作者：孙宗虎,宗立娟
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
薪酬体系设计实务手册（第2版）试读：
再版序
在企业管理中，人是最重要的资源，而对人的管理，也是企业管理者永远的管理主题。人力资源管理与开发的作用究竟有多大？这点我们很难量化，但在企业选人、育人、用人、留人等管理环节上，人力资源管理工作者正在发挥着重大的作用，他们力求把企业的人力资源转化为企业的竞争优势，并尽力持久地使企业保持这种优势。
我在LG公司从事人力资源培训工作已有25年，深知企业人力资源对企业的重要性，也见证了跨国公司对人才培养的重视程度和取得的成绩。但我深感人力资源管理工作对企业发展的贡献不是在短时间内就能凸显的，它是靠人力资源管理工作者不断落实企业人力资源发展战略，求真务实地工作，并经过长时间的系统建设慢慢实现的。
对于如何发挥企业人力资源的优势，我最大的感触就是企业人力资源管理者要按照企业既定的人力资源发展战略，把人力资源管理放在企业发展战略的高度，落实到各项具体的人力资源管理工作中去，并切实做好每一项具体工作。
人力资源管理工作是一项实务性很强的工作，仅有战略而缺少实施战略的方法和工具，是无法达到预期效果的。如何把人力资源管理的工作落到实处？如何从实际出发，设计出行之有效的方案和工具？如何把人力资源各项工作加以细化？如何执行人力资源各项具体的工作？本系列图书给出了整体化的解决方案。
本系列图书从人力资源管理实务的角度出发，把具体工作落实到了某一个部门、某一类人员、某一个问题上，对工作分析、人员招聘、职务说明书的编写、员工培训、绩效考核、薪酬管理、人才测评、员工手册的编写、培训课程的开发、员工关系、职业生涯规划等人力资源管理工作进行了具体化与方案化的阐述，并且给出了每项工作的具体执行方案。本系列图书个性化比较强，体现了很强的实用性和工具性。
如果你要解决人力资源管理工作中具体而实际的问题，如果你要设计一些工作的量表，如果你要解决一些部门的个性化问题，如果你要解决某一类人员的培训、薪酬管理、绩效考核等问题，本系列图书可以作为你的工具书和操作手册，供你随时参阅。前LG中国人力资源培训中心总监韩国LG龟尾培训中心院长
再版前言
企业人力资源管理的各项工作，在具体执行时，都需要实实在在地把问题落实到每一个部门、每一类人员和每一个具体的事项。只有这样，人力资源管理工作才能有效地落到实处，才能真正地走向实务化。
弗布克人力资源管理操作实务系列图书立足于企业人力资源管理的各项实践工作，直接针对某一个部门或者某一类人员的管理问题，力争寻求实务化、详细化、工具化、方案化的解决方案。
详细落实、解决问题、提供方案是本套系列图书的特色。
弗布克人力资源管理操作实务系列图书针对人力资源管理的每一项工作，对工作分析、招聘与录用、人员面试、人才测评、员工培训、绩效考核、薪酬管理、员工手册的编写等都进行了方案化的设计。对于这些方案和工作方法，读者可以直接参照运用。
本系列图书在修订第1版《员工手册编写实务》、《工作分析与职位说明书编写实务手册》、《招聘与录用管理实务手册》、《培训管理实务手册》、《薪酬体系设计实务手册》、《绩效目标与考核实务手册》、《人员测评实务手册》的基础上，增加了《培训课程开发实务手册》、《新进与新任员工培训方案设计》、《员工关系管理实务手册》、《职业生涯规划管理实务手册》、《人力资源管理工作案例》5本新书，每本书都体现了独特的编写特点。
这本《薪酬体系设计实务手册》的特色是根据企业内部不同岗位人员的特点设计出适合他们的薪酬管理体系，并对其中的一些细节问题进行了详细的描述和说明，且给出了实例，以便于薪酬管理人员参照执行。
本书从企业的基本工资制度设计，津贴、奖金与员工持股计划的设计，员工福利体系设计，特殊条件下员工薪酬体系设计，不同岗位人员薪酬体系设计及薪酬体系的动态管理等方面将企业的薪酬管理内容一一细分，理论与实际相结合，模板与工具相结合，方案与案例相结合，是薪酬管理人员拿来即用的工作手册。
在本书的编写过程中，刘莉利、叶亚宁、丁晓鑫负责资料的收集和整理以及数字图表的编排，张冬、董建华参与编写了本书的第一、二章，王磊、谭丽燕参与编写了本书的第三、四章，刘伟、朱晓明参与编写了本书的第五、六章，程海洋、单红参与编写了本书的第七、八章，洪荣聪、高爱红参与编写了本书的第九、十章，全书由孙宗虎、宗立娟统撰定稿。第一章薪酬体系设计概述第一节薪酬的构成及作用一、薪酬构成
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和，主要由以下5个部分构成。（一）基本工资
基本工资也称薪水，是劳动报酬的主体，它主要是指根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬，是按劳分配原则的重要体现。（二）奖金
奖金是一种补充性的薪酬形式，它是企业针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种报酬，旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效。它着眼于正常劳动之外的超额劳动。（三）津贴、补贴
津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬，例如为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。（四）保险
保险属于福利的一种，它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。（五）其他福利
其他福利是指除法定保险以外的福利，如法定假日，企业为员工提供的带薪休假、培训，免费的早餐、午餐等。二、薪酬作用
薪酬的作用主要体现在以下3个方面。（一）经济保障作用
薪酬是员工为企业提供劳动而获得的报酬，是员工基本生活水平的保证。（二）激励作用
薪酬的激励作用主要是通过福利、奖金等形式体现的。薪酬在为员工提供衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。（三）吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工
一个成功的企业离不开优秀的人才。员工在工作中获得自身利益的同时，也为企业创造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬，可以吸引更多的人才加入到企业中来，同时可以留住内部的优秀员工。第二节薪酬设计7项原则一、公平性原则
公平性是薪酬设计体系的基础，员工的积极性不仅受绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工只有在认为薪酬系统是公平的这一前提下，才可能产生对企业的认同感和满意感，薪酬的激励作用才能发挥出来。
公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平3种。（一）横向公平
横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。（二）纵向公平
纵向公平是指员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该基本上是一致的，其获得的报酬应与劳动付出成正比。（三）外部公平
外部公平是指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该基本相等。二、经济性原则
企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际能力的大小：一方面保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性；另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性发展。三、激励性原则
不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地激励员工。在企业内部，各级职务之间的薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距，以此来鼓励员工提高业务能力，创造出优良的工作业绩。
建立一个科学、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。四、合法性原则
企业的工资制度必须符合国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。五、补偿性原则
薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，这不仅应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。六、战略导向性原则
合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略的角度进行分析。要分析付酬因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定各岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。七、外部竞争性原则
企业想要获得具有竞争力的优秀人才，就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。企业在设计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。第三节薪酬设计5种模式一、领导决定模式
企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定员工一定时期内的薪酬，从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。
领导决定模式的薪酬设计过程较为简单、直接，没有太多的技巧和专业知识，设计成本低廉且修改灵活，可以根据企业内外部情况的变化随时做出相应的调整。
由于该模式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验，而不是基于科学的分析，因此，往往带有较大的盲目性。随着企业逐步走上正轨和规模的扩大，这种领导决定模式因为缺乏科学性和公平性，可能会引发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业发展的因素。二、集体洽谈模式
在传统的薪酬管理中，薪酬的制定一般是由企业管理者操作的，员工只能被动地接受。
集体洽谈模式是指通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。
在实践中，集体洽谈模式通常在企业代表（一般由法定代表人和人力资源管理部门人员等组成）和员工代表（一般为工会成员）之间依法就企业内部工资分配形式、收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议。也可以是行业工会代表同雇主代表就以上内容展开谈判，从而找到劳资双方都满意的结合点，最终达到双赢的薪酬设计效果。三、专家咨询模式
专家咨询模式是指由企业委托外部咨询设计专家参与薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于稳定劳资双方的关系。
这种模式充分地利用了设计专家的“外部人”角色和其所具备的专业知识，采用这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。
实践中企业采用这种模式的成本较高，但如果企业的员工众多，则企业所花费的人均成本便较低。四、个别洽谈模式
个别洽谈模式是在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行洽谈，以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人才。
这种模式设计成本较高，一般是针对企业特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。采用这种模式有助于增强企业的核心竞争力。五、综合设计模式
综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。第四节薪酬设计6个步骤
一个好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一个科学、合理的薪酬体系，一般有6个核心步骤，如图1-1所示。图1-1 薪酬体系设计流程图一、确定薪酬策略
企业的发展战略决定了其薪酬策略。不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。例如，处于发展阶段的企业，其经营战略是追求快速成长，其采取的薪酬策略可能是企业与员工共担风险，在薪酬结构上可能采取降低固定薪酬的比例、提高浮动薪酬的比例的方式。若企业处于成熟阶段，企业的经营战略是追求稳健的发展，采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬水准，提高员工固定薪酬的比例。二、进行岗位分析
通过岗位分析，可以明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好环及岗位任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。三、实施岗位评价
岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。它不仅有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为薪酬市场调查建立了统一的岗位评估标准，避免了由于企业间岗位名称相同而实际工作内容和工作职责不同，或者是工作内容和工作职责相同而岗位名称不同等情况给薪酬调查带来的不便，确保了不同企业岗位之间、企业内部各岗位之间薪酬水平的可比性。四、开展薪酬调查（一）薪酬市场调查
1．调查的目的
薪酬市场调查主要是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题。
外部均衡是指企业员工的薪酬水平应与企业所在地、同行业的薪酬水平保持基本一致，二者之间不能偏差太大。外部均衡失调主要有以下两种情况。（1）企业薪酬水平高于市场平均水平。若企业的薪酬水平大大高于其外部平均水平，则无疑会增加企业的人力资源成本。（2）企业薪酬水平低于市场平均水平。若企业的薪酬水平大大低于其外部平均水平，则很可能会造成员工工作积极性降低、员工的流失率增加等不良影响。
市场薪酬调查结果还可以为企业整体薪酬水平的调整、薪酬晋升政策的调整、薪酬级差的调整等提供重要的依据。
2．调查的对象（1）同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。（2）结合企业的实际，选取在本行业中比较有代表性的企业。
3．调查的内容（1）本企业所属行业的整体工资水平。（2）竞争对手的薪酬状况。（3）企业所在地区的工资水平、生活水平等。
4．调查的岗位（1）该岗位必须有详细的工作描述和说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任职资格条件等。（2）大部分企业都设有该职位。（3）该岗位必须有相对的稳定性。
5．调查的方式（1）查看政府部门发布的薪酬调查资料。（2）委托专业的调查公司。（3）从本企业流动人员中了解。（4）问卷调查。
问卷调查是通过设计问卷调查表，将调查表分发给某些特定人员填写，从而收集相关信息的一种方法。表1-1给出了薪酬调查问卷样表。表1-1 薪酬调查问卷表（续表）（续表）
6．调查统计结果分析
薪酬调查的结果要保证真实、准确、可靠。一般而言，以下三个数据是值得企业研究和注意的：25P、50P、75P。其含义是指，若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高进行排列，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。
薪酬水平处于领先地位的企业应关注75P处的薪酬水平；薪酬水平低的企业则应关注处于25P处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业则应关注处于50P处的薪酬水平。（二）员工薪酬满意度调查
薪酬满意度调查的对象一般是企业内部员工，其调查的内容主要包括员工对目前自身的薪酬福利待遇、薪酬级差、薪酬福利的调整、薪酬的发放方式等的满意度情况。表1-2给出了一个薪酬满意度调查表，各个企业在具体实施过程中可以根据其具体情况对表中内容进行修改。表1-2 员工薪酬满意度调查表注：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。请在您要选择的答案前“□”内打“√”。（续表）五、确定薪酬结构与水平
薪酬结构是指员工的薪酬构成项目及各自所占的比例。
薪酬的不同组成部分起着不同的激励作用：基本薪酬和福利主要承担适应劳动力市场外部竞争力的功能；浮动薪酬主要根据员工的工作业绩来确定，这部分薪酬有很大的弹性（不稳定性），对员工的激励作用明显。
薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度，它决定了企业薪酬的外部竞争力，对员工队伍的稳定性有重要的影响。在确定某一具体岗位薪酬水平时，可以利用岗位分析和岗位评价等事先确定不同职级、职等的薪酬水平、薪酬幅度、薪酬级差，并在此基础上确定各个具体岗位的薪酬水平。六、实施与修改薪酬体系
薪酬体系设计完成后，在正式实施之前，企业需要事先和员工进行沟通，必要时还要辅以培训，同时还要考虑制定的薪酬方案是否符合企业的经济实力、价值取向等。
在发展过程中，企业还要考虑外部环境的变化，以便及时地对薪酬方案进行相应的调整。第五节薪酬体系设计案例一、某生产型企业薪酬设计案例（一）企业简介
A公司是一家民营企业，公司成立于1990年，主要从事小家电的生产制造，并在市场上占有一定的份额。目前拥有员工400余人，且随着业务的不断扩大，企业规模也不断壮大。
企业在创立初期，人员较少，所以企业并未对人力资源有一个较清晰的认识，人员的岗位调配、工资的制定等都是由领导自己决定的，企业的人力资源部门尚未建立科学的薪酬体系。由于当时企业规模小，企业发展还算平稳。但随着企业人员的不断增加，企业内部管理的问题逐渐暴露了出来，尤其是薪酬福利方面的问题日益突出，由此带来了员工工作积极性不高、出勤率下降等不良的后果。（二）存在的问题
该企业在薪酬管理上存在的主要问题有以下4个。
1．内部分配不公平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别，基本上是凭总经理个人一锤定音，而非建立在岗位评价和岗位分析的基础上。
2．对外没有竞争力。某些技术含量高的职位薪酬水平同市场薪酬水平相比有很大差距。
3．员工的绩效考核与薪酬不挂钩。
4．薪酬结构不合理，尤其表现在固定工资与浮动工资的比例设计不科学。（三）薪酬设计
1．确定薪酬策略
该企业制定新的薪酬制度要达到的效果是：对内具有公平性、激励性，对外具有竞争力；整体薪酬水平同企业的经济效益挂钩。
2．岗位分析
通过岗位分析，确定岗位的职责、特点以及任职资格等内容，形成职务说明书，并根据企业实际，将薪酬划分为4个系列，如表1-3所示。表1-3 工资系列划分
3．薪酬调查（1）调查的渠道
为了使企业的薪酬对外具有竞争力，并能吸引和留住优秀人才，需展开薪酬调查。调查采取的方式有以下3种。
①查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构等公开发布的资料。
②通过与同行业的其他企业的员工交流。
③委托专业的咨询调查公司。（2）调查的内容
①同行业的与本企业形成竞争关系的企业的整体薪酬水平、薪酬结构。
②企业所在地区的平均工资水平。
4．进行薪资结构设计（1）薪酬结构
A公司根据自身的特点并结合薪酬调查的结果制定出了适合本企业的薪酬结构，如图1-2所示。图1-2 A公司的薪酬结构（2）职级划分
A公司根据企业的实际生产经营特点，将企业所有岗位分为5级10档，具体划分情况见表1-4。表1-4 企业的职级分布表（3）确定岗位的薪点数
①企业采用薪点工资制，用薪点数来确定岗位价值。各岗位的薪点数如表1-5所示。
②企业规定薪点值为××元，岗位工资＝薪点值×薪点数。表1-5 企业各岗位薪点数一览表（4）绩效工资
绩效工资是体现员工的劳动成果与企业经济效益的变量，表1-6给出了公司绩效工资的核算标准。表1-6 绩效工资核算标准表（5）奖金
奖金的计算公式如下：
奖金＝岗位工资×（月、季度、年）考核系数。（6）工龄工资
公司正式员工的工龄工资每增加一年增加××元，最多不超过×××元。（7）考勤
企业设立全勤奖，每月对全勤者奖励50元，对全年全勤者奖励200元。（8）薪酬的计算
薪酬的计算公式为：薪酬＝固定工资＋浮动工资。
不同体系人员的固定工资和浮动工资所占的比例不同，具体的比例如表1-7所示。表1-7 各体系固定工资和浮动工资所占比例一览表（四）薪资制度的实施与管理
薪酬制度要体现公平性，发挥薪酬的激励作用。完善的薪酬制度有利于消除员工之间的猜疑，增强企业内部的团结，从而营造一个和谐满意的工作环境。在具体的实施过程中要注意以下3点。
1．在薪酬制度实施之前，要进行薪酬的预算，并考虑该薪酬制度是否有利于激发员工的工作积极性，是否符合企业的支付能力和实际情况等问题。
2．在制定和实施薪酬体系过程中，同员工进行及时的沟通是必不可少的。
3．薪酬方案制定后，并不是就可以一劳永逸了，要随着企业的发展和国家相应政策（如最低工资标准规定）等的调整而不断调整，保证薪酬制度的灵活性和机动性。二、某科技公司薪酬设计案例（一）企业简介
B公司是一家民营科技企业，公司成立于1998年，目前拥有员工100多人，主要从事计算机游戏软件开发，并在市场上占有一定的份额，其多款游戏软件受到消费者的好评。
由于公司在成立初期的组成人员多系软件开发人员，规模较小，薪酬由老总一个人决定，所以公司没有规范的薪酬体系管理制度。但随着公司规模的不断扩大，员工对薪酬的满意度急剧下降，员工离职率居高不下，已经严重影响到公司的发展。（二）现状分析
通过对离职员工及在职员工的调查分析，发现B科技公司在薪酬管理方面存在如下几个问题。
1．工资结构过于单一，不能有效体现各类岗位的工作性质和特点，缺少激励作用。
2．企业中存在论资排辈的习气，许多新进员工对薪酬不公平的感觉十分强烈。
3．没有一套科学、完整的薪酬体系，薪酬的决定基本上都是由老板一人决定的，随意性较大。（三）设计思路
1．明确公司薪酬定位，形成一套科学完整的薪酬体系。
2．建立基于岗位价值、工作业绩的薪酬分配体制，使员工薪酬向员工岗位价值、工作贡献方面倾斜。
3．建立职位薪酬等级制度，开辟员工横向发展通道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4．引入多元化的薪酬激励机制，充分利用薪酬杠杆调节、调动员工的潜能与积极性。（四）薪酬设计
1．薪酬结构
图1-3所示为新设计的员工薪酬结构图。图1-3 员工薪酬构成（1）非经济性报酬
非经济性报酬主要包括工作保障、给员工提供更富有挑战性的工作、员工晋升、对突出工作成绩的承认、给予培训机会、给予弹性工作时间和优越的办公条件等，主要体现为一种内在的报酬。（2）经济性报酬
经济性报酬分为可变收入和不变收入两类。可变收入主要是指绩效工资，而不变收入主要包括基本工资、岗位工资和津贴补助。
根据各个岗位所从事的工作的特殊性及对企业的贡献差异，可以把企业各部门员工的固定薪酬与浮动薪酬做如下比例设置（高层管理人员不在本制度调整之列），见表1-8。表1-8 B公司薪酬比例配置表
2．固定薪酬的确定
根据本公司工作岗位及工作内容的特点，可以将公司职位划分为管理系列与技术系列，固定薪酬部分与岗位层级关系具体对照见表1-9。表1-9 B公司岗位级别与薪酬对照表
3．浮动薪酬的确定
浮动薪酬主要反映为绩效工资，绩效工资体现了员工在某一考核期内的工作绩效，员工考核评估结果是确定员工绩效工资的依据。（1）绩效工资占标准工资的比例见表1-8。（2）绩效工资根据每期绩效考核的结果确定。（3）考核的等级一般分为A、B、C、D4等，绩效考核等级与绩效工资之间的关系见表1-10。表1-10 B公司绩效薪酬对照表注：M为绩效工资基准额。（五）薪酬支付
1．每月由人力资源部主管人员负责编制员工工资表，并交部门经理、分管副总审核后交至财务部审核并发放。
2．每月×日发放当月薪资，如遇节假日则顺延发放，如果提前发放必须经总经理批准。
3．本方案所规定的薪资均为税前薪资。
4．本方案的解释权归公司人力资源部所有。三、某天然气公司薪酬设计案例（一）企业简介
某天然气公司是一家集经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工于一体的股份制有限责任公司。目前企业在职人员约1000人，总资产达到5000多万元。公司未来的目标是在三四年的时间内使企业达到中型企业的规模，用5年的时间使企业的销售额达到1.5亿元，用10年的时间达到上市公司的标准，同时在管理上达到同行业一流水平。（二）当前薪酬设计存在的问题
1．各部门只注重本部门利益，难以达成公司的统一目标。
2．公司的薪酬水平不能和公司的发展紧密联系，对优秀人才不具有较强的吸引力。
3．公司员工之间的收入差距不能科学反映工作性质和岗位重要性的不同。（三）设计思路
1．按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，员工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。
2．结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的薪酬分配制度。
3．以员工岗位责任、工作绩效、工作态度、工作技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
4．构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。（四）薪酬设计
1．管理层的薪酬设计
公司经营者薪酬与其业绩挂钩，因此对其采用年薪制，其工资与年经营利润成正比。
年薪＝基薪＋绩效薪金（经营利润×提成比例）。（1）基薪按月预发，按年基薪额的1/12支付。（2）绩效薪金在公司财务年度经营报表经审计后核算。（3）实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。（4）年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。（5）年薪制须由董事会专门制定实施细则。
2．正式员工的薪酬设计
与公司签订正式劳动合同的员工一律采用结构工资制。
员工工资＝基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴。（1）基础工资
参照当地员工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占到40％～50％，如公司所有正式员工的基本工资为1500元／月。（2）岗位工资
①根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定。
②公司岗位工资等级表（见表1-11）分为10级30等的等级序列，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占20％～30％。表1-11 岗位工资等级表（3）工龄工资
①按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。
②工龄工资根据工龄长短，分段制定标准，具体见表1-12。表1-12 工龄工资标准表（4）奖金（效益工资）
①根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
②绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系。
③奖金在工资总额中占30％左右，也可上不封顶。具体效益工资标准如表1-13所示。表1-13 员工效益工资标准表（5）津贴
津贴包括交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。
3．福利
由公司提供各种福利项目菜单，员工自由选择其所需要的一整套福利方案。在每个福利项目之后标示其金额，从而使员工了解每项福利；对于员工而言，可以根据自己的实际情况，选择对自己最有利的福利项目。（1）社会统筹
社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等，由公司按照国家有关规定为本公司员工办理，社会统筹个人缴纳部分由公司代扣代缴。（2）购房资助计划
符合公司规定的员工可以申请购房资助，具体的资助金额如下。
①公司高层领导一次性支付安家费30万元。
②公司中层干部一次性支付安家费10万元。
③安家费仅用于购房使用，由公司以转账形式转给所购房屋的房产商。
④员工工作未满10年离职的，须退回公司已发放的安家费。（3）用车补贴计划
公司鼓励高级管理人员自行购车，用于商务活动。有购车需要的高级管理人员可提出申请，经审核批准后，由公司担保借款，还贷期间的本金由购车人支付，利息由公司支付。一次性付清车款的，公司按银行有关规定一次性补贴相当于车款本金的利息。（五）附则
1．公司支薪日为每月的10日。
2．以上工资均为税前工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
3．本方案经总经理批准实施，解释权归人力资源部。第二章企业薪酬制度体系设计第一节岗位工资设计一、岗位工资制概述
岗位工资制是按照员工不同的工作岗位分别确定工资的一种工资制度。岗位工资标准主要通过对不同岗位的工作难易程度、责任大小、劳动轻重、劳动条件等因素进行测评来确定。
岗位工资制的主要特点是对岗不对人，主要有岗位等级工资制、岗位薪点工资制两种形式。二、岗位等级工资制
岗位等级工资制是按照员工所担任岗位等级规定工资等级和工资标准的一种工资制度。（一）岗位等级工资制的形式
1．一岗一薪制
一岗一薪的岗位工资制是指每一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准。
这种制度只体现不同岗位之间的工资差别，不体现岗位内部的劳动差别和工资差别。
2．一岗数薪制
一岗数薪制又称为岗位等级工资制，是指在同一个岗位内设置几个工资等级，以反映同一岗位不同等级的差别。
这种形式是在岗位内部设级，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。岗内级别是根据该岗位工作的技术高低、责任大小、劳动强度、劳动条件等因素来确定的。不同岗位之间的级别有交叉。一岗数薪制不仅体现出不同岗位之间的劳动差别，而且体现了同一岗位内部不同劳动者的劳动差异，并使之在劳动报酬上得到反映。（二）岗位等级工资制的设计
岗位等级工资制的设计是一项系统的工作，其操作流程如图2-1所示。
某企业采用的是岗位等级工资制，根据上面的流程图，该企业实行的工资模型如表2-1、表2-2所示。图2-1 岗位等级工资制的设计流程图表2-1 某企业岗位等级划分表表2-2 某企业的工资等级标准三、岗位薪点工资制
岗位薪点工资制是在劳动四要素（劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数可通过一系列量化的考核指标来确定，点值与公司（或者分厂、部门）效益挂钩，这使得工资分配与企业经济效益密切联系起来。岗位薪点工资计算公式为：
岗位薪点工资＝岗位薪点×点值。某企业薪点工资制设计案例某企业为了建立现代企业制度，使企业内部分配适应市场经济发展的要求，决定实行岗位薪点工资制。（一）薪点工资制的确定该企业的薪点由基本保障点、岗位报酬点、技能素质点与服务贡献点构成。1．基本保障点基本保障点是确保员工的基本正常生活的薪点。对于企业的所有员工，基本保障点统一为200点，占全部薪点的25％。2．岗位报酬点岗位报酬点是用来反映劳动差别的薪点，体现了按劳分配的原则。岗位报酬点标准为201～700点（具体岗位的薪点数见表2-3），占全部薪点的62.5％。表2-3 岗位薪点明细表注：兼职点是对义务兼职的员工和加班加点的员工增加的薪点。兼职薪点数不超过10，占总薪点数的1.25％。3．技能素质点技能素质点由技能等级点、学历点组成，主要体现员工的实际操作技能和整体素质。其薪点标准为1～80点，占全部薪点的10％4．服务贡献点服务贡献点是反映员工过去劳动所作贡献的薪点，由工龄点、奖励晋级点、考评点组成。其薪点标准为1～10点，占全部薪点的1.25％。连续工龄年限满一年可折合为2个薪点。奖励晋级点是对有突出贡献的员工所奖励的薪点，一般奖5～10个薪点。考评点是对在绩效考核中成绩优秀的员工进行的激励。（二）薪点值的确定薪点值的高低和企业经济效益的好坏是直接挂钩的。企业薪点值分为薪点基值和浮动薪点值两部分。按规定，该企业的薪点基值为1.8元，如果劳动生产率提高1％（留足再生产资金的前提下），浮动薪点值可在薪点基值的基础上增长不超过5％的比例；反之，则在薪点基值的基础上按一定的比例予以下调。第二节技能工资设计一、技能工资制概述
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度，它根据员工的个人技术能力提供工资。只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能给员工提供与这种能力相对应的工资。而岗位工资恰恰相反，只要员工在岗位上工作就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地掌握了本岗位所要求的技能。二、技能工资的种类（一）技术工资
技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的技能资格证书或培训所证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。（二）能力工资
能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。这种工资的判定标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断其能力高低的标准。
1．基础能力工资
基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制通常采用工作岗位分析的方法进行设计。
2．特殊能力工资
例如，以某类岗位人员核心竞争力为基础确定的工资。所谓的“核心竞争力”，不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争力，这种能力使企业具有某种竞争优势。三、岗位技能工资设计方案
岗位技能工资制是以劳动的四要素（劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件）为基础，以岗位和技能工资为主要内容，按员工的实际劳动贡献确定劳动报酬的一种工资制度。
岗位工资是根据员工所在岗位的责任轻重、劳动强度和工作环境而确定的薪酬，技能工资是根据不同岗位对知识技能的要求及员工所具备的知识和技能水平而确定的薪酬。某制造公司岗位技能工资设计方案（一）薪酬标准制定的依据以员工岗位、劳动技能为主要分配依据。（二）适用范围本方案适用于本公司所有员工。（三）工资构成本公司员工工资主要由岗位工资和技能工资两部分构成。（四）岗位工资的确定岗位工资根据员工所在岗位的责任轻重、强度大小和劳动条件确定，具体标准如表2-4所示。表2-4 某制造公司岗位职级划分表（五）技能工资的确定1．技能工资标准的确定技能工资是根据员工本身的技术等级或职称高低确定报酬，具体标准如表2-5所示。表2-5 某制造公司技能工资等级划分表2．技能等级的确认（1）本公司员工凡参加过职业资格考试的，可以把资格证书作为技能工资定级的依据。（2）没有参加国家组织的职业技能考试或者没有通过考试的员工，可以参加公司内部组织的每年一次的岗位技能水平考试，通过考试者也可以按照成绩确认相应的技能工资等级。第三节绩效工资设计一、绩效工资制概述
绩效工资制是一种根据员工工作绩效发放工资的工资制度。它建立在对员工进行有效绩效评估的基础上，关注的重点是工作的“产出”，如销售量、产量、质量、利润额及实际工作效果等，是以员工最终的实际劳动成果确定员工薪酬的一种工资制度。（一）绩效工资制的特点
1．把员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2．工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率、节省工资成本。
3．绩效工资占总体工资的比例较高，员工工资中浮动部分比较大。（二）绩效工资制的主要优点
1．员工工资与其可量化的业绩挂钩，能够打破“大锅饭”体制，更具公平性。
2．工资与员工努力程度成正比，有助于吸引和留住成就导向型的员工。
3．绩效工资制可以突出一种关注绩效的企业文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的活动中去。二、绩效工资制形式（一）计时工资制
计时工资制是指按照单位时间工资标准和实际工作时间支付员工劳动报酬的一种工资形式。
计时工资制是最基本的工资形式，根据计算的时间单位，可以分为小时工资制、日工资制、周工资制、月工资制、年薪制等具体形式。（二）计件工资制
计件工资制是按照工人生产的合格品的数量（或工作量）和预先规定的计件单价，来计算员工劳动报酬的一种工资形式。它不是按劳动时间来计量，而是依据一定时间内的劳动成果——产品数量或工作量来计算。
计件工资制由工作物等级、劳动定额和计件单价3个要素组成。（三）佣金制
佣金制是按销售额确定销售人员的报酬，是根据业绩确定报酬的一种典型工资形式。它的主要表现形式就是底薪加提成，具体有以下3种形式。
1．低底薪＋高提成。
2．高底薪＋低提成。
3．底薪＋提成＋奖金。
如何对销售人员的工资进行组合？是高底薪低提成，还是高提成低底薪？这将直接影响销售人员的工作积极性和工作业绩。具体采用何种薪酬模式，企业要根据自己的具体情况进行合理的选择。（四）利润分享制
在利润分享制下，员工除得到应有的工资以外，还可以按照事先设定的比例，分享企业所创造利润的一部分。
在利润分享制下，每个员工的奖金与其个人的绩效以及其所在部门、企业的整体绩效是紧密相关的。三、岗位绩效工资设计方案某公司岗位绩效工资设计方案在保障员工基本生活的同时，为充分调动各位员工的工作积极性和创造性，以提高公司的生产效率和管理效率，促使公司和所有员工共同进步和发展，特制定本方案。（一）工资的构成生产人员的工资由岗位工资、绩效工资和奖金三部分构成，如图2-2所示。图2-2 生产人员工资构成（二）工资的核算所得工资＝岗位工资＋绩效工资＋奖金（一般岗位工资占70％，绩效工资占30％）。1．岗位工资岗位工资根据员工所在岗位而定，实行一岗数薪制。表2-6给出了生产人员的工资支付标准。表2-6 生产人员岗位工资支付标准2．绩效工资绩效工资＝岗位工资×30％×品质系数×调整系数。（1）品质系数是根据生产人员生产出来的产品经品质部检验的情况进行评定，其范围为0～1.0。（2）调整系数是用于当因非生产人员的过失而造成产品质童下降时进行工资调节的一种手段，具体标准由生产部经理核定，报总经理审批后执行。3．奖金奖金分为全勤奖和生产任务超额完成奖两部分。（三）试用期人员岗位工资的支付生产部门试用期人员的工资以其所在岗位的岗位工资的85％支付。（四）工资的发放与调整1．浮动工资根据员工每月考核的成绩进行评定，与固定工资同时于每月的××日发放。2． 员工岗位工资，依据企业的生产经营效益进行整体水平的调整。员工个人根据其每年6月份、12月份两次考核的综合成绩进行薪资调整。第四节结构工资设计一、结构工资制概述（一）结构工资制的概念
结构工资制又称组合工资制，是依据工资的各种职能将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额，最后将其相加作为劳动者工资报酬的一种制度。
结构工资的各个组成部分各有其职能特点和作用，同时，各个组成部分又具有内在的联系，互相依存，互相制约，形成一个有机的统一体。（二）结构工资制的特点
1．工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应并互相联系（成因果关系）。劳动结构有几个部分，工资结构就有几个与之相对应的部分，并随前者变动而变动。
2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用。
结构工资制具有比较灵活的调节功能：一方面，员工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力灵活地获得增加工资的机会；另一方面，企业在增加员工的工资时可以避免一刀切的做法，对不同员工的工资分别进行有机的调配。
结构工资制的设计吸收了绩效工资和岗位工资的优点，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动员工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，能在一定时期起到积极的推动作用。
结构工资制操作灵活，能较好地体现劳动者的素质、能力、资历、贡献等各方面因素，使各种工资的职能都得到充分的发挥；但由于工资单元多且各自独立运行，也加大了企业工资管理工作的难度。
结构工资制的适用范围广泛，既适用于管理类职务、技术类职务，也适用于事务类职务、技能类职务；既适用于自动化、专业化程度较高的组织和工种，又适用于技术程度不高、分工不细的组织和工种。二、结构工资制组成（一）基础工资
基础工资即保障员工基本生活所需要的工资。
设置这一工资单元的目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。基础工资主要采取按绝对额和系数两种办法进行工资的确定和发放。
绝对额办法主要是考虑员工基本生活费用占总工资水平的比重，通常统一规定同一数额的基础工资。
系数办法主要是考虑员工现行工资关系及其占总工资水平的比重，它参照工资标准所规定的员工本人标准工资，按一定百分比确定员工基础工资。（二）岗位工资
岗位工资是根据岗位职责、岗位劳动强度、劳动环境等因素确定的报酬，它是结构工资制的主要组成部分。（三）技能工资
技能工资是根据员工本身的技术等级或职称高低确定的报酬。（四）效益工资
效益工资是根据企业的经济效益和员工实际完成的劳动的数量和质量支付给员工的工资。效益工资发挥着激励员工努力实干、多做贡献的作用。它没有固定的工资标准，属于浮动工资部分。（五）年功工资
年功工资是根据员工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。它是用来体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励员工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老员工的工资关系。（六）津贴、补贴
津贴是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗或因其他特殊原因而支付给员工的劳动报酬，补贴主要是为了保证员工不因物价上涨而降低名义工资而设立的。三、结构工资设计案例
某合资医药企业现有员工1000多人，公司的薪酬标准不是依据岗位价值贡献确定的，而是以职务级别核算。其薪酬组合模式如下。
结构：基本工资＋奖金＋福利与津贴。
状态：固定＋浮动＋固定。
比例：50％＋40％＋10％。（一）现状
员工工作积极性低，人员流失率高，尽管员工的整体薪酬水平在市场上也有一定的竞争力，但公司内部仍有很多不满的情绪。（二）问题探讨
分析一下该公司的薪酬制度，不难发现其存在以下4点问题。
1．行政管理岗位与科技人员岗位没有纳入统一的薪酬模式，主要表现在基本工资部分。
2．基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，各岗位的薪酬差距不大。
3．薪酬主要由工作时间决定，而不是以员工的工作业绩、工作态度、工作任务量大小等方面为依据设定的，这使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前的情况来看，90％的员工获取100％的奖金，其余员工也能得到浮动薪酬的80％），失去了对员工的激励作用，业绩考核流于形式。
4．新员工试用期满后，因公司采取以职务定薪为主的工资制，离职率较高，公司难以留住所需要的人才。（三）案例诊断
通过以上的分析，又考虑到公司很快就将推行类似员工竞聘这样的内部人才选拔方式，因此，我们提出将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接的工资制度——结构工资模式。
1．结构
基础工资＋技能工资＋（岗位工资＋绩效工资）＋（各种津贴＋福利）。
比例：20％＋10％＋60％＋10％。
状态：固定＋固定＋（固定＋变动）＋固定。
其中，基础工资、技能工资、岗位工资3部分组合为基本工资。
2．工资结构说明
基础工资——维持员工基本生活的工资。
岗位工资——由岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，是决定工资高低的主要因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，根据实际岗位的工作特点规定其工资的上限可以高于该区间中点工资水平的30％，下限可以低于中点工资水平的30％。
技能工资——按照员工的综合能力确定的工资，用于鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。
绩效工资——对员工完成业务目标而进行的奖励，有销售佣金、项目提成、年度奖励等方式。第三章津贴、奖金与员工持股计划设计第一节津贴设计一、津贴设计内容
津贴是薪酬的一种补充形式，是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。津贴的名目繁多，按不同的分类标准，可以分为不同的类型。具体内容如表3-1所示。表3-1 津贴的类型二、津贴设计步骤
津贴是员工工资结构中一个重要的组成部分，能否科学、合理地设计各种津贴，关系到企业薪酬结构的合理与否。一套完整的津贴制度应明确规定津贴的项目、适用范围、标准以及发放办法等项内容。津贴的设计步骤如下所示。（一）确定津贴适用范围
在确定哪些工种、岗位可纳入实行津贴的范围之前，要对其相近岗位或工种的有关因素进行分析，再决定设置哪些津贴项目，否则，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]