简便的一种。（二）快速反应原则
危机一旦发生，只有快速反应，才能及时地遏制危机影响范围的进一步扩大，才能使危机造成的损失降到最低。危机的危害性很大，影响的范围很广。危机的危害性不仅会造成生命和财产的损失，还会影响到社会和组织系统的正常运转，如果不及时控制，必将给组织带来极大的危害。同时，危机时刻也是考验组织的整体素质和综合能力的关键时刻。因此，危机爆发后，组织必须快速作出反应，以最快的速度设立危机管理机构，迅速调动人力、财力和物力来实施救助行动。（三）统一指挥原则
身处危机之中，危机管理机构要用一个声音通报危机情况，保持口径的一致性，避免由于口径不一致而在国际社会和国内民众中引发不信任情绪的被动局面。一旦危机爆发，应立即明确指定一名主要领导人作为总指挥来专门负责应对突发事件的全面工作。在总指挥的领导下，危机管理机构对危机的控制和处理工作进行统一指挥、组织协调，避免由于多头领导而造成矛盾和混乱，耽误处理危机的最佳时机。另外，在对外联络与沟通方面，也要遵循统一指挥原则。
统一指挥原则的重要性在我国处理SARS危机时得到了充分的体现。在疫情出现初期，由于各地政府没有形成统一的指挥，从而出现决策失误，疫情在全国迅速蔓延，使整个社会系统的运转出现了问题。自国务院于2003年4月23日及时任命吴仪副总理担任总指挥来负责全国的抗SARS工作后，局面开始出现明显好转，在策略上集中配置相关的人力资源、财政资源和医疗物资，使我国的SARS防治工作走出各自为政的困境，并迅速稳定了社会局势，使我国抗“非典”工作步入新的轨道。（四）主动面对原则
在公众受到危机危害时，组织应积极面对、果断决策、认真指挥和协调危机管理的各项工作，以最大的主动性负起责任。要根据危机性质，采取有力措施来控制危机的进一步发展；主动配合媒体的采访和公众的提问；主动向公众通报实情，加强与公众的信息沟通，帮助公众克服恐慌心态；必要时，应主动与国际社会合作。主动面对原则就是要求政府或组织将公众利益放在首位，敢于负起责任，积极主动应对危机。坚持这一原则有助于提高政府或组织的信誉。（五）公共利益至上原则
危机管理最根本的理念在于公共利益，这也是人本位危机管理的核心之一。当然，组织在坚持这一原则时，有必要做好与各利益方的沟通工作，以获得他们的理解和支持。危机发生后，会危害到个人的利益、企业的利益、部门的利益和公共的利益。此时，公共利益应当居于首位。政府或组织在处理危机时，要从全局的角度出发，站在广大民众的立场上来处理危机，做到局部利益服从整体利益。通常情况下，危机可能是由局部的突发事件引发的，但是危机的危害会影响到全局。因此，在处理危机时，不能只考虑局部利益而牺牲全局利益、人民的利益。我国政府在处理每一次危机时，都遵循了公共利益至上的原则。（六）透明公开原则
危机发生后，担任危机管理的领导人必须做到对内对外坦诚相待。危机爆发后，公众最不能忍受的事情并非危机本身，而是危机的管理机构故意隐瞒事实真相，不与公众沟通，不表明态度，使公众不能及时地了解与危机有关的一切真相。这实际上就是不尊重公众的知情权。因此，当危机爆发后，如果政府或组织不遵循透明度原则而故意隐瞒事实真相，或谎报虚报灾情，不仅会招致公众的愤怒、反感，而且会让公众在混乱的表象面前产生种种猜疑误解，甚至会出现谣言泛滥的局面，造成人心惶惶，社会动荡。这样一来，会使危机管理工作陷入更加复杂和困难的境地。所以，在危机发生后，要及时与公众沟通并讲明事实真相，以取得公众的理解和配合。坚持透明度原则会使危机管理工作更容易开展，使政府或组织处于更主动的地位。（七）灵活协调原则
在危机爆发阶段，由于形势严峻、局势较混乱，在时间紧迫的情况下，更需要决策者能冷静、果断、灵活地应对危机。由于引发危机的因素很多，危机的形式及其造成的危害也是多种多样的，因此，在进行危机管理时必须遵循灵活协调原则，要具体情况具体分析，不能教条地照搬以往的做法，要有针对性地采取措施。这正是危机管理艺术性的体现，也是对管理者处理突发事件能力的一个考验。（八）全员性原则
危机管理绝不只是管理者个人的事，也不只是几个专家的工作，组织必须全民动员，有时甚至要依靠全社会的所有力量才能完成这一重要工作。要减少危机以及危机的危害性，每一个人都应该增强危机意识来防范危机。当危机爆发后，组织更需要调动和依靠全员的力量来进行危机管理这项工作。只有遵循这一原则，才能更有效地控制和管理危机。（九）贯穿始终原则
危机的爆发会给公众带来生命和财产的巨大损失，所以，一旦重大危机爆发，处理和控制危机便成为组织的头等大事。但危机的善后工作也是一项复杂的工作，工作得好坏直接影响到政府或组织在公众心目中的地位。实际上，危机造成的不良影响或危害具有传递性，会在危机过后仍然存在。因此，组织必须善始善终，做好危机的善后工作，包括对前面的危机管理工作进行分析、总结，提出改进措施，开展对公众进行损害补偿和救济工作等。
总之，在危机管理中应注意原则性与灵活性相结合，充分体现危机管理的艺术性。事实上，危机管理应遵循的原则有很多，以上只是列出了其中的一些主要原则。危机管理者在遵循这些原则进行危机管理的过程中，应根据不同阶段的工作特点，灵活地应用这些原则。这是因为，在危机管理的不同阶段，工作的内容和重点解决的问题是不同的，管理者应清醒地知道当前的工作重点是什么，应遵循的主要原则是什么。四、危机管理的模型和阶段（一）危机管理的三阶段模型
三阶段模型无从考证是谁最先提出的，但是为很多学者所推崇。该模型把危机管理分成危机前（Precrisis）、危机中（Crises）和危机后（Postcrisis）三个大的阶段，每个阶段都可以再细分为若干子阶段。
危机前期可以包括危机征兆、信号侦查和预防等过程；危机中阶段包括危机发生和引发事件以致危机正在得以解决的全部阶段，损害控制、危机发作和恢复、持续期都可以归入此阶段；危机后阶段则涵盖了学习期和痊愈期。这样的宏观划分显然易于得到大多数人的认同。（二）危机管理的四阶段模型[15]
1.张成福的危机管理四阶段模型
张成福在他的《公共危机管理：全面整合的模式与战略》一文中指出，危机管理是一个系统的过程和循环。一个完整的危机管理过程包括四个基本的阶段，即危机的疏缓、危机的准备、危机的回应和危机的恢复，具体内容见下表所示。表1-1-1 张成福的危机管理四阶段模型[16]
2.罗伯特·希斯危机管理过程的4R模型
美国联邦安全委员会对危机管理过程的划分为缓和（Mitigation）、预防（Preparation）、反应（Response）和恢复（Recovery）四个阶段。美国学者罗伯特·希斯将上面四个阶段的术语进行了更换，使其成为：缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）和恢复（Recovery）四个阶段，每个阶段英文名称的第一个字母为R，所以又简称为4R模型。罗伯特·希斯要求管理者主动地将危机工作任务按4R模型划分为四类——减少危机的危害性和影响力，做好处理危机的准备工作，尽力应对出现的危机，尽快做好恢复工作。4R模型的具体内容见表1-1-2所示：表1-1-2 罗伯特·希斯的危机管理过程的4R模型
罗伯特·希斯认为，有效的危机管理就是要积极计划和充分准备，即要按照4R模型开展危机管理工作。他认为，一个组织的生存能力从根本上依赖于该组织的管理者和组织成员应对危机的能力。这种能力包括物资和精神的准备——了解将要发生的事和适当的反应。他把这种有效生存与反应的能力又称为恢复力（Resilience），恢复力是进行有效的危机管理的第五个“R”。所以，罗伯特·希斯的4R模型实际上还隐含了一个R。但是，第五个R（恢复力）与前四个R不是并列关系而是前面四个R的综合表现。
另外，通过比较我们可以看出，张成福的四阶段模型与罗伯特·希斯的4R模型没有本质区别，只是在对每个阶段重点工作的描述上略有差别而已。（三）危机管理的五阶段模式[17]
美国的米特罗夫和皮尔森提出了一个五阶段的危机管理模式：
1.信号侦测阶段：识别危机发生的预警信号。
2.准备及预防阶段：对可能发生的危机做好准备并尽力减少潜在损害。
3.损失控制阶段：在危机发生之后，努力使危机不影响企业的其他部分或外部环境。
4.恢复阶段：尽快从危机的伤害中恢复过来，实现正常运转。
5.学习阶段：从危机处理的整个过程中，汲取危机再次发生的经验教训，即便危机再次发生，也能提高危机处理的效率。（四）危机管理的六阶段模式
奥古斯丁将危机管理划分为六个不同的阶段，并针对不同的阶段[18]提出了具体的管理建议：
1.第一阶段：危机的预防
危机的避免即预防危机的发生，然而许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。在这一阶段，管理者必须竭力减少风险，对于无法避免的风险，必须建立恰当的保障机制。
2.第二阶段：危机管理的准备
组织需要为预防工作一旦失效即做好准备，包括建立危机处理中心，制定应急计划，事先选定危机处理小组成员，提供完备和充足的通信设施，建立重要的关系等。在为危机做准备时，需要留心那些细微的地方，忽略它们任何一方面，其代价都将是昂贵的。
3.第三阶段：危机的确认
通过收集各种有效的信息，确认危机已经发生，并找出危机的根源。尽快地识别危机是有效控制和解决危机的前提。在寻找危机发生的信息时，需要尽可能倾听公众的看法，也可以寻求外部专家的帮助。
4.第四阶段：危机的控制
需要根据不同情况确定控制工作的优先次序，尽快将危机所造成的损失控制在最小的范围之内。在这一阶段，果断进行决策是最重要的。在危机发生之前已经制定了明确的危机管理计划，因此危机控制过程一般都有计划地进行。
5.第五阶段：危机的解决
根据危机发生的原因，实施针对性强的危机解决对策。危机不等人，在这一阶段，速度至关重要。
6.第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后阶段就是总结经验教训。如果在危机管理的前五个阶段做得较好，第六阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正所造成错误的机会。（五）本书的观点
上述学者都是从危机发展的时间序列进行危机管理活动分析的。这种围绕危机生命周期的危机管理过程模型有利于在危机各个发展阶段针对性地解决危机的发展与扩散，最终将危机处理完善。但是我们也看出，这些模型都忽视了系统建立危机管理体制的问题，容易产生消极应对思想，而且要对危机每个发展阶段的准确界定很难，就更不容易采取相应的对策。事实上，即便在管理者识别出某危机阶段特征、制定相应决策时，危机又可能已经向下一个阶段或者向其他方向转移了，这就使得危机应对决策时效大打折扣。
为了弥补这些缺陷，强化危机管理中系统的管理体制建设，我们在危机管理的过程中，必须充分了解管理职能理论，从而在危机管理的各阶段都能从综合的角度去分析和把握。
根据危机发展的规律，总结不同学者的概括，本书认为可以将危机管理分为预警与预控、应急处理、评估与恢复三个阶段。
1.预警阶段
这一阶段需要组织通过专门的管理部门来对危机事件的前兆进行监测，对已经积聚一定的能量、即将发生危机的对象，要通过预警来加强防范，采取措施，以防止危机的发生。因为，但凡任何危机事件都有前兆，只不过是有的前兆明显，有的前兆则十分隐蔽；有的前兆需要通过仪器设备才能测试出来，有的前兆凭人的理性分析就能发现。因此，预警阶段是十分必要而且可以最大程度上减少危机破坏性的重要阶段。预警阶段是组织危机管理的前提，其作用主要是发现危机的存在，为防范危机提供依据。由于引发危机的原因不同，预警的手段、措施也不一样。
根据预警情况，对可能发生的危机事件进行预先的控制和防范，以防止危机的发生，或者减轻危机发生后的危害后果。做好预控、预防工作，就等于做好危机管理的50％，甚至是全部的工作，因为这一阶段如果取得了成果，大部分危机都能被消灭在萌芽状态。
编制各类危机事件的应急预案，开发各类危机事件发生后的辅助决策系统，是预控、预防阶段的一项重要工作，将为下一阶段的应急处理提供决策依据。在预控阶段做好危机管理工作，能够以最小的成本取得最大的收益。
2.应急处理阶段
这一阶段就是我们所说的危机处理，其重要性是不言而喻的。对于已经发生的危机事件，组织应该根据事先制定的应急预案，采取应急行动，控制或者解决正在发生的危机事件，减轻灾害危害。
应急处理阶段通常涉及应急指挥体系的协调与效率，信息、通信系统的快捷、便利以及运输系统的畅通与快速等问题。相互协调、有分有合、能够整合一切应急资源的应急指挥体系对于做好应急处理工作有着决定性的意义。
应急处理阶段是危机管理的核心，对于无法防止的危机事件，组织必须采取应急行动，才能保护人民的生命和财产安全。但是，应急处理阶段又是整个危机管理过程中最困难、最复杂的阶段，这是因为应急处理阶段是在危机事件发生的紧急状态中进行的。危机事件通常来势凶猛，能够让人们作出有效反应的时间很短。
3.评估、恢复阶段
评估、恢复阶段是公共危机管理不可分割的组成部分，在整个公共危机管理过程中有着重要的地位。这一阶段的主要工作是对危机事件造成的危害后果进行评估，在评估的基础上做好恢复与重建工作。
危机事件发生后，对危机事件造成的后果进行评估，决定着重建成本，关系着人民生命与财产的安危。如地震造成了房屋开裂，开裂的房屋是否炸掉，能否继续住人，如果只需修缮，是大修还是小修，都需要在技术检测的基础上由权威机构进行评估，并根据评估结果进行重建或修缮。五、危机管理的起源与历史发展（一）危机管理学在西方的起源与发展
1.20世纪60年代以前
关于危机的研究，国外最早可以追溯到第一次世界大战以后，当时德国出现的恶性通货膨胀和1929年在美国发生的严重经济萧条的情况，使得危机管理作为企业防卫的管理而产生。当初它只是单纯的危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划。
20世纪50年代，有关一般危机处理决策、谈判理论的书籍以及危机个案研究相继问世。
2.20世纪60~70年代的理论萌芽
目前，国内较为一致的看法是，危机管理理论起源于20世纪60年代。20世纪60年代初，美国学者开始提出危机管理这一概念。危机管理作为一门学科，成为决策学的一个重要分支，它首先被运用于外交和国际政治领域，是西方政治学研究的传统课题，主要分析的是政治危机，包括政治制度变迁、政权与政府的变更、政治冲突和战争等。
1962年古巴导弹危机是危机管理研究的转折点，自此“危机”普遍受到世人重视，推动了政府、研究机构和学术界的携手合作。
在美苏争霸的古巴导弹危机结束后，“危机管理”一词便进入了管理学的新兴研究领域，并已经逐渐扩展到自然灾害、技术系统事故、社会经济系统危机预防等领域，并取得良好的应用成效。对危机的研究，集中于做计量，类比分析，测试变量之间的相关度，后来研究者加强了对概念、通则、模型、理论的建构的研究。以格雷厄姆·T.阿里森对古巴导弹危机的研究为例，他建立了3种模式：理性行为模式、官僚组织过程模式和议会政治运作模式。而查尔斯·赫尔曼和布莱迪从200个假设中建立了4种模式：个人压力模式、组织反应模式、敌对互动模式和成本计算模式。这个时期危机管理研究的目的是探索政治危机的根源，寻找处理和应对政治危机、维护政治稳定或促进政治变革的方法；研究方法是定性或思辨性的；研究方式则主要是学院式研究和经验性研究。
同一时期，美国学者R.Bake以及L.Mouton对领导行为的有效性进行了研究，他们率先从企业组织因素来考察有效领导和无效领导的行为差异，建立了一套指标系统来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误现象。
日本最早对危机管理的研究首推龟井利明。20世纪60年代初，他对日本高速增长时期，经常出乎意料地发生倒闭的事实抱有疑问和关心。他认为，日本的经济规模虽在扩大，经济在高速增长，但是一些企业没有实行科学的危机管理活动，对企业的社会责任不予重视，缺乏防灾对策和环境对策，因而出现了经营危机，以致走向倒闭的末路。
3.20世纪70~80年代的逐渐成熟
20世纪70年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立发展又相互融合的学科分支，大量危机管理著作出版，危机管理成为大学的学科和专业，也成为一种社会职业。
这一时期，西方公共危机管理研究出现高潮有其历史背景：
第一，世界格局风云变幻、动荡不安，社会主义与资本主义两大阵营对抗，美国与前苏联在全球进行争霸，亚洲、非洲一些国家在民族独立后政治不稳、战争不断，全球南北差距拉大、冲突凸显。
第二，一些国家进入现代化国家行列，经济、社会系统日益庞大和复杂，公共管理领域迅速扩张，任何薄弱环节都可能带来巨大的灾难，形成整个公共管理领域的问题；另一些国家正处于向现代化的发展过渡之中，矛盾冲突更多且更易于爆发。
第三，人类社会在现代化的进程中，对自然资源破坏严重，自然用灾难对人类进行报复，自然灾害带来的损失日益巨大。
正是在这种背景下，危机研究成为政治学、经济学、社会学、管理学直面的重要课题。与此同时，公共危机管理理论的相关理论基础和分析工具也逐渐成熟：政治学的行为主义走到巅峰，经济学从凯恩斯主义到新自由主义和新制度主义的理性复归，行政学经历了从古典行政到公共行政再到公共管理的范式转变，社会学有了对市民社会和非政府组织的研究，心理学的发展则提供了从个体心理分析到社会心理分析的方法，信息经济学、博弈论则为危机冲突研究提供了新的分析框架和工具，对灾害的研究形成了灾害学理论。总之，公共危机管理理论发展高潮的出现既是时代的需要，也是相关学科理论发展到一定程度的产物。
4.20世纪80~90年代的主要理论发展
20世纪80年代以后，随着企业竞争环境不确定性的增加，一些学者将危机管理理论扩展到研究经济及企业管理问题，探讨企业在遭遇危机以后如何实施紧急对策，危机管理开始在企业中日益受到重视。1986年，史蒂文·芬克出版了《危机管理：为不可预见危机做计划》一书，对危机管理进行了比较系统的研究，建立了较为系统的危机管理分析框架。80年代末至90年代初，日本开始研究企业危机管理问题，但重点在于自然灾害以及环境污染引发的企业危机，提出的解决措施主要是在危险费用化的基础上合理购买保险。
该时期危机管理主要代表著作以罗伯特·希斯（Robert Heath）的《危机管理》、劳伦斯·巴顿（Laurence Barton）的《组织危机管理》最为瞩目。
罗伯特·希斯的《危机管理》理论框架涵盖风险评估、危机预警和避免、危机应对计划与准备、危机反应管理、情境管理、危机沟通、恢复管理、危机管理评价等内容，其在危机管理理论体系的构建中有标志性贡献。劳伦斯·巴顿的《组织危机管理》则在危机沟通、各类日趋复杂的危机应对方面进一步加深、拓宽了危机管理在企业领域的应用，对非营利组织的危机管理也有较大的应用价值。
5.进入新世纪理论的发展
在21世纪，危机管理学进入基本理论完善的新阶段，危机管理作为企业管理学的分支学科，更与企业公共关系学、企业战略管理学、传播学、社会学、政治学和法学等学科领域有更密切的交叉关系，特别是大量利用信息理论、决策理论、系统理论新学科构建危机管理学已经成为学者关注的重点。危机管理毕竟建立时间短暂，许多基础理论还有待于建立和完善。所以，目前来看，危机管理学还未完全成熟。
不过，值得注意的是，目前发达国家的危机管理已基本实现了产业化。据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有数十家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到了重视和发展，现在，美国、欧洲各知名大学的商学院都普遍讲授危机管理课程。许多大企业在经历了危机的生存考验之后，危机管理的意识越来越强，并将危机管理视为新的公司铁律（New Corporate Discipline）。伦敦证券交易所也提出新的规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要求定期提交报告。[19]（二）我国危机管理理论研究的历史和现状
危机意识与忧患意识是中国传统文化的核心组成部分之一。《周易·系辞下》中写道：“危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘礼，是以身安而国家可保也。”这早已成为历代安邦治国平天下的最重要的经验，战国中期的著名思想家孟子用非常精练的语言把它概括为“生于忧患而死于安乐”。《易经》除去“系辞”、“说卦”以外，八八六十四个章节里边，总是不惮其烦地警示人们要关注“吉凶”的变化信息。《易传》总是告诫后人：“亢龙有悔”、“盈不可久”、“日中则昃”、“月盈则食”。它的“神秘莫测”的说教，无疑蕴涵着忧患意识，给人们以警觉和启迪，对后世人的思想行为产生了巨大的影响。真正做到居安思危，并不是一件容易的事情，必须从细微处着眼，时时警惕，防微杜渐。《周易》是关于变化的理论，特别强调变化的“几”，要人们学会“知几”。“几”即“微”，就是事物发展变化的苗头或萌芽。《周易》认为，这种苗头或萌芽虽然“微”而似无，但却能够预示事物发展变化的方向是吉是凶。吉凶祸福都有一个量变到质变的过程，无论做好事与做坏事都是一个累积的过程。正所谓“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”（《老子》六十四章）。用《易传》中的话说即是：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。臣弑其君，子弑其父，非一朝一夕之故，其所由来者渐矣，由辨之不早辨也。”（《坤·文言》）“早辨”即及早察觉，也就是“知几”。能及早察觉，就能防患于未然。这些都是在讲危机的预警与预防。而《道德经》中所说的“祸，福之所倚；福，祸之所伏。孰知其极？其无正也。正复为奇，善复为妖”则包含着危机中孕育着机遇的辩证思考；“亡羊补牢，犹未为晚”则是对危机发生后进行总结学习的思想。可以说，中国人的“忧患意识”是民族文化的精华，是中华民族的积极进取精神。但我国对于危机与危机管理的系统理论研究起步较晚，特别是对其作为决策学的一个重要分支进行实证性研究尚属空白。
20世纪90年代，企业危机管理的理论开始传入我国。国际著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特（Michael Regester）所出版的《危机公关》（Crisis Management）一书，于20世纪90年代引进中国，旋即引起危机公关研究热潮。该书的引进，在中国市场经济大潮涌起的时候，唤起了人们对危机管理的认知和觉醒。20世纪90年代以后，标王秦池兑酒事件、巨人集团的财务危机等企业危机事件引起中国企业对危机管理的关注。20世纪90年代初，国家自然科学基金曾先后资助佘廉等人从事《企业逆境管理——管理失误成因分析及企业滑坡对策研究》、《企业危机的预警原理与方法》等研究项目，许多学者开始涉足危机管理的研究工作。国家相继颁布和实施了《特别重大事故调查程序暂行规定》、《中华人民共和国戒严法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国传染病防治法》、《突发公共卫生事件应急条例》等法规，这些都为我国全面建立国民经济和社会持续发展的危机管理系统打下了一定基础。此外，我国加入世贸组织后，国内企业的经营环境发生了深刻变化，企业家们面临着前所未有的生存压力和经营风险，因而，加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都将是一个迫在眉睫的问题。同时，各种社会危机频繁发生，危机管理将成为各个组织、各个部门不可回避的问题。随着中国企业对公关特别是危机公关的重视，越来越多的专业的国际公关公司和本土公关公司如雨后春笋在中国大地上亮相，2006年中国更是出现了第一家专门的危机公关咨询公司，2007年第一家危机管理学院在中央财经大学成立。一些有识之士带头在企业实行危机管理，取得了一定成效。华为、海尔等一些大型企业也开始对危机管理重视起来。
近些年来，改革开放使我国的综合国力日益增强，但国际上的敌对势力依然存在，致使危机事件不断出现，如台海危机、我驻前南斯拉夫使馆被炸、法轮功事件、东突问题等。另外，其他危机事件也时有发生，比如火灾、地震、水灾，特别是2003年爆发的SARS危机，更是把我国危机管理研究推向了高潮。自此，我国才真正开始了现代危机管理研究。但到目前为止，我们的危机管理研究还仅仅处于起步阶段。
今后，我国危机管理理论应该在充分借鉴西方现有理论的基础上，根据我国国情，在危机管理立法、机构设置、预警机制、信息沟通、政府与社会的合作协调等方面逐步进行完善。[1] Hermann，Charles F.，International Crisis：Insights from Behavioral Research，New York Press，1972。[2] Rosenthal Uriel ＆ Charles Michael T.，Coping with Crisis：The Management of Disasters，Riots and Terrorism，Springfield：Charles C.Thomas，1989。[3] 转引自罗伯特·希斯著，王成等译：《危机管理》，中信出版社2001年版，第18~19页。[4] Kathleen Fearn Banks，Crisis communication：A Casebook Approach，New Jersey：Lawrence Erlubaum Associates，1997。[5] 转引自罗伯特·希斯著，王成等译：《危机管理》，中信出版社2001年版，第18~19页。[6] Otto Lerbinger，The Crisis Manager：Facing Risk and Reponsibility，New Jersey：Lawrence Erlubaum Associates，1997。[7] 提莫斯·库姆著，林文益、郑安凤译：《危机传播与沟通》，台湾风云论坛出版社2003年版，第144页。[8] 刘刚著：《危机管理》，中国经济出版社2004年版，第3页。[9] 转引自何海燕、张晓甦著：《危机管理概论》，首都经济贸易出版社2006版，第3页。[10] 鲍勇剑、陈百助著：《危机管理——当最坏的情况发生时》，复旦大学出版社2003年版，第7页。[11] Steven Fink，Crisis Management：Planning for the InvisibIe，American Management Association，1986，P.15。[12] 转引自孙彩、曲世友、孙凯著：《对危机管理的原则及程序的探讨》，载《科技与管理》，2002年第4期。[13] 苏伟伦编著：《危机管理——现代企业失误管理手册》，中国纺织出版社2000年版，第1页。[14] 冯旭芳：《“科学发展观与化解”三农“问题解析”》，《山西财经大学学报》，2005年第4期。[15] 张成福著：《公共危机管理：全面整合的模式与战略》，《中国行政管理》，2003年第7期。[16] 罗伯特·希斯著，王成等译：《危机管理》，中信出版杜2004年版。[17] 转引自肖鹏军主编：《公共危机管理导论》，中国人民大学出版社2006年版，第34~35页。[18] 同上，第32~33页。[19] 何海燕、张晓甦主编：《危机管理概论》，首都经贸大学出版社2006年版，第55~56页。
第二章 危机管理战略
第一节 危机管理战略的定义
在目前社会环境下，“危机管理”一词的出现频率越来越高。然而，不少组织在对危机进行处理时，只注重于解决眼前的危机，而没有顾及企业的战略目标。事实上，危机管理与组织战略密切相关。组织战略管理是指制定、实施和评估战略以实现组织的目标；危机管理则是识别和预测组织存在潜在危机的领域，采取有效行动和手段防止危机发生，或防止组织由于一个突发事件而卷入危机，并尽量减少不可避免的危机所带来的不良影响。所以，战略思想在危机管理过程中发挥着主导作用，而融入战略思想的危机管理目标应是顺利实现组织的战略目标。因此，从整体上而言，危机管理体系可以分为两大层面，第一个层面是战略性层面，它是指在组织整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态。第二个层面才是策略性层面，它是在危机管理的四个阶段针对具体的情况所采取的方法和措施，这些策略的具体内容虽然非常丰富，但均可以根据它们所针对的对象将其划分为事实策略与价值策略两大类型，由于为公众所熟知的重大的危机通常是通过外部传播途径影响到公众的价值认同和信任所产生的危机，因而解决此类危机的策略大都属于通过传播途径实施的价值类策略，因此才会造成危机管理就是公关危机的误解。
综上所述，我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓危机管理战略SCM（Strategic Crisis Management）指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。
第二节 危机管理战略的体系结构
危机管理战略的运行需要其系统的支撑，有学者指出，它一般包[1]括组织系统、文化系统、信息系统和运行系统。一、危机管理战略组织系统
组织系统是战略实施的载体，它担负着执行战略衡量、绩效评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能。战略性危机管理组织系统是在组织架构中明确设立的常设性和非常设性的危机管理组织机构。从结构上来说，危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构。它一般由两个团队构成：领导团队和执行团队。领导团队是整个危机管理团队的“大脑”，出思想、定战略、做决策。这是最高层次的非常设机构，一般由组织的最高领导担任组长，组织中的其他相关领导是该小组的成员。它的成员在危机管理中具有明确的岗位权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。执行团队则是危机管理机构的“肢体”，负责贯彻、执行领导小组的计划、意图和指令。危机管理执行团队由各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长（可兼任），其他成员为非常设岗位。例如，麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前作出快速行动，并且进行一些专业化的处理。二、危机管理战略文化系统
组织文化是指组织在自身长期发展过程中凝结成的并为全体成员所共同遵守的价值观、行为规范和信仰模式，它是一种凝聚人心以实现组织价值和目标的无形力量和资本。危机发生后，能否控制危机并转危为安，很大程度上在于组织的内部文化中是否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：
一是形成组织的凝聚力和向心力的文化。对于危机管理而言，组织文化最大的意义在于组织成员能够对组织形成一种强烈的认同感和归属感，能够将组织当做自己的“家园”。这种认同感和归属感在危机状态下的意义是不言而喻的。当危机出现的时候，组织成员如果能够万众一心同抗危机，渡过危机并非难事。如果在组织文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦发生危机便“树倒猢狲散”，那么组织注定会面临灭顶之灾。例如，1989年小天鹅集团实行的“末日管理”就是组织文化方面的一个很典型的案例。当时的小天鹅在资金、产品、市场方面都面临巨大的压力，朱德坤先生上任后，首先考虑的是员工们的精神状态，提出企业及其员工必须具备忧患意识，并且将这个观念从上到下进行全员灌输，末日意识唤起了小天鹅的清醒。末日管理是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。实行末日管理之后，小天鹅集团迅速走出低谷，在实行这一举措之前的1988年亏损197万元，是个濒临破产的小厂，推行末日管理后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7.6亿，实现利润1.3亿，2000年实现销售收入68.98亿元，实现利润3.33亿元。
二是危机管理全员意识。除了有凝聚人心的组织文化外，战略性危机管理的最大特点就是它需要培养危机管理全员意识。危机的预防远比危机发生之后再进行应对和弥补重要，治于未危是危机管理中最重要的理念。因此，对于潜在的危机，在组织文化的层面上需要的是全体成员的危机意识，在组织文化中有深层面的危机感，这样才能防微杜渐，将危机消于无形，这是危机管理战略的根本要求。例如，比尔盖茨就曾经说过：“微软离破产永远只有十八个月。”在无所不在的危机面前，永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国的各类组织现阶段一定必须具备的战略思维。
三是社会责任感。无论危机是否已经发生，一个成熟的组织文化中最重要的一点就是要有强烈的社会责任感。突发事件本身的损害并非不可挽救，然而当社会和公众对于企业的道德产生置疑的时候，那就真是无药可救了。在一定程度上我们认为，危机最大的破坏就在于对社会公众的信任、信心和信念的破坏。众所周知，通常组织危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于组织对事件本身的态度，这就是我们经常所说的，在危机事件中，态度决定一切。因此，一个没有社会责任感的组织永远无法顺利地渡过危机。在这个层面上，组织文化更多关注的是在危机状态下，组织对于危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果应该承担什么样的义务与责任，这是战略性危机管理文化系统中的核心内容。例如SKⅡ事件中，宝洁公司傲慢的态度引发了公众的愤怒，给大多数人留下了一个缺乏社会责任感的印象，哪怕其后续的公关手段再强势，也难有回天之力，成为了危机管理中一个经典的失败案例。
四是化危为机的理念。很多组织的危机发生之后采取逃避的态度，以望躲过“风头”，麻烦就过去了。然而，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。事实上，危机本身未尝不是一种机遇，无数案例告诉我们勇敢地面对危机，正确地应对危机，往往对于提升知名度、培养忠实的用户、建立良好的组织形象、扩大市场份额有重要意义。三、危机管理战略信息系统
危机的出现是突然的，但也是有规律的，一般情况下，突发事件发生之前均有前兆。危机管理战略信息系统就是要求组织在历史数据及对客观情势的判断基础上，对可能出现的危机或危机状态下可能发生的各种情况作出预测和分析，及时地为其他部门提供足够的、可靠的信息，作为战略决策和具体方案执行的依据。具体就是要通过各种信息收集、分析、总结，得出相关的组织运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是在每一个合理的期间内责任部门都有相关的战略分析报告上交给组织高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产的运作情况。
因此，信息系统包含危机预警系统与危机状态下的信息处理系统。危机预警系统使组织在进行战略规划并制定战略实施计划后，可以进行战略监控，对可能发生的问题提出预警，使得组织战略根据环境的变化进行适当的调整，管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进，避免因重大环境因素发生改变而对组织造成的影响。它包含危机预警子系统、危机评估子系统与危机预报子系统。而信息处理系统是应急管理反应机制非常重要的一个环节，在出现危机时，组织的反应速度是最终决定危机解决效果的最重要因素，而组织作出的正确反应必须基于及时、准确的情报。危机状态下的信息处理系统就是在危机管理团队中提供信息交流设施，分类、整理、评估和记录关于危机的信息的部门。
例如在20世纪90年代末期，Visa国际组织面对以网络为基础的新竞争者，启用新兴的付款解决方案。该付款方法可以让顾客完全不用塑胶信用卡消费，而以线上“点对点”，即以对等联网技术交易方式取而代之。当时华尔街分析师纷纷预测，这种线上付费模式预告了塑胶信用卡的没落。Visa自己预测在短期内将失去10％的市场占有率，相当于损失数以千万美元计算的交易手续费。为了取得行动的最佳结果，Visa的策略与情报部门拟定了4个未来的方案，每一个方案都是凭空杜撰的，并指出特定的竞争对手与明确的结果。Visa以追踪几个讯号来决定哪个方案最值得采用——例如与P2P签约的商人人数、P2P业者的广告支出以及这些业者募集资金的数目。在2001年初，Visa注意到有几个讯号的强度转弱——该公司也避免了因过早杞人忧天，而犯下成本高昂的策略错误。该公司对新兴的P2P资讯非常重视，之后推出网络交易教育，并且发展与推广具有安全保障的线上科技。[2]四、战略性危机管理运行系统
危机管理的运行是基于组织管理的全部流程的，它与组织战略管理流程密不可分。它包括两部分内容。一是日常化危机管理制度的建立、维护与修正，明确危机管理的使命、权责和流程，使危机理念体系成为现实的制度工具。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理领导团队审核，决定是否列入危机管理范围。季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。各种客观情状的变化会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响组织发展的重要体现。年度会议：年度分析会分为半年度和年度分析会。半年度分析会是组织战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。年度战略分析会是危机战略运行体系中的主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度战略评估已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。
二是危机管理战术框架的勾勒、论证和执行，以确保危机征兆一旦显现或危机爆发，组织能够依循既定的战术原则、战术组合和资源配置模式开展工作。它通常包含一个完整的危机管理预案，这是组织于日常运作中形成和发展的长期的、稳定的危机应对方案，具有普遍性，即面向组织可能面临的诸多危机，提出一般性、模式化的应对程序和解决办法，在此基础上，还应根据预案进行各种演练，确保危机出现的时候预案能够得到正确的执行。[3]
第三节 危机管理与其他战略模块的整合
一、危机管理与战略管理面对风起云涌的社会变革和瞬息万变的市场经济，虽然目前有很多企业或其他组织都能够系统地思考和采取行动，但真正为危机处理做好准备的组织并不常见。在国内，大多数企业当危机表现出来的时候都是见招拆招，临时抱佛脚，对于危机的处理还停留在策略层面上。事实上，要有效地防范危机，首先必须在战略层次上对此进行考虑。
所谓战略，可以定义为决定一个组织基本和长期的目标和目的并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。战略管理通常包括战略制定、战略实施、战略评价三个环节。在这三个环节中都渗透着危机管理的内容。如战略制定就是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无被考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据外部环境变化调整及改善组织战略，是危机管理体系的核心内容之一。危机管理与战略管理之间的相似性，则是促成两者融合的关键。[4]其相似性主要表现在以下几个方面：
1.都面向环境系统
都将环境看做一个开放性的系统，并从整个组织的高度来审视组织管理。差别是，战略管理更多地关注由外到内的影响；而危机管理，则更关注环境由内到外的影响。
2.都有相当数量的利益相关者
随着外部环境对战略管理的影响越来越大，出现了考虑相关利益者的管理模型。管理者被看做是各相关群体（如与企业相关的顾客、员工、供应商、竞争者、政府金融结构等）的利益平衡者。危机管理与战略管理相比更多地关注利益群体。
3.都需要高层管理者的参与
鲍安奇特和米特洛夫发现，危机的突发对危机的准备程度以及对危机管理的成效都在很大程度上受高层管理者基本假设的影响。危机管理和战略管理都需要高层管理者的参与和支持。
4.都是一个持续性的动态管理过程
战略管理是一个长期的管理过程，当组织战略为适应变化的组织内外部环境而做调整甚至是重构的时候，往往会纳入危机管理的程序。两者都包括了规划、制定和实施等几个步骤，是在一个持续的动态过程中有机结合的。二、危机战略管理的流程（一）战略制定
战略制定要从组织的远景和使命出发，分析“确认组织外部的机会和威胁，评价内部的优势和劣势，设立组织的长期目标，提出供选择的战略方案。” 因此战略制定涉及的问题包括组织的发展目标的确定、组织结构的调整或改进、资源的配置和权力的划分、组织运行机制的建立等。在这个过程中，要分析每个备选方案的风险发生的可能性，并制定出相应的危机应对办法。在战略管理过程中如果对潜在的危机考虑不周，也会给企业带来致命的隐患。
沟通，是危机管理战略制定阶段中最重要的任务。在这个阶段，应充分进行组织内部各种层次的纵向和横向沟通。通过分析，找出组织的优势和弱点，分析评价所面临的威胁和机遇。此外，还要进行危机审查。查验组织中可能存在的脆弱和敏感的区域，找出几个低概率高威胁的事件、组织的弱势，对再分析的结果进行总体评价，制定出几个备用的战略，使组织的常规性战略能根据组织可能的危机进行相应调整，从而更富有弹性。战略制定时要突出强化组织领导的危机意识，并使其贯彻到日常的生产经营管理中去。（二）战略实施
对每一个危机管理战略，都要制定出具体计划并作出明文规定。危机管理计划文件（预案），应包括预期的程序以及员工和管理者的职责。职责应有一定的弹性部分，以便根据危机实际发生的情况做相应调整。建立危机管理小组，是重要的危机管理战略准备，以便在危机发生时能快速反应，迅速投入工作。危机管理小组成员的组成，应注重知识结构和技能的搭配，既包括有危机处理能力的专业人员、专家，又包括人力资源、法律、保险、质量、公关等方面的代表人员。危机管理小组应得到组织高层的充分信任、支持与授权，以便在特殊危机环境中仍能灵活有效地开展工作。
必要时，应对危机处理进行模拟训练。这样，既有助于提高对危机的预防和化解能力、积累经验，又能在模拟中发现所制定危机管理计划的漏洞与不足，以进一步完善。（三）战略评价
由于认识上的非至上性以及环境变化的不确定性，人们往往不能预想到真实情况的全部。这就需要我们用向前反馈和向后反馈控制，对危机战略管理的结果进行评价。再用评价获得的信息解决存在的问题，并根据新的形势调整组织的相关战略和计划。在战略管理过程中，可以建立预警系统，定期对危机进行模拟，并通过对预防危机的发生或消除危机的有关措施的分析，来评价组织危机管理的成效，以进一步探索其他防止危机的有效管理方法。[1] 叶生：《战略性危机管理》，全球品牌网，http://www.globrand.com/[2] 《企业主管设立危机预警系统脚本管理的三个步骤》，有效营销网，http://www.em-cn.com/Article/200609/30479.html[3] 郭建：《企业战略管理与危机管理的融合》，中国企业资源管理网，http://bbs.51mgt.com/，2005年4月。[4] 郭建：《企业战略管理与危机管理的融合》，中国企业资源管理网，http://bbs.51mgt.com/，2005年4月。
第三章 危机管理组织框架与危机管理领导者
第一节 危机管理的组织构成与职能
一、危机管理组织概述面对各种潜在的和显在的危机，我们都必须迅速决策、快速行动，方可转危为安，化危为机，而一个系统化、专业化的危机管理组织机构则是成功地进行危机管理的组织保障。国内外危机管理的实践证明，无论是政府还是企业，或者其他的机构，当危机出现的时候，必须有一个行动迅速、配合默契、职责明确并且能够良好地协同作战的危机管理组织系统。它能够保障在危机发生时快速启动危机管理程序，全面而井然有序地开展工作，最大限度地挽回损失。一个良好的危机管[1]理组织应该符合以下特征：（一）危机管理组织的系统化
危机管理活动本身是一个系统的工程，一般而言，危机处理工作对内涉及到后勤、生产、财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府、媒体打交道，还要与消费者、供应商、销售商、银行、税务等方方面面进行沟通。因此，任何一个危机管理组织都必须具有系统性，才能够确保内外信息畅通，各部门及人员责权清晰，从而使危机的预防、处理、恢复拥有强力的组织保证。这种系统化主要表现为以下几个方面：第一，在危机预防阶段，建立日常的危机管理组织机构，负责收集、整理各种与危机有关的信息，尽可能准确地进行危机预测和预控，负责建立危机管理的计划体系，根据计划及相关要求对相关人员进行危机管理的教育和训练，并以此为基础建立危机管理的预警系统。第二，在危机爆发阶段，根据危机管理预案或计划建立危机管理指挥系统、检测系统和执行系统，保证上下行动一致，以一个声音对外，并根据危机的变化及时作出分析判断，及时调整危机应对措施。第三，在危机恢复阶段，成立专门的危机评估组织系统和恢复系统，对危机进行分析评估，并将评估结果作为修改危机管理计划的重要参考，并且有效地进行善后工作，消除危机造成的损害。（二）危机管理组织的专业化
危机管理学是多学科交叉的一门前沿科学，在危机管理的实践中，危机管理组织机构的专业化要求都很高。比如，当危机发生后，在资源和人员的配置上，良好的危机管理机构往往呈现出很强的专业化特色，除了内部配备高素质的危机管理专业人员外，还包括各个相关领域的专家，如公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员以及和危机事件所涉及的技术领域方面的专家。（三）企业危机管理组织机制的规范化和科学化
危机管理作为最基本的管理活动之一，它主要是通过制度化管理，将人、财、物有机结合起来，预防和消除各种危机。这就要求危机管理组织建立在规范和科学的基础上。危机管理组织机制的规范化主要体现在这样几个方面：一是，企业危机管理机构层次明了，各级、各类组织机构的责、权、利明确；二是，每一组织机构与其上下左右组织机构之间的关系必须清晰；三是，对各级、各类机构的基本管理方式和方法要有明确的原则规定，如集中管理、民主管理等。
在危机管理的实际工作中经常可以看到这样的现象，尽管有的组织制定了危机管理方案和计划，但在实施过程中，这些方案和计划却不能有效地贯彻执行。究其原因，一是，企业危机管理的组织机构设置不规范，责、权、利不分，各部门不能有效地协调工作，以致危机管理方案和计划不能落实到具体的部门和个人；二是，企业制定的危机管理方案和措施不符合危机管理的客观规律和现实情况，即没有现实基础；三是，计划不如变化，危机发生的时候各种情况瞬息万变，而不规范的危机管理组织缺乏相应的科学决策机制，不能及时、有效地应对各种变化的情况。（四）企业危机管理组织结构的扁平化和弹性化
组织结构的扁平化就是要减少管理层次，加大管理力度，裁减冗余人员，促进信息的快速传递，从而使组织的结构更加紧凑，使组织的运行变得更加灵活、敏捷，提高组织的效率和效能。与之相应的是垂直型组织结构，这种组织结构由于等级森严、分工单一，靠着高层领导的权威和由上而下的垂直指挥链运作，对于组织的稳定运行有非常重要的意义，但是却具有对内外环境变化反应迟缓，不利于调动组织成员积极性的特征。对于具有突发性、变化性的危机而言，扁平化的危机管理组织结构无疑更能适应危机管理的特点：第一，由于管理层次减少，可以提高组织运行的效率，由于削减了中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高危机信息传递的速度，又可以促进上下级之间的沟通，有利于应对危机时的及时反应。第二，由于管理跨度加大，促使企业管理层不得不充分授权，可以充分调动组织成员的积极性，在各自擅长的领域内各施所长，避免了由于组织结构僵化而被动应对危机的弊端。在危机管理组织机制的扁平化设计上，微软公司总裁比尔·盖茨这样强调：“微软公司天生就是一个信息时代的公司，我们的目标就是在我和公司中的任何人之间不得超过6个以上的管理层次。”正是这种科学而合理的扁平化组织机制，使得微软公司在危机管理上如鱼得水，一次次化潜在危机为商机，企业也不断发展壮大。
与组织结构的扁平化息息相关的是组织的弹性化。弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的成员集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直达终端目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。对于危机管理而言，实施组织机制的弹性化显然更能够提高企业抗御危机的能力和化解危机的效率。二、危机管理组织的构成（一）危机管理组织的构成
鉴于危机管理组织的重要作用，许多专家都对其构成进行了专门研究，并提出了具体建议。其中，代表性的观点主要有：
美国危机管理专家麦尔斯和霍卢沙认为，危机管理小组应当吸纳[2]这些人：（1）公司中能承担压力的、富有创造力的高级管理人员；（2）非常熟悉组织运作、学识博大精深的人员；（3）资深或实权在握的领导者；（4）熟悉公司运作的外部人员。
巴顿则从小组的功能定位出发，进一步明确了人员的组成结构：[3]（1）一位律师；（2）一位公关人员；（3）一位技术专家；（4）一位财务官员；（5）一位通讯主管；（6）一位公共事务专家；（7）首席执行官或其代表。
英国公共关系专家里杰斯从危机管理小组的类型出发，提出了小[4]组成员的构成特征：（1）点子型：汇集具有创造力的专门人才，不断贡献新思路、新点子，使危机管理计划逐步丰富、完善；（2）沟通型：发挥承上启下的沟通、协调作用，与新闻媒体保持融洽合作关系，使各方交流顺畅无碍；（3）厄运经销商型：正视问题，坦直进言，运用逆向思想挑拣漏洞，对管理计划及行为提出修正意见；（4）记录型：善于梳理、总结问题，形成文字方案；（5）人道主义型：以人为本，主张利益相关者权益至上，真正为社会公共利益和主流价值着想。这不仅是来自社会的要求，而且也是组织自身实现可持续发展的一个基本条件。
在实际的危机管理中，专职危机管理的机构应该由两个团队构成：领导团队和执行团队。领导团队是整个危机管理团队的“大脑”，出思想、定战略、做决策；执行团队则是危机管理机构的“肢体”，负责贯彻、执行领导小组的计划、意图和指令。通常情况下，确定危机管理小组的人员构成，首先是挑选领导团队的人员，然后由其组建执行团队。麦尔斯和霍卢沙、巴顿等人提出的危机管理团队建议，所指的也正是危机管理领导团队的人员构成。（二）领导团队人员的选择标准
一个合理的危机管理团队应召集如下几类人员：
1.组织领导者
让组织中的主要领导者加入危机管理小组，有利于在紧要关头作出权威决策，有利于计划执行中的人员的协调与资源整合，使计划得到最坚决、最彻底的贯彻。
例如，可口可乐“二恶英”危机中的公司董事会主席伊维斯特，康泰克“PPA”风波中的公司总经理杨伟强皆是统帅亲自披挂上阵的典范。无论是一把手，还是分管副手，亲自参加危机管理小组，推动管理计划落实，都是十分必要的。
小组的指挥者在危机实战中必须做到如下几点：（1）起到模范带头作用
管理者的行为表率作用在危机管理中的作用尤为重要，唯有身先士卒方能赢得信任，这需要指挥者有不计个人得失、毁誉，勇于站在危机处理的第一线。起到模范带头作用的另一层含义，是要求指挥者于第一线获取信息、作出决策后，能够置身其“外”，以冷静的思考、理性的态度统筹大局，从而正确指挥一线的行动。没有人能在危机状态下毫不震惊，但指挥者必须率先走出震惊，要有“泰山崩于前而色不变”的大将之风。（2）果断干练
果断干练意味着两种能力：在最短的时间内发扬民主、广泛获取多方意见的能力；在有限信息的条件下统一思想、集中意志的能力。迅速决断的同时也要求指挥者有所为、有所不为。尤其在危机爆发的重要关头，指挥者必须在有限信息及时间压力下作出决断，否则会贻误战机，陷于被动，甚至满盘皆输。当然，对领导者也不能过于求全，因为在巨大压力之下作出全方位的正确决策几乎是不可能的，因此要避轻就重，抓住主要矛盾，掌控危机大局。（3）赏罚分明
危机爆发后，在组织员工中往往有人因心怀恐惧而推脱责任、避之后快或造谣滋事，这时指挥者必须及时制止，施以惩罚，对那些有此类表现又身处管理岗位的人员则必须撤换，以免影响整个团队；而相反的，对那些能漂亮完成任务的人员则应给予奖励或提升，以鼓舞士气，推进计划的执行。
2.专业公关人员
危机管理团队中的公关人员，可以来自组织内部公关部，也可根据需要于外部聘请。无论来自何处，决策者都要充分发挥公关人员的“润滑剂”和“扬声器”作用。他们对沟通中出现的问题更敏感，对组织与利益相关者关系的异常更具洞察力，对危机信息的加工、处理也相对更科学、规范。危机管理对团队的专业素养和技能要求较高，专业公关人士的加入有助于管理程序的优化和棘手问题的处理。譬如，媒体访谈、新闻发布会、形象宣传、与利益相关谈判等专业性较强的任务，公关人员显然比其他成员更得心应手。
3.专业管理和服务人员
不同类型的危机指向了不同的专业领域，因此有必要让相关部门的管理、服务人员加入团队，以求做到“内行看门道”。由于危机爆发的领域不同，这类人员的选择也应有所区分。这里的“领域”具有双重含义：一是指空间范围，危机在哪里爆发，便需要吸纳哪里的管理和服务人员，以求做到对区域情况了然于胸；二是指危机问题的归属范畴，财务危机、质量危机、人力资源危机、品牌危机、竞争对手挑衅、媒体造谣滋事。在必要的情况下，团队也可从外部聘请专门领域的社会权威提供咨询和指导。
4.行政后勤支持人员
行政后勤支持人员要通过高效、规范的工作，及时传达上下、内外信息，协助团队中的其他成员调配人、财、物资源，尤其要事无具细地做好诸如记录、存档、表单制作、会场布置、会期安排等大量日常工作。
5.专业法律顾问
领导者中配备专业法律顾问一方面可以确保团队决策和行为的合法性，另一方面也有利于在各方舆论压力中，寻找法律支持，树立权威话语。对影响较为严重、涉及重大财产和生命损害的危机，团队中拥有一位精通业务的律师至关重要。
6.对外受理人员
团队应训练一批专业的对外受理人员，使他们能够得体地回答公众提出的各种问题，及时传达组织的立场、态度和行为。他们把专职的工作并不仅限于电话、传真等，传统信件、E-mail、BBS等沟通渠道皆归此列。受理人员要学会尊重通过上述渠道反馈信息、提出质疑的公众，因为一旦赢得他们的理解和支持，便可能为组织争取一大批有一定社会影响力的人，从而创造有利的危机传播环境。
7.财务主管
财务主管也应在危机管理团队中扮演重要角色。他们习惯于节约每一分钱，希望将钱花到最值当的地方去。显然，这有利于危机管理的成本控制，避免陷入危机“黑洞”。
8.新闻发言人
发言人的核心任务是与媒体和公众打交道，因此无论由组织领导兼任，还是设立专职人选，杰出的沟通管理能力都是最重要的。因此，组织不应该忘记在团队中安排一个新闻发言人。新闻发言人是组织于危机时期的代言人，经验不足或能力低下的发言人只能导致危机恶化。
以上列举了一个常见危机管理团队的八类构成人员，他们主要属于领导成员的构成人选，当然也有些人的职位并不局限于此，很多时候也会兼具执行者的角色。（三）执行团队人员的选择标准
危机管理执行团队的强弱，一个决定性的因素即是选择什么样素质的人加入其中。许多研究者对此都做了专门研究。然而遗憾的是，人们往往把眼光停留在一些宽泛的描述层面，而未能走向深入。诸如“他们应富于创新，善于沟通、严谨细致、处乱不惊，具有亲和力”之类的常识性描述，未能廓清现象背后的标准，现实指导性大打折扣。在对危机管理实践和既有理论成果进行综合分析的基础上，我们认为要从以下三个标准考察危机管理组织中执行团队的构成人选：
1.知识结构
小组成员必须具备相当的危机管理知识、组织运作知识、媒体应对知识、法律知识、公共关系知识，他们聚集在一起即可形成一个知识互补、共享的管理团队，以有利于研究、评判危机，并能以此为基础作出科学决策。
2.工作技能
小组成员必须具备相当的管理技能、协调技能、沟通技能以及使用必要科技手段的技能，彼此之间精诚合作，成为化解危机的中坚力量。
3.人格特质
小组成员必须具备有利于应对危机的人格特质，譬如能够承受巨大压力的心理素质、善于倾听和对话的人格修养、乐于合作的团队精神以及灵活应变、敢于创新的眼光和气魄等。每一个人的特质都会影响团队的特质，而团队的特质则决定了危机管理的风格和方式。三、危机管理的组织职能
危机管理团队是组织危机管理的最高权力机构和协调中枢，在组织授权下，它有权合理、合法地调动和配置各种资源以应对危机，并在危机中代表组织作出决策，采取行动。因此，成立危机管理团队实际上是在危机状态下聚合资源、集中权力的一种管理模式，将平时分散在组织不同部门的危机管理功能汇总于专门机构。当然，权力与责任相伴相随，团队重权在握的同时，也必须责任勇担。权责统一，便构成了危机管理组织的职能体系。具体而言，危机管理组织主要有如下五项职能：（一）危机预警职能
危机管理专家巴顿告诫组织说：如果一个危机管理团队在危机发生前失灵，那么在处理危机的过程中它肯定也会失灵。当危机征兆出现后，危机管理组织应立即投入运转，建立并领导危机监测系统、危机评估系统和危机预报系统。团队要针对组织所处的内、外部环境，在尽可能深入调研的基础上，了解危机产生的根源，把握危机发展变化的趋向；同时，他们还有必要对危机作出理性评价，制定初步的应对方案，以扼制危机的蔓延势头；除内部有效沟通外，还应有选择地向组织外部的利益相关者发出危机预报，警醒利益相关者准备应对危机。
对于拥有常设性危机管理团队的组织而言，危机预警工作还应提前：在组织的日常运作中监测、发现和研究问题，随时向决策层提供改良建议。在条件允许的情况下，这些建议一般应以制度化、标准化的报告书形式出现，以形成易于采纳、执行的固定模式。危机苗头一旦显露，便可按既定方略和程序化防患于未然。（二）制定战略、战术
在全面监测和科学评估的基础上，危机管理组织要研究和拟定危机管理的战略规划和战术体系。战略层面的规划包括危机管理的总体目标、基本原则和策略框架等；战术层面的体系则包括危机管理的具体流程、权责分工、实施方法和应对技巧等。战略规划要抓住危机管理中的主要矛盾，提出基本的应对之道，明确关键性资源的配置方式；战术体系要环环相扣，考虑周全，将思路的触角延伸至每一个细节、每一个人，同时要注意各项具体安排的统合、联动，避免一盘散沙、莫衷一是局面的出现。
包含战略和战术两个层面的危机管理计划，应当满足两项标准：一是要成为组织危机管理的思想指南，使组织于危机中保持冷静、明确方向、统筹大局；二是要成为组织危机管理的行动手册，使组织于危机中从容不乱、步调一致、规范行动。事实上，危机管理计划的科学性、可行性，是评判危机管理团队水平的一个基本尺度。（三）执行计划
危机管理团队既是计划的制定者，也是执行者，全面负责将计划落实到工作中去。团队的执行工作，主要有三项内容：一是，按计划确定的流程，逐步实施危机应对策略，如管理危机现场、安排媒体采访、接待利益相关者和着手形象恢复等；二是，为团队之外的组织成员提供政策咨询，在必要的情况下要针对可能出现的问题提供应答蓝本，避免节外生枝、乱中出乱；三是，联系、聘请外部公关专家和管理顾问，以寻求外脑支持，对涉及司法诉讼的危机事件，还要取得专门法律机构或人士的帮助。（四）灵活应变
危机充满突发状况和无常变数，不可能预见其中的每一个细节。譬如，一场区域危机演化为全国乃至世界性危机，SARS危机即是如此；一次人力资源危机扩大为全方位的战略危机，北大方正公司中高层管理者集体辞职引发了媒体对其战略模式的全面置疑；一次正在缓解的危机突然形势恶化，中美史克公司在处理PPA事件过程中即突遭竞争对手落井下石，不胜枚举。无论计划执行中的一次重大失误，还是一个细节疏忽，都可能在瞬间导致新危机的出现，使组织陷入危机连环套。
实际上，危机管理是在异化状态下集研究、决策、执行和创新于一体的资源整合过程，而危机管理团队则是这一过程的主导者。团队必须于事前作出预案，于事中灵活应变，迅速寻找解决之道。应变和创新，是估量团队工作绩效的又一个重要指标。（五）组织培训与演练
危机状态下的组织，每一个成员皆非局外人，而都是危机管理的主体。因此，危机管理团队必须对包括最高领导者在内的所有组织成员进行危机管理培训与演练，以开创全员公关的良好局面。危机管理培训一般包括危机意识教育、危机防范教育、危机管理实务教育等内容，这一内容体系主要适用于日常工作中有组织、有计划的培训，而在危机压顶、迫在眉睫的情况下，危机管理培训则主要是针对具体危机应对计划的解释、说明和引导。在危机管理培训的方法上，国内外通行的主要有专题讲座、示范指导和案例讲解等，方法的选择要视具体内容和培训条件而定。需要强调的是，即使没有常设性危机管理团队，危机管理培训也应纳入组织整体培训工作之中——危机教育是员工素质教育不可或缺的组成部分。
除训导式的危机教育外，危机管理领导团队还有必要组织适当规模的危机演练。演练的目的有两个：一是，提高组织成员应对危机的实务技能，使之在真实情境中了解自己应该如何想、如何说、如何做；二是，情境模拟和实践演练可以发现危机管理计划的漏洞和弱点，以便及时弥补和修正。
第二节 危机管理组织模式
危机管理组织机构的成员确定后，必须建立一个科学的组织运作模式，使之作为一个结构合理的有机体发挥作用。各国都在努力探讨最佳的危机管理组织模式，并在实践中使之逐步完善。其中，发端于美国的事故控制系统（Incident Command System，ICS）和标准紧急管理系统（Standardized Emergency Management System，SEMS）在世界范围内广受认可和支持，具有较强的代表性。而这两种模式存在的缺憾，也促使我们深入思考改善之道。一、ICS模式
ICS主要应用于应对自然灾难危机，军事或准军事组织（如警察、消防、国防和医疗急救部门）通常采取这一模式。在ICS模式下，从指挥官到执行人员共承担四项职能：操作、计划与情报、后勤、财务与行政。如1-3-1图所示：图1-3-1 ICS模式
ICS模式最大的优点是在组织架构上实行扁平管理。整个危机管理团队只划分为两个层次：在指挥官的领导下，四个部门独立运作并相互监督和激励。这样的模式有利于部门之间的迅速沟通，有利于及时作出决策，有利于对资源的统一管理。这三个“有利于”，使ICS模式在多头反应中实现统一领导方面具有突出优势。
但是，实践也反复表明，ICS模式存在固有的缺点：一是，计划与情报部门作为危机管理的核心机构，位列操作部门之后，因而计划和情报工作在实践中可能受到限制；二是，两级管理有助于调动内部优势资源解决危机，但很难实现系统外资源的扩大与整合，譬如某一地区发生危机，在这一模式之下寻求区域外救援便显得困难。
更重要的是，ICS的统一领导是一柄“双刃剑”：一方面，它使统一计划、统一行动成为可能；另一方面，它造成权力过于集中，风险重重。如果指挥层发生变故和更迭，将不利于管理团队的稳定，也影响危机应对策略的可持续性；如果指挥层权力过大、武断行事，将带来决策失误，导致危机愈演愈烈；如果指挥层领导无力、优柔寡断，则可能造成下属部门人心涣散、推诿塞责。
正是由于ICS模式以上优缺点的存在，世界各国大多将其应用于化解局部的、持续时间相对较短的危机事件，譬如，常见社会突发事件、一般性自然灾害、中小企业危机、大型企业的局部危机等。二、SEMS模式
1991年，美国加利福尼亚州东部海港发生重大火灾。州内各级政府部门带领公众全力扑救，但是由于不同部门采取了多种不同的应急模式，各自为政又彼此牵制，投入极大却效率低下，导致火灾损失惨重。1993年1月，加利福尼亚州政府授权州紧急服务办公室建立一套标准化的危机管理系统。SEMS模式由此诞生。
SEMS模式全称为标准紧急管理系统（Standardized Emergency Management System，SEMS），是对ICS模式的纵向扩大和延伸，它将危机管理机构划分为五个层次：一是，现场管理团队，负责危机发生时的紧急决策及策略执行；二是，危机发生地政府，在其管辖范围内负责危机的管理、协调及恢复性工作；三是，执行区域，即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之间的协调，提供必要的指导和资源，并且充当沟通的桥梁；四是，大区域，即执行区域的上级机构，负责资源整合、信息沟通及总体协调等工作；五是，州，负责创造有利于危机解决的大环境，提供一些急需的资源，并在危机失控的情况下寻求国家帮助。五个层次都执行各自的预测、计划、情报、后勤和操作作业。
SEMS模式的显著优点是可以整合更多的资源，实现资源共享，以强大力量的联合体对抗危机。这一扩大化的垂直管理模式，还有利于信息的上下传通，有利于决策的民主性和广泛性，有利于创造一个良性的危机应对环境。现场管理团队可以求助当地政府，而当地政府可以求助上级政府，在必要情况下，整个国家都可参与其中。这就使一线管理者不致陷入孤军奋战的窘境，能够更好地获取外部支持；多种力量的等级式介入，可以彼此提供经验和智慧，多角度、多层面地研究危机，以作出正确决策；同时，由于牵扯面广，容易形成全民抗击的氛围与环境，有利于团结公众、众志成城化解危机。
SEMS模式也在世界范围内得到了有效推广。它符合现代社会组织的阶层制结构模式，能够调动不同层级组织机构的积极性和能动性。尤其可贵的是，SEMS模式“集中力量办大事”的指导原则，特别适合应对重大社会危机和自然灾害。大量跨区、跨国发展的集团公司采用了这一模式，各国政府更是对其非常推崇。一些著名的危机事件，如美国2001年的“9·11”事件和炭疽病毒侵袭事件，日本1995年的核物质泄露事件，前苏联1988年的亚美尼亚大地震等，SEMS都在其中发挥了重要作用。我国一些城市也都按照这一模式建立了相应的社会突发事件应急联动机制，如南宁、广州和深圳等。
南宁市的城市应急联动系统，它的建成，标志着中国城市在危机管理水平和信息化建设上的新突破。这一系统总投资1.7亿元人民币，由摩托罗拉（中国）公司负责技术总集成，中国国际工程咨询公司进行技术论证，国防科技大学提供技术支持，南宁社会应急联动中心组织国内其他单位开发研制了系统软件。然而，并非每个城市都像南宁等少数城市一样具有危机管理的远见、胸怀和气魄，我国大多数城市尚未建立科学、有效的应急联动系统。国家层面上也未形成明确的具有会商功能的综合体系和常设性危机管理协调部门。1998年抗洪斗争中，我国成功应用了中央政府、省政府、市政府、县乡政府和现场管理团队相结合的SEMS模式。本书认为，在弘扬抗洪精神的同时，人们更应深入总结其中的科学经验与模式，以前车之鉴，成后世之功。事实上，不唯中国如此，这也是许多发展中国家的薄弱环节。2005年2月22日，伊朗东南部发生强烈地震，业已死亡500多人。此前13年中，由于防震意识淡薄和缺少有效的应对模式，地震已夺去6万伊朗人的生命。
分析SEMS的特点，我们也应该注意到，由于层次过多、体系庞大，SEMS模式的灵活性受到限制，人、财、物资源投入之巨也非所有组织随时可以承受。它很难确保沟通的及时性，也可能造成政出多门，管理涣散和资源浪费。这样的不足，激发我们深入探讨更具可行性的一般危机管理组织模式。三、CMSS模式
事实上，危机的爆发形态和影响程度不同，危机管理小组的组织模式亦有所区分。一个有价值的尝试是，能否建立一个基础性的模式，使之尽可能整合ICS和SEMS两种模式之优点，并可以根据实际需要弹性地调整。
罗伯特·希斯为我们提供了一个富有启发性的概念：危机管理框架结构（Crisis Management Shell Structure，CMSS）。它可以根据特定危机的需要重新架构，也可设置灵活、适宜的“处”、“部”、“组”等管理层次。这一模式将危机管理的重点置于不同功能的整合之上，而非某一头衔、岗位的安排，因此适用于不同规模的各类组织。它的弹性是明显的，最小规模可以只有几个人，每一功能部门只需设一人，甚至一人可承担两项或更多任务；最大规模则可以承载整个组织乃至全社会的应急联动系统，使之按照横向与纵向的不同序列结构成功能强大的有机体。
CMSS模式在危机管理组织中纳入了几个功能各异的部门，如图1-3-2所示：危机管理者（CM）是危机中的主要管理者。一个主要的危机管理者或许负责一个独立运作的CMSS。不同的、独立的、客观的危机同时发生时，允许每位CM负责一个紧密的CMSS。CM的主要任务是制定所有的策略决策。
管理联络部（MLO）由一小部分人负责，这一部分人负责CM的需要与CMSS内其他部门所需相连的纽带。MLO的任务就是保证CM与CMSS内其他部门之间以及CM与组织的其余部门之间的持续的信息交流。
信息整理部（INCO）在危机管理团队中提供信息交流设施，分类、整理、评估和记录关于危机的信息。其人员应该接受收集与评估信息方面的训练，也应掌握其他的技能，如记录信息以帮助操作部限定危机和进行危机反应。图1-3-2 CMSS图
公众和媒体部（PUMO）的工作人员的任务是应付媒体、利益团体和危机之外的人，因此其工作人员应接受如何应付危机受害人要求的训练。他们可以向INCO的人发布信息，但却不能从对方那里获取信息，他们提供的所有信息必须由危机管理者提前批准。
咨询形象管理部（IMMO）的人员负责分析危机的影响和危机管理造成的大众及相关利益团体对组织的看法，并作出改善建议。IMMO是一个特殊的“公关”单元，帮助管理者和主管制定更加平衡与恰当的声明，这使当事人从繁杂的琐事中解放出来。一般来说，在小型的组织中，CM或许也行事IMMO的职能，但当CM有许多其他事情要处理或督导时，就不再合适了。主要咨询团体（PAG）主要是为CM提供专家建议的，这使得CM有更多的时间和观点应付危机反应中的问题，从而减少思维定势和组织惯性。PAG使得CM在处理危机时不必是一个多面手，它的成员有更多的时间和经验去考虑信息及可供选择的方案。
指挥协作部（CACO）能帮助将来自CM的策略计划“翻译”成实战的反应策略，以进行现场管理。它的任务主要有两个，一是，将策略决定转换为现场的具体任务，并把任务分配给战术反应部（TRU）;二是，监控局势及资源配置。
战术反应部（TRU）要与CACO相联络，以进行信息沟通和指挥传递。
这些部门被置于指挥者的统一领导之下，而指挥者则在必要情况下还可获取来自上级主管部门的指导和扶持。这其中，指挥者并不仅限某个人，可能是根据需要而设的一个核心层，指挥者之上的上级主管部门也不仅限于一层，可能是多级垂直联动。因此，这一模式的特点在于：
第一，它保持了ICS模式灵活、便捷的管理优势，同时也强调了SEMS模式多级垂直领导的重要性。
第二，它以功能、任务为导向将危机管理的主要作业纳入团队的不同部门之中，指挥者对战略决策部门、研究咨询部门、信息沟通部门和操作执行部门进行有效领导，不同部门各尽其责，同时又可协同运作，共享资源。与此同时，这一管理系统是开放的，有利于吸纳和整合系统外的更多资源。
第三，它将危机管理的主体任务分为内、外两端，其中战略决策部门和研究咨询部门的工作主要对内，操作执行部门和信息沟通部门的工作主要对外，并且两端可实现双向互动。内部任务系统在外部任务系统的协助下集中精力开展研究和决策工作，免于不必要的干扰；外部任务系统在内部任务系统的支持下专业化地实施计划流程，以统一的形象和口径协调组织与利益相关者的关系。
第三节 危机管理组织的领导者与决策模式
一、危机管理组织的领导者（一）概述管理者是组织中从事管理活动的人员。危机管理者，就是由组织高管理阶层任命（或自身承担），承担组织中危机管理主要职责的各级专职或兼职的管理者。
1.领导者的职责
危机管理者是对组织的危机活动进行管理的，所以，危机管理者的职责始终贯穿在组织的危机管理活动之中。从危机管理全过程来分析，危机管理者在危机管理中的职责主要应包括危机分析，危机应对计划、组织、领导、控制，危机恢复以及危机管理的评价等职责。具体从以下几个方面来分析：（1）引导并树立全员危机管理意识
应该在全体员工的心目中培育危机意识，这是最高阶层的危机管理者应承担的首要责任。（2）建立危机管理机制
危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就应该作出响应和恢复计划，对员工进行对应的、各种危机技能的培训，为企业建立完善的危机管理制度，建立运转良好的危机管理组织，建立必要的人财物资源准备，建立良好的危机预警和信息反馈机制。（3）及时出击
在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机的苗头。（4）要应对得当
当危机发生时，危机管理者要冲击在前，要面面俱到，不能忽视任何细节。这意味着此时要运用与危机初期不尽相同的资源、人力和管理方法。（5）对恢复和重建进行管理
这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法可能与危机初期、中期有所不同。（6）勇于任事
危机管理者要承担危机各个阶段的决策、领导和控制职责，要对危机事态的扩大承担主要责任，甚至绝大部分责任。（7）代表组织形象
危机管理者对外正式代表企业的危机处理最高权威和形象，是组织的代表者。
2.危机管理者的权力
在危机管理活动中，领导者必须集中相应的权力，以保障危机管理活动高效率展开。
所谓权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。作为“影响力”的权力主要包括制度权、专长权和个人影响权。这里我们讨论的权力主要是指涉及职位的权力——制度权。
从管理学角度来看，影响权力的因素主要有决策的代价、政策一致性愿望、组织规模、组织历史、领导人的个性、下属管理人员素质、控制技术、活动的分散性以及环境的影响。这些因素的变化会引起组织权力结构进行相应的变化。
决策代价越大，则决策越可能由企业高层领导作出。组织危机事关组织存亡，稍有不慎，就会导致重大人员伤亡，财产、声誉、竞争地位以及员工士气都会遭受重大损失。也就是说，面对代价极高的组织危机，危机管理需要高度集权。
最高层管理者的性格以及他们信奉的管理哲学对权力的集中和分散有着重大影响。个性较强和自信的领导者往往是专制的，不能容忍谁来触犯他们小心戒备的权力，但是也有些管理者认识到，职权分散是使组织有活力的有效方法。（二）危机管理领导者的能力
弗林认为，危机事件领导者的个人能力包括：领导能力，沟通技巧（总结和倾听）；委派能力，管理团队的能力，决策水平（在时间紧迫和压力下），对情境进行评价的能力，计划和执行计划的能力，沉着镇静的风范。
1.亲临危机第一线
领导者亲临危机第一线，能够在真实环境体验到许多珍贵的、书面报告无法描述的危机情境，进而从心灵和精神上感知危机。这会帮助他们更人性地、更心领神会地处理复杂的危机。如果只在办公室通过数据计算来“科学”地选择危机处理方案往往会忽略了关键利益相关者的精神感受。
2.坦诚沟通
坦诚沟通是领导者在面对公众时必须时刻牢记的一条原则，也是检验领导人沟通能力的一项重要指标。危机发生后，最重要的不是隐瞒事实真相，而应该是坦诚与外界沟通，取得社会公众的同情与帮助。
3.条理分明
在危机发生后，领导者必须保持清醒的头脑，干脆果断地给下属分配任务，这项工作必须做到有条不紊、条理分明。如果不具备这种能力，往往会加剧危机的深度与范围。每项任务的重点不同，必须分工，各司其职。危机发生时，最忌讳眉毛胡子一把抓，蜂拥而上，打乱应有的责任与任务分工。
4.使用训练有素的危机管理团队
危机处理过程中，团队成员不仅要忠诚，更重要的是交流语言无障碍，沟通成本最低。危机情境下要求准确指令，令行禁止。领导者必须能迅速控制局面，这与团队骨干的执行力有直接关系。
5.审时度势，全盘谋划
大部分危机管理者都会在情绪、心理和生理上完全被眼下的任务压倒，忘记思考紧接着有怎样的事发生。领导者必须比惊恐无措的员工思考更远的步骤，否则只会被危机发生的冲击波推着走。
当危机领导者被大众情绪与心理所驱动，全力以赴回答最大的呼喊声时，他们往往忽略了下一个危机冲击波正悄悄来临，呼救的声音会越变越大。
6.不要被别人牵着鼻子走
危机中领导者一定要清楚地理顺各项工作的首要性、紧迫性和重要性。这三者有时一致，有时不一致。领导者容易被最富有紧迫感的部门和人影响，以至于将重要的事务放在一边。
危机发生时，时间和精力的分配永远是利益各方争论的焦点。领导者最合理的做法是：在听取了解各方信息后，给自己一个独处的时间和环境，根据已有的信息，作出独立的判断，然后坚定不移地执行自己决定的行事顺序和首要性。对下级来说，每个人都认为自己的工作最重要、最紧急。对危机领导人来说，领导的责任与水平正体现在对各种紧急事务首要性的判断中。在危机情境中，清醒的头脑与清楚的责任分工比“事后”发现的“最佳方案”更为重要。
7.适当听取下属的意见
一个有效率的危机领导者不应该排斥在形式与内容上相对立的理解与解决方案，而至少应当用以下的标准去发挥蕴涵在矛盾的活力之中的能量，为自己的目标服务：
危机情境中非正常的情绪与心理容易让人产生固执己见的看法，领导者应鼓励各方拿出证据有利于平衡固执而带来的危害。一个危机解决方案的成功往往取决于参与各方的理解和承受程度。由于危机往往具有复杂性而且无前例可循，危机领导者能够控制和管理的不是危机结果，结果无法预测，否则就称不上危机。危机领导者能够判断和控制的是危机的态势，并利用各种方法去引导态势。因此，领导者理解每个方案的正负反馈效果和连锁反应效果才是关键。
8.充分防范
对危机管理领导者来说，虽然无法预测组织危机的种类和性质，但是基本危机防范机制准备越充分，危机发生时整个组织的“镇定程度”就越高，“狂热勇敢型”的大无畏精神只能促进危机的正反馈效应，使危机态势愈发不可收拾。
9.关注细节
领导者在危机管理的实施过程中，必须重视对细节的把握。危机情境下，每个细节都能产生结构性的影响效果，因为每个细节都可能成为危机态势的正反馈效应的转折点，从而扭转整个事件的走向。[5]（三）危机管理领导者的素质
领导理论中关于领导素质的主要有领导特质理论，在领导特质理论中，又有较多的观点和观念。
传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。心理学家吉普（J.R.Gibb）认为，天才的领导者应该具备7种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为，领导者应该具有16种先天特性：有良心，可靠，勇敢，责任心强，有胆略，力求革新与进步，直率，自律，有理想，良好的人际关系，风度优雅，胜任工作，身体健康，智力过人，有组织能力，有判断力。
现代领导特质理论一反传统领导特质理论强调的遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此领导是一个动态过程。包莫乐（W.J.Baumol）教授提出作为一个企业家应具有的10项条件：合作精神（能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服）；决策才能（依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力）；组织能力（善于组织人力、物力和财力）；精于授权（能抓住大事，把小事分给部属去完成）；善于应变（权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规）；勇于负责（对上下级以及整个社会抱有高度责任心）；勇于求新（对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力）；敢担风险（要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心）；尊重他人（重视和采纳别人的合理化意见）；品德超人（在品德上为社会和企业员工所敬仰）。
日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。10种品德是：使命感（无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念）；信赖感（同事之间、上下级之间保持良好的关系，互相信任和支持）；诚实（在上下级之间和同事关系中，要有真心实意，以诚相待）；忍耐（具有高度忍耐力，不能随意在下属面前发脾气）；热情（对工作认真负责，对同事与下级热情体贴）；责任感（对工作敢于承担责任）；积极性（对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成）；进取心（能在事业上积极上进，不满足于现状）；公平（对人对事都要秉公处理，不徇私情）；勇气（有向困难挑战的勇气）。10项能力则是：思维、决策能力，规划能力，判断能力，创造能力，洞察能力，劝说能力，对人的理解能力，解决问题的能力，培养下级的能力，调动积极性的能力。
20世纪60年代末，明茨伯格发现管理者扮演的3大类10种角色：[6]
人际角色：代表人、领导者和联络者。
信息角色：监听者、传播者和发言人。
决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
现代领导特质理论的领导魅力理论则试图确认具有领导魅力的领导者的个性特点以及行为特征：
自信：对自己的判断和能力充满信心。
远见：有理想的目标，认为未来一定会比现状更美好，而且目标与现状差距越大，下级越有可能认为领导者有远见卓识。
清楚表达目标的能力：能够明确地陈述目标，使其他人都能明白，这种表达能力可以成为一种激励的力量。
对目标的坚定信念：具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价的付出，为了实现目标能够自我牺牲。
不循规蹈矩的行为：行为是新颖的、反传统的、反规范的，当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬；
作为变革时代的代言人，是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
以上是从管理学理论对组织领导者的素质理论进行讨论的，从中我们可以分析出作为一个高水平的组织领导者除了要具备一般管理者应具备的素质外，还面临着应不断努力、不断提高对环境认知和反应能力的要求。所以组织领导人要作为一个成功的管理者和卓越的组织领导人是要有很高素质的，而在影响组织生存的巨大危机考验中做一个卓越的组织领导者更应有全面的危机管理素质。
结合到危机管理领导者的特定情形，领导者对于自身素质的要求应该更为具体和明确，国外一些管理学家对此有过明确的阐述，主要观点如下：
罗伯特·希斯认为，危机事件领导者在危机情境下，要面临许多压力，从而折射出对领导者的素质考验。这些内在压力包括：对生命、价值和目标的严重威胁；重任在肩；恐惧失败；局面失控；情况迅速改变，难以把握；时间紧迫；信息不确定；团队或集团压力。
弗林认为，处理危机事件的领导者个人素质包括以下：有领导他人的意愿，情绪稳定，能够顶住压力，果断，控制危险发生，自信，谨慎持重。[7]二、危机管理的决策（一）决策基本理论
1.古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。该理论主要内容包括以下观点：（1）决策者必须全面掌握有关决策的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的前提是假设作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。
2.行为决策理论
20世纪50年代开始，行为决策理论兴起，其代表人物是赫伯特·西蒙。他对古典决策理论提出尖锐的批评：理性和经济的决策标准无法确切地说明管理的决策过程。于是他提出“有限理性”标准和“满意度”原则。后来的管理学家又对决策者行为做了进一步的研究，他们认为，影响决策者决策的因素不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要观点和理论体系如下所述：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。这是因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响。在对未来的状况进行分析和判断时，直觉的运用往往比逻辑分析方法运用多。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。（3）决策选择是相对理性的。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）决策者对待风险的态度。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。这种决策目的导向产生的原因主要有：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在某些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。
3.当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步发展，产生了当代决策理论。该理论的核心是决策贯穿整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
该理论认为，组织是一个由决策者个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该目标的各种可行方案，比较和评估这些方案进而选择方案，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等进行精辟的论述。
对当今的决策者来说，在决策过程中广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和计算机为工具，辅之以行为科学的有关理论。
可以说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
4.危机决策的特点
危机的突发性、紧急性，结果的不确定性前景等，给决策者带来了高度的紧张和压力，所以，危机决策是非程序化决策，这种决策要求决策者在相当有限的时间里作出重大决策和反应。
罗伯特·希斯对危机管理的本质的认识，反映出他对危机决策的界定：危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境下激发反应者作出一个富有弹性但又极具力度的决定。管理者能力就是在及时决策和民主参与之间寻求平衡以及在目标层分解、责任到人和全体员工齐心协力向统一的核心目标冲刺之间寻求平衡。这种平衡最明显的基本方法是在缩减与准备阶段（危机事前阶段）让员工以及各组织、团体参与到计划中来。通过对危机反应、恢复计划的有效参与，在危机反应与恢复过程中就能实现协作，各个团体就能接受指挥。这一分析阐明了危机管理的一个核心问题——在一个分散无序、嘈杂混乱的环境中作出及时适应的决策。
与常规决策比较，危机决策有以下特点：（1）权变式决策取代民主式决策
常规决策体现民主原则，决策权利相对分散，决策程序是例行的。而危机决策则不同，当危机发生时，由于涉及难以预料的后果，为了控制危机事态的蔓延和范围，最大限度保护相关利益者，尤其是人身安全和重大财产安全，要求管理者危机决策快速、高效，这就相应地要求把危机管理中的权利高度集中于决策者手中，这种危机决策不可能有充分的时间和条件来发扬民主，广泛征求全体利益相关者的意见。（2）决策条件具有不确定性
由于企业所处环境变动急剧，同时人类理性有限，无法完全掌握信息，所以不确定性就此产生，决策者难以对事物发展状态进行精确估量。密利肯（Miliken）按照决策者的主观感觉，将不确定性区分为状态的不确定性、影响的不确定性、反应的不确定性。这些决策情境的不确定性，导致组织必须根据事态的发展，实行权变式决策，特别在危机情境下，这种不确定性尤其明显。（3）危机决策是非程序化决策
危机决策属于典型的非程序化决策，所以危机决策的程序在不损害决策的合理性的前提下必须适当简化，决策过程可以非程序化到使它们表现为新颖，具有不寻常影响的程度。（4）具有非预期决策的效果
总的来说，常规决策方案执行以后的效果是可以预期的，而危机决策实质是一种模糊决策和非预期决策，决策方案实施的具体效果如何？决策方案执行中是否会变形、走样？决策方案执行后影响如何？对这些问题，决策者没有足够时间充分考虑，结果也很难预料。
罗伯特·希斯按照危机决策阶段将危机管理决策划分为危机事前决策和危机事中决策两种模式。（二）事前决策
罗伯特·希斯认为，危机事前决策要多方参与。在时间允许、信息充分的情况下，应当通过集体决策、评估以作出最优的决策。具体有以下8个步骤：
1.确认决策面临的问题
决策开始时都会遇到这样的问题：预期情境和实际情况之间总有差距，因此就可能作出某一决策，或者不做决策。是否要决策，在本质上可能是主观的，这要看决策者是否认识到问题的存在。
2.确认决策标准和事实
决策者需要限定决策，在询问危机事故有关问题时一定要细心、详实。因为语句、数据以及重点的变化都会引发不同的选择。在未充分理解实际情况，同时又面临紧急问题、亟待决策的情况下，决策者经常倾向于选择替代方案。因此决策者需要了解他们用于定义决策的各种术语。
对决策的主张和约束的明确分析能够明了决策的内容以及标准，从而作出决策，所以决策者不仅要寻求各种可能的标准，还要对其相应的结果进行评估。
在危机决策中，不能寻求过多的、无限的标准，使决策复杂化，而要选择有用的标准。所谓有用的标准是指那些明显有助于期望结果形成的标准。
3.决定评估标准的权重和含义
为保持系统性和连贯性，每一标准的权重和含义应通用于计划决策方案及其备选方案中。然而，在很多情况下，决策者使用一种标准，并对其权重进行评估，然后把它们集合成单一权重。因此最优的决策就是对有着很大的单一集成权重的选择。权重值可以是任何数字，关键是某一标准在诸多标准中的相对地位。
4.发展备选方案
决策的下一步就是要寻找尽可能的替代方案。殊途同归，完成某一任务总有许多方法，因此决策者可以通过集思广益的头脑风暴方法以及正式、非正式的专业咨询，形成所有可能的备选方案，寻求更多的选择和方法，努力使“预料之外”变为“意料之中”。
以下3个问题有助于形成一个完整系列的替代方案或选择：（1）我们需要考虑这种偶发因素吗？（2）我们现在需要根据这种偶发因素进行决策吗？（3）我们能否有充分理由决定不进行此决策？
这三个问题可以避免为决策而决策，提供了否定、延期或放弃的选择依据。
5.分析备选方案
一旦大多数完整的替代方案形成，决策者就需要评估它们各自对有效解决问题的贡献。
6.选择一个备选方案
累积决策模式产生的最高分数，便是最好的选择，因此这一步决策者的工作就是从替代方案和选择中挑选出最优备选方案。如果时间允许，对标准及其计算进行回顾会更有效，累积或整合模式可帮助使用者判断哪些替代方案是不恰当的。
在改变决策模式时要谨慎，决策者可能会凭直觉去选择方案，不要在分数较低时就断定权重或标准是错误的。
7.执行备选方案
有时，决策者认为一旦作出决策，他们的任务也就完成了，这是不对的。决策者还要向那些受到影响以及围绕决策采取行动的人们传达决策效果，同时检验并评估决策制定程序以及决策的影响。
8.评估决策程序以及决策结果的影响
决策者需要重温产生决策结果的过程和决策的影响，以提高决策水平。
具体可以考虑这么几个关键问题来进行评价：（1）发生了什么？（2）选择是否成功？（3）决策对相关人员有何影响？（4）决策不如预期时，其原因是什么？（三）事中决策
上述介绍的危机事前决策的相关内容，类似于常规决策过程中一个完整的标准化的操作规范，这种决策模式是基于决策者的理性思考产生的。这些理性决策假设：（1）决策或问题状况是清楚的。（2）可以寻找到很好限定的目标。（3）所有的事实与结果都是已知的。（4）偏好是清楚、一贯的。（5）决策过程中的时间和成本限制不存在。（6）最后的选择将使最终收益最大化。
基于这些假设的决策会趋向完美。但是，在危机情境下，时间有限，信息不完全或不确定，成本很可能上升或者不可预测，对资源的需求有可能超过现有储备。理性决策模式不可能得到自然的应用。即便得到正确的应用，也会过于复杂而耗费太多的时间。
基于此种情况，罗伯特·希斯提出了区别于危机事前决策的另一种决策模式——危机事中决策模式。
罗伯特·希斯认为，在真实的决策环境中，理性非常有限，纷繁复杂的方案、层出不穷的问题、头绪杂乱的决策往往交织在一起，组织文化会扭曲决策者的看法，以至于出现盲点。现实中，决策更可能是跳跃式理性思维的集合，决策者更倾向于构建简单模式而不是复杂模式。很多情况下，决策者会制定“满意的”或是“次优”的决策。第一个符合标准的替代方案就会被采纳，这样节省了时间和精力，但是以牺牲最优的选择和结果为代价。（四）其他危机决策模型
1.自然决策环境（NDM）
克莱因（Klein）认为危机决策应考虑危机事件中的真实环境，既而提出“自然决策环境（Naturalistic Decision Environments，[8]NDM）”。NDM环境的特征主要有：（1）持续变化的情境。（2）对变化的即时反应。（3）限定的错误目标和构建的错误任务。（4）有知识的人们。
在NDM环境中，决策除了考虑以上4个方面的因素以外，还要考虑：（5）不确定性、模糊以及数据的缺乏。（6）易变化的、相冲突的目标。（7）时间压力。（8）利害关系。（9）参与人。（10）组织文化与规范。
这些因素更能反映我们的多数决策环境，反映了危机决策的情境。[9]
2.识别启动决策方法（RPD）
识别启动决策方法（Recognition Primed：Decision.making，RPD）着重于决策者如何决定恰当的行动过程，这些重点指：（1）情境评估。（2）满意而不是乐观。（3）连续决策与优化。（4）心理模拟可操作性的最优选择。（5）提升和改进决策。（6）启动行动。
3.危机决策过程中的失误
危机情境中的决策往往建立在信息不充分的基础上，决策者还要经受严重心理反应，这些很容易造成危机决策过程中的决策错误。
布雷姆（Brehmer）所提出的危机状态下的3种决策者错误是：[10]目标不确定、以点带面和拒绝。
所谓目标不确定，是指危机决策者从一个目标转向另一个目标，如同毫无目的、到处乱飞的蝴蝶。不确定隐藏在“以点带面”和“拒绝”之间，处于这种失误状态的决策者很不稳定，从一个事故转向另一事故，从一个“事实”转向另一个“事实”。
所谓以点带面是指以牺牲其他目标为代价而集中于一个目标的危机决策失误。以点带面的失误可能造成危机恶化。例如飞机上的机组人员只关注某一特别事故而忽视其他事故，导致许多飞行事故的发生。1972年12月在迈阿密的美国东方航空公司的飞机坠毁事件（401航班），1978年12月在波特兰的美国联合航空公司的DC8飞机坠毁事件，都是因为机组人员过分关注飞机起落架是否放下，401航班的机组人员忘记了使用自动驾驶系统，DC8机组人员则耗完燃料，造成飞机坠毁的恶果。
所谓拒绝则是指不做任何决策。
另一种危机情境决策失误是团体心理定式，贾尼斯（Jains）提出“团体思考式”的危机决策失误，其特征是：缺乏搜寻所有的数据与信息的努力；任一团体成员都不愿意反对某一行动；团体的某一位或某些高级成员对某一选择会有强烈支持；对情境与人们持一贯的看法；全体一致的错觉；恰当的、无懈可击的错觉。
对于这种“团体思考式”的错误，有下列解决策略：（1）寻找基本假设与视角。（2）鼓励异议，而不仅是反对。（3）有意考虑每一可能的最坏结果。
使用非正式组织，而不是正式组织去寻求解决方案，并分析各种方案的各种可能结果。
在危机决策过程中，力争避免与“团体思考式”错误有关的心理定式：传统智慧，教条主义，长期经验。这些心理定式往往导致管理者忽视企业现在的特定环境，忽视了各种不同类型的危机应有不同的处理方式。所以在危机管理中，我们应该积累过去的经验、计划和训练，但是更需要审时度势、因地制宜。[1] 皮伟兵：《企业危机管理机制的构建途径》，《科学与管理》，2006年第5期。[2] 转引自胡百精著：《危机传播管理》，中国传媒大学出版社2005年版，第77页。[3] 转引自胡百精著：《危机传播管理》，中国传媒大学出版社2005年版，第77页。[4] 转引自胡百精著：《危机传播管理》，中国传媒大学出版社2005年版，第77页。[5] 畅铁民主编：《企业危机管理》，科学出版社2004年版，第181~182页。[6] 畅铁民主编：《企业危机管理》，科学出版社2004年版，第181~182页。[7] 畅铁民主编：《企业危机管理》，科学出版社2004年版，第188~197页。[8] Caroline E.Zsambok，Gary A.Klein，《自然决策》。[9] G.A.Klein，转引自《中国民用航空》，2004年第7期。[10] 转引自畅铁民主编：《企业危机管理》，科学出版社2004年版，第197页。
第二篇 危机预警与危机预控
第一章 危机预警
危机管理的重点在于预防，在于付出少许的成本而把可能出现的危机损失减少到最小。因此，所有的管理者都试图构建一个合理的危机预警体系，以达到减少乃至消除危机的目的。
所谓危机预警，是指组织采取定量与定性相结合的方法，对危机的诱因及危机的征兆进行事前监测和评判，并据此作出危机警示的管理行为。在整个危机管理中，危机预警是危机出现之前的准备，是组织由常态管理进入危机管理的转折点。
第一节 风险管理
风险（Risk）与危机（Crisis）是两个不同的概念，风险可以定义为特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素构成的。简而言之，风险就是指可能出现的威胁或危险，而危机则是指即将形成或已经显现的破坏或损害。在危机形成之前，总会出现一些征兆，但并非形成实质性的破坏事件，敏锐的管理者这时往往可以预感到风险的存在，并在这种风险转化为危机之前将其消弭于无形。风险管理，就是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。
随着社会的发展和科技的进步，现实生活中的风险因素越来越多，无论企业还是家庭，都日益认识到进行风险管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付风险，但无论采用何种方法，风险管理的一条基本原则是以最小的成本获得最大的保障。
风险管理包括风险确认、风险评估、风险管理三个方面的内容：一、风险确认
当组织风险管理的目标确定后，工作就是预测并确认未来可能发生、会影响目标实现的各种事件，评估这些事件发生的可能性，这就是风险管理中事件确认的内容。风险确认的方法，主要有如下几种：（一）事件清单法
对某一特定的行业，或不同行业的特定流程或活动所共同面临的潜在事件进行详细的列表分析，以找出风险源。（二）内部分析法
这一方法可以作为日常内部计划流程中的一个组成部分。例如，通过业务单元的员工会议来进行分析，确认潜在事件。内部分析有时也使用来自利益相关者（客户、供应商等）、内部或外部的专家与审计师提供的一些信息。比如，在企业管理中，公司如果要考虑引进一种新产品，就会使用其历史的经验以及外部市场调查来确定影响竞争对手相似产品的成功事件。（三）面谈与问卷调查
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