作者：赵纯均
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
亚洲企业实践：第一辑/中国西部MBA案例建设集萃试读：
编写说明
本案例集根据全国MBA教育指导委员会与新加坡淡马锡基金会提出的“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”，在西部院校参与培训教师开发的90个亚洲企业案例基础上，遴选优秀案例结集正式出版。案例编辑出版工作由全国MBA教育指导委员会“西部师资项目PSC”负责，《亚洲企业实践——中国西部MBA案例建设集萃》编委会负责编辑出版的组织、协调工作。《亚洲企业实践——中国西部MBA案例建设集萃》一书共分三辑，《亚洲企业实践——中国西部MBA案例建设集萃（第一辑）》收录了30篇案例，共分为5个模块：战略管理篇、营销管理篇、财务管理篇、运营管理篇和人力资源管理篇。“企业战略管理篇”收录并编辑了适用于MBA、工商管理高等教育“领导力”、“战略管理”、“创业管理”课程教学的案例6篇；“营销管理篇”收录了适用于“营销管理”课程教学的案例4篇。“财务管理篇”收录了适用于“财务管理”、“公司理财”、“证券投资”等课程教学的案例9篇。“运营管理篇”收录了适用于“运营管理”、“电子商务”、“管理信息系统”等课程教学的案例6篇。“人力资源管理篇”收录了适用于“人力资源管理”、“组织行为学”等课程教学的案例5篇。
在本书编辑过程中，我们得到了全国MBA教育指导委员会、新加坡淡马锡基金会（TF）以及内蒙古大学、重庆大学、广西大学、云南大学（含昆明理工大学、云南财经大学）、四川大学（含西南交通大学、电子科技大学）等西部院校的大力支持和帮助，同时云南大学工商管理与旅游管理学院工作小组承担了收稿、结集、编辑、校对等工作，在此一并表示衷心的感谢！编委会2010年11月
序一
It is nearly three years since the Temasek Foundation-China National MBA Education Super-visory Committee Western-Interior China MBA Schools Faculty Development and MBA Capacity Building Programme was first launched in June 2008. Since then, there has been tremendous progress in the sharing and learning among the MBA deans, faculty and administrative directors from the participating MBA schools and universities.
The discussions in pedagogy, research and business cases have benefitted the universities and the individuals who have participated in the Temasek Foundation programme. I am heartened to know that these exchanges have led to Asian business case studies that can be used to further industry practices and guide senior management of public and private enterprises to make strate-gic management decisions.Some of these business case studies developed in this programme have won recognition as China's top 100 business cases and at least one such case will be published through Harvard Business Publishing, I also understand that through this programme, all partici-pating western-interior business schools have gone on to establish the Executive MBA（EMBA）programme and some are even going ahead to consider introducing the International MBA（IM-BA）programme.These are major achievements in academia that would shape the industries and economies of tomorrow, both in China and in the region.
Temasek Foundation, Singapore is pleased to have been part of this partnership and I ap-plaud the efforts of all those who have been involved in making this possible. In particular, I would like to thank the team at China National MBA Education Supervisory Committee for their efforts in driving and making this programme a success.Thank you for being our partners in our journey of building a shared future in Asia.Mr. Goh Geok KhimChairmanTemasek Foundation,Singapore序一 中文译文
中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划项目于2008年6月启动，至今已实施近3年时间。在这3年中，通过项目的交流与学习，参加项目院校的院长、教师及职员都取得了非常显著的进步。
通过与伙伴院校的交流与学习，所有参加项目的院校及进修教师个人在教学方法、课题研究及案例开发方面都受益匪浅。我很欣喜地了解到该项目进修教师编写了很多亚洲企业案例，这些案例不仅可以对企业的实践有所促进，同时对国有企业和民营企业的高管在重大决策及战略管理方面也能起到指导作用。该项目进修教师开发的部分案例在中国全国“百篇优秀教学案例”评选中获奖，且至少有一篇案例被哈佛商学院认可并将借助哈佛商学院平台向全球商学院推广。更加令人欣喜的是，参加该项目的所有西部院校都已开始举办EMBA项目，有的学校甚至考虑尝试国际MBA项目，这些主要的学术领域的成果将对未来西部地区乃至整个中国的企业与经济发展产生正面的影响。
新加坡淡马锡基金会很高兴参与这次合作，我对所有项目参与者所付出的努力表示感谢。在此，我要特别对中国全国MBA教育指导委员会为促成、推动该项目并使之成功所做的努力表示感谢，谢谢你们成为我们建设亚洲共同未来的伙伴。吴玉钦淡马锡基金会董事会主席序二
经过20年的实践和探索，中国的MBA教育已经进入一个新的发展时期，国际化趋势日益增强。中国是全世界最大的发展中的商业市场。可以预见，中国对MBA人才的需求，在不远的将来将很快上升到世界的前列。对于MBA人才需求的增长，也对中国的MBA教育提出了更高的要求，而中国优秀的商学院也正在逐步适应这种需求。世界在变，中国的变化更快。对各大商学院而言，最大的挑战是管理教育如何跟得上企业管理实践变化的步伐。案例教学是MBA专业学位教育中非常重要的一个环节，开发具有中国特色的本土案例并应用到教学中是广大管理教育工作者共同的任务。
为促进中国西部MBA教育事业的发展和提高，全国MBA教育指导委员会与新加坡淡马锡基金会提出了“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”，按照项目实施要求，清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学等5所东部院校分别与内蒙古大学、重庆大学、广西大学、云南大学（含昆明理工大学、云南财经大学）、四川大学（含西南交通大学、电子科技大学）等西部院校建立了“一对一”帮扶关系。每个西部院校每学期有3位担任MBA课程的教师到东部院校参加为期一个学期的培训，到项目结束时，计划有90位西部MBA教师参加过培训，开发出90份规范的课程教学大纲、90个亚洲企业案例。全国MBA教育指导委员会“西部项目指导委员会”提议，在西部院校参与培训教师开发的90个亚洲企业案例基础上，遴选优秀案例结集正式出版，作为西部师资计划的重要成果，同时也为参与计划的西部院校MBA教学提供具有西部特色，并反映自己教师案例研究成果的案例教学材料。
出版《亚洲企业实践——中国西部MBA案例建设集萃》，旨在鼓励各西部院校管理学科的授课教师基于中国制度与文化背景，通过深入研究中国企业的实际管理问题，开发出具有鲜明中国企业特点的企业管理案例。通过对案例的设计和诠释，凝练出具有中国特色的管理实践总结、管理思想和管理理论，为开辟有中国特色的管理教育模式进行有益的探索，同时也为中国企业的经营和管理提供更多借鉴。而开发基于中国管理实践的案例并运用到中国乃至世界的商学院教育中，对于促进中国商学院提高案例教学和案例编写水平，及向全世界学术界推广中国管理实践的案例具有深远意义。
教海无涯，学无止境；跬步至千里，耕耘香满园。一本案例集是一尊熔炉，折射出我国MBA教育思想和学习实践的日趋成熟；一本文集是一场异彩纷呈的管理理念和管理实践的碰撞，迸发出我国MBA教育成果的光芒。
在案例集完稿之际，仅作此文，是为序。赵纯均全国MBA教育指导委员会副主任 清华大学教授、博导序三
由新加坡淡马锡基金会资助，全国MBA教育指导委员会组织推进的“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”，是我国东部地区帮助西部地区实施国家“西部大开发”战略的新形式。该计划在充分借鉴“中美MIT模式”、“东部帮扶西部院校”等模式与经验基础上，东部选择了清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学5所著名的MBA院校作为“传帮带”的导师，西部遴选了四川大学、重庆大学、云南大学、广西大学、内蒙古大学5所MBA院校与5所东部院校之间开展“一对一”的对口帮扶与合作交流。该计划从2008年实施以来，东部院校从MBA教育理念、课程开发、案例编写、教学方法、教学管理等方面对西部5所院校进行了全方位的帮扶培训和交流指导，作为代表我国MBA教育最高水平的东部5所院校，对西部5所院校在MBA项目管理、师资水平、课程质量等方面产生了深远的影响，使西部300多位MBA教师、30多名项目管理人员、上万名MBA学员受到培训和训练，有效提升了西部院校MBA教育项目在本地区的示范作用和辐射影响力。因此，“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”极大地促进了我国西部MBA教育质量的提高和办学水平的提升。
作为“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”实施成果之一，本案例集在培训教师开发的90个亚洲企业案例基础上，遴选出30个优秀案例结集出版，作为西部师资计划的标志性成果，同时也为参与计划的西部院校MBA教学提供具有西部特色并反映教师案例研究成果的案例教学材料。编委会工作小组在案例收集和编排过程中，注重了以下几个特点：一是MBA教学的特点及教师授课的需要，强调理论体系的清晰完整，同时也突出其实践性和实用性；二是按照现代MBA教学模式进行案例编写，尽可能地提供各种教学支持和其他条件，并与先进的教学方法相适应；三是案例遴选既要符合国际惯例，又要适合我国国情，在整体上具有较强的包容性和广泛的适应性。
我国西部地区幅员辽阔、资源丰富、市场潜力大、战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，西部地区社会经济发展相对落后。而多年来的实践证明，西部地区与东部地区的差距本质上是人才数量、质量的差距，西部开发首先是人力资源的开发。因而，包括MBA教育在内的人才培养，是事关西部开发后劲和发展的可持续性问题。“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”将人力资源开发的重点聚焦于人才培养的依托机构——高校和人才培养的主体队伍——师资，将人力资源开发层次推进到教育机构和师资队伍上，这不仅反映出捐资方新加坡淡马锡基金会的远见卓识，也体现出东部发达地区高校对西部人力资源开发的全新理解和有效支持，是我国东部地区支持“西部大开发”的新探索和新尝试。案例的编写及遴选案例的结集出版是新加坡淡马锡基金会支持我国西部地区发展的重要成果，也是我国东部地区MBA教育领先院校对西部大开发的实质性支持和有效帮扶的见证。我们相信，本书的出版必将对我国西部MBA教育产生积极的推动作用和深远的影响。然而，案例集中不可避免会存在一些疏漏甚至不妥之处，诚恳地欢迎有关专家和读者提出宝贵的批评与建议。田卫民（云南大学工商管理与旅游管理学院院长，教授、博导）刘星（重庆大学经济管理学院院长，教授、博导）郭晓川（内蒙古大学经济管理学院院长，教授、博导）阎世平（广西大学经济管理学院院长，教授、博导）李光金（四川大学管理学院副院长，教授、博导）第一篇战略管理篇[1]鄂尔多斯集团的多元化战略选择[2]◎郭晓川【内容提要】本案例描述了鄂尔多斯集团由单一的羊绒产业转型为羊绒、煤电、化工等多元化经营模式的过程。案例首先对该公司实行多元化战略的基础，面临的发展瓶颈和外部环境提供的机遇和条件等方面进行了全面阐述，进而梳理了鄂尔多斯集团多元化战略的思想脉络：一是相关多元化，即实行品牌延伸；二是不相关多元化，即依托地区资源优势延伸产业链，向能源重工业领域挺进，最后简要叙述了该公司多元化战略的推进方式及初步成效。
引言
20世纪70年代以来，多元化战略已经成为企业尤其是大企业的一种主流战略选择，世界级的大企业纷纷走上多元化之路，形成了一股多元化浪潮。多元化战略选择的基本思想是分散经营风险，保持企业的稳健成长。但是，自从多元化战略出现以来，一直存在多元化与专业化的理论之争。虽然专业化一直是理论界的追求，多元化一直存在争议，但依然有大量企业走上多元化之路。位于中国内蒙古的鄂尔多斯集团就是其中的一员。从2002年开始，鄂尔多斯集团由服装业向能源、化工、冶金行业跨越，实现了多元化成长模式。
鄂尔多斯集团以羊绒服装业起家，以技术、规模、营销网络、品牌影响力衡量，可谓是世界的羊绒专家。20多年对羊绒产业的专注追求，终于打造了羊绒业的世界第一，到2002年，集团成为了高度专业化的羊绒服装加工企业。羊绒产业的高度成熟为鄂尔多斯集团实现战略扩张提供了必需的基础条件和基本能力。但继续扩张羊绒产业还是走多元化道路？成了当时鄂尔多斯集团的两难选择。最终集团规模的扩张，企业面对的机遇让多元化战略成了一件顺理成章的事情。在多元化发展的7年期间，有彩虹，有风霜；有豪情，有迷茫。今天，在“归核化”、“专业化”的呼声中，鄂尔多斯集团依然逆流而行走上了“多元化”。一、鄂尔多斯集团的传统主业——羊绒服装加工业
在黄河“几”字湾的环抱中，有一块古老而神奇的热土，那就是资源富集的鄂尔多斯高原；高原上崛起了一个世界级的名企，这就是现被誉为世界羊绒领袖的鄂尔多斯集团。
鄂尔多斯集团是由1981年建成投产的伊克昭盟羊绒衫厂逐步成长壮大起来的大型现代企业集团。目前鄂尔多斯集团下设五大产业集团和置业集团分别经营五大主导产业和多种副业，拥有成员企业近百家，员工24000余人，资产逾百亿元。2005年，集团被商务部确定为重点支持的中国出口名牌企业；被海关总署列入全国进出口企业红名单；被国家旅游局评定为“中国工业旅游示范点”。“鄂尔多斯”作为中国绒纺行业第一个中国驰名商标，品牌价值达100.27亿元，位居中国最有价值品牌前列，成为家喻户晓的“中国最具行业领导力和最有发展潜力十大品牌”之一。
羊绒产业是集团的事业基础和传统主业。鄂尔多斯集团在羊绒产业上始终以“立民族志气、创世界名牌”为己任，孜孜追求“鄂尔多斯温暖全世界”的远大目标，已发展成为当今世界规模最大、技术装备先进、经济实力雄厚、品牌优势突出的行业领军企业。产品从针织到梭织、从粗纺到精纺，门类齐全、品种繁多。羊绒制品的产销能力达到1000万件以上，已占到中国40%和世界30%以上，产品质量、市场占有率、出口创汇、销售收入连年居全国绒纺行业第一名（见表1-1）。
鄂尔多斯集团拥有成熟完善的羊绒产业体系，在国内羊绒主产区和集散地建立了26个原料收购基地，投入5000多万元扶持绒山羊生态圈养工程。
鄂尔多斯集团积极推动技术进步，平均每年投入近亿元人民币进行设备引进、技术升级和产品研发，使生产设备、新产品开发和新技术应用始终处于世界领先水平，“鄂尔多斯”纳米羊绒衫引领着羊绒服装新潮流。
鄂尔多斯集团始终注重产品质量，建立了从原料、设计、生产、包装到售后服务全程质量保证体系，形成了50多道检验工序，60多个检测点，通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。
鄂尔多斯集团坚持内外销并举的营销战略，在全国设有32个销售公司，19个业务代表处，31家物流中心和1500家经营网点，形成旗舰店、商场专厅、加盟店、自营店有机配合的营销网络格局。同时，集团在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、香港、科隆、米兰设有7个国际销售公司和20多家直销店，产品远销美国、欧盟、日本等几十个国家和地区，年外销羊绒制品400多万件，创汇2亿美元左右，初步构筑起国际化营销服务框架，为发展国际品牌奠定了基础。依托强势的品牌资源，集团不断向男装、女装、内衣、皮草、羽绒等非绒类服装领域延伸，大服装产业已经成型。以核心技术和管理模式成熟、市场份额和盈利能力稳定为标志，鄂尔多斯集团羊绒产业进入了高度成熟期。二、羊绒产业的困境与发展瓶颈
羊绒产业造就了鄂尔多斯集团，但羊绒产业先天的一些制约因素与社会发展所形成的新的挑战，越来越对羊绒产业的发展形成了瓶颈。
1.羊绒资源日趋紧张，远远不能满足生产需要
中国羊绒产业已经进入了高度成熟期，中国及全球的羊绒产品销售也呈快速增长趋势，但原料的产量长期相对稳定，其原因如下：（1）羊绒减产。近几年中国政府加大环保力度，实施退耕还林、退耕还草的“轮放”、“圈养”政策，2008年全国羊绒产量较去年减少了20%左右。（2）中国羊绒库存严重不足。由于中国羊绒收购企业在2003年年底前将库存羊绒全部出口，致使国内羊绒库存严重不足，造成羊绒原料市场的持续紧俏。自2004年以来，羊绒价格一直在持续攀升，2008年半成品无毛羊绒价格已涨至近70万元/吨。（3）出现“僧多粥少”的局面。中国羊绒加工企业多达2600多家，每年实际加工以羊绒衫为主的羊绒制品1400多万件，僧多粥少，羊绒资源的占有直接决定着羊绒产业的发展。
在这种情况下，鄂尔多斯集团每年生产600万件的羊绒衫所需原绒量达6000吨。中国羊绒资源如此紧张，远远不能满足生产需要。
2.行业集中度难以提高，企业间竞争主要以价格战略为主
多年来，中国羊绒制成品市场流通混乱，价格大战此起彼伏，羊绒价格暴涨暴跌的现象一直没有得到较好的遏制。羊绒产业一直无法摆脱价格怪圈，原因在于低水平重复建设、缺乏行业自律、多头出口、竞争无序、自相残杀、诚信不足等因素长期存在。这一行业状态在短期内很难解决。
3.鄂尔多斯集团自身面临两大新的威胁（1）来自宏观政策调整趋势的威胁。具体包括人民币的升值、出口退税率降低、经济快速发展和劳动保障法规日趋健全下的劳动力成本上升。（2）来自行业外的竞争威胁，即随着中国经济持续高速增长及行业间利润水平的分化，特别是鄂尔多斯地区经济飞速发展，来自社会其他行业对劳动力的竞争需求使得羊绒这个劳动密集型产业面临劳动力枯竭的危险。
以上这些挑战正是导致羊绒产业进入2000年以来经济效益出现下滑的主要原因。这种状况虽说在鄂尔多斯集团的意料之中，而且鄂尔多斯集团认为这一产业趋势今后将长期存在并有进一步增强的态势。羊绒产业作为传统劳动密集型产业受产业升级演进规律的作用出现困难是迟早的。关键在于如何寻求事业发展提升突破的方法，保持鄂尔多斯集团的可持续成长与不断创新。三、鄂尔多斯集团多元化战略的思想脉络
由于羊绒制品受原料稀缺、季节性强、品种单一等诸多因素的制约，发展空间有限。从2000年开始，鄂尔多斯就在考虑往哪里走。当时，正好赶上了国家西部大开发的机遇。温家宝总理提出要在欠发达地区发展优势特色产业，要将当地丰富资源优势转变为经济优势。鄂尔多斯集团很早就提出了“一业为主，多种经营”的战略经营理念，并进行了实践尝试，从20世纪90年代初组建鄂尔多斯集团开始，就在羊绒主业之外涉足了建材、电子、医药等领域，但基本都以失败告终。
世纪之交的2000年，鄂尔多斯集团的战略内涵是：以“二次创业”战略为核心构想，并制定了发展战略规划。当时的战略目标是：到2003年实现年产羊绒衫500万件，到2010年实现年产羊绒1000万件，将东胜市建成名副其实的纺织城，完成鄂尔多斯集团羊绒产品由中国名牌向世界名牌的升级，实现“鄂尔多斯温暖全世界”的远大理想。
可以说，当时提出“二次创业”只是面对中国WTO即将实现和西部大开发机遇的一种豪言壮语，而且围绕的仍然是羊绒产业的做强做大，对于多元化发展并没有实质性的构想。
到2002年，鄂尔多斯集团明确提出了由羊绒针织服装向中国服饰行业进军和启动发电、硅铁合金项目，投资房地产项目的设想，正式拉开了大规模多元化发展战略的序幕。
2006年年初，鄂尔多斯集团在海南三亚召开了发展战略研讨会，对集团未来发展进行了全面深入的探讨，研究制定了未来5年的发展战略规划，梳理确立了两条战略转型途径。
1.以做精做久羊绒产业为目标
选择了基于核心业务的转型，通过产业相关性的延伸，逐步进入内衣、皮革、男女装、夏装等系列产品的大服装产业。
2.以做大做强集团事业为目标
选择了基于资源和能力的战略转型，依托羊绒业形成的人力资源、品牌资源、企业文化、管理能力等优势，充分发挥本地特有的煤炭资源等强势资源，进入化工、电力等新产业领域，积极谋求新的经济增长点和利润增长点，实现鄂尔多斯集团事业的可持续发展。
简单地说，一条是相关多元化，即实行品牌延伸；一条是不相关多元化，即依托地区资源优势延伸产业链，向能源重工业领域挺进。四、鄂尔多斯集团多元化战略的条件分析
1.依托羊绒资源继续保持世界羊绒领袖地位
鄂尔多斯丰富的自然资源是鄂尔多斯集团实施多元化战略的重要保障。鄂尔多斯集团是中国最早开发、生产羊绒制品的毛纺企业之一。开发时间长、生产规模大、技术设备好，综合竞争优势明显。拥有从原绒采购、制条、纺纱、编织到染整等全套工艺流程生产线，具备无毛绒1950吨/年、羊绒纱1900吨/年和羊绒衫620万件/年的产能，是世界最大的羊绒制品加工基地。（1）羊绒资源优势。鄂尔多斯集团地处鄂尔多斯高原，草场肥沃，是国内最佳的山羊生长环境，被世界公誉为软黄金“纤维钻石之冠”的鄂尔多斯羊绒系列制品，以其独特的地理环境和气候条件，获得了由国家质检总局颁发的“国家原产地标记注册证书”。
世界羊绒看中国，中国羊绒看鄂尔多斯。全世界有70%的羊绒来自中国，目前，中国的白山羊绒以内蒙古鄂尔多斯地区产绒品质最好，其他地区产的羊绒，细度、纤维长度都不及鄂尔多斯地区。同样是白绒，根据其产地不同、绒质的细腻程度、绒毛纤维的长短、柔韧性的不同，其价格差别从每吨十几万元到100多万元不等，鄂尔多斯白绒曾有过每吨120万元的国际市场价格。鄂尔多斯集团已经控制了中国最好的羊绒资源，而每年收购的原绒在3000吨以上，占世界原绒资源的比重高达1/4以上，在中国羊绒加工企业中比例最高。（2）品牌优势。鄂尔多斯集团的“鄂尔多斯”羊绒服装品牌已经是家喻户晓，2005年8月在北京召开的“第二届世界品牌大会”上，“鄂尔多斯”品牌位居“2005中国500最具价值品牌”的第93位，品牌价值为55.43亿元，为中国服装行业最有价值的品牌之一。（3）设备研发优势。鄂尔多斯集团拥有世界上最好的羊绒纺织设备，不仅如此，集团在长期开发与研制过程中，还积累了一大批研发人才与熟练技工，生产技术水平与效率高于国内的同行水平。（4）营销网络优势。长期以来，集团一直注重营销网络的建设与改造，目前已经拥有各类营销网点1374个，辐射全国365个大中城市及20个县，鄂尔多斯羊绒衫的销售面覆盖全国。在全国服装经营企业里，与雅戈尔、杉杉股份等知名上市公司位列前三甲。
此外还有系统而独特的企业文化。经过20多年的实践检验，它的文化从内容到体系上都基本成熟定型，已经成为集团人人共同的价值理念、共同的行为准则。
所以，鄂尔多斯集团的传统主业——羊绒业已经形成了相对优势和稳定的基础，多元化战略的实施并不会撼动其基础，传统主业的稳固是鄂尔多斯集团多元化战略实施的先决条件。
2.丰富的煤、电资源为鄂尔多斯集团向多种产业跨越提供了有利的条件（1）依托当地资源，发展循环经济项目。鄂尔多斯集团地处鄂尔多斯高原，是中国煤炭蕴藏最大、煤质最高的地区之一。目前鄂尔多斯集团已经取得20平方公里的采煤权。为综合开发利用当地优质煤炭资源，2003年集团与大股东一起投资设立了鄂尔多斯电力冶金股份有限公司，开发鄂尔多斯棋盘井地区丰富的煤炭、电力资源。
鄂尔多斯电力冶金股份有限公司棋盘井项目2003年7月破土动工，2006年开始全面投入运营，并在2007～2008年逐步达产。届时，集团将可实现采选煤240万吨/年、电厂发电量可达40亿度/年以上，硅铁产量达到50万吨/年，硅锰产量达到15万吨/年，成为世界最大的硅铁生产企业。（2）煤炭资源优势构筑电力成本优势。集团自有采矿权下的煤炭储量有3亿多吨，而整个地区有30多亿吨的储量，集团未来控制的煤炭资源充足。对于发电项目产生的丰富电源，集团计划开发高载能（硅铁合金）冶金项目，剩余电力将上网销售。另外，由于该地区煤电资源丰富，即使未来冶金项目销路不畅，集团也可通过出售焦煤和电力来获利。集团预测发电项目的成本低于0.2元/度，而当地上网电价为0.36元/度，虽然协议上网电价略低，但依然可以为集团带来丰厚收益。（3）电力成本低廉具备构建铁合金产业优势。有关人士表示，鄂尔多斯电力冶金公司的最终产品是生产硅铁合金。在长期电力供给偏紧的环境下，大多数硅铁生产企业利润微薄，而集团正是依靠低廉的电力供应，迅速崛起为世界最大的硅铁生产企业。该项目建成后，主要对日本、韩国和我国台湾地区出口。五、鄂尔多斯集团多元化战略的推进方式与初步成效
鄂尔多斯集团从2003年全面启动多元化战略，紧紧围绕新型产业链的构建，快速推进多元化战略。到2008年多元化的格局已基本形成，并取得了明显的成效。
1.鄂尔多斯集团多元化战略的推进手段（1）以新型产业链的构建为目标。从2003年初开始，鄂尔多斯集团投巨资在鄂托克旗棋盘井镇打造建设高载能工业园区，并于2007年底获批内蒙古自治区级循环经济示范企业，形成三条产业链：高载能产业链、煤化工产业链、天然气化工产业链。（2）以项目融资为核心。由一把手亲手抓，制定了债券融资和股权融资双管齐下的融资策略。（3）以管理跟进与文化重构为保障。由于进入新领域，一个突出的问题就是有大量的社会专业化人才的加盟。鄂尔多斯集团专门制定了人力资源规划及薪酬规划。这个时候，管理制度的一致性和文化的认同性使得鄂尔多斯集团的多元化战略保持了平稳推进的状态。
2.多元化成效
综合来看，鄂尔多斯集团基于资源这一核心竞争力的多元化战略选择促进了集团整体经济效益上升，多元化的格局已初步形成（见表1-2）。未来几年公司将在巩固羊绒联合加工业龙头地位的基础上，发挥地方资源优势，开辟煤炭、电力及硅铁合金三大新利润来源，形成羊绒加工业、煤炭电力冶金两大产业并驾齐驱的新产业格局。
2009年随着国际金融危机的深化和蔓延，发达国家金融市场崩溃引发信贷和消费的极度收缩，传导至国内，使得国内制造业遭受了沉重的打击。2009年一季度，国内重化工行业生产陷入最低谷，许多生产资料的需求被冰封，鄂尔多斯集团主要终端产品之一硅铁合金的需求也极度萎缩，行业开工率不足五成，行业整体陷入亏损。在极度不利的外部环境下，鄂尔多斯集团一方面在加强内部管理降低成本方面下工夫，另一方面也大力拓展新的销售渠道，与下游企业和政府部门密切配合，合力渡过难关。由于鄂尔多斯集团产业链条完整、成本及规模优势显著，通过鄂尔多斯集团上下协同努力，即便在行业最低谷时期，也能保持比较高的开工率，并且各个产业环节都不出现亏损，综合效益稳定。二季度铁合金行业经营环境开始改善，生产需求和库存备货需求都有所增加，鄂尔多斯集团迅速恢复到满负荷生产状态，并因为供货稳定的优势，市场占有率进一步提升。
2009年上半年鄂尔多斯集团采掘原煤136万吨，洗选原煤120万吨；在国内电力行业陷入低谷的时候，由于自身拥有下游产业负荷，电厂2×33万千瓦时机组仍然能够维持高效运转，实现良好效益，报告期发电22.4亿度；冶金产品受到近年罕见的宏观经济不利因素影响，一季度生产处于非常态，但二季度迅速恢复，报告期内共生产硅铁19万吨，硅锰5万吨，电石3.9万吨。
同时，2009年得益于国家实施的扩张性货币政策和刺激消费政策，报告期内国内消费市场保持稳定增长，服装产品销售正常。2008年实施内销体制改革后，销售收入及利润确认时点发生了重大变化，集团以实际收到销售公司款项为销售收入和利润的确认时点，这造成了本报告期服装产业业务收入和利润与往年相比明显偏低，不具备可比性，集团2009年度服装产业业务收入和利润将主要集中体现在下半年财务报表中。
另外，2009年上半年，集团以自有资金收购了鄂尔多斯多晶硅业公司36%的股权，并通过控股子公司鄂尔多斯电力冶金公司持有多晶硅业公司25%的股权，公司对多晶硅业公司形成了控股。预计多晶硅业公司首期2500吨/年的生产线将在2010年5月投产，目前国家已经出台多项对新能源扶持的政策，光伏发电的大规模应用已经拉开序幕。从国际形势看，新能源产业也将是未来推动世界经济复苏的最重要支柱产业，预计多晶硅业公司未来将给鄂尔多斯集团带来长远稳定的收益。
2009年上半年，鄂尔多斯集团实现营业收入307858万元，比上年同期下降28.7%，营业利润5954万元，比上年同期下降91.5%，净利润1904万元，比上年同期下降94.6%。参见表1-3和表1-4。公司报告期内营业收入和利润同比大幅下降的主要原因是受经济危机影响，冶金产业出现极端恶劣的经营状况，以及公司服装产业内销体制改革带来了服装销售收入及利润确定时间发生重大变化。六、结束语
对于企业的多元化战略选择，“仁者见仁，智者见智”。如何选择还得具体问题具体分析。鄂尔多斯集团的多元化战略能走多远，有待更长时间的检验，我们将拭目以待。
案例思考题
1.鄂尔多斯集团的传统优势产业面临哪些挑战？
2.鄂尔多斯集团多元化战略的启动主要基于哪些方面因素的考虑？
3.多元化战略的一般风险有哪些？这些风险对鄂尔多斯集团来说哪些是主要的？哪些是次要的？为什么？
4.鄂尔多斯市是2001年撤销伊克昭盟而成立的地级市，你认为这一变化对鄂尔多斯集团实施目前的多元化战略更有利还是不利？
5.鄂尔多斯集团的多元化模式可以为其他公司复制吗？为什么？
[1]本案例开发得到“中国西部MBA师资开发及办学能力计划”资助。本案例只用于教学目的，不对鄂尔多斯集团公司的经营管理做出任何评判或对该企业决策产生影响。本案例所用数据资料均为鄂尔多斯集团对社会公开的信息或者是以此为基础而经过整理、计算所得。版权归内蒙古大学案例中心所有，未经作者同意，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
[2]内蒙古大学经济管理学院教授；2009年3～7月由“中国西部MBA师资开发及办学能力计划”资助到清华大学进修，指导教师：金占明。风雨彩虹——HF公司从立业到创业的成长[1]之路[2]◎郑文军【内容提要】本案例讲述了HF公司从憧憬互联网的创业梦想起步，历经生存与发展的观念冲突、网络泡沫破裂后的团队分裂、多方开发产品却屡屡受挫、曙光乍现却遭遇成员背叛等种种挫折，终于在航模电子调速器领域独树一帜、异军突起的创业故事。本案例可以作为商学院MBA研究生“创业管理”相关课程的教学案例，帮助学生深入分析创业过程中可能面临的种种冲突与矛盾，深刻理解创业初期的不确定性和复杂性，对学生树立以创新为灵魂的创业观念、科学识别与把握创业机遇、有效组建与管理创业团队有较高价值。一、初出茅庐——“生存”与“梦想”之争
20世纪90年代末正是IT技术声名鹊起、IT公司扶摇直上的鼎沸时期。在北大方正重庆分公司系统集成部从事技术工作的秦波，明显感觉到各级企事业单位对计算机应用的巨大需求，不禁动了自主创业的念头，希望在网络应用软件开发方面一展身手，于是鼓动同在系统集成部从事销售工作的彭林、李明，以及从事财务工作的陈芳，于1999年初共同注册成立了HF科技有限公司。
公司一经成立，马上面临着启动资金、职责划分、项目开发等问题。在启动资金方面，由于当时四人都不满30岁，有的大学毕业还只有两三年，个人积蓄少得可怜，加上一时间也找不到合适的融资对象，最终大家商定每人出资2万元作为公司的启动资金，并各自拥有公司25%的股份；在职责划分方面，四人当中，秦波作为发起人，被推举为公司的法人代表，全面负责公司的技术开发；彭林年纪最长，被推举为总经理，负责公司的日常经营；另外，李明主攻销售，陈芳负责财务，基本做到了分工明确、各司其职。在项目开发方面，秦波虽然一心想仿效雅虎、新浪等网络新贵主攻网络应用软件开发，但迫于资金短缺、技术完善度不够等现实压力，还是决定短期内以大家擅长的系统集成业务作为突破口，以解决迫在眉睫的生存问题。于是，负责销售的彭林、李明迅速行动起来，四面出击与客户洽谈，小项目签约不断，HF公司的日常经营很快走上了正轨。
但是，随着时间的推移，秦波很快从初战告捷的兴奋中清醒过来。他发现，由于网络集成的小项目一个接着一个，作为技术负责人，他的所有精力都被牵制在项目工地上，每天都在做一些缺少技术含量的重复性工作，根本没有办法投身于自己心仪的网络应用软件研发；同时，由于小型网络集成项目本身的技术门槛很低，越来越多的公司开始介入，竞争日益激烈。他感到，如果长此以往，公司将永无出头之日。于是，在公司会议上，秦波开始一遍又一遍地强调“创业”不是简单的“立业”，维持“生存”更不是大家的“梦想”；从事系统集成的基础服务目前是可以获得一定的利润，但从事网络应用软件的开发才是长久的发展方向，呼吁必须改变现有的经营模式，尽快将工作重点从网络集成项目调整到软件开发方面，以保证公司的成长后劲。
对于秦波的呼吁，作为销售人员的彭林、李明则认为，从长远来看，秦波的观点确实有道理；但从公司的现状来看，首先把“业”立起来、确保解决“生存”问题才更为实际：一来，公司目前的资金实力并不雄厚，如果放弃承接系统集成项目，可能很快陷入资金链断裂的窘境；二来，公司的人手本来就不够，如果秦波分离出去专心从事软件开发，谁又来负责系统集成项目的实施？三来，秦波手上并没有成形的网络应用软件，开发周期也不确定，如果贸然承接此类项目，项目成功率又如何保证？等等。
于是，在HF公司的碰头会上，爆发了一次又一次关于“生存”与“梦想”的争论，最后，在秦波的坚持下，彭林等人终于同意再引进一名网络集成方面的技术人员任辉，专门负责项目实施，而秦波则专攻网络应用软件的规划与开发，为企业培育新的增长点。于是，从日常事务中摆脱出来的秦波带着极高的热情投入了网络软件的开发工作。二、激流勇进——梦想在前方
此时已经到了2000年初，全球各大股市网络股全线飘红，一时间，不仅国内外的风险投资家将网络公司视为摇钱树，连从事传统产业的实体企业也纷纷寻求“触网”，期望在网络上赚取自己的又一桶金。在这种人人躁动、个个争先的氛围中，秦波开始一方面积极与风险投资公司接洽，希望赢得资金与管理方面的支持，另一方面也四处游说周围有实力的大企业“触网”，希望为自己的软件产品找到用武之地。
功夫不负有心人，几番努力下来，秦波终于小有斩获。首先是当时重庆某传媒公司正在筹备一场“西部小姐选美大赛”，希望借助网络平台扩大赛事的影响力；而秦波也认为选美大赛非常符合互联网“注意力经济”的基本逻辑，能够吸引各方眼球，并一炮打响。于是双方一拍即合，签订了共同开发大赛门户网站的合作协议。
有了传媒公司的大力支持，秦波一方面招兵买马，迅速启动了赛事网站开发，另一方面又乘胜追击，以在建网站为筹码，赢得了我国台湾某投资公司的青睐。台湾公司深入HF公司内部，对日常经营进行了全面考察，启动了相应的财务审计程序，并正式邀请秦波和彭林前往台湾考察IT公司的管理实践。
正当一切进展顺利之际，互联网的严冬不期而至。先是纳斯达克股市振荡，再是股民恐慌抛售股票。随着网络泡沫破灭的趋势日渐明朗，台湾公司的态度也日趋谨慎，先是摆出一副疏远的态度，其后干脆退回台湾没了音讯。在选美大赛方面，经历了报名、初赛、复赛、决赛，2000年底总算是如期完成，但是，其结果并没有出现预想中的轰动效应，加上互联网业的一片惨淡，传媒公司也失去了进一步投资网站建设的热情。无奈之下，HF公司也从喧嚣归于沉寂，被迫退回到了以系统集成项目为主的老路上。三、分道扬镳——生存不是底线
眼看到手的幸福却成了传说，HF公司的全体股东感受到巨大的失落。一年多来，虽然公司从未放弃过承接系统集成项目，但是，激烈的市场竞争已经使该类项目的利润空间越来越小。
秦波认为单纯依靠承接系统集成项目，公司根本没有前途，坚信互联网退潮只是暂时性的调整，基于网络的软件开发还是公司未来的成长之道，希望保留现在的开发团队，在现有网络平台上做进一步的完善，为将来的翻身仗打好基础。
刚开始，彭林等人基本同意秦波仍将主要精力放在软件开发方面，但时间一长，仅靠系统集成项目的微薄利润来支撑相对庞大的软件开发团队，显然有点儿入不敷出。而且，随着承接的工程项目日益增多，系统集成方面的技术人员也有些忙不过来。于是，公司里的不满情绪逐渐滋生，认为烧钱开发软件根本不符合公司实际，希望秦波重新担当起技术负责人的职责，与大家一起将公司业务向小区安防、楼宇自动化等方向延伸，让公司在自己擅长的领域获得更大的发展。
就这样，磕磕碰碰地熬过了2002年，秦波与彭林等人之间的矛盾已经逐步激化。由于观点迥异，大家一开会就吵架，几乎到了话不投机半句多的地步。秦波内心也深感迷茫，当初决定创业，完全是看好互联网兴起这一难得的历史机遇，而今，互联网产业迟迟不见复苏，如果重操系统集成的旧业，不过是在一片红海中辛苦劳作、苟延残喘，无异于浪费青春。终于，在公司成立4周年的聚会上，秦波正式提出退出公司，决心独自到深圳闯荡一番。四、招贤纳士——我也要梦想
虽然很长时间以来，公司内部彼此对立甚至恶语相向，但彭林等人的本意还是希望秦波能够回归到公司技术负责人的本位，大家一道寻求更大的发展。而今秦波毅然离去，犹如一记重锤砸在彭林等人的心坎上。通过反思，彭林逐渐对秦波反复强调公司长远发展的合理性有了更深的感知。对于彭林而言，当初响应秦波的倡议，也不是单单为了生计，同样也有创业的冲动和对事业成功的渴望，眼前系统集成领域的利润越来越薄、客户拖欠款问题越来越严重，长此下去，确实也不是办法，寻找新出路是早晚的事。那么，出路到底在哪里呢？面对公司技术力量短缺的现状，彭林首先想到了招贤纳士。
但是，HF公司毕竟规模很小，与其他公司相比，根本没有优势可言，想吸引人才，谈何容易。后来，一个朋友向他推荐了朱利。通过接触，彭林了解到朱利曾是一家国营无线电厂的技术骨干，虽然没有上过大学，但动手能力特别强，而且兴趣广泛，从小就是航模爱好者，同时也爱好摄影，业余时间经常买来零配件，自己动手组装、制作、试飞遥控飞机，并将试飞过程拍摄下来，经过剪辑、配乐，制作成视频放在互联网上与“模友”交流，在重庆的“模友”中还小有名气。彭林觉得朱利确实有一定的技术实力，而且头脑灵活，属于实干家类型，而朱利也有感于彭林不满足于公司现状，想另辟蹊径、从事新产品研发的发展思路，两人很快达成了合作闯一番事业的共识。
于是，彭林与股东们商议，将系统集成业务全权委托给李明，自己则亲自主持成立技术开发部，聘用朱利为总工，主攻新产品研发，又招聘了几名职高毕业生给朱利做助手。为了表示合作诚意，彭林为朱利定下了比自己还高的薪水等级。五、左冲右突——哪里才是彼岸
朱利进入公司后，工作也相当努力，陆续设计出了针对照相机夜间拍照的远距离闪光灯、摩托车联动手机报警器等产品。但是，现实却是从碰壁开始的。当彭林、朱利等人拿着制作出来的产品样品四处寻找买家时，才发现不仅摩托车厂家对配件供应商有着严格的质量监控体系，仅有样品的联动手机报警器根本不在人家的考查范围之内，就连照相器材店对远距离闪光灯也是不屑一顾，认为对于普通客户而言实用价值不大，市场需求几乎为零。
虽然朱利依然坚称产品肯定有特定的消费人群，但彭林考虑到公司从未涉足过消费品市场，也不具备开展强势广告促销的实力，加上如果投入批量生产，仅开模具一项就要十几万元，其他诸如元器件供应、外协加工等所需资金肯定不是一个小数目，在完全负面的反馈信息下一意孤行，对公司而言无异于一场豪赌。彭林的疑虑引起了李明和陈芳的共鸣，两人也认为大众消费品市场难于把握，不如寻找客户进行产品的定制化开发。随即，陈芳提出她的一个朋友在某水泥厂设备科当科长，一起闲聊时经常抱怨水泥厂的皮带称问题不断，建议彭林可以关注一下。
彭林觉得也许是个机会，马上会同朱利到水泥厂了解情况，水泥厂的态度非常积极。原来，由于工作环境恶劣，他们所用皮带称的控制器部分经常出问题，而其生产厂家又远在安徽，等着厂家来人维修，周期太长；而更换整个控制器，不仅费用高，而且有时本地也没有现货，简直成了水泥厂的老大难问题。朱利认为可以自行开发控制器，但提出自己对单片机不熟，又将同是航模发烧友的王东推荐给彭林。经过接触，彭林了解到王东本科学的是无线电专业，毕业后在重庆某大型机械厂的模具车间做车间主任，从小跟着朱利玩航模，两人关系非常好。同时，王东自己也表示乐于在业余时间参加产品开发工作，而且对开发皮带称控制器相当有信心。于是，大家商定聘请王东做HF公司的兼职技术员，协助朱利开发控制器。
两个月后，皮带称控制器初步成型，现场试用效果良好，彭林等人感到非常兴奋，立即为控制器申请了专利，并四处出击与周边的水泥厂洽谈，竟然陆陆续续签了十多个订单，采购、生产、安装、调试，HF公司全体动员，一片红火景象。可是，好景不长，从控制器正式上线运行开始，客户的报修电话就接连不断，彭林等人像救火队一样跑了东家跑西家，更为麻烦的是，朱利对控制器中单片机部分一窍不通，王东又是兼职性质，只能利用晚上等业余时间跑现场，有时本职工作忙了还根本来不了。而水泥厂又是连续生产，一出问题就是一副心急火燎想骂娘的样子。就这样跌跌撞撞坚持了半年多，彭林等人感到实在是力不从心，最后选择了放弃。六、曙光乍现——梦中的伊甸园
这时，时间已经来到了2004年7月。看着已经拿到手的皮带称控制器专利证书，彭林内心一片茫然，技术开发部到底还有希望吗？不久，李明也提出他的一个朋友邀他入伙去搞摩托车配件厂，彭林虽然更感失落，可也表示理解——毕竟李明独力支撑公司的系统集成业务1年多，赚来的钱补贴给自己做技术开发，而技术开发偏偏又不争气，难免让人对公司发展失去信心。于是，让陈芳将公司账目清一下，把李明该得的股金和红利抽出来，大家好聚好散。
李明走后，彭林安排原来只负责技术支持的任辉全权掌管系统集成业务。任辉完全是技术人员出身，在商务谈判、工程安排等方面毫无经验，遇到问题就向彭林求救，久而久之，彭林感到一点儿小事都要自己出面，简直不胜其烦，常常是无名火起，脾气越来越坏，搞得公司气氛也非常压抑。
对彭林的火爆脾气最为敏感的就是朱利。虽然每次彭林发火的对象都另有其人，但每次都让朱利感到如芒在背——拿着比总经理还高的薪水，而几次产品开发都以失败告终，实在让他寝食难安。思前想后，朱利觉得从事工业现场控制器的开发实在不是自己的强项，更不是自己的兴趣所在，不如还是回到自己熟悉的航模领域找找灵感。于是，朱利又把王东找来，开始仔仔细细地分析航模产品当中可能存在的市场机会。几次讨论过后，王东提出，大功率遥控飞机专用的电子调速器主要是通过单片机实现软件操控，自己在网上见到过一些发烧友上传的程序，并不复杂，自己应该可以做得出来。朱利虽然对单片机不熟，但根据自己长期采买航模零配件的经验，也了解电子调速器是飞机遥控模块的关键部件，利润空间应该相对较高，既然王东说可以做，就建议彭林可以考虑一下。
有了前两次被市场拒绝的经验，彭林并没有马上同意朱利动手研制样品，而是开始在互联网上大量收集关于航模飞机电子调速器的相关信息。他发现，大功率航模飞机与普通的玩具遥控飞机不同，在发达国家也是属于高档奢侈品，市场规模虽然不大，但是利润却相当可观。目前，国内的玩家很少，相关产品制造也不发达，具体到电子调速器，则完全由国外企业生产，包括美国的Castle Creation（简称CC公司）、捷克的Jeti、德国的Hacker等，知名的总共也不过十几家。更让彭林心动的是，这些企业的规模都不大，如产品美誉度较高的美国CC公司不过是个“夫妻店”，只有十几名员工，而年产值却接近1亿美元。
通过资料检索，彭林还了解到，2003年以来，航模飞机一直处于技术转型期，首先是电动航模飞机的发展势头越来越好，大有替代燃油航模飞机之势；其次是电动航模飞机所用的发动机也有无刷电机和有刷电机之分，虽然目前的主流配置是有刷电机，但新兴的无刷电机在运行性能上具有明显优势。极具发展潜力。在这种技术转型的大背景下，电子调速器作为航模飞机发动机的核心控制部件，同样处于软、硬件设计的重大调整时期，传统的电子调速器生产厂家并不具备技术上的明显优势。对于HF公司这个新手而言，无疑是进入该领域的大好时机。同时，产品一旦开发成功，国内的成本优势也将成为进入国际市场的敲门砖。
于是，彭林的神经再一次兴奋起来，建议朱利瞄准电动航模飞机市场，并迈过目前流行的有刷电机控制器，直接切入无刷电机领域，以尽量在新市场上占得先机，争取主动。同时彭林自己也行动起来，迅速收集整理现有同类产品的生产厂家及相关产品目录，着手采购开发及测试设备，忙得不亦乐乎。
一段时间以来，多次的开发失利使朱利在公司总有灰头土脸的感觉，这次的提议又是他并不擅长的单片机打主力，心里本没有多少底气。彭林刚开始的反应冷淡多少也在他的意料之中，可是，没想到几天下来，彭林的热情却日益高涨，倒是一副非要大干一场的样子。想到自己难以胜任单片机控制器的开发任务，朱利干脆建议彭林给予王东正式员工的待遇，并承诺自己会逐步动员他脱离原单位，然后就可以王东负责开发、自己负责测试、彭林负责销售，共同成为三驾马车。彭林虽然对自己重金请来的总工不能胜任单片机的软件开发有些别扭，但想到人无完人，而且王东又是朱利推荐的，也就爽快地接受了朱利的建议，并且对王东越发地礼遇有加，只要是王东要到公司来，彭林一定是亲自车接车送，平时也是嘘寒问暖，格外用心。
王东是技术人员出身，历来没有在薪资待遇上与彭林讨价还价，这次也没讲什么额外条件就投入到电子调速器的研发工作中。他先是从自己熟悉的一些航模论坛上下载了“模友”自发上传的电子调速器控制程序，潜心琢磨，发现“模友”上传的程序在原理上完全正确，但却缺乏针对飞行过程中各种异常或极端情况的保护措施，离真正商品化的设计要求还相差甚远。于是，王东结合自己对调速功能的理解，在原有控制逻辑的基础上修修补补，然后就把相关程序发给朱利做测试。朱利本来就是航模发烧友，这下更是名正言顺地过了把“试飞瘾”。一开始，彭林也非常热心朱利的试飞活动，甚至常常忍不住想自己玩上几把，不过，成本的压力使他很快放弃了亲自操刀的想法——不算前期采卖各种开发设备、测试工具、典型整机及相关零配件等已经投入的几十万元，飞机试飞显然也不是省油的灯，组装一架飞机的成本至少也要上千元。飞行过程中，控制器性能不稳、试飞员操控不当，甚至地形条件、风力风向等都可能导致飞机坠毁，一旦坠毁，许多关键零部件都需要重新补充，算下来简直像个无底洞。于是，彭林开始含蓄地提醒朱利注意安全飞行，有意无意地强调室内测试的重要性。朱利很快意识到了彭林的“小家子气”，先是以不试飞就难以发现问题、要成功就必须先投入等理由做出回应，然后也就慢慢减少了外出试飞的频率。
3个月过后，王东设计的电子调速器逐步成型，实验室测试效果良好。于是，彭林开始联系协作厂家，着手组织样品的批量生产，并决定主打海外市场。他根据网上搜集到的各个国家航模经销商的联系方式，陆续将样品发往美国、英国、澳大利亚等地。一开始，这种漫天撒网的做法能不能成功，谁的心里也没底。没想到一个月过去了，竟然陆陆续续有好多家经销商开始回信洽谈价格，甚至有些价都没讲就直接发来了小额订单并预付了货款。
美元结算、预付货款，实在是HF公司从未享受过的交易条件，就像遍地黄金在向自己招手一样，整个HF公司一下子沸腾起来。彭林更是对自己的远见卓识倍感自豪，忍不住四处宣讲他的销售“传
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