作者：(美)杰弗瑞K. 莱克,加里L. 康维斯
出版社：机械工业出版社
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丰田模式(领导力篇)试读：
前言
严峻挑战时期丰田的典范作用这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所采用的常见领导模式大相径庭。
我们从2008年年初开始写这本书，当时把丰田视作持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续50年实现盈利。而且，对于很多公司来说，丰田之道已经成为一种追求卓越的蓝图和向导。可是到了2009年年末，局外人都开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典型进行研究。这也是无可指责的。到了2011年年底我们准备出版这本书的时候，丰田在不到5年的时间里遭受了3次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍然处于恢复中，还没有恢复到2007年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是2010年年初的报道让大多数人都认定丰田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回；
被指汽车失控；不断有谣言称公司隐匿或否认了严重的缺陷；公司高层领导多次承认失败并道歉。所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范公司。在看完我们这本书之后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田领导方式和领导培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田之道。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领导的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田之道存在缺陷，而是在践行丰田之道时还存在没有做到位的情况。对于这些问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田之道最根本的方方面面。
正如丰田之道教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工作，一个研究丰田，时间加起来有50年了；我们与公司内部各个层面的人士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们发现，2007~2011年以来致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田公司对挑战丰田声誉的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的卓越典型，或许比以往更加优秀。1
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。经济大萧条
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在2008年，原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在2008年夏初，石油价格上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量大幅锐减。失去40%甚至更多的销售量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在1973年石油危机的时候，丰田生产体系（Toyota Production System, TPS）在日本就已经很出名。那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田公司允许这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需求暴跌的情况下，过多库存和生产所带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰田公司做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达3个月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田公司在执行丰田之道、应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田公司放弃了丰田之道的原则。工厂被关闭3个月，但在整个停工期间2并没有裁减员工。相反，公司还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说明，在多年竭尽全力发展的过程中，公司对员工培养的投入并不足够。在全世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足足持续了3个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）在债权人的压力下被迫裁减工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，公司也一直坚持勤俭持家，累积起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法截然不同。丰田的做法是：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，在全资的丰田工程与制造公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使公司以非常好的状态安然度过经济危机，很快就恢复到了盈利状态。公司的质量、生产能力和安全性都超过了经济危机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。召回危机
这自然要从一辆雷克萨斯丰田车的严重事故说起。那是在2009年8月，一位不当班的加利福尼亚高速公路巡警在圣迭戈遭遇车祸。与绝大多数车祸不同的是，这次致使4人丧生的惨案被911电话记录了下来。出事汽车是从一家雷克萨斯经销商那里借来的（这家人把自己的车放在那里做日常保养）。在沿着郊区高速公路行驶的时候，驾驶员突然对汽车失去了控制，无论怎么踩刹车，汽车就是不减速，相[1]反却一直加速，直到超过每小时110英里。就在失控的汽车高速飞驰时，车上一个人打通911寻求帮助，在还没有找到阻停汽车的方法之前，汽车与一辆SUV相撞，冲撞到护堤上，4个人全部死亡，汽车撞毁，燃起熊熊大火。媒体开始进行毫无根据的猜测，认为车祸起源于电磁干扰，干扰使汽车电脑紊乱，持续加速，直至失去控制。
这起事故引发了各大报纸、美国国家高速公路交通安全管理局（The National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）和美国国会的调查，最后，美国国家航空航天局（NASA）受NHTSA的委托也参与了调查。有人称丰田电子元件存在严重问题，导致汽车突然意外加速（一般称之为“暴冲”），而丰田却对该问题进行了隐匿。于是《洛杉矶时报》成立了一个特别调查小组（想必是冲着普利策大奖而来的），集中对丰田展开调查，准备对这一问题进行披露。视听就是这样被混淆的，结果导致谣言四起，为了满足个人或者机构的需要，有人甚至开始进行攻击。
2009年10月，在事故发生两个月后，即在经济危机最肆虐之前的3个月里，圣迭戈警察局发布了一份报告，并被传到网上。到目前为止，至少有一些人看到了这份报告或者是报告摘要。但是该报告直到后来才引起大量媒体关注。警察局的深入调查不容置疑地说明，造成车祸的真正原因是由借出汽车的经销商人为造成的。经销商错把一辆SUV上的地垫铺到了出事汽车上，勉强铺进了驾驶舱，却无法用夹子把地垫固定住。这些完全违反了正常的操作程序。不难想象，这样做的结果是，加速器踏板被绊住。原车没有一点毛病，毛病是由修理车的经销商人为造成的。NHTSA、丰田公司以及丰田公司的科技顾问公司Exponent最后对遭质疑的突然意外加速进行调查，结果发现没有一例是由于电子问题造成的，而且在几乎所有的调查中，都认定车祸是人为造成的，即司机踩的是加速踏板，却误以为踩了刹车踏板。为了向持怀疑态度的美国国会证明这一切都是真的，NHTSA甚至授意NASA展开独立调查。在这场危机最严重的时期过去一年之后，调查结果被公布于众。2011年2月，在危机狂潮过去一年之后，交通运输部部长雷·拉胡德在一次新闻发布会上公布了调查结果：“最终的裁定就是，丰田车意外加速并非由电子元件引起。”
因此，所有人都可以走开、回家并忘记丰田曾经因为错误报道而遭受过攻击，是这样吧？可是丰田公司绝对不会这样。丰田的错误被揭示出来：少量车上的踏板不够灵活，回弹的反应慢（在美国售出的200万辆车中，12辆被确认有这种毛病）；普锐斯刹车安有可调试软件，以备在非常时期防抱死制动系统能够启动，结果却容易让司机产生错觉，从而用力更小；《消费者报告》（Consumer Reports）曾做过操作测试，结果发现，驾驶雷克萨斯SUV以每小时60英里的速度急转弯，脚突然抬离油门而又没有踩下刹车，此时车子的电动稳定控制系统表现得不够灵敏，等等幸运的是，所有这些问题都没有造成事故。可是，不管怎么说这些都是问题。
丰田公司的一次次召回，表面上看是丰田汽车一时存在大量的质量和安全问题，实际上，这完全是一种错觉。丰田公司在意识到问题的严重性之后，通常的做法是，先召回问题汽车，再进行调查。例如，雷克萨斯受到了《消费者报告》的批评，在《消费者报告》文章登出来的当天该车型就被召回。再仔细看看，各种召回事件只是在美国非常盛行。2010年，其他汽车公司也都深陷这一危机中。据NHTSA报3告，2010年共发生600次召回事件，是自2004年以来最多的一年。在这600次召回事件中，丰田所占的次数是最少的，而它召回的车辆数目却是最多的，主要是因为丰田有230万辆汽车都使用了那种特殊的加速踏板，其实这种踏板很少会出现被粘住的情况。
按理说，丰田公司这样大规模的召回并不是因为有大量实际存在的技术问题，而是因为身陷多方利益形成的政治风暴中：议会代表追求连任成功，媒体发疯般地要扭转因为经济危机而带来的收入缩水局面，辩护律师服务的美国客户已经破产或者几近破产，所谓“专家型”目击者是因为收了辩护律师的钱。很多人猜测，在2000~2010年的10年里，丰田由于太过关注发展和盈利，才导致了质量问题的频发。可是，在2009年秋，丰田公司赢得的质量和安全奖项比其他任何公司都多。2010年春，新闻媒体还在报导丰田公司依然在不断召回的时候，关于质量的审查却在大幅减少。然后，突然间，到了2010年秋，在《消费者报告》调查的17个项目中，丰田有10项位居榜首。而且在J.D.Power所调查的汽车品牌中，丰田公司所得奖项也遥遥领先（该奖项以车辆购置3年后的可靠性和200000英里以上汽车的持久品质为依据）。媒体到此完全安静下来，在包括Polk研究机构、《基普林格》（Kiplinger’s）、公路安全保险研究所以及《车主之选》（Motorist Choice）等在众多机构评审的汽车制造商中，丰田所得的奖项是最多的。在2010年过半的时候，丰田已经恢复其在美国零售第一的领军地位，凯美瑞再一次成为最畅销品牌车。很明显，就算丰田车真的有问题，其恢复也只用了几个月的时间，速度之快令人惊讶。但是这样的状态持续的时间很短，很快日本便遭受了历史上最严重的地震袭击，之后又遭海啸侵袭，日本北部地震剧烈地区的零部件运输停滞，导致丰田的大部分生产停顿或者减慢。
[1]1英里=1.6093千米。东日本大地震和海啸
正当丰田公司销售和利润逐渐恢复，公司再一次恢复其精英地位的时候，2011年日本爆发了地震和海啸。这是日本有史以来所遭受的最惨烈的灾难。
相对来说，丰田及其直接供应商受到的影响并不大，因为其主要的业务在日本中部内陆的名古屋。丰田在北部确实也建立了一家工厂生产雅力士（这是一种小款车型，在全世界范围内销售）。不过受到的损害很小，工厂很快就恢复了生产。北部另一家为混合动力汽车生产电池的工厂也受到了影响，可是也很快恢复了生产。丰田工程师以极快的速度对设备进行调整和调试。地震发生两周之内，混合动力汽车的生产就恢复了。
不过，丰田很快发现，供应商需要的很多最基本的原材料都来自日本北部，接近震中。最让丰田公司不能安心的是，那些受到地震影响、给丰田公司的供货商供货的厂家不在丰田的直接领导之下，丰田公司对这些工厂根本就不了解。于是丰田公司和供应商一道，对这些厂家进行直接访查，对受地震影响的工厂进行大排查。结果发现在3月11日地震之后有500种零部件无法得到供应。
丰田公司赶紧派出工程师团队，协同设备供应商，一道去北部逐个解决供应商的问题。这涉及清移残骸、对机器进行重新调整和修理，可谓在所不惜。到了4月份，无法得到供应的零部件已经减少到了150种。到了5月初，丰田无法得到的零部件减少到了30种。
另外，丰田公司还向受灾地区伸出援助之手，提供大量的水和救济品。美国丰田员工、经销商以及供货商们向日本海啸受灾者集体捐赠了700多万美元。
先是经济萧条，后来是召回危机，现在又是自然灾害，人们可能会认为丰田的金库空了，该走西方的老路：要裁员了。可是丰田公司家底深厚，即使在缺乏零部件无法正常生产的工厂里，丰田公司也都能保证正式员工有班上，同时还进行深度的日常改善和培训。此外，丰田公司通过大范围研究开发，对产品进行了最大规模的彻底清查。除此之外，丰田美国工厂的员工还利用日本地震造成的带薪停工期在全美国展开社区帮扶活动。例如，亚拉巴马州引擎工厂的员工们自愿投入累计10000个小时，对刚刚遭受龙卷风侵袭的社区进行救济扶助，在亚拉巴马州境内所有县中自愿推行了73个救援项目。这个时候，日本员工对先前美国同行的救援给予回报，向美国龙卷风受灾区捐助了30万美元。
丰田公司的员工步调一致，齐心协力，供应商忠心耿耿，这才使得多数汽车生产线在6月初就恢复了生产，到了9月份，生产就全部恢复——只用了最初预期时间的一半。丰田公司大批新型车的上市（大约80%的车型在未来几年内都会更新），为丰田的再次腾飞做好了准备。2011年8月的金融危机对丰田有一定的影响，但是在未来几年内，经济肯定会充分复苏，丰田的销售肯定会强力反弹，从而为丰田创造巨大的利润。存在领导失败吗
从很多方面，我们都可以把这三重危机看成丰田难以置信的恢复能力的最好演示，看成是丰田之道强大生命力的绝佳证明，但是丰田之道本身就要求员工把任何问题都视作对公司进行反思和巩固的机会。公司善于做深刻反思，善于做大量改善。
以经济大萧条为例。危机中丰田公司对库存数量不满意。过度生产是丰田公司界定的7大浪费之首。公司看到了石油价格上涨的迹象，本应该认识到大型汽车的销售会受到影响，但他们却一直没有中断生产，直到危机袭来，结果导致库存过量，生产能力闲置。
另一个例子是召回危机。当时许多利益团体同时对不大的问题展开攻击，还人为制造出丰田车电子系统存在着重大问题的虚假信息。丰田公司本来可以轻松化解掉这一切。NHTSA和NASA的调查报告声称丰田汽车不存在严重的质量问题。不过当公司对整个事件进行深刻反思的时候，还是认识到了很多严重的问题。在我们看来，这些问题根本不是导致召回危机的原因，可是这些问题确实造成了公司未能对不断升级的危机，尤其是对顾客的担忧做出快速有效的反应。有一点非常清楚的事实就是，没有一例召回危机是由丰田生产厂家或者丰田生产体系引起的。研发部门的设计是出现了一些问题，但是总的来说，问题的数量是很小的，而且丰田进行了善后处理，确保刹车能使汽车在正常距离内停住。而且，公司的设计决策所导致的召回事件在10多年的时间里仅发生了10来次。对于有3万个零部件、几百个车型的产品来说，一年里出现几种误差绝对称不上质量灾难。可是丰田还是抓住这一机遇进行反思和改进。我们采访的各部门经理都认为：
·从顾客打电话反映问题到丰田做出要么改进设计要么召回的决定，这其中的时间间隔太长。
·对NHTSA的投诉和媒体的攻击所做出的反应速度过慢。
·最严重的是，丰田没能切实倾听顾客对产品性能的看法，如对自适应巡航控制系统控制汽车速度所引起的顾客担忧没有给予足够重视。
丰田之道即精益生产，其具体内容是，“现地现物”（genchi genbutsu）或“亲赴现场查看”。这个原则的含义是，在尽可能的情况下，做出决定的都应该是那些在发生现场对情况了如指掌、能提出切实可行解决方案的人。领导者在从基层往管理职位晋升时，对其深入“现地”有着严格的要求：要深入工作场地或者车间，要对真实情况了如指掌。
在这些危机面前，丰田有一个非常明显的失败是：做出最关键决定的人并不在“现地”。最了解现场情况、对质量和安全不足之处把握最准的是丰田北美工程部门、销售部门、信息部门和政府关系部门的管理者。可是对于汽车突然意外加速如何向媒体公布这一问题，做出决定的却是在日本的管理者和工程师。他们对发生的问题根本就不了解。丰田之道强调，做出决定的人离“现地”越远，做出的决定就越糟糕。这场事故充分说明了这一情况。
丰田之道的另一个核心原则是对问题刨根问底。在汽车踏板不灵敏和地毡事件中，丰田找到了技术问题的根本原因，这种做法很好，这是毋庸置疑的。可是更重要的问题在于沟通和做出决策。追求丰田之道，仅仅知道错误的人做出了关键性的决定是远远不够的，我们还要弄清楚，为什么会由错误的人做出了错误的决定，否则就会引发错误的领导。
丰田一直追求地区业务能够更加自立，从而减少对日本本部的专家、人事和支持的依赖。这是丰田一直追求的目标，可是却一直没能做到。因此在危机来袭时，工程研究和各项决策大多仍然是在日本本部进行。而日本的工程师对北美的媒体攻击和公众情绪一无所知。在本书后面的章节中你会看到，这些做法都违背了丰田公司的原则和方法。而这些原则和方法是丰田一直努力要让领导者掌握的。
所有这一切都说明，丰田在北美并没有培养出足以让自己放心和信任的领导，没能撒手让这些本该是最了解情况的人做决策来解决问题。有人可能会认为根本的原因在于在20世纪90年代丰田发展过于快速。可是在对社长丰田章男所进行的个人采访中，他却表达了另外一种看法：“问题在于发展的速度比人力资源发展的幅度快很多……问题并不在于发展速度本身，而在于发展的速度和人力发展的幅度不相协调。”
丰田章男动用其作为社长的所有能量把召回危机当作可持续发展的能量，而不是转嫁责任，横加指责。在一次接受莱克采访时他是这么说的：
在2月份因为召回危机第一次站到美国媒体面前的时候，我受到了严厉的攻击，简直就成了任人撒气的沙袋……那一刻我就想我永远都不会这样对待别人。在国会听证期间，对于怎样向国会代表解释、怎样说服他们我并不是太关注……我心里一直想着的是丰田的经销商、顾客、供应商以及我们的美国同事……因此，我们根本没有针锋相对，或者是显得傲慢不屑，而是竭尽全力与这些人沟通。
丰田章男和对外事务部的同事向全世界的丰田员工传达了这样一条信息：公司给顾客造成了不便，真诚接受批评，并致力于促进公司发展。这种发展不仅仅在于产品设计和关键流程方面，还应该包括人力资源。丰田的质量和安全理念引发了“品牌忠诚”，使消费者在整个召回危机中始终对丰田忠心耿耿。这种理念应该引起更多关注。尽管丰田由于对原则坚持不够而引发了召回危机，但是我们仍然认为，丰田对危机做出反应的方式从长远看说明丰田之道依然处于最佳状态。
按理说，对于地震这种自然灾害，丰田不应该再找自己的茬了。可是，丰田却再一次进行深刻反思，得出了一条重要经验。早在1977年，曾发生一场大火，把当时世界上唯一的压力阀生产厂家化为灰烬。压力阀是制动装置的关键零件。在36个供应商和150个转包商的帮助下，丰田公司迅速恢复过来。丰田得出的经验是，关键零件要分布在至少两个区域，要有至少两家供应商。到了2011年，同样的情况发生了，只是形式稍有变化。这次的情况是，丰田公司并不了解供货源。丰田的一些供货商完全依赖一个地域的一两个货源。丰田不得不深入挖掘供应货源，确保任何自然灾害都不能使全球生产陷于停顿。丰田应对召回危机
在召回危机开始阶段，公司没能正确认识问题并及时做出反应。到了2010年2月，在丰田章男的领导下，公司开始真正践行丰田之道。丰田没有选择反击，而是承认公司应该发展并承诺对公司进行革新。从公共关系的角度来看，公司践行的是以下原则：（1）永远都不指责顾客、政府以及包括经销商和供应商在内的合作者。（2）对给顾客造成的任何痛苦和不便向顾客道歉。（3）面对公众不做任何替自己辩解的回应。（4）努力工作，对真实存在的问题进行确定并加以解决。（5）对揭示出来的确实存在的问题进行公开承认，并快速做出反应。（6）重点强调公司正在采取的积极措施。
尽管有这些原则指导着丰田的公共传播，但一些深层的问题还是很明显的，比如，如何快速有效地对有疑问的顾客做出反应等；同时还存在一些内部问题，如工程组织部门与北美员工以及存在同样问题的其他地区进行沟通的方式等。
在应对召回危机的过程中，丰田公司所采取的步骤似乎已经很好地解决了问题。主要的关注点在于各部门对顾客投诉所做的一系列反应上。以组织设计为例，丰田需要联系机制把信息快速传导给组织内相应的部门，让更多的地方当局了解情况，以便让问题全部浮出水面，在发生地得以解决。
丰田采取一系列步骤确保质量和安全问题能在相应地区得到解决（也就是离出事地点最近的地方），切实推行“现地现物”原则。公司在全世界各地设置了首席质量官和地区产品安全执行官这些新的职位。首席质量官为高层管理人员（属于董事会下一级），权限很大。必要时，他们与丰田章男和董事会可以直接沟通，以确保对出现的问题给予足够的重视。请注意，这种别出心裁的设计是在全球推行的。尽管问题只出现在美国，但其根本原因却是全球性的，因此公司做出的反应也应该是全球性的。
既然多数顾客投诉都要通过工程设计部门解决，于是丰田公司成立了一个新的设计质量创新部门，直接向研发部门副总裁汇报工作。这一部门主要对顾客投诉给出设计改变的建议。工程部门还进行其他的一些改变，如增加经理助理的数量、对年轻的工程师进行指导和培养等。整个培养过程中专门辟出4周时间，集中精力从顾客的立场来解决质量问题，让工程师们亲临各地经销店，真正理解顾客问题，等等。
为了有助于快速做出反应，丰田北美公司设置了市场分析快速反应小组（SMART），直接对首席质量官负责。在美国，这种反应小组里有大约200个来自全国各地经过严格训练的工程师和技术员，他们的工作就是在24小时内对顾客投诉进行调查。他们的最初任务是对突然意外加速的投诉进行处理，后来权限扩大到任何与安全有关的问题。在2010年，他们详细调查了6000个事件，研究汽车并采访司机，结果发现，除了导致召回重修的地毡和踏板问题之外，并没有其他技术问题。
他们也确实发现，对于一些随着时间发展而改进的汽车部位，顾客确实产生了一定的误解。例如，一些汽车上安有高端的自适应巡航控制系统，在前面汽车减速的时候会自动减速。如果前面的汽车提速了，这种巡航系统会自动恢复到司机设定的速度。在有些人看来，这也成了突然意外加速。关于这一问题的投诉，通过向顾客详细解释系统的工作原理就完全得到了解决。
另外，公司还进行了很多改进，以增强地方尤其是北美的自治权以及更好地协调公司不同部门的工作。例如，在召回危机之前，公司请回了退休的稻叶良睍，任命其为丰田北美汽车公司的首席运营官，目的是更好地协调丰田汽车销售部门、工程部门和制造部门之间的关系。发现导致问题的真正原因所在并非一朝一夕就可以完成的。
不过，更重要的经验是公司意识到了跨部门、跨地域协同作战的好处。在全世界，每个地区都需要对零部件情况进行每日清查，确定生产应优先解决的问题。在日本，丰田人一开始把混合动力车作为优先发展对象，因为他们认为这种车销量很大。他们每天开会了解零部件情况，确定优先发展车型，在各部门分配零件，与世界各地进行情况沟通。应对严峻的挑战需要每日沟通和合作，这不仅考验了公司也增强了公司全球合作的能力。我们从丰田危机中能够学到的精益领导经验
我们认为，从丰田面对三重危机所做的努力中可以学到两方面关于精益领导的主要经验。
第一，在追求精益的过程中领导是至关重要的。丰田一如既往地坚持精益生产原则，这一点毋庸置疑。丰田生产体系在效率和质量上依然优越于其他竞争者。可是作为精益方式最好的践行者同样不能阻止问题的发生，而且问题一旦发生，也同样无助于问题的解决。这是因为，问题发生的根本原因在于领导，而不是精益方式。需要注意的是，无论世界上哪个国家，如果不在全公司（包括公司的辅助部门）推行精益领导，而仅仅在精益流程上进行投入都是不会获得预期效果的。
第二，危机告诉我们，你永远无法到达真北（true north）。任何一位精益领导者都不能在荣誉面前一劳永逸，认为所有的问题都已解决，所有的浪费都已消除。大野耐一（Taiichi Ohno）曾经说过一番耐人寻味的话：“浪费永远存在。”当然，丰田所面临的问题不是传统意义上的浪费和效率低下，但浪费仍然是问题之一。危机来袭时，过度生产便是一种彻头彻尾、不可原谅的浪费。在召回危机中，丰田辛苦挣来的安全、质量以及关注顾客需求方面的良好声誉都被轻易浪费掉了。让远离现场的工程师和管理者做决定同样是一种浪费。尽管有1977年大火的教训，但在2011年，丰田在供应链问题上又一次深陷同样的泥潭却不知所以。换句话说，在发展全球业务的过程中，尽管有40年的卓越历程，丰田依然存在有待于消除的浪费问题。精益领导的一个重要任务就是帮助周围所有人认识到真北的存在，但从没有人达到过真北。永远都会有问题存在，永远都会有浪费存在，因此，改善和提高也是永无止境的。在这种意义上，每一天都应该过得如履薄冰。
找到通向真北之路的一个做法就是公司的10年愿景，在每10年开始的第一年进行更新。《2020年全球愿景》在危机爆发前差不多已经制定完成，愿景的内容主要关注的是把生产和自然周期融为一体，着重于发展绿色生产和绿色汽车。这种发展着重点并没有被丢弃。可是在召回危机之后，丰田章男意识到，在主要由日本管理人员制定的愿景中，海外领导者几乎没有参与其中。于是，他召集海外所有地区的最高管理者，要求他们对愿景进行新一轮的学习。结果，大家针对召回危机中揭示出来的问题提出了更好的解决方法，那就是始终把顾客放在第一位，始终提供更好的汽车和稳固的商业环境，永远遵循丰田的价值观。而所有这一切都是为了实现稳定的发展。愿景提出的主4要行动口号是：“超越你的期待，收获你的笑容。”愿景的3个主要方面是：（1）丰田将永远引领未来的汽车行业，用最安全和最负责的出行方式丰富全世界人民的生活。（2）我们致力于提高质量，不断革新，尊重地球。奋斗目标就是超越你的期待，收获你的笑容。（3）我们的员工富有天才和激情，相信永远有更好的解决方法。在全体员工的共同努力下，我们将不断挑战新的目标。
丰田所经历的挑战在这10年中的后几年里将会继续存在。公司将倾其精益领导的所得进一步改进和提高。在丰田失去明显优势这一光环的时候，其美国及海外其他竞争者却变得更加强大，带来更加严峻的挑战。丰田公司将在复杂的国际环境中推行真正的观念变革，重新获得竞争优势，亲眼目睹这一切能让我们受益匪浅。
同时，对于那些正在接触精益领导并努力探索如何实现精益领导的公司来说，我们依然可以把丰田作为典范。尽管出现了引发问题的事件（往往是由误解引起的），尤其是召回及其余波，但60多年来，丰田一直在以非常有效的方式培养精益领导（如果你从自动织布机工厂算起的话，时间就更长了）。丰田公司的所有部门，包括所有生产部门都没有卷入召回危机。就在这次声誉危机之前，公司的发展速度是丰田历史上前所未有的。这样一家培养出各级卓越领导人的优秀公司有很多值得我们学习的地方。无论丰田的领导是否践行了真北原则，我们都可以从丰田制定并发展起来的这一原则中学到很多东西。对于那些真正要走精益道路的人，相信我们可以奉上一些真知灼见，让你知道应该采用怎样的领导风格以及如何才能培养出真正的精益领导者。导论丰田全球商业领导地位的根源高管层就是制定商业决策时的标杆，有人追随，标杆才有用武之地。——丰田前任社长丰田英二
丰田汽车起家于日本水稻之乡爱知县，历经近80年的发展，公司已经从最初默默无闻的小企业成长为当今世界领先的汽车制造商。无论以哪种标准来衡量，丰田的故事都是不同凡响的。然而，考虑到过去30年间全球制造行业，尤其是汽车行业的动荡不安，再加上日本的经济大衰退带来的严峻挑战、丰田的产品召回危机以及日本东部的大地震，它的故事就尤为引人注目。
最简单的数据或许最具说服力：从1950年开始，丰田每年都盈利，直到2008年，在全球经济衰退和石油价格飙升的双重冲击下，公司的盈利纪录才被打破。一年之后，产品召回危机刚过，丰田又开始盈利了。全球汽车行业的龙头企业都会大规模招新，然后又大量裁员，周期性盈利和亏损已是业界常态，所以像丰田这样实现持续盈利，可以说是闻所未闻。如果你再仔细往下看，这些数据会让你更加印象深刻。例如，2007年，丰田的单车利润比排名第二的本田高出80%，而单车亏损的通用和福特则根本无法与丰田相提并论。2008年，凯美瑞成为丰田全美最畅销的车型，这是它12年来第11次赢得销售桂冠；雷克萨斯自1989年首次进入美国后，多年以来一直是最畅销的豪华汽车品牌。虽然在美国发生的产品召回事件使丰田遭遇了有史以来最大的声誉危机，但仅仅数月之后，丰田便在美国重新夺回了零售冠军的宝座。
丰田更为看重的是其在质量上的业绩。尽管在2000~2010年这10年将尽时，有评论说丰田汽车质量下滑，但是在2009年《消费者报告》的质量调查中，丰田（具体说是赛恩和雷克萨斯）拔得10项分类指标6项的头筹，而J.D.Power公司则一直将各项质量指标近乎最佳的丰田各车型列为《新车质量满意度调查》（在购买后的3个月内）前五名。诚然，其他汽车生产商始终在不断缩小与丰田汽车的质量差距，但是经过数10年努力，它们仍然未能赶超丰田。经历了数月美国召回门事件后，丰田再度翻身。到了2010年秋，在《消费者报告》的17项质量指标中，丰田拔得其中10项的头筹。2011年年初，J.D.Power就使用了3年的汽车可靠性（在我们看来，这个指标远比新车质量指标重要得多）进行了排名，丰田旗下的雷克萨斯以7项第一傲居同类产品之首。要知道，林肯曾是3年可靠性指标的冠军。然而，到了2011年6月，新闻头条中赫然写着“福特评分骤降，丰田在新车质量满意度调查中再度上位”。福特的每百台新车故障均值为116次，1高于行业平均水平的107次，其排位从前一年的第5名下滑至第23名。与此同时，雷克萨斯跃居此项排名的第1位，而丰田汽车品牌则以每百台新车故障101次的数据升至第7位。经历了2010年召回门事件的丰田创造了此项调研开始以来低于行业平均值的先例。尽管如此，由于行业竞争始终相当激烈，加之丰田在质量方面的巨大优势现在已缩至危险的水平，所以此时不是丰田沉湎于辉煌过去的时候。不过，丰田经过长期努力，质量、单车成本、单车利润、汽车销量、车辆残值、创新和新车型推出等各项可信度指标的标准不断提高。精益快速修复的失败
从制造、保健到政府部门的各家公司都试图了解丰田的秘诀。“精益生产”这一源自丰田生产体系的流程管理系统，就像20世纪80年代风靡全球的“质量运动”一样，目前已经成为一种全球性风潮。“六西格玛”这一质量管理方法源自摩托罗拉公司的全面质量管理的成功经验，后来因为通用电气（GE）与联合信号公司（Allied Signal）的实践而声名鹊起。如今，受丰田的成功经验启发，“六西格玛”已经成为“精益六西格玛”。
人们渴望获得一些概念和工具来实现精益生产，这一需求推动了数百万本以“丰田”和“精益”为主题的图书（单是杰弗瑞·莱克及其合著者撰写的书就售出了100多万本）的销量。咨询公司和非营利组织纷纷举行研讨会，研究消除浪费的工具，因为这是丰田生产方式或精益哲学的关键原则之一。世界各地的公司纷纷吹嘘它们从精益计划中取得的成果，然而，纵观过去20年来所有已经实施过的精益项目，世界上还没有一家公司（不管什么行业）像丰田公司一样，在精益这一领域实现了始终如一的卓越运营。这些公司缺少的到底是什么呢？
每家企业都有自己的一套流程，用于提供物料、信息或某项客户服务。如果我们能够将这些流程统一起来，即减少变量因素并缩短生产周期，那么我们就能够逐步实现以适时适量的生产满足客户需求。就让我们来训练一批精益六西格玛专家吧，让他们掌握各种方法来去除那些会拉长生产周期的变量和浪费。如此一来，我们就能获得更大的成功，而且是客户和企业的双赢。还有比这更简单的想法吗？
可惜的是，数十年来的尝试表明这种想法并不奏效，至少对于企业长期的可持续发展来说是这样的。我们用六西格玛精确地衡量流程和结果，开发最佳解决方案。我们将流程精益化转向小规模批量生产，使各个环节变得紧凑并且剔除不利的步骤。在我们狂热地普及关键绩效指标之后，出现了我们意想不到的改进，但是坏消息也紧随其后。随着时间的推移，变量与浪费的死灰复燃似乎会使得这些流程自2我排斥并且退化。正如一位丰田精益管理专家所说：“这种做法如同除草留根。”那么什么才是根本的解决途径呢？有没有可持续的方法？我们是否需要培养更多的精益六西格玛黑带和绿带？我们是否需要更严苛的高管来定下宏伟目标，然后逼着经理们去贯彻执行，或是其他？以上种种方法均有尝试，但都只是短期奏效，仍然没有达到我们所盼望的可持续业绩。
众多精益管理和六西格玛的践行者都获得这样一种认识，即生产的可持续提高需要结合卓越的领导力和一种持续提高的文化。我们需要从垂直思维到水平思考这种文化上的转变，员工不是一味埋头于自己的工作来实现岗位上客观的业绩，而是关注消费者、关注在不同岗位之间传递的价值流的提高，就像新乡奖（Shingo Prize）。该奖项十几年来一直都被授予那些坚持丰田生产体系的制造企业，而后领导力与文化评估模块被引入这一奖项，从而得到了一个维持精益生产的混合体。这一混合体来源于对以往奖项获得者的跟进——奖项委员会的原班人马重访得奖工厂时，它们中为数不多的几家展现出了维持精益生产的出色表现。
当然，改变一种文化单凭简单的培训或沟通是不够的。文化的进程是缓慢的，改变文化则更为缓慢。丰田的文化源于其创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda），此人被今人誉为“日本发明之王”和“日本工业革命之父”。他在19世纪80年代发明的自动织布机奠定了丰田文化的基础，多年来，它一直伴随着每一代丰田人的发展和成长。在日本，师徒之间的传承让丰田文化很自然地发展了起来。但是随着丰田的全球化，公司需要适应不同的文化，需要雇用其他企业文化中经历丰富的领导者。当然，有得必有失，但是无论丰田将零售店开在哪里，都绝不放弃对丰田基因的大力投入。美国是丰田在日本以外最大也是盈利最多的市场，其在美国领军地位的开拓过程对研究精益领导力具有特别的指导意义。美国市场在某些方面体现了丰田最大的挑战，因为两国之间的文化差距如此之大，特别是日本和美国在“集体主义”与“个人主义”、“长远思想”与“眼前利益”之间的对立。但是丰3田却成功地在美国的公司，特别是在美国的工厂中培养出丰田领导者，营造出丰田文化。为了更好地理解丰田文化及其发展历程，从丰田公司的起源讲起将更加具有启发意义。独一无二的领导力遗产
尽管今天的丰田享誉全球，但是丰田的前身非常不起眼。丰田自动织布机厂起家于19世纪之交的日本，是创始人丰田佐吉为出售动力织布机而创办的。丰田先生的母亲和祖母靠费时的手工织布，以贴补家用，因为丰田的父亲做木匠活的收入微薄。丰田先生为了减轻家人织布的辛劳发明了自己的织布机。
1896年，佐吉制作了一个非常简单的木制织布机，利用脚踏板和重力作用让梭子上的线前后运动，取代了一大部分的手工劳动。后来，他用蒸汽发动技术来操作木制织布机。最终，他的织布机演变发展成了钢制结构，加之新动力的使用，运转速度快得惊人，但是只要任何一支梭子损坏就会出现质量问题。于是，佐吉设计了一个装置，当任何一支梭子损坏时，这个装置可以让织布机自动停止运作，从而避免了因此造成的浪费，这无疑又成为一项重大突破。而他在1924年发明的G型自动织布机则具有开创性意义。这台机器包括许多新的特色，比如在机器不停运转的情况下自动补线、自动换梭，被认为是当时世界织布机的最高水平。其实，当时世界织布机工业中的领导者是英国的普拉特兄弟公司，该公司用100万日元买下了G型织布机的专利权。这笔钱后来成为了丰田汽车公司的启动资金。
在佐吉不断改良织布机的过程中创造了“丰田生产体系”的两条根本性原则：一是有问题时要停下来，二是标记出“标准以外”的情况，避免将失误带到生产的下一个环节。诞生在日本乡村田野的不只是丰田生产体系，还有丰田式领导力。丰田佐吉先生是塞缪尔·斯迈尔斯（Samuel Smiles）《自己拯救自己》的忠实书迷，这本书记录4了包括伟大的发明家在内的大师们如何成就创举的故事，他们的成功不仅仅是凭借奇思妙想，而是通过刻苦努力、高度专注、试验与失败、持之以恒以及满手污垢实现的。丰田佐吉认为亲手实践的知识和亲身体验的挑战高于一切。尽管挑战的程度各不相同，但是丰田公司面临过的最艰巨的挑战莫过于佐吉任职期间，在没有资金的情况将第一台织布机从稿纸变为现实，或是在二战中艰难地存活了下来。
制造了100多台织布机模型和几十部样品之后，佐吉任命自己的儿子丰田喜一郎管理公司的一个新部门，致力于研究刚刚问世的汽车工业技术。20世纪30年代，丰田喜一郎在资源短缺的情况下建立了汽车公司，所以他必须削减一切不必要的投入和活动来维持运营。这一举措最终形成了“准时化生产”这一理念，即“消灭所有作业环节的浪费”。这在实践中就意味着，只有当需求产生时才会有精确数量的零件和物料可用，因为这个新兴的公司经不起任何浪费。喜一郎的远见让丰田汽车公司成为了日本商用汽车的主要生产商，并在二战中凭借不断增长的卡车和汽车的需求完成了资本积累。
丰田汽车是如何在十几年间从一个名不见经传的本土制造商一跃成为世界汽车工业的领导者呢？故事还要从头说起。在纺织行业中，丰田佐吉可不是门外汉，他是一个通过观察家人织布、自己动手操练以及快速领悟而发现提高效率的方法的行家。而丰田喜一郎则通过走访美国和欧洲，调研汽车制造业建立了丰田汽车公司，而后改进所学5率先开发出自己的燃油发动机。
简言之，丰田的成功既不是源自对标准化精益方法论的沿用，也无法在其内部所执行的六西格玛的各项原则中找到。丰田成功的根源在于它的领导者。具体说来，我们可以在丰田领导者所采用的方法中找寻到丰田成功的原因。他们将自我提升和培养他人视为唯一可行的途径，他们不仅为解决手头的问题，也为循序渐进地改善日常运营表现寻找正确的解决途径。精益工厂
几乎没有公司能够认识到丰田领导力与其出色的业绩之间的关系，他们看到的只是丰田做事的方法途径，于是便武断地得出结论，认为技术体系就是解决方法。但是在不知其根源的情况下复制丰田体系——驱动体系运转的引擎，可以说是徒劳无获。尽管采用某个版本的丰田生产体系或精益生产的做法司空见惯，但总不能保证长效。为什么呢？因为工具和闪电式的活动无法在现有的企业文化中通过植入所需的领导力，来训练和保持大规模的流程改变。
这并不是说精益没有作用，相反，成千上万的公司从精益项目中受益。这些益处能够产生重大影响，据记载，比利时最大的一家银行在开展了一个精益项目后，其最大的支行精简了1/3的员工。但是这样的成果充其量只能被称为要点式改进，与更为广泛的商业目标并无干系。标准的要点式方法就是在公司的某一工厂里试验性地执行一次流程。在精益案例中，该工厂可能会看到生产的前置时间从5天缩减为3天，或者生产成本节约了20%。所有人都为这些改进欢呼雀跃，然后进入下一个精益项目。
但是随着时间的推移，这些要点式改进不能简单地被沿用到公司的其他部门。更糟糕的是，它们本身也难以维系。如果没有经理和工人们持之以恒的警觉和奉献、没有领导力，那么，迅速倒退就会屡见不鲜，生产前置时间会从3天变为4天乃至4.5天。这种倒退就好比一[1]个靠严格节食和主动抵制美食几个月而减去20磅的人，结果却在一周度假中的冰镇果汁朗姆酒和甜点里又恢复了原先的体重。
和众多节食者一样，大多数开展精益生产的公司自欺欺人地以为改变的付出只需要经过一段时期。一家公司只需要在当前少吃多运动即可，却不明白如果公司要想维持精益生产，就和人一样，要一直坚持精益。准确地说是要重新设定企业的新陈代谢系统，甚至重组它的基因。而这些不单单是一次流程的转变，一种方法的执行，或是一个改善项目的实施。真正系统的改变是作为企业核心的人的改变。更严格地来说，真正的改变需要体现在公司领导者身上。借鉴丰田的领导力模式与工作方式不是激进的节食行为，而是坚定地改变生活方式的过程。
公司培养的领导者以及领导力模式是促进组员成功参与和融入整个公司的根本性力量。丰田生产体系是参与的结果而不是原因。丰田的领导者力求企业在各个方面都实现持续的改善，为此，需要全体成员共同努力，上至高管领导，下至车间工作小组的领导。因此上上下下每个部门的每个管理岗位都需要更为持久的领导力。换言之，这样的领导力不是个别拥有卓越才能或非凡魅力的人所能提供，当然也无法通过招聘安置岗位实现。正是这样的领导力帮助丰田在风云变幻、竞争激烈的市场中克服了重重阻碍。这就是丰田为其全球扩张培养新生代领导人的方式，也是公司在2008年开始的经济危机中生存下来所需的方法。
[1]1磅=0.4536千克。不仅仅是一次投资回报的练习
阻碍我们建立一个持续改善、可行的企业文化的最大障碍或许就是获取投资回报率的心态。我为什么这么做？因为我的投入将会在两年、一年，甚至是一个季度内收回。给我看看同类企业实施精益的案例，找出它们的投资回报率。改善活动的投资回报率是多少？引进一种精益培训模式需要经过多长时间能产生投资回报？
请不要误会，我们并不是批评成本节约与控制。事实上，自大野耐一创建丰田生产体系以来，控制成本一直都是一个重要的着眼点。2011年日本东部大地震之后，丰田没有可用于销售的生产零部件，同时日元对美元汇率创历史新低，这时丰田开始了另一个重要的成本控制项目。这一次，丰田公司预测，如果它能在两年之内将其在日本的成本减少20%，那么在1美元兑80日元的汇率下，公司仍然可以盈利。
当短期成本控制变成大家唯一关注的焦点时，问题就会随之而生，那些没有立竿见影和可预测的投资回报率的未来投入都会遭到人们的唾弃，如培训、建立坚实的精益体系、培养杰出领导者以及基于精密的长期策略而建立的长期研发。系统的理念意味着各个部分的关联性，每个部分都是使整个系统光芒四射不可或缺的组成。如果你想要得到每一个独立活动的投资回报率，那么从发现所有潜在质量问题到建立一个生产单元、实行拉动生产、标准化生产的开发以及深入培训参与该生产单元中的每位员工，你都将只会关注有投资回报率的部分，而整个流程就会因此自行土崩瓦解。着眼于每个步骤的投资回报率就好比个人只图眼前享乐而忽略了对自己长远的投资，如通过努力学习，获得学业上的成功，以便日后走上工作岗位获得职业上的成功。
我们会在第6章中看到，加里及其在达纳的团队是如何大幅度削减成本的，以及达纳成为一流企业在企业文化方面又是如何进行投资的。短期内削减成本是可行的，但是仅仅像点菜一样浏览数据表单、马上找出需要削减的项目，是无法最终建立精益体系和持续改善的文化的。不同的世界观
表面上看来，好的领导力似乎就是好的领导能力。然而深究起来，丰田所注重的人的培养和持续改善与大多数西方企业传统的经营原则有着天壤之别。西方管理范式源于科学实证和弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理。在泰勒看来，企业就像机器，如果你配备合适的增压器，调试良好，正确配比汽油，就能让它高速地运转起来。
如果在你的世界观里，组织好比机器，那么你就有可能按照员工所履行的职责来看待员工。在实践中，这种世界观就会变成一种等级结构，其中训练有素的专家来决定企业的运营以及每项流程的设计；
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]