战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王成

出版社：中信出版社

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战略罗盘：提升企业的战略洞察力与战略执行力试读：

前言 我写这本书的理由：中国凭什么追赶美国

翻阅历史，你不得不向一个人致敬，那就是郑观应！他早在100年前就给大清政府免费写了一份战略咨询报告《盛世危言》。但遗憾的是，大清政府没有采纳其战略建议，美利坚政府却全盘接受！郑观应的战略建议就是“商战重于兵战”！他写道：“兵之并吞祸人易觉，商之掊克敝国无形。”我们不得不佩服郑观应的远见洞察，因为他过去所建议的，恰恰就是当下美国的战略！

基辛格在《大外交》开篇中写道，每100年都会有一个全球性大国崛起。继葡萄牙、西班牙、荷兰、英国之后，美国成为20世纪的世界霸主。到了21世纪，伴随着中国的崛起以及美国的金融危机，很多人都开始思考美国是否会重走西班牙、荷兰、英国的衰落之旅。

有一点需要指出的是，与西班牙、荷兰、英国通过“兵战”征服其他国家获取资源不同，美国借助的是“商战”！正如郑观应所言“兵之并吞祸人易觉”，一旦遭到更强武力的打击或遭到被征服国家反抗，“兵战”控制资源的能力就大大减低。比如1588年西班牙无敌舰队被英国击败后，其海外殖民地也纷纷独立，西班牙从此一蹶不振，最终被英国取代了霸主地位。

美国与这些国家不同，它采用了无形的“商战”。你看不到美国军队的影子，但是美国已经通过“商战”完成了对全球资源的控制和利用！从我们使用的苹果手机、开的凯迪拉克、吃的必胜客、喝的百威啤酒、玩的芭比娃娃、看的“功夫熊猫”到坐的波音飞机，从高科技到卫生间，美国企业几乎在全球完胜！这种征服全球的方法不同于过去的“兵战”，不仅无形，而且非常分散，因为主体不是政府和军队，而是公司。

在战略课堂上，我偶尔会让学员做这样的练习：列举一下你家卫生间的“美国品牌”。几乎每一个学员都能很快写下6个左右的美国品牌！然后，我再让大家列举一下“中国品牌”，我发现大家一下开始变慢了，需要1分钟以上才能写下3个左右的中国品牌！先不说充满高科技产品的办公室，就单看中国很多家庭的“卫生间”，竟然也被诸多美国企业给攻克了。

早在清代，思想家郑观应就建议：把中国自强的基点放在“商战”上，整个中国不应该遵循“兵本位”，也不是“官本位”而应该是“企业”本位，商人无须官督，自会对企业负责。遗憾的是，“官本位”已成为当下中国企业不能承受之重。在全球“商战”中，中国迫切需要更多的强大公司。

在世界500强中，中国企业正越来越多。2013年中国大陆（含香港在内，不包括台湾）的上榜公司连续第10年增加，共有89家公司上榜，比2012年增加了16家。中国大陆上榜公司数量已经超过了日本，仅次于美国的132家。这让人振奋的同时，也令人担忧，因为在这些上榜的公司中，仍以资源垄断型的企业为主，凭借高超战略和核心竞争力甚至具有国际竞争力的公司还太少。

中国经济突飞猛进，太多的公司凭借机会、垄断资源和庞大的国内市场，赚取了太多的“浮财”——但这是因为水涨船高，一旦潮水退去，我们会发现有很多公司是光屁股经营。

1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯先生，他在百岁生日之时谈到了他对中国问题见解：美国每个超市、每个家庭里都充满了很多中国制造的产品，但是，如果你问美国人，很少有人知道中国的品牌。他认为这就是中国最大的问题。

创立知名品牌，成就伟大公司，不能单纯依靠劳动力和制造能力，也不能单纯依靠“价格战”和“山寨模仿”，我们必须在智力和能力上超越对手，才能取得成功。而这里所说的智力和能力，就是战略。然而，很遗憾的，在当下中国大部分企业的高管层中，战略之于赚钱机会，战略之于垄断资源，战略之于政府关系，往往居于非常次要的地位。企业家一定是战略家吗？

你是战略家吗？这是我在课程中总问大家的一个问题，这也是每一位CEO（首席执行官）、创业者和事业部总经理必须回答的问题。乔布斯和雷军、任正非和宁高宁，还有马化腾和董明珠，他们都是卓越的战略家。他们站得高，看得远，能够高效处理战略目标、战略布局、战略重点、战略落实和战略变革等一系列事关全局的战略问题，总是能给人以高屋建瓴、大气磅礴的感觉，让人不得不去追随。

著名经济学家熊彼特把这种敢于打破现状、勇于革新、在未知的世界中奋力前行的气场称之为“企业家精神”。每一个震撼人心的创业故事背后都有一位杰出的战略领导者，他们与那些目光短浅、因循守旧、故步自封的人完全不同。

我经常讲，“战略”是起点，“领导力”是过程。《孙子兵法》告诉我们，“将者，智信仁勇严也。”“智”，智谋韬略，排在第一，说明战略智谋最重要。“信、仁、勇、严”讲的是领导力，说的是赏罚有信、仁慈关爱、果断勇敢、军纪严明。第一个扣子扣错了，后面的扣子即使扣得再好，也没有用。

很多领导，口才一流、和蔼可亲，言必信行必果，非常富有领导魅力，但是如果没有创造出战略硕果，没有让未来变得更加美好，所谓的魅力也将变成凋谢的玫瑰！只要能创造出丰硕的战略果实，你偶尔暴露的领导缺陷也将变成你很酷的领导个性！“将帅无能、累死三军”讲的也是这个道理。甚至，不仅累死三军，也会累死自己。很多CEO和创业者经常向我抱怨人手不够、人才不高，我想也许是战略出了问题，《孙子兵法》讲得很好：“善战者，求之于势，不责于人”。

经营业绩下滑，很多企业往往习惯性地大规模整顿运营环节，比如削减部门、改善流程和压缩成本等等，却忘记了反思战略。这就好像是“在路灯下寻找自己丢失的钥匙”，虽然那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。战略往往就是这样，造成当下困境的原因往往不在当下，你需要翻开历史，从过往的战略决策中寻找原因。

战略如此重要，以至于在《六韬》中姜太公告诉文王，要警惕“七种坏人”，其中第一种“坏人”就是无智略权谋的人，他们强勇轻战，轻视战略战术的运用，侥幸取胜而立功，君王千万不要用这种人做将领。著名管理大师拉姆·查兰在他的著作《领导梯队》中也指出，任何人在领导梯队中，每向上高升一步，就越需要富有远见、谋篇布局的战略管理能力。

让人遗憾的是，一些人即使担任了领导职务，仍然是“业务员思维”；有些高级经理升任为事业部总经理，仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光，3个月，刚好是一个季度，这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了，但是他的视线长度还是只有3个月。这种短视往往是企业战略的最大挑战和最强羁绊。

高管层要成为战略家，首要的前提就是系统掌握有关战略的相关知识。柏拉图在《理想国》中说：“水手们正为由谁来掌舵而争吵……他们不明白，只有通过研究一年的各个季节、天空、星辰和风向，才能让领航员真正有资格指挥一艘船，这些都是他的专业技术。”

拿破仑在行军打仗时，总是会携带一本《孙子兵法》；任正非、马云和史玉柱更是《毛泽东选集》的熟读者，他们从毛泽东军事战略思想中提炼企业的战略智慧。乔布斯非常推荐迈克尔·波特的《竞争战略》，并遵循其战略理念，不断舍弃，然后聚集所有力量，打造出独一无二的苹果产品。战略是一门非常高深的专业学科，需要你花时间和精力去深入学习并熟练掌握。拿起这本书深入阅读，就是一个非常好的开始。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的院长、著名的战略专家约翰·韦尔斯将那些不懂战略知识的高管层称为“战略盲人”。还有一些高管层是“战略鸵鸟”：这些高管层非常熟悉战略，曾经制定或实施过非常成功的战略，但是现在他们安于现状，将过去的成功经验不断复制到已经变化的未来，不愿意挑战现状，也不愿意直视变化。我们后面会看到很多这样的典型案例。

也许有人会讲，与其说战略是科学的技术，还不如说是直觉的艺术。战略的确需要感觉、直觉和嗅觉，但是，大凡能被称为“艺术”的，都是从扎实的“技术”中磨砺出来的，比如徐悲鸿的马和傅抱石的山。不过，有些高管层对此不屑一顾，他们对战略存在诸多曲解却仍沾沾自喜，因为他们即使没有战略的指导，居然也赚了很多钱。

还有一些高管层承认战略的重要性，但是不知道战略的本真，他们苦心孤诣，希望为公司的长远发展制定一份“好战略”，可惜却制定了一份“坏战略”。很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。正如战略大师鲁梅尔特在其《好战略，坏战略》一书中所讲的那样：“坏战略”已经到了非常泛滥的程度。

总之，卓越的领导者一定要成为站得高、看得远的战略家，不要成为处理日常紧急事务的“救火大队长”，越忙越盲，越盲越茫，越茫越忙！要能够让自己成为经济学家凡勃伦所描述的思想上的“有闲阶级”，也如陈云所讲的那样能够有时间慢慢“踱方步”，深入考虑战略性问题。这本书的使命和内容“每天心里都有无数种子发芽，却没有一颗长成参天大树，这究竟是希望还是绝望。”这是《罗素自传》序言中的一句话。从2004年，创业、讲授战略课程、做战略咨询，我也有这样的感觉，一心想写一本伟大的著作！

我非常希望《战略罗盘》能够帮助中国成就更多的伟大公司。创建伟大的公司一直是我的创业梦想，因为我认为中国崛起的唯一之路就是：让更多中国企业成为真正的伟大公司。

纵观所有战争胜负和各种兴衰更替，“以小胜大”、“以少胜多”、“以快胜慢”的经典案例，无一不是凭借高超的战略而获胜。古往今来，其实就是一部“后来者居上”的历史。中国企业正处于全球格局中“后来者居上”的历程中，但是后来者并不会自动“居上”，只能凭借战略韬略。在一定程度上，无形的“商战”比有形的“兵战”更需要战略智慧和战略方法，要成为伟大的公司，必须凭借战略上的智力和能力。

在全球格局的商战中，我希望中国企业能够创造“后来者居上”的伟大成就，让中国能够从内在竞争力上，而不仅仅是经济总量上超越美国。这是身为一名中国人，我内心最强烈的期许，这也是这本伟大著作的使命和意义。很多人都喜欢把自己的书称为“拙作”，我为什么会如此厚颜，竟然称这本《战略罗盘》是一本“伟大”的著作呢？

因为在这本书里，我依照计划视角、定位视角、能力视角和学习视角四大模块系统地论述了战略，但是我并不是这些战略思想和战略方法的创建者，我仅仅是一个“复述者”而已。我之所以说这本书是“伟大著作”，是因为我所选取的战略经典和引用的成功案例是伟大的，我所复述的战略家及其战略思想是伟大的。在这本书中，你可以看到来自理论界的战略家，也可以看到来自实践的战略家，从哈佛商学院的迈克尔·波特到亚马逊的贝佐斯，从战略大师明茨伯格到小米手机的战略传奇。

我的贡献仅仅是提供了一个“战略罗盘”的框架，该模型可以指引公司的高管层系统、全面地审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，会不断拷问我们四大战略问题，并推动我们找到针对这些问题的解决之道。这四大战略问题就是：1.战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？这是计划视角要解决的核心战略命题。2.战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略命题。3.战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石。这是能力视角要解决的核心战略命题。4.战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学规划战略，更需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。

围绕这些视角，你会看到作为战略领导者，所必须具备的四大战略领导力：1.洞察外部环境，明确战略意图，绘制战略地图，并推动大家前行在正确的战略道路上；2.深入了解竞争对手和客户，设计与众不同的战略定位，并将战略定位深化为竞争优势；3.优化资源配置，打造组织能力特别是人才的内在优势，从而积淀出深厚的核心竞争力；4.适应或引领战略变革，快速改善管理层心智模式，积极创新，推动战略快速进化升级。图0–1 战略罗盘模型示意图

从另一方面来看，战略一词的风靡盛行，往往降低了大家的战略思考能力；关于战略的书越多，我们所知道的东西似乎越少。在战略领域，太多浮于表面的废话，太多引人注意的偏激论调，不仅浪费了你宝贵的时间，更给你带去了太多的错误指向。战略领域的确有一些经典之作，但很多高管层也没有时间去深入研读。马克·吐温早就指出，所谓经典，就是人人想读而没人去读的书。

基于此，我从浩如烟海的战略著作中，去伪存真，去粗取精，并小心翼翼地论述，生怕误读了战略先贤们的经典。我躲在波士顿韦尔斯利小镇，集中精力用了2个月的时间完成了这本《战略罗盘》，我希望能在“15万字”以内，把最经典的战略理念和最实用的战略方法系统介绍给你，我生怕浪费了你宝贵的阅读时间。关于我

虽然我集中写作的时间仅仅只有3个月。但是，这本书其实是我历经10年才完成的：《战略罗盘》凝结了我10年的创业体验，也是我10年来讲授战略课程的精华。我从2004年开始创业，做过很多战略咨询，做过很多战略研讨会的促动师，讲授战略课程的场次更是不计其数。

我的战略课程学员几乎都是大中型企业的中高层管理人员，如中国人寿、中国南车、柳工股份、东方航空、华润置地、优酷视频、中信银行、松下电器、加多宝、九牧王等等，粗算一下，听过我战略课程的中高级管理人员应该接近上万人了。从不同的行业到不同性质的企业，再到不同的上课地点。讲课是个辛苦活，但当你看到学员若有所思、深入研讨或偶有顿悟的样子，成就感就油然而生。

在我讲完战略课程之后，我总是很欣喜听到学员称赞这门课程“不错，课程真是太好了”这类的反馈，当然我也听到几位获得EMBA学位的高级经理人告诉我：“这门战略课程是我听到最好的战略课程！”我知道这有些过誉了，但我还是希望你在读这本书时也会有类似的阅读体验。

在这里，我要向这些学员表示深深的感谢，这本书其实是在他们的共同参与下创作出来的，他们的参与塑造了这本书的思维。我要感谢南方汇通董事长黄纪湘、吉祥航空董事长王均金、中国人寿保险（海外）股份有限公司副总裁于泳、延锋彼欧汽车系统有限公司常务副总经理武文光等等，由于学员众多，我无法一一列举，但是，我希望他们能够在字里行间读到自己的声音。

很多学员评价我的课程非常实用但又有理论底蕴，课程鲜活而富有立体感！我想其中的缘由主要是《战略罗盘》课程也渗透了我很多的创业感悟。我既不是大学的教师，也不是一个纯粹的创业者，但我同时喜欢上了这两个角色。

2004年我开始创业，我还不能说创业是成功的，但是我非常自豪的是我们在人才培养领域的“后来者居上”：我们通过一系列举措牢固占据了“企业大学”这一领域的战略定位，我们不断打造增长引擎，从核心向外扩张，我们不断结盟获取战略性资源并构筑“核心竞争力”，我们尝试“破坏性创新”，在教育领域开创了O2O的学习模式……所有这些都是我将所学习的“战略理论”在创业实践中应用的结果。我非常喜欢这样的感觉，热血澎湃并小心翼翼地尝试所看到的新鲜理论。

这也是我的一种幸运，因为很多大学的教授并没有这些直接应用理论的机会。在这个过程中，我深刻体会到，其实最实用的是好的理论。著名经济学家凯恩斯也曾深刻指出：“讲求实际的人自以为不受任何理论的影响，其实他们经常是某个已故的经济学家的俘虏。”理论就是一系列逻辑（Logic），清楚陈述什么样的因可能产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系。如此喜欢理论逻辑的我，索性就把我创立的公司取名为“KeyLogic”（凯洛格）。

因为掌握了很多战略理论和内在逻辑，我在创业过程中就少了很多“战略焦虑”，多了一份从容安静和战略上的淡定。很多人把创业失败归因为运气不佳、环境不好，我想这是一种托辞。任何战略都需要凭借自觉或嗅觉去快速奔跑，但是不能“野蛮裸奔”，我们需要内在逻辑和理论外衣。

这正是竞争战略理论中告诉我们的：各个价值链环节要匹配并相互强化，这样就可以大幅提升竞争优势。在创业、讲课之余，我喜欢写些零碎的东西，把偶得的灵感记录下来。写作是一种更加深邃、更加严谨的思考过程，它可以降低课堂上的随意性和模糊性，提升课程的严谨程度。

写作，是一个和“大师们孤独对话”的过程，也是一种深入研究对象的探究过程，这些过程落实为永久的文字，反复推敲，以经得住悠久历史的拷问。写作，不让我寂寞，反而可以让我更加孤独更加平静地深入思考，它对于创业和讲课，都颇有裨益。

创业、讲课、写作，这就是我的工作价值链，正如战略大师迈克尔·波特所讲的那样，这3个环节是“环环相扣并相互强化”的生活方式，形成我个人非常差异化的人生战略定位。

从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》，我一直在专注持久打磨战略之剑，我希望能帮助更多的中国企业解决战略设计、战略执行和业务增长等经营难题，由衷期盼中国企业能够凭借战略上的智力和能力带领整个中国占据全球领先地位。

放下各项工作，躲到波士顿韦尔斯利写书，是我创业10年来最美好的一段心路历程：这是陪伴爸爸和妈妈、妻子和女儿最长的时间，每天都和她们在一起，让我体会到工作和生活的平衡之美。谨以此书，献给我的宝贝女儿王舒漾，她不到6岁时，就从香港转学到波士顿，她毫不畏惧并快速融入那里，她对学习的适应性恰恰是我学习的榜样。

写作疲惫时，看看窗外的风景，悠然的白云徜徉在湛蓝的天空中，高高低低、远远近近、或浓或淡的树叶五彩斑斓，波士顿的秋天让人心醉，“碧云天，黄叶地，秋色连波，波上寒烟翠”的意境跃入眼帘。让整个身心都沉浸到这大自然的景色时，我总是一次次地陶醉，但很快又一次次被波士顿的秋风吹醒，让我清醒得有些懊丧，这是别人的国家，别人的城市，难以名状的惆怅也会一次次涌上心头。不过，对于中国凭什么追赶美国，我已经有了清晰而坚定的答案。王成于波士顿韦尔斯利2014年1月1日

导论 穿越未来的战略罗盘

我不想再浪费笔墨去论述战略有多么重要了。在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是对战略重视过度，把“战略”一词给滥用了，战略一词的风靡盛行，大大降低了大家的战略思考能力！

很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。比如一些企业，经常把“战略”和“战略性”这两个词给弄混了，很多工作被冠以“具有战略性”的重要意义，战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等，这些工作对企业经营有着“重要意义”，但不一定属于“战略”的范畴。

不知不觉，各种职能部门所推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略。马利克教授一针见血地指出：“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些CEO和事业部总经理们煞费苦心地为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略培训有关，很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家，他们并没有深刻的战略管理经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这也容易导致他们走到另一个误区：他们把他们所熟悉的工作视为战略！

这也是战略大师迈克尔·波特所洞察到的战略上的关键问题：运营工作正在替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他必须做出很多改变，最为关键的质变就是“从战术家到战略家”的跃升，他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，下级单位做不到不打折扣的执行战略等等。马克·吐温讲了一句名言：“对你造成伤害的，并不是你不了解的东西，而是你所了解的东西并不像你所了解的那样。”战略，也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。

战略就是一段为了持续拥有未来，而开展的对未来的探索旅程。在这段探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航程上。在现在这个充满剧变的经营环境中，无论身处竞争的“红海”还是“蓝海”，都非常容易迷失方向，也许会变成没有战略的“流浪汉”。

为了避免在战略旅程中的迷失，我也希望每一位经理人都能配备上一个强大的装备——战略罗盘！有战略：你能用一句话说清楚公司的战略吗？

你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是一个不为人知的商界小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院的科里斯教授通过研究发现，如果你不能用一句话说清楚公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施很可能会以失败告终，更糟糕的是，这很可能说明你的企业从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连公司都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了一个他面临的挑战：在国外接受采访或者演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在10分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂到万佳百货、房地产、进出口业务等等，没有谁能简短清晰地讲明白这家公司在业务发展上的战略逻辑。

王石讲：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士们的裙子效应：裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用6秒钟介绍完你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60秒钟之内，用一句话说清楚。

如何能够在60秒钟内用一句话说清楚公司的战略？这就需要你深入思考并回到三个基本的战略命题：“我是谁”、“到哪去”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想，没有哲学思想的公司就是没有境界的公司，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。

几乎所有高瞻远瞩的战略成就，背后都以某种哲学为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”的哲学，从华为总裁任正非的战略历程中，我们可以看到毛泽东的战略哲学，并交织着彼得·德鲁克的哲学。

任正非在2012年3月，以饱满的深思和情感写下了《一江春水向东流》，在这篇文章中，他回忆了1997年左右的华为，他写道：“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为经过几上几下的讨论，在华为创立10周年之际出台了《华为基本法》，华为上下统一了“我是谁”、“去哪里”和“如何去”等基本战略问题。《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”。（去哪里）“为了使华为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里），“我们将永不进入信息服务业”（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”（如何去）

遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，简单粗暴地把《华为基本法》归入到了企业文化范畴，大家都在学习华为编制的一本所谓的“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来，“这只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”

就在2013年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。”“力出一孔”就是要把华为所有的资源聚焦在战略上，可以看到战略清晰化，并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略，就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

有人也许会讲，战略太复杂了，我们请了一家战略咨询公司给我们写了180页的战略规划PPT，不可能用一句话概括清楚。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的PPT来让报告看起来很值钱。

深刻的，必然是简单的；简单的，才是有思想的。180页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息的堆砌，你也许找不到一丝丝的战略思想。战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括你的公司战略，回答“我是谁”、“去哪里”和“如何去”，无论你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。

有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队开始从“懵着打”升级到“瞄着打”。认了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓越的战略领导者，需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心。好战略：你企业的战略是个“坏战略”吗？

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地讲我们“有战略”。如果你进一步追问，他们也许会倒出一些实情：比如“我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全面”，等等。

他们所倒出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化

很多企业有战略，往往指的是他们有一份战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的“规划八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调往往充斥其中，这样的八股文不仅没用，有的时候还非常有害，因为它们经常会违背战略的本质，输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。

我曾看到了3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，到了涉及战略核心内容的时候，却再也没有差别了，战略愿景几乎都是“成为世界一流的××公司”，经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。

为什么说战略的本质是创造差异化呢？在过去，人们面临的问题是选择太少；而今天，人们面临的问题是选择太多。如果你不做差异化，你就会被淹没在竞争的海洋中，被顾客所抛弃，这样的组织也就失去了存在的理由与动力。

战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中，赢家只有一个。因此，好的战略往往是“不走寻常路”。鲁迅老先生曾给我们留下一句名言：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”但是这句话用在战略上却非常错误，在战略上是这样，“这个世界本来有路，走的人多了，就没路了。”

1983年，乔布斯曾经对百事可乐CEO约翰·斯卡利说道“你想一辈子卖糖水，还是想要来改变世界？”这句话打动了约翰。当企业拥有一个“好战略”的时候，就是在做一件“与众不同”的事情，实际上就意味着你和乔布斯一样在“改变世界”。你在这个领域每往前走一步，就意味着整个世界在这个领域也往前走一步，这种境界、这种气场会把整个组织内心最深层的力量激发出来。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“计谋”

一些企业说我们“有战略”，有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。坏战略提出大量的目标，而没有谈到多少实际的政策和行动，他们甚至认为只要有“共同愿景”的激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，最后这些战略愿景沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。

一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量放大，这就是长江集团主席李嘉诚所讲的“杠杆哲学”。这也是《孙子兵法》给我们讲的“先胜”和“易胜”。将帅无能累死三军，讲的就是那些“坏战略”需要消耗太多资源才能获得微小的胜利。

因此，战略不仅要回答：我是谁、到哪去、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。你，作为战略家，不仅要有计划，更要有计谋，战略是一场关于智力的角逐！

在一定程度上，战略的定义可以非常简约，就是这样一个公式：战略=战+略。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立最具优势的有利位置（Position）。

战略不是一堆分析技术，战略也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。

当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时，口味劣势一下子转换为优势，高价格的难题也迎刃而解：预防上火的凉茶，使过去的中药口味从劣势地位顺理成章地变成了金字招牌，也让王老吉3.5元的零售价获得了强有力的支撑，贵得也有道理了。

当然，最好的定位是“首位”，美国西南航空为什么能持续盈利40年，因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起，因为它成了凉茶领域的首位。到达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定，基于此，好的战略就是要你远离竞争。实战略：你的战略“虚”不“虚”？

你“有战略”，而且你的战略还是一个“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是核心竞争力和组织能力，你的战略不能太虚，要扎扎实实，有资源和能力支撑的战略才能落地。

我常常看到很多企业都在搞“战略务虚会”，很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉就是战略就是务虚的！其实，战略一点也来不得务虚，战略必须绝对务实，因为战略要面对强大的竞争对手、要面对挑剔的客户、要配置各种资源。

清朝思想家郑观应在《盛世危言》中论述中国改革时写下了“务实戒虚，谋定而后动”，这两句话用在战略上再贴切不过了。

战略上不断务虚的结果，往往是产生出一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用一下当今流行的术语，比如O2O、大数据等，这难以掩藏战略上的肤浅。肤浅就是对显而易见的东西反复论述。

鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词语，但是仔细研究其战略后，发现这个词没有任何资源和能力上的支撑。“成为以客户为中心的金融枢纽”，删掉这些浮华的理念修饰语后，你就会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话，因为该公司的“发展战略是坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在哪里做到什么样的差异化。

这种战略务虚的做法曾经在通用电气公司也很常见，这让杰克·韦尔奇很头疼，于是他在1983年做了一个惊人的决定，裁减通用电气公司的战略规划部门。韦尔奇指出，战略规划部门过于关注数据琐事和概念，不注重创建并维持业务的核心竞争优势。

迄今为止，韦尔奇仍坚持这样的观点，2004年韦尔奇来中国演讲时，再次尖锐指出：“很多大公司都设有战略规划部，但我的看法是，把它们裁掉！”杰克韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略了，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。

韦尔奇之所以有这样的举措，我们还需要翻开全球化的历史。深入到历史中，我们总能够找到事件发生的深层次缘由。

20世纪80年代初，日本企业在全球的突飞猛进、一路高歌让通用电气公司的杰克·韦尔奇非常担忧：日本NEC（日本电气公司）后来者居上，已经超越了美国GTE（美国通用电话电气公司），下一个要超越的会不会就是通用电气？！

和杰克·韦尔奇一样，对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德，他深入研究了NEC和GTE这两家公司的战略，找到了他们之间最大的差别：NEC把战略重心放在以更低的成本和更快的速度，这构建了它们的核心竞争力。他指出，企业不仅仅是产业和服务的组合，更应该是核心能力的组合。

此时此刻，我们需要把战略区分为两类：一是“宣称的战略”（Espoused Strategy），二是“践行的战略”（Strategy-in-Use）。“宣称的战略”是指公司以书面形式正式表述的战略，这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲；“践行的战略”是指公司高管以及员工在实际工作使用或体现的战略，这种战略并没有明确的书面表达，往往隐含在公司管理层的工作重心和资源配置优先级中，只有通过观察人们的实际行为才能够推断出来。

有意思的是，“宣称的战略”和“践行的战略”往往不一致，而且经常存在着很大的差距。正如英特尔创始人安迪·格鲁夫曾说：“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说”。

杰克·韦尔奇在这些思考的启发下，决定开始把“六西格玛定律”和“无边界”打造为通用电气公司的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”，而且在“践行战略”推动自己去做“深潜”，扎根到业务的基本面，亲自带领团队打造核心竞争力。

他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动：“在5年的时间里，医疗部门的CT团队把射线管的寿命从25000次提高到接近200000次。到2000年，利用“六西格玛定律”，他们研制出了平均寿命达到500000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE光速（Lightspeed）牌CT扫描仪。”

战略的原则，不在于务虚，而在于求实。战略的精髓，不在于分解，而是在于综合。这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是组织的集体技能，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。核心能力最终决定了战略能否有效落地，并形成组织的独特身份和战略个性。快战略：你的战略是“快”还是“慢”

钱钟书先生在《围城》狠狠调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家”：这“老”字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家，不幸的是，科学家跟科学不大相同。“老的科学家”像酒，越老越可贵，而科学老了便不值钱了。

现在，对于具有核心竞争力的大型公司而言，这个“老”字更容易上身，因为这个时代变化的频率和幅度都在不断加大，核心竞争力很快就容易就变成“老核心竞争力”：老化并固化。

数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达公司的核心竞争力一下子“老化”过时了；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于他们完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

在充满变化的年代，纵观柯达、诺基亚、索尼等伟大公司的陨落，你不得不惋惜，“核心能力”竟然会变成阻碍战略变革的“核心阻力”。

天下武功，唯快不破。上乘的战略都讲究一个“快”字，哈佛商学院约翰·韦尔斯教授称为之“战略智商”（Strategy IQ）：•三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃。•二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并做出快速改变。•一流战略智商是创建变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。

经验表明，85%的企业都是三流战略智商，10%的企业属于二流战略智商，只有5%的企业才能进入到一流战略智商范围中。

有意思的是，这是一个动态的分布，曾经属于5%一流战略智商的企业，在经历成功之后，往往会沦落到85%的三流战略智商中。

在一定程度上，在战略上，你可以说“成功是失败之母”。因为一旦在战略上成功的企业，往往会面临着三种惰性的困扰：战略惰性，公司深信成功的战略会不断延续下去，未能及时改变战略或者提出一个新的战略；能力惰性，公司已经熟练掌握了这些与战略匹配的核心能力，舍不得放弃和重新学习；人员惰性，没有人喜欢改变，大部分人都喜欢稳定的工作环境。如果你在一个具有强大战略地位的公司工作，这就是你的日常发现，他们强大而笨拙，总显得行动迟缓。

如何克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，让公司在具有重要战略地位的同时又保持高度的敏捷性，像通用电气公司和腾讯那样，在“大公司罩装上小公司的灵魂和速度。”我的建议是采取以下几个方法：

把你心目中的战略区分三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两个之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化，因为在执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化和创新得到自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间求取平衡。深入研究微信这一款产品，你就会发现，这是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙也没有在事前对微信有准确的定义。

基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因为太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等；这不过是一个升级版的“目标管理”而已，恨不得把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。真正的战略往往是“自下而上”，在变化和创新中往往涌现很多好战略，我深信未来战略规划部门的主要职责就是把战略管理和创新管理完美集成在一起。作为“战略家”，有时候你是战略“总设计师”，有时候你更要做好战略“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了安徽凤阳的家庭联产承包制，他“许可”了年广久的傻子瓜子，同时他也“设计”出了深圳特区。

在组织内部推动“精益创业”（Lean Startup）。这已经是硅谷流行的范式，在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法，在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品，先在市场中投入一个不完美的原型产品，然后通过不断的学习和用户/粉丝的反馈建议，对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美，在快速进化中实现完美。基于此，好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来的。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是在“加速进化”上。

遵循5%原则。约翰·韦尔斯提出了一个5%原则：作为企业CEO每天应该5%的时间思考战略。IBM也同样遵守5%原则，公司高管团队每个月都要花1天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就“围绕战略进行集体学习”，当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探寻我们的心智模式：我们对行业/客户的哪些假设是错误的？我们存在哪些视觉盲区和战略盲点？我们肯定和否认了哪些未来的趋势？很多企业没有或尚未采纳5%原则，往往只在重大危机之时才会反思战略问题，这往往错失了最好的战略变革机会窗口。本书的框架：战略罗盘的四大视角

四大战略问题的拷问，其实也就是我们看待战略的四大视角，不同的视角往往能看到战略的不同方面。

正如战略罗盘模型（见图0–2）纵轴横轴所表示的那样，有的人谈到战略更偏好外部导向，关注产业环境和竞争状况；而有的人更偏好内部导向，关注内部的资源和能力。图0–2 战略罗盘模型

同时，对战略的研究，也往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题！太多调研都在证明战略执行的效果是多么差。有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于资源不足，还有的人将战略执行差归罪于战略设计的不好。

我曾在一次战略咨询访谈中，听到生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计的能力差，如果有本事，为何不制定一个我们能够执行好的战略呢？”

基于这两个坐标轴，我们可以形成四大象限，这四大象限代表了战略罗盘的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的四个不同的视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角。这四大视角几乎涵盖了战略的全部核心问题：•在计划视角象限，主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角主要的目的是让公司“有战略”。这是本书第一章到第三章的主要内容。•在定位视角象限，主要解决“如何和竞争对手在战略上区别”和“为目标顾客创造什么样的价值”。这个视角主要的目的是让公司有“好战略”。这是本书第四章到第六章的主要内容。•在能力视角象限，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”；这个视角主要的目的是让公司有“实战略”。这是本书第七章到第九章的主要内容。•在学习视角，主要解决“如何识别重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化环境中进化战略”。这个视角主要的目的是让公司有“快战略”。这是本书第十章到第十二章的主要内容。

到底我应该选择哪个视角来管理战略呢？你没有选择，你只能把这四个视角全部组合在一起！我的研究表明，在战略领域，目前迫切需要强力组合（Powerful Combination），当一个CEO能够将四大视角合于一身，强力组合效应就产生了，他的战略领导力效能将得到大幅提升！

这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是互补的关系，你不能舍弃任何一个视角。我们看战略必须同时从这四个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误：•战略流浪汉。如果我们这个企业没有计划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”，没有战略的组织无法让员工对未来充满希望，整个组织也没有希望。•战略东施。如果是缺乏定位视角，会变成“战略上的东施”，企业会不停地去模仿竞争对手，企业有战略，但可能有的是一个“坏战略”，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。•战略墙头草。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。•战略恐龙。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部快速变化的环境中唱起挽歌。

战略大师亨利·明茨伯格从另一个角度阐释了这四个视角组合在一起的必要性。他尖锐地指出，很多经理人对战略的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。战略本身就是处理全局性的问题，如果对“战略”本身的理解就是片面的，那么你就是“盲人摸象”。

在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明；在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。

同样，企业内部和外部环境之间也无法像“楚河汉界”一样划分清楚，在小米手机的快速成长中，你会发现原来属于公司外部的客户，竟然如此深度介入到小米的内部，小米手机的设计和应用开发竟然都是在粉丝的深度介入和指引之下开发的。

很多企业家都在向杰克·韦尔奇学习，有的企业非常推崇他的一句名言：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实”（计划视角的观点），这句话激励着很多企业勇敢地进入到新的业务领域。结果，他们由于扩张过快而迅速陷入到了战略泥潭之中。

因为，他们往往忘记了杰克·韦尔奇还有另外一句话：“如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。”（定位视角的观点）显然，杰克·韦尔奇具有一流的战略智商，正如罗杰·马丁将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。马化腾和宁高宁的战略罗盘

中粮集团董事长宁高宁就是一位具有一流战略智商的战略家，他在《战略的根本是思维方式》一文中，系统论述了战略罗盘四大视角所需要的战略思维：•计划视角：“战略思维应该是具有前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前、被动地应付；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维。”•定位视角：“战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。”•能力视角：“战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。”•学习视角：“战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子、创造新的商业模式、创新产品、组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的。”

马化腾亦是如此，他不仅仅是一位优秀的互联网产品经理，更是一位卓越的战略家，他战略思想的深度和广度在互联网领域鲜有匹敌，他的战略思想也系统展示了整合、平衡的“战略罗盘”：•计划视角：“行业往移动互联网方面走，这是大趋势，我们要因势而变，我们不断从内部组织架构、从产品关注度，要从过去PC、手机相对分隔的状况走向统一。”“用户需求是产品核心，在研究过程中，腾讯形成了一个‘10/100/1000法则’：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。”•定位视角：“一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。”“拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。我们归纳得比较简约，只有三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？”•能力视角：“有些业务做得不是太好，回头看不是钱的问题，不是资金或资源没有给够，更关键的还是团队的精神。尤其是带领团队的将帅相当重要，真的会有将帅无能累死三军的感觉。”“我们看到在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼钱去买流量。更多是拼团队，看他们有没有使命感，有没有紧迫感，有没有很好的办法去解决。”•学习视角：“在移动互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，就会非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”“在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是‘小步快跑，快速迭代’。”

通过战略罗盘的导向系统，我也非常希望更多的战略领导者能够具有一流的战略智商，在迈向未来的战略旅程中，能够创造出更多精彩的未来。正如存在主义哲学家萨特所言：未来正等着我们塑造！

第一模块 计划视角：将战略意图转化为战略地图

第1章 由外及内的战略思考

说到战略，只要大概学过一点的，都应该知道这个模型：SWOT模型。SWOT模型可以算得是企业战略的第一个经典模型，具有极强的广泛性。SWOT模型就是告诉我们，你在做任何一件事情之前，无非是要想好：外部有什么机会和威胁，内部有什么优势和劣势。

全世界的战略制定人员、大学教授、咨询顾问和促动师都会潇洒地在黑板或活动挂图上画出SWOT模型，然后说，“让我们一起头脑风暴吧！”接下来，大家开始热烈地讨论本组织所处环境中的机会（Opportunity）和威胁（Threats），以及本组织内部所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）。

在列举完毕之后，我们就可以进入下一步，深入讨论这些关键的战略问题：如何善用每个优势？如何停止每个劣势？如何成就每个机会？如何抵御每个威胁？如果我们再把这些思考综合起来，就可以形成四种战略选择，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

SWOT模型代表了最常见也最简单的战略思考过程，这个战略思考过程从两个维度展开：一个维度是“外部”，即外部的机会和威胁，这展示了组织“可以做的”；另一个维度是“内部”，即内部的优势和劣势，这展示了组织“能够做的”，因此战略过程就是寻求内部组织和外部环境之间的匹配，在“可做的”和“能做的”之间寻求交集。

SWOT模型所代表的战略设计非常经典，如果做的好可以保证战略的清晰、简洁和具体。“简单是上乘艺术的本质”。但是有一件事情彻底改变了我对SWOT模型的比较肤浅的认知。

我们在上战略课的时候，教授给我们一个案例，说“这家公司的情景就是这样，你们各个小组讨论讨论，把他的SWOT模型画出来”。我们的小组讨论效率很高，不到20分钟的时间就把这家公司的SWOT给讨论出来了，然后将讨论成果贴在了墙上。这时候，教授走过来，扫了一眼我们的讨论成果，就把我们的SWOT模型撕下来，揉碎，扔到垃圾桶里。

我们当时很受挫，教授就问，你们是不是小组成员达成一致的？我们说：是啊，一致同意，不就是机会、威胁、优势和劣势吗？教授又问：是不是只花了十几分钟？我们骄傲地回答，是的，我们效率很高！教授就说：如果你们在15分钟就迅速达成一致，那这样的SWOT模型里没有任何有意义的内容，只能是一个非常非常平庸的SWOT模型。为什么呢？这个教授就给我们讲了SWOT模型的高层次应用。

好的SWOT模型要体现出一个企业高管层的战略思维，所谓的战略思维就是一种思辨思维，比如很多人都认为是这是一项劣势，但具有战略思维的你却认为这是优势，或者你能够很轻松地将劣势转换为优势；很多人都认为这是机会，你却能够看到机会中所蕴藏的巨大威胁。因此，SWOT模型的高层次应用一定要让你们的小组充分辩论起来，这就得花很长时间，只有经过充分的辩论和建设性对抗之后的SWOT模型才有一定的战略意义，不然就太苍白、太平庸。

Cobra啤酒公司创始人兼CEO比利莫利亚（Bilimoria）勋爵在哈佛商学在线为我们分享了他应用SWOT模型的心得体会：记得有一次我们正在进行SWOT分析。我们依次分析了自己的优势、劣势、机遇和威胁。说到威胁时，管理团队中还有人指出：“葡萄酒。”“为什么葡萄酒是一个威胁？”“在印度餐馆中，越来越多的人开始在吃印度菜时配上葡萄酒，这意味着他们将减少啤酒的消费。”我们的第一反应是：“我们怎样才能让他们停止喝葡萄酒，而改为喝啤酒？”随后我们又想：“这在实际中不可能实现，这个方向不对。如果客户想喝葡萄酒，他们就会去喝葡萄酒；我们无法强制他们喝啤酒。”我们打算对实际情况进行深入分析。随着我们调查的深入，我们讶异而惊恐地发现，人们对葡萄酒的消费量远远超出了我们的想象。这样，机遇便自己浮现出来：印度餐馆中50%的葡萄酒是自酿葡萄酒，而大部分自酿葡萄酒是佐餐葡萄酒，没有年份，没有品牌，亦没有等级，只是普通的红葡萄酒和白葡萄酒。我们分析道：“为什么不能为该国的每家印度餐馆都供应这样上乘的葡萄酒呢？”于是，我们决定开始生产自己的葡萄酒。我们品尝了来自世界各地的400多种葡萄酒，最终从法国南部的郎格多克地区挑选了两种葡萄酒，该地区是世界上最大的葡萄酒生产基地。我们决定将这一品牌命名为“比利莫利亚将军酒”（General Bilimoria），并得到了Cobra公司的支持。我以父亲的名字命名这种酒，当我们将这种酒推广到餐馆中时，便很快意识到了它的市场潜力，并不断创出佳绩，原以为的威胁一下子变成了难得的机遇！

SWOT模型深刻体现了我们古代经典的军事思想“审时度势、权衡利弊”。“时”和“势”属于客观实际；“审”和“度”属于战略领导者的主观认知，这两个字最关键，最能体现一个人的战略思维能力：从变化上认识利害，及时洞察利害关系的暂时性和转化性；从全局上认识利害，不被局部的利害所左右；从本质上认识利害，不被表面的利害现象所迷惑。

这正是《孙子兵法》所云：智慧的将帅考虑问题，一定要兼顾到利害关系；在有利的情况下考虑到不利的一面，事情就可以顺利进行；在不利条件下考虑到有利的因素，祸患便可及早排除。孙武、斯隆、麦克纳马拉和安索夫

没有谁能否认对战略系统的研究源于中国的《孙子兵法》。据说，在海湾战争期间，美国官兵人手一本《孙子兵法》，老布什总统也不例外，当他看到《孙子兵法·形篇》第四段中的“善攻者，动于九天之上”时，对孙武佩服得五体投地！这句话一语道破了美军在海湾战争的战略打法：整个海湾战争期间，美军的战略方针都是空军先行打击重要目标，再由陆军进行配合。从这一点我们看出《孙子兵法》的博大精深。

从上个世纪开始，随着全世界企业的数量越来越多，规模越来越大，军事领域的各种战略思想开始向企业领域渗透，其中一个标志性事件就是1920年通用汽车公司在阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P.Sloan）领导下所建立的“事业部”（Business Division）！

斯隆立志要改变通用汽车公司的混乱管理和萎靡盈利，于是在1920年亲自撰写了一份咨询报告：关于通用汽车公司的《组织研究》，开始推动“事业部”建立。在新的战略架构下，从1924～1927年，通用汽车在短短4年时间内，就反超了福特公司，成为全球第一大汽车公司。通用汽车公司由此成为其他公司的范本，全世界的大型企业纷纷效仿，也建立起了事业部制的战略架构。

但是，大家也许早已忘记了这个“事业部”的来源，这个名词来自于军事领域，拿破仑创立的“师”（Division）。拿破仑改组了军队的组织结构，他创建了“师”的编制，把兵力分为很多独立的“师”，每个师由步兵、骑兵和炮兵以及其他支援单位混合而成，各个“师”在战略上有较大的选择自由，并彼此相互支援，这样可以获得很高的速度和弹性。斯隆在向拿破仑学习之后，自豪地说：从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间”。

斯隆并没有停下向“军事领域”跨界学习的步伐，他还通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，在通用汽车总部设置了“参谋机构”，这些参谋机构不断增多，并在1937年设立了“规划组”和“顾问组”。很快，在1943年，刚刚才30岁出头的彼得·德鲁克就成为了通用汽车的顾问。在为通用汽车工作期间，德鲁克完成了其成名作《公司的概念》。

斯隆的事业部改革所取得的成就让福特公司的董事长小福特如坐针毡。小福特不甘心从老大变成老二，决定进行改革。其中最重要的举措就是从美国空军中雇用了经历了“二战”的10名退役军官，这就是企业经营史上著名的“蓝血十杰”，其中包括麦克纳马拉先生（Robert Strange McNamara）。离开福特后，麦克纳马拉重返军界担任美国国防部长（1961～1968年），随后他担任了世界银行行长（1968～1981年）。

麦克纳马拉非常不喜欢老福特的那句名言：“不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色T型车”。黑色T型车的确为福特公司创造了辉煌，但是时代已经变了，经历过战争的麦克纳马拉认为，战争需要“了解你的敌人，用敌人的立场思考问题……我们必须努力把自己放到他们的身体里，并且用他们的眼睛来观察我们”。经营企业和战争非常类似，经营企业也必须充满了解“作战环境”和“竞争对手”！

秉承这样的理念，1955年麦克纳马拉推动福特公司在市场上首次推出了安全带；1959年秋，麦克纳马拉又推出了一款新车Ford Falcon，在当时大受欢迎，这款新车代表了一种小型化、简单化和价格适中的概念，与当时20世纪50年代末汽车市场上的大型、昂贵的汽车相区分。麦克纳马拉通过外部分析、内部分析，然后制定战略举措，系统打击了通用汽车！

与麦克纳马拉在福特大刀阔斧推行战略管理的同时，另一位洛克希德公司（Lockheed Corporation）的副总裁也在努力为洛克希德建立战略规划体系。他出生于1918年的苏联海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，后来回到了美国。他就是安索夫（Igor Ansoff），被誉为“企业战略管理的鼻祖”。安索夫的童年在海参崴度过，使他对苏联的军事战略有着深刻的感悟，并对两个军事大国的战略较量有着直接的体会。

在担任了几年洛克希德副总裁后，安索夫离职去了卡内基梅隆大学担任战略学教授，他潜心研究奋笔疾书，于1965年出版了《公司战略》（Corporate Strategy）这本名著。企业战略的研究和发展由此正式拉开了序幕。

在《公司战略》一书中，安索夫明确“企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。制定战略应当是一个受到控制的、有意识的、正规化的过程，该过程可以分解成几个主要的步骤”。据此，“战略规划5步法”应运而生。

要做一个战略规划无非是这五个步骤。第一步先做“外部分析”，第二步再做“内部分析”，“外部分析”指出有什么机会和威胁，“内部分析”研究内部有什么优势和劣势。分析完内部和外部之后，第三步得出我们的“战略目标”，然后制定出“战略举措”，最后把我们的战略举措落实下去也就是“执行战略”。

外部分析、内部分析、确定战略目标、制定战略举措、推动战略执行，一共5个步骤，非常经典，很多企业写战略规划报告都是按这5步方法来写的。“战略计划5步法”告诉我们有效的战略产生于人们严谨的思维过程中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取行动。你从哪一步开始？可口可乐的肚子份额

我啰啰嗦嗦写了这么多，就是要讲一个如此简单的“战略计划5步法”！但是，就是这简单的5个步骤，要做好并不容易！现实就是这样，大部分企业在战略规划的时候往往会打乱这5个步骤！

有位战略学者做了一份调查：企业在做战略规划的时候，到底是从哪一步开始的？是先从第三步“战略目标”开始，还是应该从“外部分析”开始的？调查的结果完全出乎他的意料，他发现很多企业实际上是从“内部分析”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！

如果是从“内部分析”开始，这就回到了老福特关于“T型车”的名言上（不论顾客需要什么类型的车，我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望你真的要做到从“外部分析”开始。

我看过很多企业的战略规划，我发现这些战略规划回答的问题都看似很实际，那就是“现在，我怎么才能让客户购买更多的产品，提高销售收入？”。这样，战略计划就都沦为了销售计划，甚至更直接的是“推销计划”！

正如拉姆查兰在《持续增长》一书中写到的那样：与过去产品时代“制造和销售”的哲学不同，真正的战略计划需要转到需求时代的“感知和响应”的哲学！这其实就是最早的互联网思维，需要关注客户，以客户的需求和体验作为战略的出发点。

让我们来看一下20世纪80年代早期郭思达（Roberto Goizueta）重塑可口可乐的故事。可口可乐的董事长郭思达在走马上任之后对可口可乐内部做了访谈和调研，发现其内部有两大阵营，一大阵营是骄傲自豪的，说可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。

但是另一派阵营却与之相反，是悲观彷徨，说可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，这几年我们的增长率在下降，每往前增加一个百分点我们需要投入更多的资源，我们已经到达了顶峰，可能会走下坡路，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

郭思达把所有的经理人聚在一起开了一个会议，做了一次五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，访谈了很多经理，我发现在我们内部经理人分了两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。无论你是骄傲自豪，还是悲观失望，都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%，但是我今天要告诉各位的，这个客观的基础——市场占有率的数值是完全错误的。”

下面的经理人都听傻了。可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？

这时，郭思达接着说：“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面我们可口可乐的只占2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子份额里仅仅是3.12%而已。我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用肚子份额的概念替代我们传统的市场份额的概念。”

拉姆·查兰在《持续增长》中这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象，可口可乐被无可限量的前景唤醒。”传统可口可乐每年都会做战略计划，无非是在思考如何“卖出去更多的可口可乐”，这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，这是“由内及外”的思维！

现在，可口可乐要换一种视角，“由外及内”（outside in），以消费者的需求为导向，重新思考可口可乐的战略，做一份区别于销售计划的、真正的战略计划。由此，可口可乐完成了“由外而内”的思维转型，踏上了新的增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等等。

但是在很多企业，有郭思达这样战略思维的人并不多，大部分企业都不是真正的外部导向，而是内部导向。采用“由内而外”（inside out）战略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。战略短视症：战略的起点是客户

如果一家企业长期是内部导向的话，这家企业就犯了一种病，这个病叫战略“短视症”，这是哈佛商学院著名教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）提出的概念。

他指出：“每一个行业都曾经是增长性的行业，但受到威胁和变化并非因为市场饱和而是经营失败。今天的铁路行业陷于困境不是因为其他的工具（汽车、卡车、飞机、甚至是电话）更好地满足了顾客的需求，而是铁路本身并没有满足顾客需求。铁路公司的总经理错误地定义了他们的行业，因为他们是以铁路为导向的，而不是以运输为导向的；他们是产品导向的，而不是顾客导向的。”这句话道出了商业的真谛：没有传统的企业，只有传统的思维；没有疲软的市场，只有疲软的思想。

在2012年，约玛·奥利拉（Jorma Ollila）不得不辞去了诺基亚董事长的职务，他任诺基亚CEO十多年，带领诺基亚成为全世界领先的手机制造商。早在1991年，诺基亚请了全球著名的战略咨询公司波士顿公司（BCG）为诺基亚做战略咨询，BCG经过评估分析后，诺基亚手机业务无法与摩托罗拉和日本手机制造商竞争，建议出售！

诺基亚的确这样做了，他们想整体出售给爱立信，但是爱立信拒绝了诺亚基的求婚！最后，奥利拉不得不抛开BCG咨询公司的愚蠢建议，背水一战，开始大力发展手机！奥利拉奋力抓住了手机从模拟手机向数字手机转型的战略机遇，让摩托罗拉、爱立信失去了老大的资格，一举雪耻！

很遗憾的是，诺基亚错失了从功能手机向智能手机过渡的黄金机遇，被苹果公司超越。自从2007年苹果iPhone问世，诺基亚开始走下坡路，诺基亚变成了“内视型”（inward looking）企业。

奥利拉进行了深刻的战略反思，他总结道，诺基亚之所以陷入今天的困境，就是因为我们犯了战略短视症，我们错误定义了我们所处的行业，“诺基亚太专注于手机业务了，我们把自己定义为手机制造商，未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中………诺基亚应该研究其他的无线技术，从一家手机公司转变为一家软件公司。”

诺基亚很快开始了战略挽救，董事会决定请来自一家软件公司的高管担任诺基亚CEO，这个人就是来自微软商业部门总裁的史蒂芬·埃洛普，他于2010年9月成为诺基亚145年历史中首位非芬兰籍CEO。这并没有能够重振诺基亚的辉煌，反而，诺基亚在战略泥潭中越陷越深：2013年一季度，诺基亚新推出的Windows Phone系统手机只占全球智能手机总出货量的3%，自由现金流已经降至–8.12亿欧元。诺基亚还出售了芬兰首都赫尔辛基附近的总部大楼，以改善财务状况。

终于，在2013年9月3日，微软收购了诺基亚手机业务部门，交易数额是71.7亿美元。埃洛普被很多诺基亚内部人士，质疑为微软的“特洛伊木马”和“余则成”。早在2000年诺基亚的市值高达3030亿欧元，到2010年时市值还有300亿欧元，最后到2013年市值缩水至100亿欧元，一代商业巨星就此落幕。

诺基亚的案例告诉我们，很多曾经采用“由外而内”战略的企业往往会变成“由内而外”的企业。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克讲到了管理者的时间安排，这反映了管理者在人际关系、内在激情、工作重心上的倾向和习惯。

在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。因此，我们从时间安排上，可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。

如果说，领导力起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点：你需要站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作，它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。

这也是为什么麦克纳马拉和安索夫反复强调，战略规划一定要从第一步“外部分析”研究机遇和威胁开始，这样才是“由外及内”的好战略。“由外及内的战略”要求公司在制定企业战略的时候，就要立足于外部市场的机遇和威胁，而不是以“现有的资源能做什么”的设限，来束缚自己的手脚。

正因为这种外部导向，可以让很多企业看到更加广阔的增长空间，基于这种广阔的空间，很多企业可以进一步清晰他们的战略意图。亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”关于这些内容，我们将在下一章详细论述。

第2章 明确你的战略意图

1994年，华为任正非发出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天，据说当时大家都友好地笑了起来。毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，人数不过就1000人。据著名人力资源专家张建国回忆，1990年仍处于草创阶段的华为仅仅只有20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领员工的热忱投入。

翻阅历史，你就会清醒地认识到，从古至今，凡成就一番事业的，无一不是“理想集团”；凡毁掉一番事业的，无一不是“利益集团”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中也指出：“如果没有共同愿景，将无法想象AT & T、福特、苹果电脑等是怎么建立起如此巨大的成就的……这些企业家的个人愿景被公司各个阶层的人真心认同，并凝聚了这些人的能量，在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。”

愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”。好的愿景是值得全心追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。打造共同愿景现如今已是所有高管的必修课！

如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！这也是毛泽东所讲的“政治动员”，他指出没有充分的政治动员就不会有胜利，“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系。”从土地革命战争时期的“打土豪、分田地”到解放战争时期的“建立新中国，人人当家作主”，毛泽东依照这些“愿景”充分调动了中国农民的积极性。

在任正非心目中，华为的学习对象就是IBM。华为才刚23岁，IBM已有百年历史。2011年，IBM走过了100年的创新、探索和转型突破之路，成为全球领袖。我们可以快速回顾一下IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营业务是卖打卡钟和屠夫在杀猪时用的磅秤。这家公司几乎破产，靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。尽管如此，创始人托马斯·沃森还是为CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时仅有少数几家公司有这样的愿景。于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在1924年将CTR更名为国际商业机器公司（IBM，International Business Machines），以彰显其全球化的志向。

我们今天认为“国际商用机器公司”的名字没有什么特别，但是回到1924年，这个名字看来就近乎荒谬可笑。这位创业者的儿子回忆说：“家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从此以后，计算制表记录公司改成比较响亮的国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”“愿景”一词的发展为“战略”注入了感性、情感，让战略变得更加丰满圆润。我更愿意把“愿景”定义为“愿望+情景”，愿望是心之所属的理想，情景是未来行业的情景。充分考虑了未来行业情景的愿望才能称之为好的“愿景”！

这样能同时回答好两个问题：未来会是什么样子？未来我们将成为什么？只有“愿望”没有“情景”的愿景既不生动，也往往是一厢情愿。事实上，愿景原本就应该是组织整体战略构想的“摘要”，是在经过完整的战略分析与制定过程，并产生战略方案以后，才归纳成为愿景。

许多管理层往往只谈愿景，跳过了实质的战略思考与分析。这导致了许多组织的“愿景”，其实只发挥了公关文宣的作用，对组织内各部门的各项决策和行动并未产生具体的指导和明确的引领。

战略大师鲁梅尔特也尖锐地指出，“空洞的愿景不等于好战略”。如果一个企业经营成功了，我们就会说他的“愿景”是多么伟大、多么富有感知力、激动人心，我们就会说这家企业的成功是因为有了伟大的愿景；但是，如果一家企业经营陷入了困局，我们就会说这家企业的“愿景”是多么糟糕，过于痴心妄想，“愿景型”的战略研究者总喜欢做这样的单一归因。

基于此，仅仅有“愿景”还远远不够，必须要“愿景”升级为更加明确的“战略意图”。正如毛泽东所讲，“单单说目的还不够，还要传达到此目的的步骤好政策，也就说，要有一个政治纲领”。赚1元钱和吃掉猫的战略意图

和IBM创始人沃森的伟大愿景一样，马云也希望“把红旗插遍全世界”，成为互联网领域的全球化公司！阿里巴巴在获得了高盛、软银等投资基金的2500万美元的投资后，腰缠万贯的马云决定把总部迁到上海，阿里巴巴会秉承“让天下没有难做的生意”的使命，同时在美国、英国、日本和香港分设子公司，马云还将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，成立了阿里巴巴的硅谷中心。

然而，纳斯达克的互联网股灾迅速波及中国，知名IT记者方兴东描述道：“短短一年内，中国互联网就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从得意到失意，走完了两个极端之间的全部历程。”

伟大的愿景抵挡不住现实的残酷，互联网寒流的突然来袭捅破了马云的“伟大愿景”，马云幡然醒悟，并于2000年年底宣布全球大裁员，迅速做出回归中国和回归浙江的战略，相继关闭境外公司，遣散外籍员工，把总部又迁回了家乡杭州。如果不尽快采取这些措施，整个阿里巴巴也许已经就地阵亡。

返回杭州后，马云对外界宣布，2002年阿里巴巴的战略目标是“赚1元钱！”。他对全体员工说：“要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户做好一点，让成本减少一点就可以了。2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的100%，赚3元就超过目标的200%……这就是可以预期的目标和可望而不可及的目标的区别。所谓志在蓝天，脚踏实地也是这个道理。”

2002年12月底，经过阿里巴巴全体员工的努力，阿里巴巴终于实现了1元钱的盈利，这在互联网亏损的寒冬里实属不易。马云幽默地总结道，阿里巴巴盈利就像寒冬开的腊梅，算不上有多美，但在冬天这个季节里，总还是有些香气的。

与“让天下没有难做的生意”、“成为全球化的互联网公司”这些愿景相比，我把“赚1元钱”称之为“战略意图”（Strategic intent）！

战略意图是“愿景”的进一步延伸，与愿景相比，战略意图会更加具体明确，更具有竞争性和目的性，同时也富有行动性。看到“愿景”，员工可能激动，但往往是“听时激动，听后不动”，有时候并不是员工不认同愿景，而是他的确不知道如何行动。与那些愿景相比，“赚1元钱”的战略意图就具体明确多了，员工也知道该如何行动，正如马云所讲，“要赚1元钱，谁都知道怎么去做，少用几张纸就可以了。”

同时，愿景往往是公开的，战略意图却可以公开，也可以不公开，有的时候甚至需要“混淆”对方，运用“声东击西”的方法。让竞争对手搞不明白你真实的“战略意图”，有时候也是战略中最重要的一部分。

和愿景一样，战略意图也可以是长期的，但即使是长期的战略意图，也需要很具体明确，有很强的行动导向。“千里之行，始于足下”，就是在说明愿景和方向虽然重要，但必须对眼前行动有指导作用才有意义。

好的战略意图是在远期愿景与可以企及的近期目标之间搭建了桥梁。如果说愿景还是在“仰望星空”，而战略意图则是要“脚踏实地”。同时，战略意图还要能够点燃全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑，富有胆量，战略意图在一定程度上就是“作战口号”！迄今为止，我看到的比较有意思的作战口号就是“把猫吃掉”（Eat Cat）！

这是工程机械领域中小松公司的战略意图！工程机械就是那些“每天都跟地球打交道的机械”。在世界工程机械市场上，长期存在着一个鹤立鸡群的全球性领军企业，即美国的卡特彼勒公司（Caterpillar）。现任会长坂根正弘刚进入小松的1963年，正值日本政府决定开始实施资本自由化，作为首例大型外资企业进入日本的项目，就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资。当时盛传“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松就将不复存在”，这种担忧在整个公司内蔓延。“把猫吃掉”的战略意图应运而生，小松吹响了抵抗的作战号角。“把猫吃掉”并没有成为小松的空洞愿景，这一战略意图富有极强的行动导向。他们迅速在1966年启动了“全面减低成本”工程，让产品质量超越卡特彼勒的同时降低成本，同时小松勤于奔走说服各家拥有重型设备的客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不需要像Cat的机器那样经常需要修理。小松就是要制造“不会坏”的机器，让原本市场领导者的关键优势变得无用武之地。

之后，小松又启动了“绝对优势工程”。绝对优势在日语里是“DANTOTSU”，意为绝对首位、好中更好，也就是卓越。而且这个词的日文发音听起来能够给人一种“真爷们儿”的感觉，作为工程机械厂家的口号可谓是再合适不过了。一步一步扎实的行动，让小松公司在日本“吃掉了猫”，同时他们又开始大举进攻美国市场，希望在美国也能“把猫吃掉”。

战略意图是什么很重要，战略意图能做什么更重要。战略意图所描绘的战略方向与现实状况之间一定存在差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，彼得·圣吉把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。

阿里巴巴、小松在不同时期的战略意图释放了巨大的“创造性张力”，非常具有竞争性、进取心和行动感，推动着小松和阿里巴巴前行。马云显然是一个非常优秀的战略领导者，战略领导者一定是真正有创造力的人，使用愿景与现状之间的差距来产生战略紧迫感和激发创造“不可能之事”的能量。从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

1982年12月8日，本来就有点口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，今天是他上任通用电气CEO刚刚8个月，今晚他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉他们他将把通用电气带向何处。这次韦尔奇的演讲并不算是成功，非常凌乱，他讲的内容也不是偏爱财务数据的华尔街人士所想听的。

但是就是在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”理论：他不希望通用电气是一家平庸的大企业，通用电气要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”

和“把猫吃掉”、“赚1元钱”这样好的战略意图一样，“数一数二”也是非常明确，并富有竞争性和行动感！

在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。

在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者，他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念以及“整顿、关闭或者出售”策略的形成。

如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业的“数一数二”时，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。出其不意的奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。

这时候，杰克·韦尔奇会提出一个稀奇古怪的问题：“那么请你们想想办法，如何把你们的市场占有率变成5%。”这简直是太奇怪的问题了！

怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场。比如，通用电气公司的发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机领域，这时候竞争对手就不再只是小喽啰，还有AMECO这样的飞机维修公司。

于是这个业务板块就重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。这样的增长轨迹恰恰就是杰克·韦尔奇所提出的“三环策略”。“三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。

于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。杰克·韦尔奇是这样生动描述“数一数二”战略意图的：不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后再成长为大池塘里的大鱼。

杰克·韦尔奇承认，如果不这样推动，很多经理人很难看到更大的池塘，因为大多数的经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过战略思维。就像我们在导论里讲的，很多经理人都是仅仅有3个月视线远见的“蝉型经理人”，他们关注的更多是季度的绩效差距（performance gap），即将现有的绩效表现水平和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。

正如英国作家毛姆所言，只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。除了绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距（opportunity gap）。当这个更大的池塘存在时，而我们却没有看到，我们非常满足在小池塘做一条大鱼，这就叫“机会差距”。

绩效差距把很多经理人的时间和精力都吸引走了，第一个原因是绩效差距有明确的考核指标并与当期的薪酬关联；第二个原因是绩效差距是“显性”的，因为是与自己既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；第三个原因是绩效差距往往都是燃眉之急。

但是，机会差距却是“隐形”的，往往看不到摸不着，机会差距不是与自己比，而是与行业比、与客户的潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是“隐性”的，往往不是燃眉之急，但这个差距却更厉害，因为它是温水煮青蛙！

可以说，绩效差距是“今天的当下差距”，机会差距却意味着“明天的未来差距”。有的企业往往是当下的绩效差距很小，他们的业绩非常漂亮，可是他们的“机会差距”却在不断地扩大，可悲的是他们却一点也没有察觉；而有的虽然能够察觉，但已经无能为力。

2010年，诺基亚仍是全球最流行的手机品牌，它有14亿用户，比每天喝可口可乐的人还多，比微软系统装机量还大，比今天的Facebook用户还多，同时那一年诺基亚在全球新增的智能手机用户超过苹果iPhone。如此不错的绩效表现，仍然无法降低诺基亚“机会差距”不断扩大的趋势。

战略规划原本应该是公司长期前瞻性的思考，如果仅仅关注“绩效差距”必然会陷入对短期目标的反应之中。正如伦敦商学院的加里·哈默尔（Gary Hamel）所言：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划注重解决今日的问题，多于创造明日的机会。”从柱形思考到饼形思考

除了要从关注绩效差距转向关注机会差距，好的战略意图还从柱形思考转向饼形思考。

2005年，我帮助中国一家领先的工程机械公司制定他们的“十一五战略发展规划”。很快，我的规划成果草稿就出来了。在那个时候，我就已经不喜欢“分析型的战略规划报告”，开始追求“洞见型的战略规划报告”。

我非常同意战略大师鲁梅尔特的观点，很多战略咨询公司为了提高项目效率，非常推崇模板式、分析型的战略规划报告，这在一定程度上已经演变成了某种PPT游戏，尽是历史数据的堆砌、算命先生一样不靠谱的预测、显而易见的最佳实践、一大堆分派任务式的行动清单，在几百张PPT中你要想找到一点点有决定意义的战略方面的真知灼见，无疑是大海捞针。

我带上我撰写的“洞见型的战略规划报告”开始了一场战略研讨会。当时这家企业的销售规模也就20多亿，在战略规划中我为他们提出了“2010冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚刚20多亿的企业来说，的确有点震撼。

分管销售的副总裁说100个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的建议一如他财务工作的要求——稳健原则！分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于实现100亿目标的可行性研究，他认为我们现在的分析还远远不够。

我一言不发，安静地聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常没有面子的一件事！

可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”，这也许有些抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，一个是“饼形图”，我开始讲起。图2–1 从柱形思考到饼形思考

很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思考”！就像这张“柱形图”，我们在做图时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。在柱形思考模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。

这样做的方式，尽管有一定的合理性，但是却违背了战略的本义，战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”，战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。

我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，习惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时，战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。大家一定都看到过各种各样的饼形图（Pie Chart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。

为什么叫机会的宇宙？因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼状图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

到2010年，未来的工程机械市场的饼是这么大，首先要看到机会的宇宙，要以未来推导现在：到2010年，装载机要做到绝对领先，市场占有率就要力保20%以上；挖掘机要战略性崛起，就要进入行业前七名，因为当时中国前七名全是日美韩企业，这在“机会的宇宙”中单单两个产品线就需要做到100亿，还不算其他诸如路面机械等产品。

对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度地积累和创造资源，最大限度地借用和融合外部资源。

我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置。一个人、一个组织发展的最大障碍，不是经理，也不是环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极限！

我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现有资源，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何达成”。“饼形思考”不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成100亿目标的战略行动。

在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了这个的战略意图！让人高兴的是，还没有到2010年，就在2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前实现了100亿的战略目标。的确就是这样，卓越的战略领导人，需要豪情万丈，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。

中国很多企业在战略中处于劣势地位，往往就是因为缺乏挑战极限的胆量和亮剑精神。原中欧国际工商学院的执行院长刘吉曾讲道：“上海本土企业高管正是胆子太小，所以根本出不了大企业家……企业家没有胆量，没有冒险精神，要取得战略上的高收益是不可能的。”克劳塞维茨在《战争论》中也写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”

好的战略意图，就是吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所讲的“胆大包天的目标”。总是设定一个平庸的目标，所有人能够轻而易举地实现，这样的组织不可能成为卓越的组织。所以对卓越的组织来讲，差距是永远存在的，机会也是永远存在的，基于差距的战略思考也永远存在。这样，一个卓越的组织总是处于不断的变革和进取之中。

第3章 绘制能讲故事的战略地图

正如我们在上一章所讲，战略意图是一份具有竞争性的雄心，是一种非常明确具体的梦想，也是一种迫切行动的内驱力，好的战略意图能够成为企业的意志动力，点燃企业的激情和活力。

我发现，目前很多的企业都缺乏战略激情，每年CEO们也会给大家讲5年战略规划和3年战略计划，但是很多人听起来都不激动，更别提迫不及待的行动了。一个组织有战略规划没战略激情，一个重要的原因就是整个的战略规划缺乏灵魂，而战略规划的灵魂就是战略意图。

但是，仅仅有战略意图还远远不够，要把战略意图往前推进，变成战略地图，任何战略意图的实现都需要充分的行动来保证。战略意图是发动机，战略地图是动力传输系统，只有将两者有机结合，才能实现力量和智慧对企业的驱动，将战略完美地执行下去。

很多企业都非常头疼“战略执行”的问题。太多调研都在证明战略执行的效果是多么差，有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于资源不足，还有的人将战略执行差归罪于战略制定的不好。

很多企业病急乱投医，各种关于战略执行的药方开始铺天盖地，在2010年前后，我就发现关于“执行”这一主题的各类书籍就多达100多种。解决战略执行问题，绝不是给员工上一堂“执行力”课程这么简单，需要一个系统疗法。就我的研究而言，导致战略执行出现问题的原因主要有以下6个层次，这就是“战略执行的6大障碍”。•公司没战略•公司有战略，但战略没有清晰的描述•公司有战略，也得到了清晰的描述，但不是一个好战略•公司有好战略，但没有充分的行动分解•公司的好战略进行了行动分解，但是缺乏资源和能力•公司的好战略有行动、资源和能力保障，但是没有反馈激励机制

限于篇幅，我在这里仅仅论述第2个关键战略执行障碍！当你有了战略以后，剩下的就是要让战略和执行战略的人发生紧密关系：让人们清晰认识到公司是有“有战略”的，这需要让人们能够轻松“理解战略”，最好是开始“相信战略”。这一点非常关键，但很多CEO们都忽视了它。

我的研究表明，当关键岗位的经理人工作绩效比较低的时候，最喜欢归罪于外的理由就是“公司没有战略”、“公司战略不清晰”，不是他们不想做好或不能做好，是公司的战略没有给他们指明清晰的方向。有的时候他们说的是事实，但有的情况下却是一种托辞，如此这般，战略执行自然会大打折扣。

作为企业家、创业者或者事业部总经理的你，你必须改变这种被动局面，让下属清晰地知道公司是有战略的。公司“有战略”不能停留在董事会层面，一定要反复宣讲，让人们的大脑里留下深刻的印记：“公司是有明确的战略的”！注意，这个“人们”并非仅仅指员工，还包括客户、投资人、合伙伙伴等等。“有战略”和“相信战略”实在是太重要了，一个小故事深刻揭示了这一点：故事发生在瑞士境内阿尔卑斯山的崇山峻岭中。一个匈牙利上尉派出了一支侦察小组深入冰山雪岭执行侦察任务。但不料侦察小组遭遇了暴风雪，可怕的雪崩让他们一时间失去了意识。等他们醒来时，却发现他们背负的基本装备都丢失了，连指南针也找不到了，他们的口袋里仅仅剩下一点点口粮。恶劣的天气一连持续了两天，侦察小组还是没有回来，上尉有一种非常不祥的预感，他非常担心这些侦察兵的生命安全。可喜的是，到了第三天，侦察小组居然奇迹般地回来了。原来，当侦察小组被困在雪山中正准备听天由命的时候，他们当中有个人突然在口袋里发现了一张地图。看着地图，队员们开始充满希望并且打起精神来。大家冷静下来，找到了自己的方位，围绕着地图开始讨论下山的道路，开始在地图上添加更加详细的路径。他们依靠这张地图克服了重重困难，奇迹般地安全返回。这真是一个幸运美满的故事。这个故事要是这样结束的话似乎就不是故事了。当上尉把地图要过来，仔细辨别后，无比惊讶地发现，这其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是一张比利牛斯山的地图。

这个故事的寓意非常明显，当我们迷路时，任何地图都能帮到我们，至少它会给大家勇气，从而激励大家采取行动。组织行为学专家卡尔·韦克继续解释道：“地图在手，无论它多么粗糙，人们都尽可能把眼前的事物看成地图上的标志物。地图预示了他们的知觉，他们看到他们希望看到的。但是，随着差异的加剧，他们更加注重切身体验，从经验中寻求解决办法，而不再关注地图了，手中的地图则变得没有什么实际价值。但是，意味深长的是，正是因为最初的地图提供了前进的方向，人们才会制造出更多新地图。”

日本战略学家楠木建也非常喜欢这个故事，他从这个故事中得出了一个有意思的结论：“战略就是讲故事。”这支迷路的侦察小组拿着一张比利牛斯山地图，在上面添加了更加详细的路径：山脊是这么延展的，周边的地形是这样的，太阳从这里升起说明这边是东边……总之他们在编一个故事，并彼此共享。至少在事前阶段，战略不是“对或错”的问题，关键的是战略的“有或无”的问题，对于这支侦查小组而言，还有“相信或不相信”的问题。战略就是讲故事

那么，如何才能做到这一点呢？就是把战略变成一个好的故事，生动有意思，清晰而富有因果逻辑，还能反应出动态画面。研究表明，在理性上富有清晰因果逻辑，在感性上生动深刻且有趣的故事最能够让人理解，并让人相信。

电影《蝙蝠侠》的制片人彼得·古柏（Peter Guber）曾经领导过宝丽金与哥伦比亚影业等知名公司，他在2007年的时候为《哈佛商业评论》写了一篇文章《讲故事的领导力》（Leadership Storytelling）。古柏的本行，就是创造扣人心弦的故事，他必须了解故事怎样才能打动观众：为什么有些故事一经推出就能缔造票房佳绩，有些故事却无法引起共鸣，票房惨淡。古柏担任领导几年后，他有了深刻的感悟：对于电影，故事最重要，对于商业经营和领导力，故事也非常重要。身为领导人，如果会说故事，就能激励部属、打动合作伙伴、吸引投资人，让事业更上一层楼。

无论是在企业经营的哪一个环节，说故事的能力都会派上用场：优秀的业务员可以利用故事凸显商品；成功的部门经理可以利用故事说明“短暂牺牲换来长期成功”的道理，激励团队成员付出超乎平常的努力；品牌营销领域也是如此，人们愿意花几万，甚至数十万美元买一块腕表，当然不只是为了看一下时间，IWC（International Watch Company）全球总裁乔治·科恩（Georges Kern）的一贯理念就是“如果今天想卖出一块表，但是背后没有故事，那么一定是卖不出去的”。

当一个故事以深刻的寓意直达我们的内心时，它就会引起共鸣，激发创造力、互动以及改变，它会将我们吸引住，一旦如此，即便它如往事般被淡忘，但其寓意依然留在我们的心里。

在战略环节，更需要讲故事。战略需要往往涉及经营的方方面面，这些方面需要内在的逻辑和一致性，同时，也包括一些行业和客户的分析数据和图表。有时候，读起来会很枯燥，听起来也会很枯燥，讲起来更是枯燥。把战略变成一个故事，就会好很多。金山公司CEO、小米手机创始人雷军先生则直言不讳地要求很多创业者要学会讲故事：“我觉得你要能把故事给我说明白了，你就可以从我口袋里面拿到钱。”

战略故事就是将一连串战略目标和战略行动以某种因果顺序串联起来的生动表述，其核心是“逻辑清晰的因果关系”。当然，这种逻辑清晰的因果关系并不像侦探小说那样充满冷冰冰的理性思考，必须渗透情感，将自己的激情和洞察力相融合，将盈利的前景和使命的意义有效平衡，将严格的理性逻辑与朴素的常识高度融合，将WHY（为什么做，机遇和意义何在）、WHAT（我们给什么样的顾客提升什么样的价值）和HOW（我们在这项业务中如何赚钱）完美链接在一起。

让我们听一下亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在创业之初所讲的战略故事。从车库开始创业，已经成为硅谷的传统，与苹果和惠普一样，亚马逊的创立也是从一个小小的车库开始的。在简陋的车库中，创始人贝佐斯将创业战略写在了一张餐巾纸上。而从1995年至今，亚马逊一直遵循了这张餐巾纸上所写下的策略：我们意识到，WWW过去是、现在仍是World Wide Wait。因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式、在任何地方都是无法得到的购物体验（WHY）……我们坚持关注购物体验的改善，对我们的书店进行了实质性的增强，同时我们也大大降低了价格，进一步提高客户价值（WHAT）。这么一来，我们的网站访问量就会增加。只有我们成为拥有大量访问者的网站，就能吸引更多诸如出版商这样的卖家。而这样的话，我们网站的商品种类就将得到进一步扩充，进而又进一步充实了客户体验，提高网站的访问量（HOW）。

这是贝佐斯所设想的战略故事，这个故事蕴含了逻辑清晰的因果关系，我们可以看到其中的双重良性循环，你也会发现这个战略故事不是静态的画面，而是动态的，富有“内在流动”和“内在变化”，这个战略故事被贝佐斯称之为“亚马逊飞轮”。

站在2013年，现在看来这个“战略故事”也许让你感觉到很一般，因为现在太多的互联网公司都是这么做的。但是，在1995年，贝佐斯写在餐巾纸的“战略故事”却非常超前，这个“战略故事”就是今天“平台战略”的精髓。“平台战略”是指联动两个或多个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。平台战略的精髓就是打造一个完善的、能够激励有效双边互动、具有良性循环的强大生态圈。富有战略思维的贝佐斯在1995年就前瞻性地洞察到了这一点。

PPT汇报的流行，以及很多企业的高管层习惯坐在主席台上照本宣科地念战略报告，它已经让很多经理人失去了“讲战略故事”的能力。IBM原董事长郭士纳对此是深恶痛绝，在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只要口头汇报。郭士纳希望这些经理人都能讲出经营上的“战略故事”。

当然，这一事件在IBM不胫而走，本身也变成了一个故事，推动了IBM官僚作风的变革。变革大师约翰·科特对此也非常欣赏：“郭士纳创造了这个小故事，比任何备忘录都流传得更快、更有力、更清晰。”四个重要的战略练习题

在《战略罗盘》课程上，我经常让学员做一个练习：“请写下你们公司最近的所有的战略目标或战略举措，要完全写下来。”这些高管层们分为几个小组开始讨论，一般这个讨论环节需要15分钟左右，各小组会把研讨成果写在大白纸上，然后贴到教室的墙上。

接下来，我会让每一个小组去看一下其他小组的成果，大家很快就会发现一个大的问题：尽管他们来自同一家公司，都是管理层，但是各个小组写下的战略目标却并不一致，甚至差异很大。

然后，我会让找一两个小组再做一个练习，我请他们的小组指定一名小组代表，我让这个学员代表不看他们的研讨成果，请他把所有的战略目标背诵一遍。看似很简单的一个练习，我的几十次课堂实验都表明，70%的学员不能全部记住这些战略目标，尽管他们刚刚做完练习。因为我要求写出所有战略目标，有的小组会写下高达15个战略目标。当然，一下子要记住这些多战略目标，的确是一个巨大的挑战。

然后，我会再让他们做个练习。这个环节的确非常挑战这些高管。我请他们找出一个逻辑线索，把这么多的战略目标或战略行动富有逻辑地串在一起，不要让它们彼此孤立或独立，讲出一个“战略故事”来。在这个环节中，85%左右的研讨小组对此都有些无能为力。

这几个练习做完，很多高管就明白了：当大家不能将战略目标或战略行动富有逻辑地串在一起成为一个“战略故事”时，大家就很难清晰记住这些战略目标，彼此的理解也会不一致。

很多企业做战略是依照“分解”的方法，就是把各部门的目标收集起来堆在一起，总部在做些简单的筛选，这样的堆砌和罗列缺乏明确的逻辑，因此战略也是不清晰的。显然，公司的战略不清晰，同时大家彼此理解不一致的时候，公司的战略执行一定存在非常大的挑战。

最后，我还会让参加《战略罗盘》课程的学员再做一个练习：把你们所罗列的战略目标或战略行动结构化，尝试着分为几类。很快，有的小组就找到了这个练习的诀窍：依照平衡计分卡（Balanced Score Card）的四个层面来分类，也许是快速完成讨论的不错选择。

这些系统学习过BSC的小组很快就完成了讨论，他们快速把这些战略目标依照BSC模型分了四大类：财务类、客户类、内部运营管理、组织学习发展类。不过，在这个环节，有些小组又开始陷入了困惑，因为他们发现大部分战略目标是关于“财务类”的，客户类的战略目标比较少，组织学习发展类的战略目标就更少。

这也是平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰所发现的普遍现象：很多企业仅仅关注财务类指标，而忽视导致财务结果的关键驱动因素，诸如客户类、内部流程类和组织学习发展类指标。平衡记分卡简单实用，被《哈佛商业评论》评为“75年最实用的管理工具”。

但是，卡普兰教授很快就发现“很多人把他的好经给念歪了”！其中一个现象就是很多人都认为卡普兰教授是人力资源方面的教授，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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