作者：范冰
出版社：电子工业出版社
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增长黑客实战试读：
前言
本书内容
第1章阐释了如何在起步阶段检验你的商业计划，以及什么样的增长才是科学合理的健康增长。本章用犀利的言辞批评了一直以来人们根深蒂固的某些关于创业的理念，并且就何时开始扩张、如何增进用户认知提供了参考依据。
第2章完整地介绍了如何在企业内部搭建增长团队，包括硅谷科技公司的增长团队是如何运作的，以及增长团队内的成员角色、日常工作、组织架构、典型特征、考核机制、招聘等。同时本章也就跨国公司国内落地事宜提出了建议。
第3章就增长团队如何提升协作效率提出建议，从如何利用AARRR流量漏斗模型提升转化率，到如何寻找团队内部的北极星指标并创造属于自己的增长模型，以及内部协作流程应当遵循的科学步骤及其注意事项。
第4章重点强调“数据驱动”这一增长团队赖以行动的基本准则，并就数据的价值、指标、常见分析方法及数据科学家的技能要求等分块探讨，并以实战案例的运用加以深化。
第5章是对用户心理洞悉的详尽剖析，提供了用户画像的重要性、原则、实践步骤等操作指导，同时用在产品层面介绍了如何快速让用户达到惊喜时刻并制造病毒传播的心理学小技巧，以及探讨现代科技如何绑架用户的心智。
第6章主要涉及增长黑客营销中的技术环节，重点围绕三项主要的技术手段——爬虫抓取、A/B测试、深度链接展开，各自介绍了对应的概念、思想、价值和一些工具技术的应用实现。本章还推荐了作者常用的第三方工具技术方案，旨在为读者开启思路，寻求最高效的轮子来解决实际问题。
另外本书在卷末提供了学习增长黑客营销技术的相关资源链接，读者朋友们可以顺藤摸瓜获取更多养料。
本书读者
本书的目标读者是对创业型公司或成熟企业增长转型肩负责任，并且希望自己的水平能更上一层楼的创始人、市场营销负责人、产品设计及运营人员、工程师、程序员和分析师。读者不需要有太过专业的研发技术、数学或统计学基础，但应至少有点兴趣。如果您正打算筹建增长团队，那么本书是您的绝佳参考。
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现在请直面你的野心：你想打造一个商业帝国。
这遥指凭借远见卓识，周旋于五分之一人口，鲸吞下千亿美元市场，征伐至四五十个国家，碾压死一两百家对手，最终倏忽扇动一下翅膀，就能掀起一股行业飓风。
庞大的野心需要现实的产品来承载。人们总爱幻想一步登天地打造出体量庞大的商业巨兽，并且管这叫“平台战略”，结果却连产品上线后如何获取第一批种子用户都毫无头绪。此时，最初的策划者往往置身事外，增长乏力的压力反倒由市场运营团队来承担。这是导致多数创业项目步履维艰的根源。
事实是，如果你想造出银河系，那么你最好先造出太阳。1.1.1 你的创意根本无足轻重
市面上很多创业公司擅长用天花乱坠的说辞让人们相信他们突破天际的重要性，实际上绝大多数产品根本无足轻重。不信的话，让我们摘抄几家初创公司写在科技博客上的自我描述：
• 专业的旅游行程编程平台
• 泛文化名人IP孵化平台
• 有温度的美容师互助频道
• 专门卖石墨坩埚的Uber/Airbnb
• 基于共享经济理念和深度学习技术的小区二手物品交易平台
当我们把这串自我标榜的华丽辞藻晾到太阳底下琢磨，除了质疑作者文案水平之外，也难免让人反思：为什么我们非要花这么多精力革新这些愚蠢的玩意儿？
小点子经过华丽包装，仿佛成了翻天覆地的突破革新。如果你宣称加入了丰富游戏化元素的待办事项清单软件将推动人类的文明进程，或者将三次点击简化到仅需一次的手机应用是通信史上的飞跃，那么你最好走出办公室问问街边路人的感受。
别再自欺欺人了，你的创意其实没那么重要。它不过是把科技评论家追捧的时下关键词重新排列组合一番，以此来彰显独特性。基于文字游戏创建一家成功的创业公司多半是痴人说梦，更可怕的是谎话重复1 000遍就产生了“皮格马利翁效应”：你努力说服别人，不过是在寻求肯定，迷醉自己。
英国作家阿兰·德波顿（Alain de Botton）在《工作颂歌》（The Pleasures and Sorrows of Work）一书中以旁观者角度探究了不同职业匪夷所思的奥秘，妙笔生花却也略显刻薄。有关如何产生商业创意，正如他所言：“一位雇员花费三个月时间推出一项超市促销计划，其内容不过是免费向顾客赠送印上卡通人物粉宝宝的不干胶贴纸。听到这样的消息，人们唯一理性的反应就是悲哀。成人为何如此小家子气地放弃自己的权利呢？难道在死神披着斗篷、挎着镰刀出现在地平线上之前，我们竟没有更宏伟的抱负可以施展吗？”1.1.2 伪需求产品是如何诞生的
对初创公司来说，如何快速地迭代、如何在现金流耗尽之前验证商业模式，是能否存活的关键。初创公司常见的两种失败，一是市场占有失败，二是产品研发失败，前者的比例远远高于后者。
我们在为创业团队提供咨询服务中发现，那些煊赫一时却最终折戟沉沙的失败项目，有超过七成错在满足的是伪需求。曾经的行业明星Path就是一例典型代表。
案例：黯然退出公众视野的Path
Facebook前高管戴夫·莫林（Dave Morin）创建的私密社交应用Path于2010年上市之初，凭借良好的界面设计和充满质感弹性的交互操作风靡了全球互联网圈，评论家赞不绝口，创业者群起仿效，一时间成为互联网的明日之星。
尽管上线之初，Path只有一万名活跃用户，但丝毫不妨碍戴夫膨胀的欲望，他甚至拒绝了 Google 一亿美元的收购邀约。然而这却是误入歧途的开始。在接下来的两年里，Path增长缓慢，团队勉力维持，辛苦度日，最终无人问津。
究其原因，在于Path的产品创意本身就是伪命题：戴夫坚信“邓巴数字定律”（又称作“150 定律”），该定律由英国牛津大学人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）提出，他认为从人的智力限制来讲，人类拥有稳定社交联系的人数约为150人。
在“邓巴数字定律”指导下，早期的Path最多允许用户添加50名好友，后来才陆续开放到150人上限。私密性与传播性不可兼得。在拥有3 000万用户的图片分享平台Instagram被Facebook以7.15亿美元收购的同时，Path靠平台上有限用户的口碑传播，仅增长到300万用户量，便再难规模化。
新颖的产品创意势必面临市场习惯的挑战，Path最终输给了商业市场。但如果我们稍微花些时间研究市面上那些最优秀的社交产品，就能提前预判些许端倪：全球最成功的社交应用，没有哪一款是靠“限制用户建立好友关系”取得成功的，相反，大家无不在各尽所能地吸引新用户，并促成用户之间建立连接，QQ、微信、Line、Skype莫不如是。Path 逆潮流而动，从一开始就奠定了注定失败的产品基因。这是靠营销、公关所无法弥补的。
伪需求产品的诞生，主要可归结为五种原因。
第一，创始人的个人梦想情怀。聪明人总是对自己的想法充满自信，创业者尤甚。有的创始人早已功成名就，怀揣少时理想，企盼打造出颠覆传统的企业，挑战固有的商业逻辑和市场规律；有的常驻国外或留洋过来，试图引入国际领先的模式理念，浇灌起国内整个行业，岂料遭遇水土不服。须知道，弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。
第二，寻求技术的商业化路径时结合生硬。“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。技术出身的创始人往往忽略的两个事实是：首先，人们选择产品时，只关心能否解决自己的问题，而对产品背后的技术漠不关心；其次，一项崭新的技术如果无法有效地降低自身的普及成本，那么用户没有任何理由抛弃现有的成熟解决方案而转投你的麾下。醒醒吧，技术宅们。
第三，误将自身需求放大为整个市场需求。有些创业者从自身需求出发，开发出解决方案并试图商业化。这的确有利于理解用户需求和快速迭代。但小众产品在寻求规模化的时候并不见得天下通吃。南橘北枳，为自己或少数几家客户量身定制的产品，在线性增长的过程中，遭遇的问题很可能是几何级数增长。
第四，以感性体验代替理性思考。在商业计划构思阶段，“先做出来看看”的高保真的原型尽管能给人直观感受，却可能是另一重将产品引向万劫不复深渊的陷阱。例如，有人策划社交产品时，想摈弃“列表展示”这种一成不变的传统做法，改为“在地图上展示零星散落的用户头像”。从设计师交付的设计图上看，样式的确更精美、更与众不同。但产品开发上线后，却发现走了弯路——产品早期用户规模不够大时，地图上根本没有几个用户，无法呈现设计图上精美别致的“星散”效果，反倒显得空空荡荡缺乏人气，这从观感上对新用户是一种驱逐。
第五，盲目抄袭市场热点，缺乏对商业本质的深度认识。有人调侃如今互联网常见的商业模式是“ToB、ToC、ToVC”。“ToVC”说的就是许多创业项目的出发点，并非缘起于发现了有价值的市场需求，而是跟着投资潮流和炒作热点走，在没看清赛道之前，光靠概念忽悠投资人买单。如果对概念的把握停留在浮光掠影的观测，而非鞭辟入里的剖析，就容易一叶障目、迷失方向，在资本寒冬资金链难以为继时崩盘。1.1.3 快速验证你的商业计划
许多跃跃欲试的创业者都把商业模式藏在脑子里，生怕被别人抄袭。但你应当正视一个现实：这个世界上从来不乏聪明的头脑，你能想到的点子，别人或许早已考虑过。假如市场上真的存在所谓的机会，那么你最好先调研一下，因为很可能别人已经蹚过这趟浑水并选择了撤退。
为了对可行性做出预先评估，你需要准备一份“商业计划书”（BP，Business Plan）。有人将它视作忽悠投资人的道具，不过一份妥帖的商业计划书的确是你整理思路的利器。然而花上几周甚至几个月来完善一份长达 60 页、通篇花哨配图和网络摘录的商业计划书，实在是一种浪费，因为这些未经测试的设想无法真实创造价值。
你需要采用更有效率的方法检验你的商业计划，确保产品达成P/MF阶段。P/MF，即 Product/Market Fit，指产品与市场相契合，这一概念最初由马克·安德森（Marc Andreessenn）提出，成为黑客式增长的专业术语之一。（关于这一概念可参考《增长黑客：创业公司的用户与收入增长秘籍》第2章的详尽论述。）
根据安德鲁·陈针对 P/MF 给出的建议，用户级产品和企业级 SaaS 产品的业界参考标准如下所述。
用户级产品标准
• 每周使用天数超过3天
• 初始日新增用户（DNU）超过100
• 30%新用户次日留存率
• 达到10万用户量
Saas产品标准
• 5%付费转化率
• LTV/CAC＞3，即用户生命周期价值/获取成本＞3
• 月流失率＜2%
• 月销售流水达到10万元
上述标准仅为通用参考值，你应当考虑不同产品市场体量和用户使用频次差异自行再定义。
精益画布、MVP、设计冲刺是三种帮助你快速寻找到P/MF的方法。
1.精益画布（Lean Canvas）“精益画布”是《精益创业实战》作者 Ash Maurya 根据商业模式画布（http：//www.businessmodelgeneration.com）方法改良而来，用于帮助创业者找到产品与市场契合（P/MF，Product Market Fit）阶段的标准模板，具有以下特点：
• 精益画布是一张纸的商业计划书
• 制作迅速、内容紧凑、方便携带
• 能在几秒内让你介绍自己的项目
• 非常适合用来进行头脑风暴
精益画布将商业模式分割成九个相互独立的部分，你的任务是填充画布中的内容，形成一套完整的解决方案，并保证模式中的所有元素都能够相互配合。图1-1 商业模式画布，来源：http：//leancanvas.com
戴尔、英特尔、亚马逊等公司正在使用这套精益画布指导自己的业务，斯坦福大学、科隆商学院也将它列为创业学课程之一。
你可以访问以下网址创建你的在线精益画布：http：//leancanvas.com。
2.最小化可行产品（MVP）
埃里克·莱斯（Eric Ries）提出的精益创业的概念是如此重要，以至于笔者在《增长黑客：创业公司的用户与收入增长秘籍》中不惜花费了整整一个章节谈论它。
精益创业的核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
精益创业的五项基本原则是：
1）用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开的。而伪需求产品很大程度上都是自我导向下的产物。
2）行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。
3）试错原则。从完美预测转向科学试错。下面提到的MVP就是试错过程中非常重要的一个工具。
4）聚焦原则。在资源有限情况下，从发散式的网状思维转向单点突破，主动过滤蝗虫用户，聚焦在最关键的种子用户上。
5）迭代原则。摒弃完美计划、完美执行的幻想，转换到精益创业的快速迭代节奏中。
MVP（Minimum Viable Product）即最小化可行产品，它是你将要推出产品的基础版本。
MVP 的主要对象不是全体目标用户，而是产品早期的天使用户，他们有更高的容忍度，能够看到产品的未来，愿意通过互动帮助改进产品。它并非庞大复杂的功能组合，而是一个最小、最基本的功能组合。
最小化可行产品的10种常用方法：
1）纸面原型
你可以用简单的画图程序或Word绘制简易线框图并打印出来，或者干脆在笔记本甚至餐巾纸上手绘。它的优势在于，不论产品经理、设计师还是投资人，最终用户都能轻松利用，但通常需要配合清晰的从旁解释。
2）数字原型
用Axure、Mockups或墨刀这类工具制作数字原型的好处是，可以建立高保真的框架模拟实际使用情况，产生相对完整的用户实际体验反馈。
3）虚构式MVP
在产品开发出来之前人工模拟真实的产品或服务，让消费者感觉他们在体验真实的产品，但实际上产品背后的工作都是手工完成，这就是虚构式 MVP。鞋类电商网站Zappos刚刚起步时，创始人Nick Swinmurn把本地商店鞋子的照片放在网站上，来衡量人们在线购买鞋子的需求。当有人下单时，他再去把鞋买回来。这种方法能让你在产品设计的关键阶段跟消费者保持良好的交流，了解一手需求。
4）贵宾式MVP
贵宾式MVP和虚构式MVP 类似，都是向特定的用户提供高度定制化的产品，不同点在于将贵宾礼遇置于显而易见的台面。服装租赁服务Rent the Runway在测试他们的商业模式时，为在校女大学生提供面对面服务，每个人在租裙子之前能够试穿。Rent the Runway通过这种方式收集到大量顾客的真实反馈以及付费的意愿。
5）博客/公众号
通过博客或公众号写作，可以很容易在目标群体中验证自己的想法，通过双向交流及时收集用户的反馈意见。持续写作也是低成本营销和锻炼自己思考方式的重要手段。《精益创业》《增长黑客：创业公司的用户与收入增长秘籍》等书都是先在网上发布刺激读者欲望，后来才成功推向市场的。
6）产品介绍视频
如果说一张好的产品图片胜过千言万语，那么一段高质量视频的价值则更是不可估量。最著名的例子是Dropbox早期为了验证商业想法，制作了一只手绘风格的视频发布到各大网站。这则视频煞有介事地介绍了Dropbox的各项功能，一时间爆红网络，使注册用户一夜之间从5 000暴增到75 000，让创始人信心大增。这时候他才开始不紧不慢地招兵买马投入实际研发。
7）众筹
让客户给你钱是一件非常困难的事情，也是一种初级形式的产品验证。Kickstarter和Indiegogo等众筹网站的诞生为创业者提供了测试MVP的绝佳平台。创业者可以发起众筹，然后根据人们的支持程度判断产品的商业前景，并接触到对产品抱有浓厚兴趣的真实早期用户。智能手表Pebble和游戏主机Ouya在产品开发出来前就筹得了上百万美元，并激起巨大反响。
8）预售页面
与众筹类似，在官网上提前挂出预售的信息，能够帮你在产品开发出来之前就吸引一批精准的种子用户，建立最初的流量池。笔者的一名咨询客户就曾在自己的产品开发初期，悍然挂出“付费”按钮，当有人点击时，后台自动计数，前台则向用户弹出“支付系统遇到问题，正在修复中，请留下您的联系邮箱”的提示，借此试探有多少人愿意付费。
9）投放广告
投放广告是验证市场对于产品反应的有效方法，你可以通过 Google、Facebook、微博、广点通等平台将广告投放给特定人群，通过网站检测工具分析不同的文案组合、配图、着陆页（Landing Page）对于吸引用户产生的不同效果。投放广告的MVP策略目标是获取用户的真实反馈，在此阶段不要一味追求曝光量。
10）单一功能的MVP
让我们借鉴经济学中奥卡姆剃刀原理：如无必要，勿增实体。把复杂事情简单化，先解决最根本的问题，砍掉其他一切不必要的功能和模块。尽可能选用现成的第三方组件和接口，将一切能外包出去且不影响核心功能运行的工程量托付给外界。在此基础上开发出最简单的产品，然后交给真实用户检验。
在研究MVP是否令人满意时，直接询问是最快的方法。根据硅谷知名增长黑客肖恩·埃利斯（Sean Ellis）观察，当你向用户提出以下问题：“如果你现在不能继续使用这个产品了，你会有怎样的感受？”如果表达“非常失望”等类似观点的比例超过40%，这就意味着你的产品达到了P/MF状态，反之则需要继续调整。
3.设计冲刺（Sprint）
当精益创业理念大行其道之时，著名投资人、畅销书《从0到1：开启商业与未来的秘密》的作者彼得·蒂尔（Peter Thiel）却对此不屑一顾：“我个人很怀疑所谓的精益创业。”他认为，在一片同质化严重的完全竞争市场中，不紧不慢地推出MVP收集上线前的反馈就显得赘冗了。你需要的是尽快投入战场，撕开一道属于你的口子。”
有的创始人天生富于洞见，能通过深度思考提出“直接命中靶心”的想法。苹果从来不用 MVP，他们向来擅长沉寂多时，然后推出让人眼前一亮的独家产品。苹果公司内部采用严苛刻板的标准，来界定某项产品是否符合发布标准，应当公之于众还是继续雪藏。这与精益创业的理念完全背道而驰。
在Google，精益创业被精简为另一套更为紧凑的验证流程——“设计冲刺”。
Google风投的合伙人历经Slack、Nest Lab等100余家初创公司的流程试验，在畅销书《设计冲刺》中总结出这套方法论，只需要五天时间就能验证产品是否符合市场需求。
在一个设计冲刺周期的五天中，各自对应的工作可以概括为：
• 第一天，描述问题，选出集中解决的着力点。
• 第二天，在纸上列出所有备选方案。
• 第三天，做出艰难决策，并将选中方案转化为可测试的猜想。
• 第四天，制作真实的原型。
• 第五天，进行真人测试。
在整个设计冲刺过程中，你需要注意以下事项：
• 设计冲刺的焦点是验证用户需求，以最大化打造用户真正需要的产品。
• 一轮设计冲刺包括5个阶段，每个阶段的名字可能根据公司实际情况而不同，但不论名字差异如何，其内核应当是一致的，即在有限的时间周期内，通过一种团队合作的方式，打造一个可以获得真实用户反馈的可操作原型产品。
• 整个设计流程非常灵活，可以根据不同的团队和需求进行适当的调整。
• 可用不同的指标对一轮冲刺进行评估，比如最终产生好创意的数目、团队达成共识的次数、产品之后的潜在调整方向，或是产品没有通过检验被取消的次数等，都可以算是冲刺成果。
如果你仍焦灼于如何在短期内探寻出产品方向，不妨考虑一下设计冲刺。毕竟相对于漫长芜杂的产品调研，只花一周代价就能得出轻盈的结论，还是值得尝试的。我们的不少咨询客户就在短暂体验过设计冲刺的工作坊后，重新审视自己的创业项目，理清头绪重新出发。1.1.4 爆款产品的实现路径
百度贴吧之父、著名产品经理俞军提出过一个产品价值公式：
在这个选择泛滥的时代，一款产品仅仅比对手优秀20%是远远不够的。你应该致力于打造优于对手10倍的“爆款”产品——10倍的功能、10倍的内容、10倍的速度、10倍的平台交易量、10倍的网络效应、10倍的尊荣体验……
许多人深谙产品为王的重要性，将自己锁在车库里憋大招，妄图一朝掏出惊艳世人的作品，却忽略了打造“爆款”产品的另一种实现路径：先追求便宜，后升级产品。
Google是一家伟大的公司。如果说Google的“搜索排名”（Page Rank）算法是创造性的，那么它的AdWords广告服务才更是颠覆性的。以往的广告平台刻意将小品牌主隔绝在门外，例如雅虎要求广告主至少要花费5 000美元才能创建一个引人注目的广告横幅，最低的广告采购价格为 1 万美元。而Google 提供的自助广告服务最低只需要1美元。虽然寥寥几个单词组成的广告形式单调低劣，却让原本无力负担高额广告预算的全新用户群体得以在网上给自己做宣传。随着时间的推移，Google显著地强化了其广告服务能力，蚕食了大片市场。类似的还有 eBay 将拍卖模式引入了非苏富比人群。
CRM解决方案平台Salesforce最初的产品也比竞争对手Siebel（曾为微软提供服务）的功能少很多，但比起后者动辄几百万美元的许可费，Salesforce 不仅能按需付费，收费标准仅为5美元到250美元不等，还提供30天免费试用。当它不断完善产品且积累的用户达到一定的临界点后，这家秉承“卖服务不卖软件”理念的 SaaS 服务提供商最终被甲骨文公司以440亿美元收购。
优比快科技有限公司（Ubiquiti Networks）是一家2003年在美国硅谷成立的高科技跨国公司，主要为边远地区和新兴地区提供Wi-Fi设备。相比市场上纷繁复杂的硬件，它设计销售的产品功能很少，因而极其便宜。曾在苹果公司任职的创始人多次到中国广东寻求便宜可靠的制造工艺。同时公司还尽可能控制员工规模来降低成本。毫不奇怪，优比快最终成功上市。
得益于熊彼特开创、克里斯坦森改良的破坏式创新理论，人们摸透了如何让产品更便宜的路径：电子商务公司通过集中化运营和规模化优势，颠覆了线下的实体零售；共享经济通过解放闲置资产的潜在价值突破了重资产的运营模式；P2P交易市场省略了中间人，把节省的费用交给了市场的参与者，降低运营成本；拥有核心技术优势的创业公司则可以不用出让技术，而是自行打造一套上下游完整的、覆盖端到端的产品或服务体系，成为“全栈型创业公司”（Full Stack Startups），缩短供应链。这使得互联网上便宜有好货，也让产品自身具备更好的口碑催化能力。
但如果在消费者的心智中，你的品牌就等同于省钱，那说明产品差异化不足，具有很强的可替代性，实力雄厚的对手只需要一次直接或变相的“倾销”就能让你的用户尽数流失。如果你被迫不断优化价格，容易被拖入价格战泥潭，就很难建立持久的业务。1.1.5 学会从用户兜里掏钱
苹果CEO蒂姆·库克（TIm Cook）曾在官网发布一封公开信，阐述公司对用户隐私的承诺，信中有两段这样的描述：“几年以前，使用互联网服务的用户开始意识到，当一项在线服务免费时，你就不再是消费者，反而成为被消费的对象。但在 Apple，我们坚信出色的用户体验，不应以牺牲你的隐私为代价。
我们的商业模式非常直接：就是销售出色的产品。我们不会根据你的电子邮件内容或网页浏览习惯来建立档案，然后出售给广告商。我们不会用你存放在 iPhone 或iCloud上的信息来赚钱。而且我们不会读取你的电子邮件或信息，从中获取资料来向你推销相关商品。我们软件和服务的设计初衷，是让我们的设备更为出色。一切就这么简单。”
互联网上每一项看似免费的馈赠，实则都已在暗中标注了价格。用户付出更多可见或隐形的代价，最终核算下来远远超过收费模式下支付的费用。而以用户隐私为终极猎物的免费模式公司，或多或少会在产品细节上暗藏玄机。
随着线上格局逐渐尘埃落定，先凭免费圈住用户，再考虑商业变现的互联网模式正在瓦解。取而代之的是，好东西值得为之付费。
你贡献给世界的东西，应该是你会购买的东西。这个简单的商业逻辑，有效运转了千百年。正如松下幸之助所说，“任何一个好产品都必须盈利，如果不能盈利而动用了更多资源，就是对人类的犯罪。”
就好比爬山需要体力，登顶需要不断地补充体力。产品的飞速增长，需要稳定的商业变现来支持产品继续长足发展。互联网产品最理想状态是在不依赖外力且资源充沛的情况下，长期持续提高数据垄断，构筑竞争壁垒，并借此继续长期提高盈利效率。彼此作用，无穷尽也。
证明产品价值的直接表现形式是价格。能让用户心甘情愿付费的产品才能持久。
• 收费意味着将精力聚焦在业务本身。用户用钞票投票，产品好坏直接经受真金白银的检验，切莫空谈情怀。
• 收费意味着用户对你的持续经营能力抱持信心。没人敢将重要文档托付给随时可能倒闭的服务。
• 收费意味着股权集中和独立决策。每一个懂得掌控公司所有权重要性的创始人，都懂得自我造血的重要性。资本寒冬中向投资人曳尾乞怜非但不会得到垂爱，反倒可能因为饮鸩止渴蒙受额外损失。
• 收费意味着在不依赖外力且资源充沛的情况下，产品可以持续获取数据增值从而建立垄断，而垄断又能持续、长期地提高盈利效率。
要知道，世界上有两种事最难：一种是把自己的思想装进别人的脑袋里，另一种是把别人的钱装进自己的口袋里。1.1.6 转型，创业的常态
我想大部分人都知道，早年 Google 并不被投资者看好，甚至创始人布林和佩奇曾想以100万美元的价格将公司卖给雅虎。在惨遭拒绝后，Google花费了整整四年时间才找到一个有效的商业模式，成为当今世界最著名的赚钱机器之一。
但你或许不知道，炙手可热的团购网站鼻祖Groupon最初的商业计划是为慈善机构募捐，顺带向别人兜售商品只是不得已而为之；照片分享平台 Flickr 在 2004 年创办时是一家名为Ludicorp的网络万人连线游戏平台；美国点评网站Yelp前身是邮件推荐服务提供商；微博鼻祖Twitter刚开始创业做的是将电话转成播客的Odeo，后来又转型成简讯广播平台twttr，这才成就了日后如日中天的硅谷独角兽。
创业成功的公司很少能原封不动地维持第一版商业计划，偏离是常态。转型是一项重要技能。
转型，在英文中对应的单词是“pivot”。这个词很难翻译。从字面上看，pivot是“转轴”、“轴心”的意思，也就是一个机械构造赖以旋转传动的基础，在日常语境中很少使用。但是pivot变成了形容词pivotal之后，就有了“关键转折”、“逆转声势”的意思，变成了非常常用的单词。
转型是产品和市场互动的结果，你必须在驶入死胡同时设法探寻出一个新的方向，然后迅速调整组织策略，重新出发。这种转型背后可能是迫不得已、遭遇意外，也有可能是顺水推舟。唯有把产品丢向市场，你才能从中萃取出新的出路，辨别出哪些是玻璃，哪些是钻石。
如果你正考虑转型，以下是一些注意点。
1.别把对想法的质疑看作对自我的不尊重
人们总是捍卫大脑中已有的思想观念，尤其是当想法已然落地成为实际产品，遭遇市场的质疑时，更倾向于顽固守旧。然而，一个明智的人会认识到自我的局限性，不断自我审视，敢于承认原有想法的错误，从而接受更符合世界运行规律的新观念。即使“异见”是错误的，它们也依然有用。
2.勇敢放弃沉没成本
人们在决定一件事情是否值得去做的时候，不仅看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入，包括时间、金钱、精力和感情等。沉没成本是经济界最棘手的难题之一。但倘若你已经下定决心转型，那就最好“既往不恋”，纵情向前，不要让无法挽回的过去成为通向未来的阻挠。
3.经济局势其实没那么重要
当Groupon在2008年11月开始起家的时候，正值美国经济进入大萧条，但它照样创办得有声有色。实际上，历史上任何时间点都不乏创业机会，资本寒冬下反倒更容易孕育成功的创业公司，因为周遭较低的期待和支持，使得他们更沉稳务实。
4.做好接受辱骂的准备
做出转型的艰难决策，意味着你可能面临来自老用户的责难甚至辱骂。每一个人都自认为有权力对你指指点点，哪怕他们一直免费享用你提供的服务。习惯它吧，这是创业过程中必不可缺的洗礼，会使你的心脏更加强壮。但也别逆来顺受，提前准备好危机预案，以最大的真诚态度做出反馈，结果通常不会太差。1.2什么样的增长才是好的增长
过去数年间，整个互联网创投市场陷入了对增长速度和市场份额的狂热竞逐，没有人在意单位经济效应、毛利率、净利率这些指标，摧枯拉朽的捣蛋被冠以破坏式创新之名大行其道，孤注一掷的烧钱补贴替代产品核心价值成为了商业厮杀的最有效筹码。
正如世界知名信息技术研究和分析机构Gartner每年发布的新兴技术成熟度曲线一样，所有技术和概念在发展之初都会经历“期待膨胀的顶峰”，随即骤然下落。
理性的观望者通常选择在尘埃落定后伺机而动，殊不知早已在这个市场上占据先发优势的，是在提升期就果断进入、尽可能利用红利并在泡沫破裂前全身而退的投机主义者。如果整个时代都是错误的，那么或许这种错误本身就是一种正确。
时过境迁，互联网竞争已然进入白热化的下半场，以往依托一个点子和流量优势跑马圈地的粗放扩张时代落幕，人们开始重新强调商业本质。企业售出产品赚取利润，用户获得服务解决问题。任何单方的获益或付出都无法维持商业持久性。1.2.1 黑暗模式下的零和游戏
你一定有过这样的经历：被下载网站纷繁复杂的页面搞得晕头转向，在虚虚实实酷似下载按钮的广告诱骗链接中不知所措，一不小心就可能点开潘多拉的魔盒，看到层出不穷的低俗广告弹窗。网站的收入的确因此获得了激增，用户体验却大打折扣。
互联网产品圈，这种以伤害用户的方式谋求自身增长的常见手段就是产品设计中的“黑暗模式”（Dark Pattern）。它是指通过精心设计的具有诱导性的界面，让用户做一些正常情况下不会做的事情，比如点击并不感兴趣的广告、下载恶意软件、留下隐私资料等。
用户的电脑、手机等设备，一不小心就容易沦为商业掐架的野蛮斗兽场。国内某些互联网公司早期在推广自家杀毒软件时，会趁着在后台运行的机会，偷偷卸载竞争对手的产品。往往前一天刚装上的杀毒软件，一夜之间就不见了踪影。这一做法妄图用技术的手段遏制竞品蔓延，从而提升自身市场占有率，却为业界所不齿。
另一家国内的网络电台应用，狡黠地想出一招策略来提升活跃度：趁用户不备，驻留在后台悄然运行，擅自打开肉眼不可见的“透明”窗口，从服务器下载广告和内容数据（同时消耗手机流量与电量），借此伪造正常使用行为，再通过内置的第三方统计平台将数据上报，欺骗投资人。行径一经曝光，便遭到用户强烈抵制，并且此行为已涉嫌敲诈。
有的初创公司主动迎合用户，取得了可观的初期增长，却牺牲了公众利益，挑战规章底线，最终自食恶果。
例如，美国曾经的独角兽公司Zenefits是一家企业服务公司，为中小企业提供免费的一站式云端HR管理工具。政府推行全民购买医保方案的利好，让这家成立仅两年的公司突飞猛进，估值45亿美元，并成为2014年初创公司优秀雇主的最大赢家。
然而令人意外的是，一年后Zenefits风云突变，裁员250余人，CEO帕克尔·康拉德（ParkerConrad）也因为管理不力突然宣布辞职。
原来，为了追求野蛮增长，这家公司秘密开发出一款名为“Macro”的软件，让加州的保险推销员得以在线挂机，越过政府规定的 52 小时从业资格强制在线培训，这相当于助长了非法从业者的滋生，对公众权益造成潜在损害。丑闻一经曝出，独角兽辉煌散尽。
在成王败寇的商业市场中，作恶成本的低廉，会助长那些将脚印踏入灰色地带的行为。公众迷恋成事者的风光，而宋襄公这种败军之师的仁义情节，反倒成了迂腐。
真正的黑客式增长是创新的发动机，而非零和游戏的牺牲品。他们专注于以科学合理的方式推动产品健康有机地增长，着眼于自身和全局，而非对用户撒谎，给竞品使绊。他们恪守法律和道德底线，追求突破技术限制，在不伤害用户体验和牺牲产品前景的前提下谨慎行事，也因此更经得住时间和竞争的检验。1.2.2 背离商业本质的创业苦旅
片面追求用户数字增长而背离商业本质的创业项目，也可能将创业型公司拖入万劫不复的深渊。
以2015年蔓延在国内的一波O2O（Online to Offline，指线上结合线下的商业模式）和“共享经济”创业潮为例，许多创业者只是简单地将旧生意通过移动设备生硬地搬到线上，赋予其“高大上”的表象，却在如何满足用户需求和释放平台价值上未作深思，只能靠不断地烧钱补贴来竞争，最终用户的生活质量提高了，企业却入不敷出，纷纷倒下。
案例：Flightcar——共享经济的服务之难
Flightcar是一家B轮倒下的明星公司，共计融资4 041万美元，曾吸引多家知名投资机构和明星投资人。它的商业模式是：你可以开车去机场，然后交由他们来代客泊车，当你不在本地使用汽车时，他们会帮你把汽车出租出去赚钱。这家典型的共享经济属性公司最终的归宿是：被梅赛德斯·奔驰北美研发中心低价“技术收购”。
与其他公司被动陷入烧钱泥潭不同，由于生意太好，Flightcar的投资人一直在极力鼓动公司进行激励的规模化扩张，将触角拓展到十余家机场附近。随着体量的不断增大，供不应求的问题被数倍放大——人人都想随时约辆车，可有多少人能够接受将自己的宝贝座驾随机地提供给素昧平生的陌生人呢？原本的计价规则根本不具吸引力：租车者每行驶1英里，出租者收益仅为0.05美元。虽然Flightcar在A轮融资后制定了“月会员制”计划来拉动供应端增长，出租者每月可稳定无风险地获得200—500美元不等的收益，但这一烧钱的做法还是在美国资本市场遇冷的时候被迫取消。
对于汽车共享租赁而言，服务质量本身也是决定用户体验和留存与否的关键因素。在这一点上，Flightcar显然低估了面临的难度。比如，美国各州高速公路都有电子收费系统，如果车里装有FasTrak设备，在通过收费闸机时会在几秒内自动从车主的信用卡上扣费。无辜的车主经常因此收到租客无意识下造成的扣费账单，向平台方申诉退款的过程本身也成为了用户使用和公司运维上的成本。
Flightcar在用户服务上监管的缺失，在关门歇业时暴露无遗。据科技媒体“硅发布”的作者Lynn称，他挂在Flightcar上出租的私家车不知所踪，官方公示的邮件里只交代了生意落幕，却对用户们的车子去向何处只字未提。
在国内，曾有一位从事“上门洗车”O2O项目的朋友向我诉苦，这个方向看上去很美，但在定价和服务上存在相互矛盾的悖论：若定价过低，非但不容易从这些注重时间效率的有车一族身上挣到钱，反而会因牺牲服务品质而在与线下门店的竞争中败下阵来；若抬高定价，则意味着顾客会产生比线下门店更高的预期，但一辆“外卖式”的移动洗车机能够承载的设备数量和辐射的服务半径毕竟有限，除满足洗车的基本流程外，很难再给顾客带来额外惊喜，价值感被降低。
更何况还有其他意想不到的问题。比如，明明已经派遣移动洗车机将顾客停靠在路边的汽车洗刷一通，结果附近飘雨扬沙，没一会儿车子又脏了，等顾客来验收时，怎么证明的确已经为他服务过了？有人想到的解决办法是，在洗车结束后，为车子套上一层外罩。但这又意味着额外的成本。就这样，本因靠商业模式创新带来的利润被计划外支出盘剥蚕食，项目的方向与创始初衷渐行渐远，高速增长下掩藏着巨额亏损，便宜了用户却苦了自己。这样的增长也没有意义。
这些前仆后继的崩盘败局，有的仅靠逻辑推理就能提早预见，有的则不亲身经历就无法验证。但同样是经历失败，有人速胜后速朽，继而调整心态，快速转换方向谋求新机；有人则在不疾不徐的温水煮青蛙中饱受煎熬，在无限希望中走向无尽失望，结果不但无法讨回业已付出的沉没成本，更丧失了以宝贵时间衡量的机会成本。1.2.3 再见，烧钱补贴的美好时代
创业者总在寻找一个廉价套利的机会。在过去的几年中，资金本身就是套利机会，市场上充斥着一拥而入的“热钱”“傻钱”。烧投资人的钱显得理所当然，而投资人在幂次法则的作用下，对“撒网式投资，然后祈祷”的做法也乐此不疲。
不幸的是，疯狂吞服资本的创业公司，并不都像Uber那样变成超级独角兽，Fab、Homejoy、Flightcar 等硅谷明星的相继倒下昭示出残酷的铁则：融资额度与公司能否最终成功没有必然联系，账上躺着再多流动资金最终也可能没法装进自己的口袋。愚蠢的补贴只会让
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