作者：李幼谦
出版社：上海市华文创意写作中心
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李幼谦纪实故事集（中篇）试读：
乘着东风正扬帆
——李多文与他的华立工程机械有限责任公司中山南路680号。
一栋朴素的五层楼。
走进大厅，吧台背景是带着群青色普兰的展板，比蓝天更沉稳的颜色上，五个雪白的英文字母“VOLVO”端庄神秘，我一下愣住了——什么单位？走错了吗？
采访后才知道，蓝色的展板、蓝色的宣传材料、蓝色的标识，这代表希望与智慧的颜色是瑞典沃尔沃公司的专用色，那是一家有190年历史的老企业，在世界五百强中处于前200位。芜湖华立工程机械有限责任公司是它的代理商，年上缴税收700多万的企业，在城南国家级高新技术开发区两百多家企业中也是翘楚，董事长兼总经理就是李多文。人生需要几回搏
弋江区宣传部通知我去采访，要写万把字的撰稿，只给了公司的名称与老总手机号，我打对方电话没人接听，短信说明情况，李总才回复，听说要采访，似乎很为难，问写什么？需要哪些材料？
华立工程机械有限责任公司是做什么的？撰稿人都是根据企业推荐内容写材料，哪有倒过来问的？看来，这家企业从没要人宣传过，无奈，只有请他提供邮箱，将写好的另一家企业的稿件给他参考，便于给我准备素材。
好不容易才发通邮件，李总约定好第二天到单位，照面就说等一会有点小事，不久下来，说他的邮箱满了，每天上班第一大事是看信函，那是他工作的平台。处理了工作，坐下后他才笑脸相对，说没什么可介绍的，就聊天吧。
一聊一上午，营业额四个多亿的企业CEO居然坐得住，三个小时聊天中，除了最后为我叫车没打一个电话，其间，只有总机问外面有电话找李总，是否需要转给他，他果断地摇头，谈笑自如，有风度有气质有定力，笑起来，还有姜昆的魅力，作为一个国际品牌的代理商，拥有自己的几个公司，并不忙于琐事，如此镇定、坦然、有礼有节，良好的素质，也是与国际接轨后塑造的吧？
谈话中得知，他曾工作在一家集体企业，是管生产与经营的副厂长，每天上班下班机械地工作，为完成各项指标忙得像螺旋一般，青春时期的理想抱负都化作雾影，他经常困惑，难道自己不能去尝试下海创业吗，什么时候能做自己的主人？
邓小平南巡讲话如春风拂来，让他感受到“东方风来满眼春”的活力，看见身边同学朋友们一个个下海，李多文按捺不住创业的激情，向企业提出留职停薪。当时企业主管部门不愿意企业骨干流失，非常明确地告之不同意！他去意已决，毅然办理了辞职手续，果敢地下海搏击了。“我就要尝试一下，即使失败了也不会后悔，起码可以告慰自己曾经尝试过了。”于是，他义无反顾，离开了当时还不错的工厂不错的岗位，在师大附小旁边租赁一间不大的门面，销售各色民用塑料制品。
外面的世界虽然精彩，但他自我感觉有些无奈，辛勤经营勉强维持生计，本小利薄的生意让他也没有多少前途担忧。1995年，他开始转变思路，过去不是有化工材料采购渠道吗？从塑料生产的终端产品销售，转行到给生产性企业提供原辅材料的销售，再尝试一下，能否搏击出一个新天地？
没想到，转行当年就有五百多万营业额，发展到2003年，已经突破了一个亿销售，俨然进入了经商的成功行业中。
日子很是滋润了，可是，发展空间却不大，如何找新的出路？一个偶然的机会，使他由“软产品”向“重型机械”涉足，2003年组建了华立公司，初始代理国内知名企业“徐工”集团系列产品，涉足重型机械行业不久，又有了更新更大更具挑战的想法——争取做一家国际品牌的代理，面对新的机遇，他情不自禁地问自己，早已过了不惑之年，是否能再来一次搏击？双赢的双向选择
2003年快年底时，VOLVO集团旗下的沃尔沃建筑设备集团公司传出信息，要在中国寻找代理商，李多文得知，精神为之一振，我能去试试吗？赶紧找来有关材料一看，心中发虚了——这可是全球知名品牌啊！
VOLVO是古拉丁文，意味着“不停滚动的轮子”，早在19世纪创立之初，就定位了核心理念是：“安全、环保、品质！”
上世纪60年代以前，沃尔沃曾是比宝马、奔驰更高级的品牌，后来，旗下的沃尔沃建筑设备公司成立，又成为全球知名的建筑设备制造商，生产不同型号的挖掘机、轮式装载机、自行式平地机、铰接式卡车等产品，以大功率、高性能、高效率，节油、坚固耐用著称于世，广泛用于市政建设，能源开采，林业开发以及环境保护工程，集团分别在瑞典、德国、波兰、美国、加拿大、巴西、韩国、印度等设有生产基地，依靠在全球强有力的经销商网络广大集团产品业务，产品遍及世界二百多国家和地区。
随着近几年全球经济一体化的趋势，VOLVO加大了在亚洲的投资额。2002年3月，于上海成立了沃尔沃建筑设备（中国）有限公司，迫切需要拓展中国市场，需要在中国各省寻找有能力、有实力、有先进管理理念的代理商。
这是一个值得信赖的国际大型企业，能够与其合作，不仅有个人前途，也是企业发展的可靠保证。随着中国经济基础建设突飞猛进，建筑用的大型设备必不可少。但是，当时省内有23家企业参加代理商竞争，只有他本人是刚转行的，更不具备其它公司经营了几年的成熟代理经验，对新的项目还没摸清楚，居然要做国际品牌代理，似乎有点异想天开。
尽管底气不足，但多年的行商经验让他沉稳内敛，价值取向决定了他的方向：人生难得几回搏，不到南墙不回头。无处咨询，没人交流，对大型设备是门外汉，都没有成为他进军的障碍，激烈的谈判，激烈的竞争，犹如没有硝烟的战斗。
一个多月后，他的诚信资质，他的决策手段，他的经济实力充分展示，赢得了沃尔沃公司的器重，23家公司参加投标，那么些比他有优势的企业被淘汰了，只有华立中举，2003年12月20日胜出，2004年4月14日签订合同，VOLVO沃尔沃亚洲区对他授权了，在泰国普济岛和与李多文签订了安徽省独家全面代理沃尔沃建筑设备的协议书。
沃尔沃是个严谨的企业，对子公司的要求一丝不苟：
签订授权合同之时，他们就签署了一应法律文件，代理商如果被淘汰的话，双方需要承担什么样的道义责任与经济责任；在协议中约定，如果代理企业法人变更，如果法人受到中国法律处罚等等重大事例，企业代理协议将会自动被注销；代理商必须建立一套完整的信用管理体系，明确说明向客户介绍授权等等程序和信用额度；企业要建立信用委员会，应该每月召开会议审查这些规则，用会议记录说明情况；代理商必须依据制定后续跟踪活动，所有工作必须有书面纪录；企业法务专员应该审查公司每笔销售合同；合同中必须包括生效日期和详细工作范围，应当提供完成工作的发票或工作日志；统一使用各种管理软件，统一每天7小时、每周六天工作制，在假日向顾客问好，定期检查他们所有的机器是否在完善运作；如果延误向客户收债、引起客户关系管理的问题、损失销售和售后部门的工作时数问题……每项都有严格规定，每项都有考核指标。甚至还规定：企业管理层的财务总监不能与总裁同乘一架飞机，说为了以防不测，造成企业善后管理处理风险；代理商家必须统一使用VOLVO的企业标识，其余任何地方不能用蓝色……总之，理解要执行，不理解也要执行！
如果说，这些规定都是可以按部就班做到的，业务的拓展与资金的投入却让李多文几乎到了崩溃的地步。
代理初期，沃尔沃就要求代理商投资六百万建配件库，规格设置都要按照总部的统一要求。当时，安徽一台沃尔沃设备没有，建这么大配件投资库装配什么？如果建成没有使用派什么用场？刚开始白手起家，就要连续三个月，每月投入千万资金，一次性购买一个季度货源，简直要弄得他倾家荡产！
更艰苦的创业在后面，刚开展业务不久，就逢2004年国家宏观调控，对所有在建、拟建固定资产投资项目进行全面清理，许多建设下马，各处蓬蓬勃勃的开发区也不景气了，建设用的大型机械设备需求骤减。一个季度的工作业绩惨淡——年度过半，指标只完成十分之一，李多文夜不能寐，怎么办？只有自己给自己打气，不停告诫自己，不能坐以待毙吧？
思索多日，他坦诚地向沃尔沃管理层诉述中国市场的变化，30台设备只卖出3台，面对国内市场严峻的形势，华立公司不可能完成任务。所幸，沃尔沃是一家成熟的理智的大型跨国公司，富有实事求是的精神，考虑到中国的经济气候，决定将任务削减一半，但意味着，李多文签约时，当年剩余时间是九个月，减半也要完成45台任务，而且市场占有率需要达到2％。
这是上面对他最大的让步了，没有退路，只有破釜沉舟，一决死战，当时想，开弓没有回头箭，再支撑半年，打不开市场就投降吧……
他从自己熟悉的业务做起，从招聘职工做起，从起跑点开始加速，一口气招聘了八十多个员工。铁打的营盘流水的兵，尽管与他共度难关，坚持到现在的不多，但是大浪淘沙，留下的都是精英。当然，最为得力是徐工集团派驻华立公司的王晓明，他机敏干练，开朗聪慧，不仅具有专业知识，熟悉产品技能，还具有大学本科毕业的文化程度，成为李总非常得力助手！当华立成为沃尔沃的代理商时，徐州方面要调小伙子回去，却被李总动员留了下来，在最困难的时候鞍前马后出力，而今是公司付总经理兼公司的销售总监。
2004年初战告捷，当年销售46台设备，46个客户，都是李总带领他的团队一个个去攻破，其中有多少艰难啊，销售总监用了一个词来概括：“惊心动魄。”
的确，就拿含山一个客户来说吧，当初冲着沃尔沃的品牌来的，有太高的期望值，容不得一点小小的瑕疵。买的一台大挖一百多万，突然发现，发动机油底壳有点渗油，找到华立，不依不饶，说那是发动机故障，心理承受不了，死活要退货。
客户经理在那里住了三天，多次做工作无效。公司才开张不久，对于早期客户，更要悉心呵护，口碑就是企业的生命，一旦失去，对公司将是致命的伤害，那片市场以后怎么打进去？客户应该宽容理解呀，长途运输的颠簸，对设备也有可能造成一点损害的，何况是那么微不足道。
但是，“顾客就是上帝，对上帝只有服从。”最后，李总亲自去了两次，再三说明只是密封性能差了点，修理一下就好了，要不然换货。在后期保证的情况下，客户终于答应维修。其实，只是换了个底壳，结果完满解决，使用以后，性价比好，人性化的设计好，完善的制作好，让客户赞不绝口，从此成为华立忠实的宣传者，还将产品介绍给别的客户，在华立先后购买了17台大型设备。
蚌埠的刘氏集团购买了有关设备后，在汶川大地震中，开着设备救死扶伤，发挥了积极的作用，以后又成为玉树灾后重建的主力。因为沃尔沃的挖掘机等设备质量过得硬，非常适应高原气候，5300多米的高地施工也不影响功能。
2008年，华立公司进驻了弋江区高新技术开发区，当年上税150万，第二年税收上交300万。势头良好，缴税年年翻番，至今，华立已成为VOLVO工程机械中国市场的主要代理商，VOLVO挖掘机在安徽市场占有率从0％上升到7％，2009年销售量260余台，预计2010年将超过400台，沃尔沃的代理人没有选错。越位胜出靠管理
金秋十月，华立公司热火朝天地筹办全省的大型客户会议，同时，李多文又接到一个好消息——沃尔沃总裁要来考察，只停留四个小时，在中国唯一要考察的代理商，就是华立公司。届时，李总要开着他四百多万新买的的香槟色宾利欧陆飞驰去接机。
这是他才感到几分遗憾，全国29个省的代理商都在省会，只有他的公司在一个地级市中等城市，来去路上要耽误不少时间。而今，公司的面积也小了，如果，当时进弋江区时地皮要大一点，就有充分展示机械操作示范的场地了。
另方面，他又十分自豪，因为总裁的中国之行只选择了他一家，一个机械行业的门外汉为何能后来居上？
首先，他得力于沃尔沃公司本身，拿一以贯之的严谨、务实而又人性化的理念，已经充分融入了所有产品的设计和生产中，他们遍布全球的研发人员还在努力创新，不断开发新的工艺和技术，极大地减少了产品维修的成本，无论在质量、安全性能、价格以及售后服务上，都得到业界同行和客户的首肯，在全球市场颇具优势和竞争力。2010年9月17日，沃尔沃集团再次入选道琼斯可持续发展指数（DJSI），继续保持“全球最可持续发展企业之一”的荣誉称号。
芜湖华立工程机械有限责任公司成立后，2004年获得沃尔沃建筑设备安徽省独家代理，就坚定不移地贯彻总部理念，做专营、专业的代理商，以品牌形象创华立公司声誉，在建筑设备行业中，力争成为经营卓越和客户关怀精神的典范，所以，一直追求行业内客户满意度第一，成为沃尔沃最信任的合作伙伴。不同类型的企业都有不同的道路，“一企一策”，具体体现在“点面线”的发展上。华立成立了销售部、财务部、企管部、风险控制部、服务部、配件部、信息部、培训部、大修厂，还有二手设备置换租赁及再销售服务部。
销售队伍的建设，以人为本为基础。
华立的用人制度既有总公司的传承，也有与众不同的地方。首先在员工的招聘上，颇有些特别：基本要求是农村来的青年，（因为他们改变自己的境遇要求更迫切）；在大学中上等成绩（成绩最好的心猿意马，容易犯见异思迁的毛病）；有沟通能力（这是与客户交往的先决条件）；在家庭的孩子中是老大（具有吃苦耐劳的精神不够，还要能忍气吞声）；应聘人员不能在自己住地上岗，都要省内其它地方工作（这样才能全身心投入市场）……通过几年的招聘，他们雇员中大专以上学历的占了80％——90％，三个翻译人员都是通过英语八级考核的。
招聘的方向除了大专院校、各种专业媒体，人才市场、猎头公司，还从公司内部挖掘潜力：因为行业内懂行懂要求，圈子里的推荐的人适用性更强。随着经营规模也不断扩大，为了能从多方渠道获取人才，李总向全体员工推广“公司内部员工引进人才激励制度”的政策，2010年9月15日发布通知，号召他们引进销售精英，要求具有从业经验的、熟悉工程机械产品的客户开发、维护、产品销售流程的人才，根据他们从业的时间与经验，只要公司正式留用的，都给予引荐者奖励。
有了人力资源，还需要加强培训。
对员工要求，要先排空他们自身的小农意识，尤如海绵，拧出水分越多吸取越强！让职工接受先进理念与思想，在实践中丰富发展，只有先学习，才能再发展。员工深刻理解了自身核心价值，才能使公司成为客户核心价值与核心竞争力的组成部分，华立的培训机制，是以流程业务为主的，即将日常业务流程分解后，将业务过程变成信息加工处理的工艺流程，对每个工艺流程阶段的内容，进行提炼汇编成培训基础、中级，高级流程并配发员工业务流程手册，然后按时间计划进行培训。
公司成立之初，就在6个月内完成所有的相关基础课程（即零售——亚洲或营销支持——亚洲课程），一年内完成所有的相关高级课程（即零售高级——亚洲或营销支持高级——亚洲课程）。
销售经理先进行培训需求分析，确定销售人员存在的能力差距，然后为每个销售人员制定了培训计划，让每人必须完成20个小时的职业发展培训（例如谈判技巧、销售技巧、拒绝处理等），有六个销售人员送进上海培训，一次两人，学习了两个月，还有的送到韩国与马来西亚培训，每年他们花费的培训费用就是上百万。
公司已全部施行网络信息化管理，并定期对员工进行技能、信息化管理等专业培训，使公司员工整体素质也在不断的提高。
制度下放，各级考核
2008年，华立采取了审批下放制度，除了固定资产的审批，其余都是下属直接管理，一般情况下，李总不要职工直接找他，他说那是人为制造当权者的一言堂，不利于发挥下面各个部门的积极性，容易给部门及员工造成伤害。
分布全省的18个子公司，如果老总一个地方看两天，一个月也跑不完。在华立公司，都有专项考核的机制与专门人员，他一般很少去分公司，有的几年也不去，即使分公司经理回总部开会，他也只讲20分钟话就离开，让分管领导带领他们自己商议决策。“做企业是做人，先得把自己销售出去。客户不接受你也不会接受你的产品的。”这是他对雇员的基本要求，员工得到顾客信任，老总自然也信任员工了。
这些子公司配置十分优越，分公司经理个个有车，每个分公司还有两三部销售及售后服务车，有千多万像素的数码相机，有台式计算机与手提电脑，这些都是日常工作必备硬件工具。全公司有百多辆汽车，去年公司汽油费用就支出二百多万。但是，日常车辆使用有GPS监控管理，非常严谨，能做到使用中合理判断，是需要总公司支持，还是使用不足之处的依据！人员的工作直接汇报领导，公司各级都有考察。
营销的考核：主要考核销售量（销售额）、市场占有率与商务条件。要求销售员登陆系统，寻找市场，每天拜访的客户不少于五个，当晚就得上网上系统登录汇总，每月起码要拜访到125个客户，分公司的市场的参与度需要达到40％，做到了严格的市场占有率考核。这样在品牌的战略指导下，他们用品牌核心价值全面整合起企业营销的传播活动。
考核标准的制定按业务分解后，他们再把考核指标分解后逐项考核。沃尔沃有专门的面向全球的二手设备销售网站与平台，产品也有电脑使用的全程监控电脑系统，随时为客户提供评估的客观数据，以便客户对产品二手价值真实了解，也便于市场流程掌控与财务管理。
有先进的沃尔沃理念为基础，再根据李总他自己的理解，拿出实施的主导性意见，在统一的平台上进行适应市场发展的改进。营销部的活动承办了“大客户俱乐部”，建立大客户产品演示基地，让他们在选择产品前有一个真实的产品体验。
为铺设的面更快更广，他们推动信息化技术上，倡导“一切皆服务”的贯彻与实施，与客户建立了不仅是单纯的机器买卖关系，更是一种长期的提供服务的关系。他们认为，每一个资源都可以提供服务，云端加上宽带网络就可以实现，但更需要主动与客户进行后续跟踪，才可以进一步建立关系。
网络是整个公司交流的重要平台。华立铺设的面，就是市场营销，他们的线，就是物流，他们的点，就一对一的市场服务。
公司有集约网，风险控制软件，还有还为每个销售，每个服务员设立的公司邮箱，根据职位级别共享不同等级的公司资源，有的只对上下级生效，如果一旦有员工被辞或者脱离公司，邮箱立即废除，避免了很多弊端。
华立公司有项规矩就是——电话通话内容不作依据，每天下班前，各部门必须将需要知道或者需要通知的信息用电子邮件发送，需要汇报的，需要通知的部门还要抄送相关部门。被抄送者可看可不回答，主收邮件人一定要回复。李多文自己每天都上Cmxits，每天都有几十件函件要看。直接写给自己的一定回复！这样，无论是在公司上班还是出差在外，他对公司情况也能基本了解。
财务、销售、服务、配件是采用沃尔沃开发的“CRM”，i_DIEA系统，每天五点钟，财务与风险管理部门必须核实，其余目标考核的部门自定时间，成本核算、客户信用管理、逾期率与逾期（额度）比率等，都因服务工作的处理，得到有效的监控。奖励的激励
为迎战年底的冲刺，华立公司销售部下半年又制定了新的激励政策：当月销售发车量第一的销售人员，每个月额外获取奖励3000元。如果连续两个月均第一，则在前面奖励基础上再增加奖励资金3000元。
区域内人员完成本区域大挖占有率第一的主任，每个月额外奖励3000元及三天休假，连续两个月销售第一的主任，在前面奖励基础上再额外奖励3000元以及附近省份一次的5日双人旅游……
有奖金有休假，在华立留下来的销售经理年收入都在十万以上，二十万，三十万也不是很新鲜，各项福利多多，使企业有非常强胜的生命力。
企管部、人力资源部兼管企业文化活动：专业公司的野外拓展、全员看世博、家属联谊会、参观方特等活动外，他们尤其注重对员工家属的关爱，对于长期出差，工作无固定时间，不能很好照顾家庭的员工，他们定期组织其家属到公司参观，展示公司发展的业绩，阐述公司未来发展的规划。同时让家属对员工的工作状态有一定的了解，从而有更多的理解与关爱。然后组织家属们游玩，以弥补员工对家属的亏欠，同时表达公司对家属们支持理解的感谢，今年，就刚刚结束了服务工程师家属香泉度假等活动。
在大型商务活动中，他们还组织员工编排节目，向客户展示员工乐观向上、积极进取的精神面貌，也丰富了职工的业余生活。在安徽省税务局2007年享有再就业税收优惠返还政策实施中，其中涉及多项指标数据考核，特别是企业员工的参保比率，很多企业都未能达标。上千家企业申报，考察结束后，全市只有华立一家享受这样的优惠，充分证明了该企业对员工负的责任态度！
2010年第三、第四季度，VOLVO公司针对个别产品进行销售考评、月销售台量、每季度销售总量均排第一的销售经理除奖金外，享有到沃尔沃韩国工厂参观考察的福利。芜湖华立公司基本上是稳操胜券了，因为企业激励政策得到充分发挥，三季度销售远超其它省份，理所当然获得了奖励。
抓好服务
企业服务部是他们的重头部门，统领着配件市场的占有率与销售额，包括物流与售后服务有60多服务人员，他们知道，对于大客户的需要，都给予最优惠的价格，电话一来就送货。服务承诺更及时，接到客户电话后三小时到场，24小时以内必须解决问题。为追求客户的满意度，企业通过系统上网，客户回访等，每次服务内容都要给服务人员打分，根据客户满意度、服务及时性及与《客户支持协议》的签约率确认考评分值。
华立公司服务部的总监是个女同志，在安徽的工程机械行业中，这是唯一的女性，因为行业似乎确定那是男性的天下，对技术要求、资源分配的严密逻辑性要求非常高，行业设备工况繁杂、客户的保养知识欠缺的多，露天作业环境恶劣，压力很大，一旦有问题，操作手情绪都比较激动，发生肢体冲突都有可能。
但是，女总监别开生面，客户与女同志的冲突不容易激化，再加上女人心细，严格按流程交车服务，主动服务，出保服务，日常维修服务，服务过程产生的报告，旧件以及索赔的准确率综合打分，最近，华立公司又被沃尔沃亚太区综合评估分数最高，因此，他们也将成为沃尔沃体系中国代理商对设备质保内故障实行先赔付后索赔的首批代理商。
华立将预防性检查与保养的理念贯穿始终，使设备故障在其发生前检查并排除，这样设备的维修与出勤有计划完成，改变了过去“救火式”的服务状态。同时《客户支持协议》与预防性检查和保养的推行，使客户的成本更加透明，不仅能够有计划安排设备工作，同进也使现金流有很好的可控性，让客户可以根据预防性检查与保养计划安排资金。
在二手设备置换中，不论租赁还是再销售，都是体现产品销售全程服务的一个方案性的手段，他们推行《客户支持协议》，将公司的人力资源技术优势、配件储备优势、工具车辆等硬件设施优势都拿出来与客户共享，使公司的各项资源成为客户核心竞争力的组成部分。因此，他们在沃尔沃系统的索赔评比中位于亚洲第一的优势地位。直挂云帆济沧海
李多文不仅是华立的董事长兼总经理，还拥有华文塑料贸易公司、龙源公司，所以在筹划企业未来的发展方向与模式上任务格外繁重。
打铁先要自身硬，为企业的发展，他需要自身充电，每次都不放弃自己的学习机会，韩国、新加坡、上海的培训点他都学习过，每次学习一周，潜移默化的启发是雨露慢慢地滋润着他。
也有顿悟的收益，2006年去东莞进行一周总经理的财务知识培训，由香港培训师讲课，题目是《现金为王》，使他收获很大。
现金怎么会为王？开始他不明白，但一周课以后懂得了，印象最深刻的是下面的精神内容：“不论企业是否盈利或者亏损，账面上的东西并不说明问题，关键是要有现金能够支配，能够维持流动，没有现金，企业将会倒闭。”
这是李多文过去没有觉察到的问题，联想到大量倒闭的企业，企业账面上几乎个个盈利，但有的是严重积压的库存产品，有的是堆积如山的原材料，有的是怎么也要不回来的死张呆账，倒闭停业的，偏偏都缺的是可以支配的流动现金。检查自己的公司，他幡然梦醒：一定要走出这样的误区！于是回家立即行动，每月从现金流量控制采购入手，调整资金回笼，保证合理库存，企业从此健康发展，再也没有资金短缺的困难了。
他也到了沃尔沃的总部学习过，在瑞典第二大城市哥德堡。在那里，他知道了公司开创的传奇故事：1924年7月25日，古斯塔夫拉森和阿瑟格不里森两人相遇在一家餐厅，同时要了一盘大龙虾，边吃边聊天，各人说起对汽车的热爱，有了共识，龙虾吃完，商议合作，达成生产VOLVO轿车的创意，以后诞生了沃尔沃公司，成为北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业集团，以后逐渐发展了建筑设备制造业。
近两百年来，从当时创始人到后来他们的家属都退了出来，让这家公司成为一家社会型的公共企业，其产品以优质、环保、节能为卖点，赢得了人们的信赖。
此外沃尔沃公司是低调的企业，除了赞助高雅的高尔夫球，还有资助并不多见的舢板运动，他们很少广告宣传。但是，公司每年在中国举办一次高尔夫球巡回赛和公开赛，吸引了国际一流选手，与沃尔沃“豪华、精英之选”品牌价值观十分吻合。
李多文也是低调的，绝少在公共场合露面，即使在开发区也默默无闻。他看到，瑞典不仅有发达的私营工商业，还有完善的国营公共服务部门，两者相结合的"混合经济"发展稳健，以高工资、高税收、高福利著称，瑞典人富裕的生活水平被誉为世界第二位，国民个人所得比日本还高得多，有足够的资金用于教育和医疗，这也给他很大的启示。
因此，他更进一步想为职工谋福利：他给中层干部买汽车，给高层干部买房子，买来后产权都属于员工自己，公司每月还补助汽油费，不仅使员工享受了公司收益，而且将员工与企业紧密捆绑。同时，他还打算让员工自己协商收入，一般中层可以达到六千元月以上的工资，还有奖金的收入。
风从海上来，风从瑞典来，风从世界来，现在他正在迎接来的访沃尔沃全球总裁，想为企业、为客户争取更多的政策。明年的华立公司，可以达到上缴国家一千万元的税收，还要打算招收几十个新员工，成立操作手俱乐部，开始培养企业自己的培训师，以便更好地提高全员素质。
要做大做强自己的事业，他期待有更多有志于在工程机械领域发展的人员加入华立公司团队，共同创造芜湖华立公司和个人美好的明天。
强盛之力
——芜湖盛力制动有限公司发展侧记2010年的五月，迎来了芜湖盛力制动有限公司的第58个春天。
太阳升出地平线不久，柔曼的音乐就从花木掩映的地面音箱升起，浸润着9.8万平方米的厂区。前左侧，芳草茵茵、花朵艳艳、绿树森森，花园一般；前右侧，华灯屹立处，帷幕低垂的食堂、静谧的科研中心、宽敞的办公室、如宾馆一样雅洁……
只有看见那一块块蔚蓝的行为标语牌，才知道这是企业；只有看见一幢幢宽大的车间，才知道这是工厂；只有看见穿着工装鱼贯而入的职工，才知道这是规范的现代公司；只有看见车间里一排排车钳刨铣的各种设备，才知道这是属于机械行业的单位……
林荫道上鸟语花香，职工们做完第八套广播体操后，偌大的厂区很快归于平静，走近车间，才能听到机器轰鸣、马达转动。走进车间，在各式各样的机械设备边，统一服装的工人都在紧张忙碌地操作。走进办公楼，却是空空荡荡的，科室人员到哪里去了？有的采购、有的推销、有的研制，更多的是在车间，在现场。
董事长也在现场。他站在车间门洞里，双臂平抬、双肘曲折，双手后招，指挥着一辆24轮红色大卡车，让这十几米长的庞然大物倒进车间。几分钟后，一个穿蓝工装的男人从车间走出来，翘着大拇指：“牛！”怎么不牛？装满货物的大车有两人高，几乎塞进车间，离门楣只有一乍距离，与人工摆放一般准确。然后，就见一群人在车间里下货，包括刚才指挥的一把手。
这里，你分不清谁是领导谁是工人，清一色的蔚蓝工装，比海洋色活跃，比天空色深沉，与车间厂房宽幅的装饰条纹形成和谐的统一。
这时，你不用看数据、不须看奖项，就知道这是一个井然有序、高效优质的企业，既有现代化的管理规模，也有传统的凝心聚力。于是，我们不难理解“老树新花为什么总是这样红”。
58年从来没有亏损过；58年每年效益增长；在企业改制中平稳过渡；在经济萧条中继续发展；从竹编小作坊起家，却跻身于全国同类产品生产的重点企业，成为产值上亿的现代化企业。
什么力量让他们稳健发展、走上强盛之路？领导班子的决策力
今年五一，该公司获得了市“五一劳动奖状”，公司董事长、党委书记张武江同时获得市“五一劳动奖章”荣誉称号。双喜临门，好单位与好领导相辅相成，他就是企业改革创新的领头羊。
张武江奉行“低调美德”，笔者五到开发区，才见到这位董事长，他推迟了一个会议，介绍了一个多小时的情况，丁总分别找来几个中层干部，每周抽出一个上午会谈，一个多月才结束了采访。
被采访者众口一词：“董事长有人格魅力”：在外面，“喝酒是倒爷，做事是汉子”；在内部，“工作中很懂事，工作外很兄弟”。从他调任到一个更大企业时，职工自发跟随挽留，到他在亲自创建的新厂区参加劳动，笔者见到“蓝领老总”正在下货时，嘴巴张得像半个瓢，眼睛眯得如两道缝，乐滋滋地说：“我是搬运工”——果然魅力四射。
身材并不高大的张武江，让上上下下的干部职工信服，带领企业稳健发展，力量来自何处？来自对职工深厚的感情，来自对企业厚重的责任感，来自对社会奉献效益的积极态度。
有感情不难理解：70年代中期，企业老领导重视引进人才，他是第一批进厂的知识青年。老领导们不拘一格用人才，把一批有能力的青年干部提拔到领导岗位，才让张武江脱颖而出：21岁当机修工，24岁当生产调度，26岁担任生产科副科长，29岁担任副厂长。40岁那年，老厂长考虑到企业的长足发展主动让贤，让他担任了汽车制动阀厂厂长。因此，他也传承了老一辈为企业发展承担责任的优秀品质。
担任副厂长时，一个劳动节的前一天，车间一台老化空压机着火了，面临全国企业放假，职工休息，他不能休息，马上电话联系空压机厂，通知对方调货与留守人员，自己连夜开车，奔驰千里，利用假期，把机械设备运回并安装好，工人一上班就有新机器生产。
担任厂长时，一天半夜，他突然被倾盆大雨惊醒。往外一看，积水内涝、污水横流，想到厂里也会是一片汪洋，想到泡在水中的一罐罐盐酸，一旦倾倒泄露，将直接影响工人身体健康。于是赶紧起来，顶着狂风暴雨冲进厂里，冒着可能被浓盐酸灼伤的危险，将雨中泡着的盐酸罐一个个搬运到高处。
在兼任一个国有企业厂长的同时，为了“娘家”平稳过渡，他毅然放弃了个人的发展，辞职回原企业，投入到改制工作中。
张武江周到、细致，克已服“理”，发挥了领头羊的表率作用，带领的班子成员也一样联系群众、勤政务实、脚踏实地，开拓进取：
总经理胡丹红是“土生土长”企业培养的女干部，快人快语，爽朗直率，豁达开朗，时尚优雅，是公司对外的名片。从管质量到管销售，从经营厂长到企业总经理，从基层工人到高管干部一路走来，商海闯荡几十年，依然保持着活力，带领她富有朝气的团队抛家别子，一年有半年时间走南闯北。凭着她善于学习的精神、勇于探索的心智，发挥着职业女性的人格魅力，成为演说家、培训师和干练有为的女企业家。
抓生产的伍总简直就是老黄牛。在他的日程表里，几乎从来没有星期天，职工上班他要去，职工休息也要去，哪里有困难，他总是在现场，最善于打硬仗，从叉车到装卸，经常还顶岗生产，在班子成员中年纪最大，却从来不服老。
抓质量的殷总眼如明镜、心里有称，踏实苦干，忠厚老成，为生产抓质量公而忘私；政务中抓安全没有半点疏忽；党务中抓干部队伍建设，团结一班人，起到了管理中轴的作用。
抓科技的乔总是科班出生，技术懂行，思维清晰，大胆创新，富有开拓精神，前院所后工厂地奔波，理论联系实践，领导着科技中心人员不断改进老产品，而且为客户解决技术上的难题，在同行业中知名度也很高。
常务副总李钢，不仅抓管理抓人力资源样样在行，动手能力也强，从信息化管理的软件，到机械设备的硬件，再到指挥生产突击的硬仗，为企业的发展天天坐镇，几手抓几手硬，样样不松懈，为企业的发展立下了汗马功劳。
董秘处的丁总是企业的笔杆子，也是公司的“勤杂工”：基本建设的协调管理，办公事务的安排处理，人来客往的接待应酬，整天如螺砣一般忙得团团转，却任劳任怨，总是当好后勤。
工会李主席是董事会的监理，也是一年一度的爱心捐款组织执行者，一丝不苟地履行监督职责，既要进行企业综合管理，同时充当职工与管理者的桥梁，为维护工人的合法权益，为活跃职工的工余生活不予余力，当好了职工的娘家大哥，是群众的贴心人。
公司的中层领导也各尽其责，团结在领导班子周围，大家形成一个共识：企业要生存，必须要发展。发展的思维他们说起来很简单，就是得陇望蜀、得寸进尺。张武江说得很直接：当企业产值两百万时，想怎么提升到两千万；当职工收入到伍佰元时，想怎么让大家能拿到一千元……想着企业，想着职工，他们就有了前进的方向，于是，企业在过五关斩六将中，一步一重天。主动出击，寻找市场
盛力制动前身是芜湖市汽车制动阀厂。半个多世纪以来，伴随着现代工业文明发展的脉搏发展壮大，企业经历了计划经济年代的跋涉、经历了市场经济年代的跨越，企业如何可持续性发展，是老一代领导人和新的领导班子面临的重要课题。公司如何开创“安湖”品牌，提升能力，开发研制新产品是唯一选择。
七十年代初，他们起步涉足汽车用锁销、刹车软管、刹鼓等附件的生产，主要依靠江淮汽车和维修市场，配套量有限，流通领域风险大，发展空间不足，企业产能有限，如何拓展市场，寻求更大的发展空间？事实证明，思想能走多远，企业才能走多远。
八十年代，他们走项目工厂、跑省部委，争取项目计划，形成了由单一产品向JN150系列产品的转变，迈上了一个大台阶，产品销往国内许多省市自治区，成为制动元件国内的三巨头之一。
九十年代中期，受国家调控，汽车市场出现了疲软，多年主机需要配套的厂家也萧条了，任务骤减时他们审时度势，开辟和培育一批维修零配件市场，与地市级配件公司建立了往来，保住了市场。由从以生产汽车制动元件为主导，同时向工程机械、轻型车配件产业扩散。加力泵、组合阀等占到全国工程机械配件市场的75％以上。
2000年以后，企业通过自主创新，大力推进“精品计划”，以“快速开发，快速验证、快速生产、快速投放市场”的方针指导，形成了“生产一代、研制一代、预研一代”的良性循环。在开发市场中，领导班子充分意识到“科技是第一生产力”，创新才有前途，紧扣进口工程机械，抓住装载机、挖掘机等工程车市场，抓紧调研和技术开发。
就这样，企业领导把个人激情转化为组织创造力，把个人智慧融入企业经营战略中，引领团队创造了企业和社会的价值。一个搞技术的副部长总结得好：“‘创业难，守成难，知难不难’。只有准备充分才能办好事情，机遇和成功往往青睐和光顾做好准备的人。不要等羊跑了再筑圈，更不可‘曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客’凡事进行失效模式及后果分析，才能未雨绸缪，防患于未然。所以，要有好的结果，必须注重过程。”
他们在国内率先引进了国外先进技术，开发了卡特、斯太尔、德国（曼）F2000等多种车型的制动元件，产品具备国际先进水平，企业跨入高速发展时期。以技术创新推动新产品研发，是企业发展的源泉，多品种的形成，是盛力公司发展的特色：当汽车生产萎缩的时候，工程机械的零配件需求加大；当工程机械发展缓慢时，又是汽车生产的兴旺时期。东方不亮西方亮，机遇与选择，决定了企业的命运。甩掉图板，管理创新
张武江在当中层干部时，厂里就让他经风雨见世面，还到全国经委系统主办的经济管理学院学习过。以后，他为公司培养干部，也带领他们不断地走出开拓眼界、增长见识。
看见江浙的生产流水线，领导班子得到启发，组织起攻坚小组，自己开发更对路的设备，很快上了自己的流水线，实现了个性化生产。
张武江对企业技术创新的途径精心谋划，去香港大学学习，看出计算机的先进性，首先找到绘图的差距，在芜湖率先实施了“甩掉制图版”的工程。一边培养计算机人员，一边引进计算机技术硬件与软件。1998年购买了16台电脑，配置了16套天喻绘图软件及CAD二维绘图软件，新产品设计周期缩短了三分之二，改型、变型产品设计速度更惊人，有的还能当天设计当天投产，由每年只有几个新产品的开发，到现在每年能够设计上百个产品，质量也得到提高，满足了全国各大主机厂快速更新换代的要求。
由于班子成员高瞻远瞩，拥有信息化系统的远见卓识，主管人员几乎人手一台电脑，决策者都是网民，每个科室、车间、仓库都配备了电脑，他们坐在办公桌前，就能了解各部门每天工作进度。同时，配置了信息化建设项目的负责人，建立了PDM数据库管理系统、产品数据库，突破了先进的设计和落后管理手段的矛盾，将串行式作业转变成为并行作业。
2000年，盛力建立了自己的网站，采用了动态AST程序编程，通过网上直接洽谈业务，接受了多笔订单。2003年，建立了一千兆光纤为主干、百兆到桌面的企业局域网，为办公、生产、技术中心设立三个子网，部门基本实现了无纸化办公，更发挥了集成化生产的管理功能，集销售、生产、采购、财务、技术、设备等整个生产经营活动于一体，综合生产经营计划的系统“柔性”管理能力大大提高。全员改制，明确责权
2002年，芜湖汽车制动阀厂已经“年过半百”，原有的运行机制老化了，制约了规模发展，于是，决策层根据“积极稳妥、规范运作、产权明晰、权责明确、管理科学”的原则，确定了改制定位：有利于企业长远发展，有利于维护大多数职工利益，有利于提高社会效益。
改制后，机构设置由原来的15个部门，压缩为九部一室，管理人员、后勤人员大幅精简。企业没有裁人，没有甩“包袱”，坚持职工自愿，本人申请，公司批准，双向选择的方针，根据职工个人意愿，依法办理了134人的劳动关系，严格按照政策妥善安置64人。对老、弱、病、残职工，有政策的按政策办，政策不到位的争取政策稳妥解决。张武江亲自出面，与方方面联系沟通，积极争取了医保单位的同意，破例为400多个退休职工办理了医疗保险，为此企业花了135多万元，但是，为职工、为企业都解除了后顾之忧。
2002年12月26日，他们顺利平稳地完成了改制，保证原企业的精干队伍没有大的变动，避免了很多企业在改制过程中出现的大矛盾，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学、现代企业制度的新盛力诞生了。退市进区，扩展基地
盛力平稳整体改制后，狭小的生产环境又严重制约了生产力的发展。董事长与大家讨论：仅仅吃饭，目前的状况就可以满足了，但不能保证将来遇到冲击；要做大做强，经得起市场长期考验，就要加快发展，现在就得过紧日子。
公司班子讨论后认识到：船小怕风浪，做强是根本，要想守业得创业，只有提高公司的股本和净资产规模，才能提高抗风险能力和核心竞争力。大家一致决定，企业要生存就要发展。于是拟定了构建“新盛力168基础工程”，那就是：“战略创新、体制创新、观念创新、技术创新、营销创新、管理创新、文化创新、个人能力创新”，要提升盛力的核心竞争力及行业市场地位，就要实现市场、技术、成本、质量、人本五大要素的最优化。
为了提升综合实力，他们决定投资建设占地147亩、建筑面积4.3万平方米的新盛力工业园区。决策者的超前意识，主宰着新厂区的规划设计：十年不过时，绝不留遗憾；外部树形象，内部多功能。新区要拥有厂房、科技楼、综合办公楼及新产品研发中心、试验室，还有冲压、喷涂、金切加工中心、贮气筒、总成装配等多条生产线。
建厂期间，张武江没有哪天休息过，有点时间都去监督施工，一砖一瓦、一草一木都亲自安排、精打细算。他为进度，为质量，请施工单位吃饭，但绝不吃施工单位的饭，‘勿以恶小而为之，勿以善小而不为’，做到了零回扣、零消费，厂房建起人不倒。
工程建设顺利完成后，大家边生产边搬迁，除了大型机械设备外，其余都是职工自己动手，利用一个双休日就搬迁了两条生产线。建成后，拥有省级技术研发中心的科技楼、多功能综合办公楼，增添了国内先进的工艺装备、生产流水线、还有先进的检测设备，固定资产投资8000万元，搭建起工程机械制动元件、中重型汽车制动元件、轻轿汽车配件、客车结构件等崭新的发展平台。在提高公司股本规模、深化体制和机制改革、调整机构设置和资源配置、培育自主创新能力的同时，在工艺、技术、装备等方面加大投入和改造力度，形成年产300万辆汽车、工程机械制动元器件的规模。
2008年4月12日，是盛力职工永远难忘的日子：在芜湖高新技术产业开发区，在金山路8号的新厂区，召开了盛力的投产庆典活动。政府、行业，多家汽车、工程机械主机制造商的领导、还有媒体记者等300多人前来祝贺。这是一次‘以屈求伸’的战略性转移：后退一小步，前进一大步，因为进入高新技术开发区，在行业中占据更高的地位，在地方上具有更大的发展前景，盛力人又以“退市进区”的发展战略开启了新的征程。人力资源的开发力
盛力公司有一支战斗力很强的团队，其中的精英与骨干，基本是70年代招工进厂的知识青年，他们的成才促进了企业发展，因此都有“职工是企业之本，企业要以人为本”的理念，重视人才也成为一贯的传统。
何谓人力资源？张武江说，“人力资源管理不是空话。过去，一件事由三个人做；现在，我们借助信息化技术和现代管理平台，实现三件事由一个人做。这就是通过管理手段充分发挥了人的作用。”在企业发展中，如何解决人力资源瓶颈、产品升级瓶颈、企业管理瓶颈问题？从科学的发展观来说，就是要“以人为本”。
以人为本，同心同德，向管理要效益。“盛力制动”挂牌以后，重新构建了人力资源管理体系：实施了机构设置、职务任免、员工配置、人员招聘、人才选聘、绩效考评等等人力资源的持续建设，优化人才结构，完善激励机制，使成本转化为资本。
公司决策层“投入与产出平衡；技术与经济平衡；员工素质提高与技术进步、管理进步的平衡”的“三平衡”目标，在“质量管理、技术管理、营销管理、财务管理”等具体管理项目上强调宏观的统筹方法，树立“以管理创效益、以品质促发展、以人本赢未来”的发展思路。
他们是如何做的呢？总经理胡丹红总结出以下几点：“引入精益生产理念，搭建创新管理的平台。1）人事组织管理的优化；2）推进生产均衡化、同步化，实现零库存和柔性生产；3）推进全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；5）最终实现拉动式准时化生产方式。严格现场管理，通过5S活动整合生产系统管理，在强化现埸管理中，企业坚持以制度为约束，以规范为准则，以自律为要求。突出以人为本，实现制度约束与自我激励的有机统一。严格按照现代企业管理要求健全和完善了各项规章制度和岗位操作规范化标准。为提升企业核心竞争力打下了坚实的基础。”
在科学发展观的讨论中，公司要求各级管理人员实践科学发展观，具体到“进行科学管理，提升产品质量”，“重本领、重服务、促和谐”的主题上来，融入企业党员干部的长效体制中，做到日常管理工作考核、年终党员干部考评常抓不懈。
改制后的盛力，尽管是个民营企业，但是他们在建设现代化的公司中，对国营企业一贯管理方式做了一些扬弃，保留了干部下车间劳动、密切联系群众、耐心做人的思想工作、党政工团组织健全等等优良传统。
管理，其实就是人力资源的利用。管理者首先要管理好自己，既是普通一兵，更是生产经营的带头人。公司对不同的管理人员有不同的要求：要求高级管理人员身先士卒，按照分工履行职责；要求部门经理改进工作作风，落实工作责任感，将管理制度转换为日常工作；要求科级干部像医生给病人治病一样，像教师教好学生一样，做好本职工作；要求所有干部关心员工的安危和生活，解决好职工有关切身利益的具体问题，让全体员工共享改革开放的成果……
公司与综合部签订安全生产承包协议书，综合部与各部门签订安全生产承包协议书；车间以交纳风险抵押金的形式，与公司职能部门签订安全生产承包协议书，推行应急救援预案，责任到人。仅去年，他们就召集安全会议23次：例会4次，事故分析会6次，专题会议6次，培训会议7次，人员培训65人次，下达书面隐患整改8次，整改率达到100％，实现了2009年安全生产目标管理，公司一次顺利通过验收，成为芜湖市安全生产通用标准A级企业。
他们的人性化管理，归纳起来就是：“党员干部受教育，科学发展上水平，人民群众得实惠。”党委一班人开展“我是党员，我承诺”的活动，身先士卒，处处带头，树立了好榜样。班子凝聚力强，有话一起说，有事一起做，一切服务于市场。
由于产能不足，在装配车间整合期间，董事长亲自蹲点，每天下午到车间工作半天，坚持了一个半月，帮助车间寻找产能不足的原因及解决办法，最终生产产量大幅提升。
盛力团队的骨干都是从生产一线成长的，一般都有多种技能。董事长张武江车钳刨铣样样精通，经常下车间参加突击劳动，哪里紧急缺人哪里去。其余的干部也向他看齐，生产线上需要什么工种，多数干部都能顶替。为了赶工期，在主机单位紧急要货的情况下，大家都下车间打突击。
去年九月中旬，经过多方努力，公司得到芜湖公交二百多辆车的配套订单，先期五十台车必须在短短十天时间完成配件。这种铁铝混制的铁舱门是新工艺，要从各个车间抽调能工巧匠协力攻关。董事长张武江调兵遣将、总经理胡丹红内外协调、常务副总李钢拿方案盯进度，天天坚持坐镇，每天晚上与大家一起干到深夜，很快消除了大家的畏难情绪，极大地振奋了斗志。
下料工作在老厂区，干部们亲自动手，与轻型分厂、物供公司人员剪板下料后，再依靠人工一张张搬到50米外的车间口装车，还要从老厂运到新厂加工。一米多平方的铁板提不起、抬不便，只有顶在头上走，其中就有张武江辛劳的身影。那时酷暑未尽，铁板热，人更热，哪个不是汗流浃背？在领导的带动下，工修车间克服自身人手不够的困难，调出精兵强将支援；铆冲车间立下了军令状，加工流程到他们那里不耽误一分一秒……大家齐心协力，保证了按质按量交货。
2009年底南方大雪中，新厂区厂房被一尺多厚的白雪覆盖着，严重危及车间安全。张武江只说了一声：“共产党员跟我上房顶！”大家都放下手里的工作，党员跟他走，非党员干部也跟他走。但是，要上房顶时，他被部下拦住了，大家都说：“你体质不强，年纪又比我们大，上面滑，不要去了！”他甩开一双双阻拦的手，果断地说：“有事大家一起干！”然后带头上了房顶，跟大家干得热火朝天！
接到市里到鲁港大桥扫雪的任务，工会主席李智勇积极响应，他也是五十多岁的人了，却毫不犹豫带领科室人员赶去，大雪潮湿了裤子、鞋袜，几个人有的铲，有的扫，一直干了两个多小时，直到桥面上干干净净才班师回朝。
职工们看在眼里，记在心里，一个青工感动地说：“为了赶产量，领导们不顾自己的身份和地位，带领员工们在生产上不遗余力地工作。他们一干就是一天，有时候他们工作过于投入，竟忘记了吃饭时间。事情没做完，晚上加班接着做。领导们总是会挑最重最累的活干，这就是盛力公司的领导，带领我们干生产、抓质量。试问，公司有这样的领导带领着我们，我怎能不感到自豪和骄傲？领导们所做的一切，让我深深地感觉到领导与员工之间的亲密和团结。”
火车跑得快，全靠车头带。有这样的领导，干部职工怎能不凝心聚力？
以人为本，尊重人，关心人，培育人：
为增强企业市场竞争力，盛力不拘一格用人才，让大学生先到基层进行能力锻炼、实践修炼、品质磨练，同时大胆任用新生力量，本着人才引进、培养、使用的激励机制，按照“公开聘任、双向选择、竞争上岗、动态考核”的原则，充分调动员工的积极性，为各类人才提供施展才能的舞台。
一次，笔者想采访技术中心的干部，丁总找来一个充满阳光的小伙子，问他哪个大学分来的？居然只是个1999年进厂的技校生，原先是金工车间普通工人，吃苦耐劳守纪律，工作效益高，只干了半年的车床计件工作，突然就被抽调到装配车间了。大家都祝贺他，因为这等于发布了变相的信号——小伙子要被提拔了。
这是公司的“潜规则”，到装配车间能熟悉各种零配件性能、效应，实际上是让他锻炼去的。果然，三个月后他进入技术部门，没有辜负领导信任，刻苦学习，虚心求教，师傅教了一个月，他就能独立绘图。去年，又被派到到北京大学进修CAD，回来掌握了三维设计，挑起了设计大梁。
一个招收来的大学毕业生，看样子有些木讷，谁知在大学期间就参加了营销营销工作，进公司很快独当一面，尽职尽责，现在已经是营销主力了。
一个参加诗歌朗诵的获奖者，突然被提拔当了车间副主任，在盛力传为佳话，因为这个检验员本来表现也不错，登台亮相展现了她的自信与才干，在领导工作中也不甘示弱。
领导公开对职工动员：“学习力，就是竞争力”。为了走创新发展的高新技术道路，盛力从创新体制和激励机制方面入手，增强对科技人才的吸引，为高水平的科研队伍创造一个良好的软硬环境，以多种形式培养在职科技人员和管理人员，培训覆盖率达到80％以上。先后派往高等学府进修的，派往企业集团培训的达几百人次，自学获得大专以上学历的、在技术攻关和小发明活动取得成绩的，都能够获得奖励。那些专业不对口的大中专毕业生，在实践中不断磨练，也都成为公司的骨干，一个还当了生产部长。而今，新招收的十几个大学生特别安置在新厂区住宿，也是为了使他们更快地与企业融为一体。
公司根据企业发展的需要，一方面引进人才满足需求，另方面，加大培训覆盖面，建立了一整套包括品德、知识、能力和业绩等测评标准在内的绩效考评，人才就是这样练成的，关键是善于发现人才、培养人才。这些员工的成长机制，激发了员工学习积极性，形成全员学习和创造的活力。
以人为本，完善分配制度，激活人才。
改革分配制度，是一项艰难而重要的革命。遇到的阻力，领导成员都出乎意料。
1998年，公司开始决定在车间实行计件工资，张武江到柳州出差了，突然一天接到长途电话，说职工罢工了。在这企业还是前所未有的，问怎么回事？哈，都是计件工资惹的祸。
推行计件工资决定公布后，居然有多数职工反对，连一贯拥护张武江的职工也闹起来了，因为他们以为，拿掉了保底工资，不等于为资本家干活吗？不等于朝不保夕吗？一个个心里不踏实了。
张武江心里急得火烧火燎的，却一时赶不回去。其实计件工资在先进地区已经大势所趋，强制推行的也不少见，他们只是在芜湖率先吃螃蟹的人。但隔着千山万水，也没办法给职工做思想工作，思考了一夜，果断地做了决定：暂缓全厂推进新举措，先在金工车间做试点：一个车间，两种制度，愿意计件的计件，愿意按照原来计酬方式拿工资加奖金的也行。
一两个月以后，计件制与拿死工资的收入明显山高水低：原来，那时的基本工资只有三百多元，即使加上一两百奖金，也有平均主义的不公平因素。而计件工资实行，肯出力的可以拿到一千多元，高出一大截的收入，让职工心服口服，大多数赞成工资制度改革了。不用干部苦口婆心地劝说，在试点中对比，事实胜于雄辩，尊重职工的选择，激活了职工的生产力。现在，生产一线的职工，月收入几千的比比皆是，大干期间，居然有职工月收入七八千元。
近年来，在人力资源上，企业不断改革内部分配机制，按“多劳多得”和“易岗易薪”的分配原则改革薪酬体系，也侧重向有贡献的员工倾斜，向专业技术人才倾斜，以吸收人才，留住人才，激活人才。实行岗位效益工资制、岗位目标绩效工资制、岗位计件制……多种计酬模式“齐头并进”，以员工工作绩效进行物质分配，以引导和调整精神作为激励手段，形成了“能者上、平者让、庸者下”的格局，使员工干有劲头，忙有奔头。同时，为了防止“以包代管”，公司建立了一套绩效考核管理办法，一方面以部门、车间为单位，推行“周考评、月考分、年考效”，绩效评价纠正分配体系中可能产生的偏差，另一方面，通过以上绩效评价，促进企业工厂方针以及各项职能计划的落实和PDCA循环，并有机地保证产品质量控制系统和管理体系的运行。
盛力运用分配杠杆，调动了科技人员技术创新的积极性，夯实了支撑企业发展的技术基础。同时，他们还借鸡生蛋，科技队伍强推“产学研”合作，将自主研发与广泛合作相结合，推动技术创新能力
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