作者：孟广桥
出版社：中华工商联合出版社
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领导这样点燃你的下属试读：
导读
谁才是员工积极主动工作的推动者？用何种方式让员工积极主动，且充满激情地工作？为此，我们进行了十几年的调查、研究、探讨和实践，最终看到了曙光，发现了真相——领导者。
那么，领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？我们将其汇总成基础、方法、环境三个观点，用三个部分进行分析、解读。
上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，通过引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法，为赢得信赖打下基础。
中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。
下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。
全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。序言卓越领导者应具备启发员工主动性的智慧
员工工作的积极性，决定着企业的整体效能，而效能又影响着企业的兴盛衰亡，彰显企业的活力。毫不夸张地说，提高员工的积极性是改善企业效益、增强企业竞争力的一剂灵丹妙药。那么，是何种因素制约、影响着员工积极性的形成呢？为了探寻其根蒂，我们进行了不懈的探索。
是薪酬水平吗？早在两千多年前，著名史学家、文学家司马迁就在《史记》第一百二十九章“货殖列传”中，给出了一个答案：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”此观点在人的思想中可谓根深蒂固，直到现在，一些管理者仍然深信不疑。然而，研究的结果及企业管理的实践并不完全支持这一论点。
一方面，没有哪家企业的经验充分证明，单纯地提高薪酬待遇能够持续调动员工工作的积极性（且不说人力成本是否能支持）。相反，至少我们能找到若干薪酬水平不高，但员工积极性很高的企业，如海尔、沃尔玛、黄骅信誉楼等公司。美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的双因素理论证明了该结果。该理论认为工资报酬、工作条件、劳动保护、福利待遇、安全措施等只是保健因素，这些因素皆为维护员工心理健康和不受挫折的必要条件，故称为维持因素，不能直接起激励的作用，只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
另一方面，抽样调查的结果也不能证明薪酬是持续调动员工积极性的决定因素。几年中，我们先后进行了六次抽样调查，每次都是在同一行业、同一岗位、同一地域、同一所有权性质、同一主动性评价标准的条件下执行，选择不少于三家企业的100名员工，进行薪酬水平与工作主动性表现对比分析。结果显示，薪酬水平的高低与工作主动性没有必然的关联。
是绩效考评拉动吗？绩效管理的初衷是调动员工的积极性，提高企业效率，但是70%以上的企业，没能实现绩效管理的初衷，将本能激发员工积极性的绩效管理带进了造就“经济人”的死胡同。员工为了能挣得更多的报酬，被迫机械加速工作，精神单调、紧张，成了“活机器”，失去了主动性、创造性。1924年—1932年，由美国哈佛大学教授梅奥主持的，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验（霍桑实验），证实工人不是只受金钱刺激的“经济人”。通过观察分析实施绩效管理的企业，我们发现在实施绩效管理的初期，能够调动员工的积极性，但经过一段时间后，绩效管理便成了形式或摆设。另外，还发现实施绩效管理大多是“打铁的挑子”，老板、高层热，中基层、员工冷，对于考核、评价大多是得过且过、敷衍了事。
是工作环境或制度管理体系吗？我们选择了几十家企业进行观察、调查分析，结果同薪酬、绩效考评一样，令人失望。它仍然不是影响员工工作积极性的关键因素。
声明一下，我们并不是否定这些对企业管理的重要作用，我们是在寻找真正影响人积极主动性的态度因素。
令人欣喜的是调查、研究中有了这样的发现：
持续提升人工作主动性的因素不是薪酬，而是对其价值评价的客观性；
绩效考核有短时的激励作用，而主动的持续性取决于是否公平；
知识越丰富，学习欲望越强的员工，更容易激发主动性；
当企业愿景与员工职业生涯规划有共振时，员工会有更高的主动性；
领导者的魅力能使更多的人愿意追随，并主动执行其指令；
当员工感受到被尊重时，愿意用努力工作作为回报；
对员工关心能赢得工作的主动性；
肯定与赞美对调动人的积极性甚至超过物质刺激；
信任给予了员工积极主动展示自我价值的机会；
在积极的环境中，不主动会让人难为情；
有主人翁的感觉时，便会产生主人翁的行为；
没有主动性基因的人，再大的努力也收效甚微。
分析这些发现，让我们将启发员工积极主动态度的影响因素，聚集到了一个焦点——领导者，因为其与这些因素有着至关紧密的联系。针对这一情况，当我们再次走进企业，考察员工的主动性与领导者的关联时，得到的答案几乎全部是肯定，这让参与调查的伙伴们欣喜若狂，几年的努力终于找到了答案。至此，我们有理由相信：领导者是启发员工积极主动性的关键，只要方法得当，启发员工积极主动工作的问题便可迎刃而解。
那么，领导者需要具备什么样的智慧、方法，才能实现启发员工积极主动工作的愿望呢？对此，我们分析了马云、刘强东、曹德旺、董明珠、马化腾等三十多位成功企业家的行为与启发员工积极主动性的关联程度，研究其什么样的行为才能影响员工的工作态度。另外，我们还对三百多名基层领导者的行为与下属人员的积极主动程度的状况以问卷、访谈等形式进行调查，对影响员工积极主动态度因素进行了广泛调查。汇总、研究这些资料，我们发现能够以良好的效果启发员工积极主动工作的领导者具备如下智慧特征：（1）能懂人。能够客观认识人的思维与行为，不以自我的态度或信念评价人；能够从人本性的角度理解人，不固执己见、我行我素，善于从对方的角度思考和处理问题，关注对方关切的；能与他人进行高效能的沟通，实现信息、理念的无障碍传递。（2）能感人。他们善于抓住任何机会肯定、赞美部属，支持部属所有有益于完成任务、实现团队梦想的行为；真诚并发自肺腑地爱、关心与尊重每一个人；主动承担责任，从不诿过，在必要时承担本不属于自己的责任；善于倾听意见、建议，不独断专行；信任部属，充分授权，不自作聪明地干预部属的工作；公平、公正行事，客观评价部属价值，并能最大限度地按付出给予部属回报，不独享成果。（3）能聚人。能结合人的社会性属性，充分利用组织愿景、团队目标激励人，将个人发展同组织发展进行绑定结合，实现共同成长，共享成果；善用学习改变态度的原理构建学习型组织，营造学习氛围；能够根据人的本性培养其积极主动的习惯。（4）能识人。他们会采用多种方式说服、感化部属，但也绝不会容忍冥顽不化、信念相左而又不屈从的人；他们能够辨识、比对人，将适合者拉上车。
本书根据领导者应具备的启发员工积极主动的智慧特征，详细分析和探讨了具备这些智慧，需要进行的自我修炼，应掌握的方法、技巧及常用工具。工欲善其事，必先利其器。愿领导们能从中吸取有益的营养，通过实践得到真知和启示。上篇愿跟你干，是感觉到被懂得
当人们问起热恋中的男女“你为什么爱他（她）”时，颇具说服力的回答莫过于“他（她）懂我”。为了能与“懂我”的人相伴，他们愿意与其共患难，甚至同生死，这也许是对情爱魅力的一种解读吧。触类旁通，领导的魅力是什么呢？为什么有些领导能让部属言听计从呢？最基础的因素应是懂得。懂得人的本性、懂得自我心性、懂得心与心交流，方能通心达志，令人心甘情愿地追随。
懂得人的本性，即能在工作中顺应人的心理需求规律，而不是违背人性，想当然地处理问题；懂得自我心性，即能理性调整情感，坦诚对待谏言，取他人之长，补自己之短；懂得通心达志，即能深层了解他人，将自己的意愿准确传递，实现求同存异。只有懂得才能拉近心与心的距离，只有懂得才能增进相互间的友情，只有懂得才能实现有的放矢。心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象，且这一印象会顽固地根植于人的大脑中，进而影响其认知。这是美国社会心理学家洛钦斯（A.S.Lochins）在1957年用实验证明的首因效应，即第一印象效应。其“先入为主”带来的效果，启迪领导者应给部属留下“懂得”的印象。
领导者因懂得而平添人格的魅力，因魅力而赢得追随的意愿，因追随而激发行动的动能。因此，启发员工的积极主动性，领导者最基础的是要做到知人、知己、通心。 第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性
在日本素有“经营之神”之称的松下幸之助，有一条很重要的领导哲学：站在对方的立场看问题。这似乎是领导者都知道的道理，并认为自己在工作中一直努力践行着这一哲学。可大多数部属却不认可，为什么呢？因为能够实现“站在对方的立场看问题”的前提条件是知道对方的“立场”，即知人。领导者自己认为的知人，实际只是自己依据自我的价值观，对对方的主观判断，根本不是对方所具有的真实的内在特性。
一个真实案例：
FQD公司是一个专业生产化工设备的企业，它的创始人刘先生曾是某大学的博士，在攻读博士期间设计开发了一种化工设备，并取得了国家专利，市场前景非常好。正是这一优势，促使刘先生开办了公司。在公司开办的前两年里，刘先生以身作则，带领几十名员工辛勤工作，取得了骄人的业绩。然而，在接下来的发展中，却使刘先生烦恼不断，业绩徘徊不前。
刘先生认为，公司要想发展，就必须扩大生产，实施流水化作业，以降低成本、拓展市场。要做到这些，首先解决人才问题，目前企业的关键是找不到合适的人才。据刘先生讲，有部分国外厂家已经开始研制与自己产品性能雷同的产品了，如果现在不发展，自己的公司将在激烈的竞争中消亡。为应对这一严峻形势，刘先生在一年多前就开始广招人才，可是事与愿违，来的人不少，但符合公司要求，自己感觉满意的几乎没有。
刘先生分析认为：
第一，现在的人缺乏奉献精神，让加班就讲价钱，要求享受的多，勤奋拼搏的少。
第二，自私自利，事事讲公平，总想着自己个人的事，稍有不如意就牢骚满腹。
第三，没有事业心，上班就要求明确薪酬待遇，不满意，要么消极怠工，要么辞职不干。
第四，没有上进心，不学习，不求进步，当一天和尚撞一天钟。
对于刘先生的总结，公司很多员工并不认同。员工说的最多的就是：刘总谁也看不上。
对于这一案例，也许大家看出了一点端倪，也许有自己的见解，我们暂且不进行讨论，留在心中，相信下面对一些问题的剖析，会让你有所感悟。
领导的核心工作对象是人，这无疑对领导者提出了一个基本的要求，即了解人。有人会说：“我天天都在与人打交道，而且很注意识人与用人，能说不了解人吗？”其实，相当一部分领导者对于了解人或是一知半解，或是只站在自我的角度去理解，根本没有达到真正意义上的了解。了解人有两层含义：一方面，对人的共有本性有一个基本的认识；另一方面，对不同个体的独有个性特征的认识。对人的共有本性的认识是识人的基础，也是实施有效管理的基础；对人的个性特征的认识是用人的关键。不了解人，领导则无从谈起。在本章中，我们重点讨论对人的共有本性的认识，从而找到实施高效能领导的依据，为有的放矢地启发组织成员的积极性、主动性做好准备。
人的精神世界可以从四个角度来认识：（1）以本性为核心的欲望驱动系统。（2）以信念为标杆的价值判定系统。（3）以性格为特征的行为习性系统。（4）以潜能为代表的深层能量系统。第一节谁在主宰员工的行为
人做任何事情在大脑中都有一个“操纵者”，这个“操纵者”就是欲望，也有人把它说成是动机。
欲望是人的本性，它随生而来，随亡而去，是人对能给予自我以愉快或满足的一切事物的拥有意识或愿望，是人改造世界，从事一切活动，提升自我价值的根本动力，也是人类进化、社会发展与历史进步的动力。通俗讲，欲望是对自己喜欢或需要的东西所产生的占有的想法。如人在饥饿时，就会对食物产生欲望；当看到别人因为成功而受到周围人尊敬时，就会产生我也要努力成功的欲望。
每个人都是一个欲望与满足的循环体，旧的欲望得到满足，新的欲望就会随之而生，产生——满足——再产生——再满足，长此以往，促进了人与社会的前进和发展。人幸福是因为欲望得到了满足；人痛苦是因为欲望没有得到满足。因此，如果能把控自己的欲望，即拥有了管理自己的能力，将使你成为快乐与幸福的主人；能把控别人的欲望，你会拥有驾驭众人力量的能力，将无往而不胜，成为不平凡的人。领导的根本目的是运用部属的欲望，激发工作的动力，实现组织的目标。不会利用人的欲望，不了解部属的欲望，领导将无从谈起。领导者只有清晰、深刻地认识到这个问题，并付诸学习与实践的努力，掌握使用与控制他人欲望的能力，才算真正具备了领导力。
人如果没有欲望，就不会产生积极主动的行为，即使是做也会应付了事。所以，我们应该知道谁是欲望的主宰者。1.行为的动之源
欲望产生的根源是心理需求的刺激。探讨人的心理需求，离不开对人性本质的分析，即人格分析。心理动力学派创始人、精神分析学家弗洛伊德认为：人格由本我、自我、超我三部分组成。
本我：是人性最原始、最自然的生物性属性，它使人产生满足本能的冲动和欲望，是人格的生物面，如饥饿、生气、性欲、能动的自卫等。本我与生俱来，是最基础的人格构成要素，它只遵循一个原则——享乐原则，即追求个体的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、冲动和生命力，是一切心理能量之源；不会受社会道德、外在的行为规范的约束，它唯一的要求是满足欲望需求，获得快乐，避免痛苦；它的目标是求得自身的舒适、生存及繁衍。
自我：属于人格的有意识范畴，代表理性和机智，是人格的执行者。如出生后婴儿的行为由本我构成，所有的冲动与欲望都是本能的、自然的；而自我是一个人出生之后在家庭、学校和社会的影响下逐步形成的，有了被某种规则制约的一面，这种规则要求自我的欲望应符合社会的行为规范，或大多数人的行为习惯，需要按照常识和逻辑行事。自我既坚持本我的欲望与冲动，以利其需求的满足，又不让本我与这些外在的规则发生冲突，压抑本我的种种与外界不相符的冲动和欲望。同时，尽量将本我的盲目冲动、欲望导入社会认可的渠道，它坚持的是“现实原则”。
超我：是人格的社会属性，它常以本我、自我的管制者身份出现，是“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”构成，超我的作用是指导自我、限制本我，它遵循的原则是“完美原则”。
通过对人格结构理论的学习，我们会得到这样的共识：本我、自我、超我三种人格要素构成了人的完整人格，人的一切心理活动都可以从它们之间的联系中得到合理的解释。自我是内含社会属性的人格，与具有理想化属性的超我与具有生物性属性的本我，几乎是永久对立的，但还会妥协于本我和超我。本我、自我和超我之间始终处于冲突——协调的矛盾运动之中。本我在于寻求自身的生存，寻求本能欲望的满足，是必要的原动力；超我在监督、控制自我接受社会道德准则行事，以保证正常的人际关系；而自我既要反映本我的欲望，并找到途径满足本我欲望，又要接受超我的监督，以促使“三我”人格的内部协调和均衡，保证与外界交往活动的顺利进行。这三个“我”需要平衡，如果得不到平衡时则会产生心理异常，并通过行为表现到外界。
对本我与自我的关系，弗洛伊德先生做了一个形象的比喻：假如我们把人格比作一驾马车，那么就可以把本我比作是马，把自我比作是马车夫。马是驾车者，会使马车产生驱动力；马车夫负责给马指引、规范方向。没有本我，车就没有动力，无法运动；没有自我，车就没有了运动的方向，无法实现欲望想要达到的目标。
分析人的性格，我们感觉到主导人的欲望的有三个动力系统：一是使人直接产生欲望的本我动力系统，只要受到需要的刺激就会产生欲望；二是本我进行约束、规范的自我动力系统；三是理想化的、完全社会属性的超我导引动力系统，它以社会的主流方向、他人的主流行为为理念，来影响自我，并通过自我约束本我的欲望。
至此，我们可以得出这样的启示：欲望产生于需要对本我的刺激，欲望受自我的约束与规范；超我影响、导引自我，并通过自我使本我得到外界的制约。欲望是人的本能，没有欲望人会失去行动的动力，欲望的强弱影响着行动力的强弱。2.指挥人行为的系统
挖掘人行为的背后推手，解析人性的本质，不是把领导者都培养成心理学家，而是希望领导者能理解人性，掌握和使用这一工具，通过领导方式的改变，从内心深处去启发部属的需求，刺激本我的动力系统，产生行动的欲望，实现积极主动。
分析一下需要刺激。需要刺激可以分成两个部分：一是生物属性类的刺激，如疼痛的刺激、味觉的刺激、饥渴的刺激、冷暖的刺激等；二是精神属性类的刺激，如物质上的刺激（惩罚、奖励）、语言上的刺激（批评、表扬）等。也许大家会有疑问，物质上的刺激怎么算是精神属性类的刺激呢？这里所指的刺激，不是指惩罚或奖励量上的刺激，而是这种刺激形式对人精神上的影响。
对于这两类刺激，人不管遇到哪一种，都会有本能的反应，都会产生索取、规避、反抗等欲望，并产生与之相关的行动。渴了会有喝水的欲望与行为；受到惩罚会有反抗、沮丧的欲望和行为；得到表扬和奖励会产生愉悦的欲望和行为等。这两种刺激所产生的欲望与行为，人并不是毫无保留地表现出来，在受到刺激后，需要表现什么样的行为，要经过自我的“审查”，经自我“审查”认为可以表现的，人才会有行动。
举例来说：我被罚款100元，本我会请求“要立即反抗”，自我在接到本我的这一请求后会进行审查，为什么会被罚100元，是因为不负责任，还是没有过错。如果是因为不负责任，本我会告诉自我：“你不要反抗，这是你玩忽职守造成的，你要反抗不符合道义上的要求。”如果是因为没有过错，自我会同意本我的反抗请求，但会告诉它反抗时应注意的问题和方法。在本我和自我工作的过程中，超我始终会站在高空观察，并用自己已经认同的社会理念影响自我。
如果本我没有自我和超我的约束与监督，遇到刺激就会立即反应，其行为必然会出现一面倒的倾向，概括起来可以用两个字来表示，即“自私”。一切以我为中心，满意就做，不满意的就不做或消极怠工。如果人没有了本我，只表现为自我和超我，那么其行为就只会表现出大公无私，乐于奉献的社会属性，一切以社会的需求为出发点。单纯的如此表现，当然也不好，因为当人失去了本我时，也就没有了欲望，更无法维持生命。这一现象告诉我们：启发人的主动性，不能只期望人依我们的要求（自我和超我的社会属性）而工作，也需要本我（人的生物属性）保持需求的欲望，只有二者协调一致，才能使人产生自发性的主动行为。因此，作为领导者应接纳人性的自私属性，承认“自私”是每个人的天性。同时，承认每个人的人性都有遵守规则、乐于奉献的社会属性，承认社会属性的可塑性。至此，再遇见“人们为什么都这么自私”的问题，也就不足为怪了。
现在我们知道了需求刺激是人欲望产生之源，由此，我们可以推断要想使人持续地产生动力，就必须使人不断地产生需求刺激，但这种需求刺激所产生的欲望又必须受到节制，否则会走向自私的极端。领导者启发人的主动性应从影响“自我”入手，如经常持续地向员工灌输，什么是企业倡导的行为；制定能给员工、企业带来益处的双赢制度，并加以大强度宣贯，使这些理念植入员工的“自我”本性之中，以节制本我提出的“无理欲望动力”，鼓动本我的“合理欲望动力”。人有欲望不是一件可怕的事情，可怕的是，领导者不能正确地面对员工的欲望，被本属于人天性的自私欲望所困扰，甚至是被动地接受不合理的欲望或被其牵着鼻子走，领导力自然就不会得到高效能发挥了。第二节员工的价值观：“孤独的心秤”
犹如天下没有两片完全相同的树叶一样，即使是在同等条件下的同一个问题，每个人对待的态度和评价也不会完全一样，处理的方法自然也不会一样；赋予同样的任务，不同的人选择完成的方式也不会完全相同；对一个人，我们在不同的时间、在不同的情况下，都会得出截然不同的结论。如此众多的不同，原因是什么呢？其实答案并不复杂，根本一点是每个人都有着一套自我独有的价值观、信念体系，或者说有着自己思考问题的心智模式。每一个人的价值观、心智模式都具有唯一性，这种唯一性，即确定了人思考问题、处理问题的唯一性，正是这种异质特征，使人在“心里”形成了一杆秤、一套对外界事物的评价标准。由于每个人标准的独特性，我们暂且称为“孤独的心秤”吧。
心智模式（MentalModel）是苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）在1943年首次提出的。管理学家美国麻省理工史隆管理学院彼得·圣吉教授认为心智模式是：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。通俗理解，心智模式就是人观察事物的角度、评价事物的标准、思考与处理事物的方式。
价值观同心智模式有着很多相似之处，一些人认为价值观与心智模式是类同的概念，都是描述人处理问题、思考问题、评价问题的方式，角度与标准的心理理念或信念、观点，只不过国外有人喜欢用心智模式描述，而国内更多的人则习惯用人的价值观来解释。1.人为什么会固执己见
组织10个人，站在马路边，同时观察过路的行人。客观上讲，这10个人都看到了同样的事物，但当我们让每个人描述他们所看到的东西时，每个人所描述出来的景象绝对没有两个是完全相同的。之所以出现这样的现象，是因为人们总是透过自己的理念、观点，即用自我的价值体系标准来认知、解释世界、解释自己所看到的一切。认知活动中，人们只关注自己想关注或喜欢关注的，价值观的不同决定了其关注点的不同，当然就会出现类似于盲人摸象式的解释了。因此，自我的价值观决定了我们眼中的世界。
人自呱呱落地，有了视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉等感知功能那一刻，就开始了自我价值体系的构建。如有了饥饿的感觉，就试着用各种动作来表达，开始是用蹬腿，也许是挥舞小手，当母亲观察到孩子的这一行为后，可能会认为孩子冷了或热了，会用盖被子或掀被的方法来解决；大人的行为与孩子的期望不一致时，他就会改变战术，或改用哭的行为来重新表达。此时，母亲因原有的方法不能解决孩子的问题，但她又不清楚孩子的需求到底是什么，于是也会改变方式，试着用喂奶的方法来解决。结果孩子解决了饥饿的需求，于是在孩子的大脑中就形成了这样一个观念：哭能解决饿的问题，或者是形成了“会哭的孩子有奶吃”的认识。
当人看到周围的某一个人，因穿着一件新式的衣服而受到他人的羡慕时，此人即会产生一种拥有的欲望或需要，于是他找到了有这件衣服的地方，当他试着去白拿，即会被赶出来，于是在他的大脑中产生了这样一个感觉，要满足自己的需求，白拿是行不通的，需要用钱，或用一种付出去交换。如此过程，他在大脑中形成了一个价值观：有付出才能得到回报，天下没有免费的午餐。这些即是人价值观的形成过程。
人的价值观是一个体系，由众多举不胜举的观点组成，有些观点与他人有相同之处，但更多的还是不同。为什么会有不同的观点呢？这需要对影响价值观形成的因素进行分析。
影响人价值观形成的因素很多，主要是以下几个方面：（1）社会文化、习俗的影响。如人应孝敬父母、长辈，这是社会的文化要求，是众人遵循的一个规则，人从能记事时，就受到这种教育，所以在其大脑中就形成了这样的价值观。如儒家、佛家、道家的思想观点，经过长期的灌输和熏陶对中国人的价值观形成，产生了至关重要的影响。（2）家庭教育。不同的家庭具有不同的家风，如同企业文化一样，家风也可以叫家庭文化。这种文化影响着家庭每一个成员的价值观，不同的家庭，其成员的价值观是不同的，每个人的价值观都会有其家风的影子。（3）学校教育。学校教育是人价值观形成的重要影响因素。不同的学校，因校风不同，学生的价值观也不会相同；不同的老师，因其价值观的独特性，其所带的学生的价值观也有与其的相似性，或受其影响，形成了有其价值观影像的价值观。（4）工作环境。它是指人工作所在的组织文化、直接领导者，对其价值观的影响。不同的组织有不同的文化，如海尔企业文化的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国，追求卓越。跟随这些理念的是海尔一系列的管理制度、流程等，这些制度中已经植入了海尔的理念，这些理念的长久熏陶，形成了海尔员工的特有的价值观。（5）实践经验。实践是对人的价值观影响最直接、最巨大的因素，它的影响可以分为两个部分：一部分是自己的亲身行为，通过亲身的感受确立对一类事物的认知；另一部分是自己眼见的事物，虽然自己没有接触的经验体会，但亲眼见到的事实指导了认知此类事物的方法。
对人的价值观形成的影响因素还有很多，如自我根据经验的演绎或推理，梦中情景的启示，从人以外的生物的认知体会等。
对于不同的人，价值观影响的因素有的相同，如社会文化、学校的某些教育、家风中的一些共同的东西等。但也有很多的影响因素是不同的，如个人实践，不可能人们遇到的事情都是一模一样的，这种不一样的情景，会产生不一样的实践，决定了所产生的价值观的不同。再者，家庭习俗不同、教育方式不同、父母价值观不同，都会使子女的价值观，不同于其他家庭。由此，我们可以得到这样的启示：每个人都有着与众不同的价值观，这种不同的价值观决定了其对事物认知与处理方式的不同，这种不同也造就了不同的行为习惯。所以，我们没有任何理由来指责、疑惑别人与自己不同的想法，更无法判断别人方法的对与错。
之所以要对人的价值观进行分析，是想提醒我们，不要拒绝任何意见、建议、方法。对于工作中与部属相左的意见、想法等，首先要在心理上接纳，而后才是优劣分析，并进行建设性地引导。接纳是一种尊重，引导是使尊重得到延续，在尊重中去工作，会让人产生动力。
矛盾来自何方？一是对自我利益的侵害；二是对真相的误解；三是对事物认知的差异。对于第一种矛盾，往往无法化解，除非心甘情愿；对于第二种矛盾，我们可以用沟通的方法加以解决；对于第三种矛盾，我们则可以通过正确理解价值观差异性的原理来化解。2.你的员工能够接纳外来的信念
世间万物的广博性，决定了人对世界的认知永远是有限的。人的价值观体系永远不会完备，永远处于增加和完善之中。人的大脑能量的未知性，证明了它还有大量的未开垦的“荒地”，在等待着开发和使用。有研究者认为：正常人的脑细胞约140亿～150亿个，以最有学问的人为标准，其利用率也只有不足10%，其余大部分处于休眠状态。还有研究者认为：人脑有98.5%的细胞处于休眠状态，只有1.5%参加大脑的功能活动。即使人在30岁以后每天脑细胞以十万个的速度死亡，这对于拥有150亿个脑细胞的大脑来说，其可以使用的容量也是微不足道的。对这一观点，有些人认同，有些人反对，但不管是反对者还是认同者，仅仅是对其具备数值量的疑惑，对大脑的巨大潜能却有着共同的认识。
人脑的巨大空间，人价值观的可塑性，给我们提出了一个问题：既然人的大脑还有余地，为何不加以利用，植入我们想要的价值观呢？
不必急于回答如何植入我们的价值观，我们先来分析一下，为什么要植入我们的价值观。
人有一种本性：不愿意被改变，但愿意自己改变。不愿意被改变，说明被改变是自己的价值观还没有认同的情况下，强迫自己产生认可行为，此种情境下的行为一定不会主动，即不会产生价值观认同情况下的高效能；愿意自己改变，是当前的事物得到了自我价值观的认同，这种认同的自主性，决定了其行为的主动性。
领导力是什么？西方领导力大师约翰·麦克斯威尔（JohnMaxwell）博士认为：领导力是影响他人的一种能力。为什么你能实施对他人的影响？简要回答是你能为其带来或帮助其价值得到提升。由此，我们会产生这样一个共识：领导者的核心职能之一是为他人增加价值。一个优秀的领导者，一定是一个主动帮助下属成长进步的人，一定是一个具备帮助下属成长进步能力和魄力的人。正是其给他人的“益处”，才换得别人的尊重与敬仰，从而心甘情愿地受影响。所以，领导者真正的影响力，来自于帮助他人增长价值。
人如何才能提升自己的价值？看似很简单的问题，回答起来并不容易。有人说提高技术水平，还有人说多学习知识，也有人说多做事情……这些观点都有道理，但还不能算是提升价值的根本方法，根本的途径是改变价值观念。价值观念的改变是人增加价值的倍增器，所以有人提出了“态度决定成败”的观点。
1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者、某些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了显示自己的能力，普遍把自己创业的艰辛夸大了，很多想创业的人，听到创业会这么艰难，就知难而退了。
作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现。这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人——朴正熙。他在信中说：“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”这本书果然鼓舞了许多人，他们不再认为创业是高不可攀的事情，他们感觉到：只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。正是这一观念的转变，韩国的创业大潮一涌而起。
故事告诉我们：并不是因为事情难，我们不敢做，而是因为我们不敢做，事情才变得难。这是一种态度，改变它会使事物的难易程度得到改变。领导者要提升自己的影响力，关键是做好对部属的启发、引导，这种启发引导不仅仅是业务、技术上的帮助，更多的是价值理念上的改变和灌输。
人的价值体系永远不会完整，这种不完整，很多不是自己能充实的，因为社会高度复杂的分工，人自我不可能完整地观察事物，只能是盯着身边熟悉的“片断”；社会极快速的变革，人也只能跟随极小部分人的脚步，而大多数观念会滞后于事物的发展；再加之人在社会中所处地位、身份、工作、文化背景、教育及宗教信仰的不同，都使人不可能形成完整的价值观体系。此时，充实与更新组织成员的价值观的任务，就落到了领导者的身上。这给了我们向其灌输组织所需价值观的机会，好好地利用人价值体系的不完整性，充分开垦这片“荒野”，利己、利人，何乐而不为呢？3.两面三刀有时并非有意为之
领导者常常会遇到“阳奉阴违”“两面三刀”“讲一套，做一套”的人，对此，一般人会给其下一个结论：道德败坏或品行不端。真的是这样吗？
类似的人有两种情况：一种是此人确实在品德上如此；另一种是当时认可了你的观点或理念，但转过头后又感觉到你的观点、理念有不妥之处，而改用其他。第一类人无须多论。第二类人则是人的一种正常心理现象，承认你的观点，是因为其思维与信念与你思维与信念的比对没有完整进行，而出现的临时认同。当其冷静分析并与自我价值系统进行深入比对后，发现了当时的认同是“错误”的，就会做出行为上的调整。
人们常戏问：假如你和你的爱人还有老母亲乘船出海，可是遇到风暴船翻了，三人全部落水。假如你只能救一个人，你是救你的母亲还是爱人？一般当着很多人的面问时，有相当一部分人会回答救母亲，但真正做起来的时候，有一部分回答救母亲的人会放弃原来的想法，去救爱人，这是为什么呢？也就是真正的认同与被迫性认同经过自我观念的博弈后，由迫于社会认同向实施真实的自我认同的转变。4.“眼见为实，耳听为虚”的误导
在求证问题上，人们比较推崇的一句话：“眼见为实，耳听为虚。”其实这不一定是真理。
孔子和他的弟子周游到陈国和蔡国之间的时候，穷困不堪，断粮七日，连野菜也吃不上，只好在大白天睡觉。颜回讨来一点米，把它放在锅里煮。饭快熟了，孔子看见颜回抓饭吃。过了一会儿，饭熟了，颜回请孔子吃饭。孔子装着什么也没看见的样子说：“刚才我梦见祖先，要我把最干净的饭食送给他们。”颜回连忙说：“不行，刚才有灰尘掉进锅里了，把饭弄脏了一些，我感到丢掉了可惜，就用手把它抓起来吃了。”孔子听了感慨地说：“我所相信的是自己的眼睛，但眼睛看到的还是不可相信；我所依靠的是自己的脑子，但脑子有时也靠不住。你们要记住，了解一个人确实不容易啊！”孔子从自己的“误判”中得到启示，立刻进行反省，这说明孔子具备一种观念：要真正识别一个人、正确判断一件事，都是很不容易的，不能轻易地把自己的“亲眼所见”或“亲耳所闻”作为结论。
领导者会面对很多对人定论的问题，这是需要慎重而为的事情，一旦判断失误，将会对他人产生很大的伤害。因此，凡遇此类问题，一定要经过多方的求证，方可评定。如工作中我们看到某某人非常卖力，而某某人似乎并不专心，能据此而论吗？难说。通常情况下，笨人的努力往往是最容易看到的，因为他们需要更多的时间才能将事情做完；而聪明人往往看不到其努力，因为他们看似玩的时候就已经把事情做完了。
人的价值观决定了观察事物的视角，它指导着我们思考问题的方式，影响着我们的行为习惯，它把我们的推理理解为客观事实。人的价值观一旦形成，就很难改变，但并不是说不能改变，只是要有确切的证明与实证，就会重新审视自己的价值观，从而做出更新。第三节员工的潜能期待被唤醒
人的能量，别人或自己能看到与感觉到的，只是其中少之又少的一部分，更大的一部分——潜能，还远远没有被人们所认知和利用。潜能是潜意识与潜在能量的统称。潜意识是奥地利精神病医师、心理学家、精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德提出的一个心理学术语，是指人类心理活动中，不能认知或没有认知到的部分，是人们“已经发生但并未达到意识状态的心理活动过程”。人无法觉察潜意识的存在，但它却时刻影响我们意识体验的方式。
对意识，我们可以通俗地理解为：当前能够认知或注意到的，正在进行的心理活动。特点是大脑能清晰地感知到外界的各种刺激，对自己的思维、情感和行动的目的性，能实施有效的控制。
潜意识也称之为“被压抑的无意识”，是人们的心理活动不能被意识到的意识。弗洛伊德认为：人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识驱动。人一般不能意识到，集中精力努力回忆和经过提醒，才能将其调入，上升到意识里。潜能来自何方？至今，人们也无法给出确切的回答，但一般认为与遗传、学习的积淀、实践的积淀、观察与体会到的技能或方法、逻辑推理有直接的关系。
积极心理学奠基人、哈佛著名心理学家埃伦·兰格在1985年进行了一项实验，目的是让人变得更年轻。他选取了100名住在波士顿70岁以上的老人作为实验志愿者，送他们去度假十天。度假地点的建筑与生活设施，采用20世纪50年代的装潢风格，这种风格恰好是受试者的壮年时代。兰格播放20世纪50年代的音乐、放置20世纪50年代的报章杂志、要求受试者穿20世纪50年代流行的衣服，并要他们“表现得”像是回到了20世纪50年代。十天的假期结束后，受试者的物理和心理测试结果，都比度假前年轻。
是什么造成改变，让他们变得比原先年轻了呢？分析得出是实验设置的条件唤醒了他们的想法。他们的潜意识接受了自己变得年轻的心态。
领导者往往很重视人现有意识能量的发挥，忽视了比其大得多的潜在的意识能量。如果想使业绩有所突破，离不开调动与激发人的潜能；企业实现创新驱动，超越常规发展，当然也不能离开发挥人的潜能。不懂得潜能的领导者是有素质缺陷的领导者；不会启发部属潜意识的领导者是低层级的领导者。1.一切皆有可能
19世纪中叶，许多运动研究专家研究认为，人类奔跑的最快速度是一英里（约1.6公里）需要四分钟，没有人能突破这个极限。在很长一段时间里，虽然一些人进行了努力，但仍然没有进展。1954年，一名叫班尼斯特的青年人打破了这一纪录，奇怪的现象出现了，仅仅在几个月内，有五六位奔跑者超过了这一纪录。运动研究人员研究分析了他们的体能改进情况、奔跑方式，发现没有什么改变，最大的改变是他们的信念！他们认为，只要别人做得到，自己也一定能做到。
俄罗斯举重选手艾列柯西（Vasily Alexeev）的成功经历也证明了信念的重要性。艾列柯西曾经试着训练自己举起500磅的重量，但失败了，于是他将重量降到了495磅进行训练。有一次，他的教练耍他，偷偷把杠铃加重到500磅，却告诉他只有495磅，结果艾列柯西一如往常将杠铃举了起来，当教练告诉艾列柯西刚刚举起的是500磅后，他并不相信，但确认后他喜出望外。从此他改变了信念，在比赛中屡次打破纪录。
媒体通讯：远大科技集团旗下的远大可建公司以一天3层的速度，在长沙建起一栋57层的高楼。据施工方介绍，这栋名为“小天城”的高楼于2015年2月17日封顶，楼高200多米，建筑面积18万平方米，包括3.6公里的步行街、19个10米高的大厅，可容纳4000人的工作场所及800户住宅。据施工方介绍，大楼采用可持续建筑模块化材料，95%的工程量在远大工厂内完成。大楼外墙采用多种特有技术，据称比常规建筑节能80%。目前，大楼已完成主体封顶，转入墙体及内部装修阶段。
看到这则消息时，许多人产生了不小的疑惑。因为人们通常的意识认为建楼要从打地基开始，然后是一块块砖或一层层地用水泥浇筑，逐步进行。可远大打破了人们的常规意识，正是这种不同于常规意识的理念，创造了惊人的速度。
人的意识一般是有序和分类排列存储，但人的潜意识与能量却是杂乱无章地堆积在大脑的“库房”里，它们常以扭曲的或胡乱排列形式出现，世间的很多成功往往来自这种“扭曲的或胡乱排列”的闹剧。
信念是在人的大脑中形成一种意识的界线，这种界线往往成为人们思维或行为的鸿沟，阻挡了人的进步与发展。人的能量有多大，恐怕只有潜意识知道。艾列柯西的教练，一次无意的戏耍行为，使其信念意识移动到了潜意识区域，成就了突破。人应当忘却自己意识中的定格，树立“一切皆有可能”的意识，充分调动与启动潜意识，完成你认为不可能完成的任务。
领导者要相信部属的潜能，在启发成员潜能中扮演积极角色，不但自己要积极挖掘自我潜能，还要帮助与鼓励，并创造条件促成部属潜能的开发和利用。2.召唤与搅动
对于人的潜意识与能量，我们可以做这样的比喻：如果把人的意识比作深渊中的水，那么，潜意识则是沉积在深渊下的沉积物，若想一见，就要搅动；如果把人的意识比作电脑内存中可随时调取使用的程序，那么，潜意识则是记录于硬盘内的预装程序，若要调用必须唤醒。领导者带领部属创造佳绩的手段，离不开唤醒与搅动自己和组织成员的潜意识及能量。
搅动与唤醒的基本方法是执着行动。假如把能够意识到的知识比作一根勘探机的钻杆，专的程度好比钻杆直径的大小，越是专直径越小；知识好比钻杆的长度，掌握得越多、越深说明钻杆的长度越长。如果我们想激发出更多的潜能，就要加长钻杆的长度，才能深入大脑的底部，挖掘出更多的潜能，激发更多的潜意识。
宋朝著名理学家朱熹《朱子语类》卷十三中写道：学之之博，未若知之之要；知之之要，未若行之之实。大意是：学习得广博，不如掌握住要点；掌握住要点，不如付诸实际行动。他论证了“博”与“精”、“卸”与“行”的关系，认为学的知识多而杂，样样都是半瓶子醋，不如学得专而精，掌握住重点要旨。在动物界，狼很值得着墨。狼的耐心总是令人惊奇，当它们确定了攻击目标后，会为这个目标耗费相当长的时间而丝毫不觉厌烦。细致观察、寻找破绽与攻击点，直至实现目的，正是这种锲而不舍的精神，使得狼能在群雄林立的动物界生存下来。狼的成功给人的启示就是：态度单纯，对成功保持坚定不移的努力。
人心灵的深处，有许多遗传下来的力量，也有许多自我累积的力量。唤醒这些力量，巧妙运用，便能彻底改变人的生活与命运。3.意境之外
经验会使人提高学习与工作的效率，给人们带来便捷，但如果一味地围着经验的“火炉”，就很难发现更舒适的取暖之所或方法。
1993年的诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺思，由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，而使自己一举成名，同时也引起了人们对“路径依赖理论”的重视。“路径依赖理论”是指人类社会中的技术演进或制度变迁，如同物理学中的运动惯性，一旦形成，身在其中者，无论其惯性是“好”还是“坏”都可能对它形成依赖。而且惯性的力量将使人的理念得到不断地自我强化，形成一个自我陶醉的意境，不能自拔脱身。有关铁路铁轨的间距来源，演绎了无数人一路“陶醉”的故事：
据说，美国铁路两条铁轨之间的标准距离是4.85英尺，有好事者对此不解，追究其产生的依据，得到了这样的结果：这个标准来自英国，因为美国的铁路最先是英国人所建，所以，执行了英国的铁路建设标准。好事者接着追查，为什么英国人用4.85英尺的标准，原来英国的铁路是由建电车的人所设计的，而这个正是电车所用的标准。
好事者不死心，电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是用马车的轮距宽度做标准。
好事者并不满意这一根据，马车为什么要用这个轮距标准呢？因为路上的车辙的宽度是4.85英尺，马车用不一样的轮距，轮子就会被老路上的车辙啃坏。这些辙迹又是从何而来的呢？是古罗马人修的，因为欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺的，4.85英尺是罗马战车的宽度。那么，罗马人的战车的轮距为什么是这一宽度呢？是因为两匹拉战车的马的屁股的宽度之和是这一宽度。
好事者哭笑不得，原来改变交通文明的功臣铁路，其铁轨轨距的“科学”依据竟是两匹马的屁股。
看到此，我们不妨乌龙一下，若干年后，科学家们在遥远的太空，发现了一颗适宜人类生存的星球，当科学家把人送去生活，建造飞船时，其飞船的宽度是不是还要依据4.85英尺呢？也许这只是一个玩笑，但有谁能肯定现实生活中，这种事情不会再发生呢？
路径依赖理论不仅揭示了人对已有意境的留恋，管理学家们的动物试验证明，动物同样具有此特性。
试验者将5只猴子放在一只笼子里，在笼子中间吊上一串香蕉，笼子的顶部装有高压水枪，只要有猴子伸手去拿香蕉，所有的猴子就会受到高压水的教训。开始时，其中的一只猴子经不住香蕉的诱惑，伸手去拿，结果所有的猴子就会受到高压水的教训。反复了几次，5只笼子中的猴子明白了。于是形成了一种共识，只要有猴子想去拿，就群起而攻之，最后5只猴子只能眼巴巴地看着香蕉。试验者此时，取出了笼子里的一只猴子，换进了一只新猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果原来笼子里的4只猴子，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。
如果说笼子中的老猴子怕受到“株连”，而不允许其他猴子去碰香蕉，可以理解，但后来笼子中全部换成了新猴子，而其中没有猴子知道拿香蕉会受到惩罚，却还在执行着“不许拿香蕉”的规则，这就是人们死守路径依赖意境的表现。
好了，道理应该说明白了，如果把人的意识比作路径依赖意境，那么，潜意识即是跳出了这种意境。也许铁路路轨的轨距宽一点或窄一点会有更高的效率。领导者应善于引导、启发员工跳出路径依赖意境，走进潜意识的深水区，创造更佳的业绩。
对于潜能的开发，科学家和心理学家们研究出了很多方法，领导者不求全部熟练掌握，但一定要有开发的意识，在领导活动中灵活应用，以提升效能。第四节少在难以改变的地方费功夫
性格是人特有的思维、行为属性与习性。它可以分为两个部分：一部分可以命名为人的本性，是先天形成或由遗传而来，是不可或很难改变的性格特征。如有的人遇事暴躁，有的人会冷静思考，有的人手快嘴快等，这些都与遗传有关。另一部分是后天形成的，与环境、教育有关。如人对事物的观点、看法，自我的兴趣、理想、信念等，这一部分有很强的可塑性。
对于人性格的遗传性，世界各国的心理学家和科学家进行了大量的观察和研究工作，他们都得出了较为一致的结论，性格具有遗传性，且会保持相对的稳定性，并伴随人的一生。
英国爱丁堡大学的研究人员选取了多达1.7万人为观察、研究对象，进行了为期50多年的跟踪调查。发现，孩子在7岁左右时，如果数学和阅读技能方面非常出众，那么他们在成年后拥有较高的收入、较好的住房条件和较好的工作的可能性会明显增加。如果儿童在7岁时的阅读能力提高了一个档次，那么他们在42岁时的收入就会增加5000英镑。即使将家庭环境、教育方式等因素考虑进来，这样的关联依然存在。来自英国、美国和新西兰的研究人员在《美国国家科学院》杂志上发表的研究文章指出，在3岁表现出自控能力差的孩子，到32岁时更有可能出现健康和财务问题，甚至会有犯罪记录。
美国加利福尼亚大学里弗赛德分校、俄勒冈大学和俄勒冈研究所的研究人员，共同开展了一项针对人性格4项特征的研究。
他们首先找来20世纪60年代对夏威夷州约2400名不同种族的一至六年级小学生的一份调查。这项调查中，这些孩子的老师依照学生的日常表现，以打分方式做出性格方面的评价。研究人员主要对比其中的4项性格特征：是否健谈，又称语言流利度；适应性，即能否很好地适应新情况；是否易冲动、感情用事；自我贬低程度，主要看是否弱化自身的重要特质。40年后，研究人员找到其中144人进行深入调查，并给研究对象看接受调查时的情况录像。
对比后，研究人员发现，那些当年被认为健谈的孩子，中年时善于动脑、讲话流利，总是试图控制局面并表现出高度智慧；而当年被老师认为不健谈的孩子，中年时多表现为缺少主见、遇挫折容易放弃、不善于处理人际关系。当年被认为适应性强的孩子，成年后多表现出乐观开朗、善于动脑、讲话流利；适应性打分低的孩子，成年后态度消极、缺少主见、不善于处理人际关系。当年被认为易冲动的孩子，成年后倾向于大声说话、兴趣广泛、健谈；不易冲动的孩子，成年后多表现得胆小害羞、与人保持一定距离、缺乏安全感。当年被认为自我贬低度高的孩子，成年后易内疚、喜欢寻求安慰、爱讲自己的消极面、爱表达不安全感；自我贬低程度低的孩子，成年后倾向于爱大声说话、善于动脑、表现出优越感。
看到如此的比对结果，研究报告主要作者、加州大学里弗赛德分校博士生克里斯托弗·内夫说：“我们仍可辨认为同一个人，这正好说明了了解性格的重要性，因为它可以跨越时间和环境，追随你一生。”他说：“我们认为，性格‘居住’在人身上，它是人的一部分，生物学层面的一个部分。生活中发生的事件仍对人的行为构成影响，但我们必须承认未来行为中性格所起的作用。”
人的性格中的本性基本来自于遗传，而其他大部分的性格特征都会在上小学之前，也就是说7岁前形成。“三岁看大，七岁看老”是指人在7岁时幼儿的个性倾向开始形成，7岁之后基本上就难以重新塑造了。“江山易改，禀性难移”，是世代流传下来人们对难以改变的性格的形象描述。性格是人一系列的习性组合，它主要有两个部分：一部分是人的行为习惯；另一部分是人的思维习惯。性格没有好坏之分，它只有适应与适合。我们讨论人的性格特征，认识与坚定一个事实，即人性格的相对稳定性。基于这种认知，在实施教育的过程中，应把改变人的性格特征部分的努力放在次要位置，以减少时间的浪费。
组织中的每一个岗位，都有相应的岗位性格要求，即“岗位性格”。它是胜任此岗位的前提条件之一，岗位的性格特征与之相适应的人相匹配，这就是人岗匹配度。组织工作效能的充分发挥，需要满足两个条件：一是组织中的岗位性格是明晰的，即“岗位性格分析”准确；二是对每一位加入组织人员的性格分析，并有准确的结论。最后，把适合的人放在合适的岗位上。
人除了难以改变的本性特征外，还有一部分通过“耕种”能得到收获的土地，那就是信念、理想、观点或者价值观这一部分。
到此，我们可以一点即通了。组织的领导者，其对员工的改变主要是理想、信念、价值观及行为方式的影响，通过影响促成自己的改变。正如心理学家威廉·詹姆士所说：“播下一种行为，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”现在我们可以有针对性地耕耘和播种了，因为通过前面对价值观的形成及可利用性的讨论，怎么做、做什么，领导者应该明了了。
若使人的能量得到充分、自主发挥，领导者必须将每位部属的性格特点搞清楚；若使领导者工作效能得以提升，就不能在误解人上浪费时间；若打造强力的组织凝聚力，需要人与人相互间的正确认知与理解。 第二章 改变他人必须认知自我
很多人习惯把注意力放在研究他人的心理和行为上，认为只要能对他们了如指掌，就能有针对性地实施管理，提升其工作的主动性。其实不然，古今中外的无数事实证明了一个真理，把握事物的主动权，关键不是知彼，而是清晰的自我认知，即知已。第一节领导行为的最大障碍：不善知己
当评价、分析别人时，头头是道，但当评价与剖析自己时，却很难理出头绪，相信吗？不妨自测一下。快速回答两个问题：“在3分钟内，准确地描述出自己最具个性的三个优点。”“在3分钟内，准确地说出自己三个最不满意的缺点。”这不是多么复杂的问题，可很多人要么回答不上来，要么回答得不确切，为什么呢？认不清自己。
斯芬克斯之谜是古希腊的一个传说：在王国城堡的附近有个女魔叫斯芬克斯。她整天守着一条朝拜王国城堡的必经之路，让人猜一个谜：“什么东西早上是四条腿，中午是两条腿，傍晚是三条腿？”如果行人答不对谜底，她就会残忍地将其吃掉；如果有人猜出来，她就会立即死去。很长时间里，数不清的人因猜不出谜底而死去，周边的人听说后不敢来朝拜了，一时间，王国内外都充满了恐惧。终于有一天，一个叫俄底浦斯的年轻人来到了斯芬克斯的面前，说出了这个神奇东西的谜底：人。斯芬克斯听后，愤怒地跳崖而死。
这个故事流传下来，警示人们要认识自己。人很多时候是认不出自己的，但了解自我又是人生不能缺少的功课，因为只有了解了自己，才能知道自己真正的需求与愿望，才能在现实中找准方向，才能感觉到人生的丰富多彩，才能清楚自己的优势与潜能，在运用优势中取得成功；也只有了解了自己，才会正确看待生活中的累和苦，才会直面委屈与懊悔。“认识你自己！”——这一铭刻在希腊圣城德尔斐神殿上的著名箴言，被许多哲学家用来规劝世人。有人问古希腊思想家、科学家、哲学家泰勒斯：“什么是最困难之事？”他说：“认识你自己。”此人又问：“什么是最容易之事？”他说：“给别人提建议。”这位大师的回答颇具讽意，自知之明者寥寥无几，好为人师者却比比皆是。《孙子·谋攻篇》曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是：预见胜利有五个方面：能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；全国上下，全军上下，意愿一致、同心协
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