汽车大战——占领世纪的竞赛(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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汽车大战——占领世纪的竞赛试读：

内容提要：

本书讲述了汽车工业从过去到现在，以及未来的故事，描述了美国通用、德国大众、日本丰田三大汽车公司的创始人如何建立起汽车王国，现在的领导人又如何带领三大公司进入21世纪，它们曾有过辉煌的历史，经历过市场上的激烈竞争，董事会内部的明争暗斗，以及社会的大变迁。

1　透不过气的东京

东京

对车展的朝圣者而言，这是一个参观的好天气。艳阳高照，秋风一扫东京惯有的乌烟瘴气。车龙在通往幕张（Makuhari）的首都快速道路上缓缓推进，两旁是市区周围的工商区。塞车在这条交通要道上是很平常的事情，通常得花45分钟才能走完这段路。但是这一天游客从下榻饭店的华丽大厅出来已经两个多小时了。

这是东京汽车大展的开幕之前的媒体记者参观日，每个人都想早一点到达才盖好两年的幕张会议展览中心（Makuhari Messe），这是一栋专供大型展览和商展之用的办公/旅馆大楼。幕张和东京狄斯尼乐园近在咫尺，游客从高速公路就可以看到梦幻城堡的尖塔。

来自美国纽约贾维茨中心（Jacob Javits Center）或是底特律科博大楼（Cobo Hall）的美国佬，会对东京车展整个交通、人潮和围绕在车展上的未来景象感到新奇。就参观人数和对世界汽车业的宣传媒体及产业领袖的吸引程度而言，东京车展的规模不下于日内瓦、法兰克福和巴黎等世界顶尖级的汽车大展。虽然美国曾经是汽车产业的大本营达一世纪之久，但是车展的规模一直不大，通常只需花一个下午的时间就可以逛完。尽管最近底特律方面试图改变作为，但是，仍然无法达到像东京车展那种令人对未来充满憧憬的效果。

东京方面则全然不同，不只是风格迥异，连实质内容也大异其趣。每两年举办一次的东京汽车大展，是重要的商场盛会，前往参观的人潮，包括外国汽车公司的主管、世界各国的汽车商和日本的汽车迷，争相一睹时下最新的款式。它不只是一个陈列新产品的展示场，汽车业希望靠它来促进本国市场的销售状况。在短短一周之内，就有200多万人次参观。参观者多半不是搭乘汽车前往，而是搭乘火车——离东京市中心只有30分钟的车程。

为了证明日本重视产业，尤其是汽车产业，皇太子浩宫亲自莅临会场为大会揭幕，和裕仁天皇四年前为车展揭幕一样。虽然他的出席象征意义大于实质（很难想象未来的天皇亲自驾车的景象），但这说明了日本企业和国家之间的密切关联。每家日本汽车厂的主管都排队向皇太子行礼致意，并热切地引导他到处参观。在丰田的展示场，德高望重的会长丰田英二，他的侄子、也是公司社长的丰田章一郎博士，以及公司其他重要主管，依照职位高低，列队向三十一岁的皇太子鞠躬致意。每个人都毕恭毕敬地行礼，身为皇位继承人的皇太子则简单回礼。

尽管仪式隆重热闹，但是欢愉的气氛显得有些做作。日本人对于展览非常重视，每个节目的时间都安排得非常精确。展览的安全措施十分严密，这在日本是典型的做法。入场处身着制服的警卫逐一查验证件，虽然彬彬有礼，但是绝不含糊。

已经是第二十九届的东京汽车大展，是有史以来最大的一次盛会。除了日本本国的民众之外，更吸引了数千名外国参观者、媒体记者和汽车同业。在幕张方圆十英里之内，皆感染到车展的活力。东京及会议中心附近的饭店都人满为患，并且举办许多会议，记者招待会、午餐会和各大汽车制造商自己举办的酒大会充满未来主义的主题：“发现人类新关系：人、车、地球三位一体”（Discovering a New Relationship：Man,Car and Earth as One），透露出在冲突之间追求和谐的宗旨——意味着“绿色”意识、高科技的眼光和尊崇真正驾驭力量的人类精神。

这次车展的目的在迷惑和告知——尤其强调前者。声光充斥整个会场，漂亮的新车在展示台上旋转，年轻貌美的日本小姐身着亮丽的服装和戴着滞洒的帽子，到处可见，成为展览场内不可或缺的一部分。每家公司竞相推出最吸引人或不寻常的车型和最美丽的小姐，以博取电视采访人员的青睐，当晚便有机会出现在日本顾客家中的电视频道上。媒体和应邀的参观者挤在闪闪发光的展示会场，仿佛进入太空一般，金黄、银白和电光蓝色让人目不暇接。到处都是汽车一—为了得到最大的吸引力，有些配合车展推出的新车型还只在概念阶段。这些“概念车”使人能一窥未来发展的趋势。尽管有些汽车款式太过怪异，可能永远不会生产，但是却足以吸引摄影师的注意。有取名“Cappuccino”（一种意大利咖啡）的可爱车子；有用铝、钛和复合塑料制成的轻巧迷你车；有用氢、甲醇、电力等替代能源的汽车；还有能加强夜间视线、引导汽车行进，或是当汽车遇到障碍会发出警报的“智慧车”。

马自达公司展示的是有透明罩的HR-X银色太空舱型车，以氢为燃料，蓄势升空的姿态令人印象深刻。日产公司的魔茧（Cocoon）是日产加州设计实验室的杰作，明显带有加州梦想者的理念，配备如母体子宫般的厚实内装，后门有宠物专用的小门，还有防止瞌睡的警报监视装置，当驾车人昏昏欲睡时，车子会自动发出警报及喷洒清醒剂。本田公司推出全铝车身的轿车FS-X，和像战斗机一般的前后排列双人座跑车ERX。

另外还有一些新奇的车子，虽然不实用但是噱头十足。五十铃公司的Nagisa宣称是第一辆水陆两用的汽车，将汽车展开之后便成为一艘船。铃木公司的丑小鸭（Ug1y Duck）是一辆适应各种地形的全能摩托车，全黄的车身和大型气胎，配备像鸭眼般的前灯和有如鸭喙般的挡泥板。

席卷美国小型车市场多年的丰田公司，利用这一次展览进一步进攻美国传统车市场，推出了像“跑乐”（Fun Runner）之类的汽车，一种宽敞的四人座车，具有天窗及后座阳台；较豪华的Aristo（蜂刺）是GS300的延续车种，也将在美国上市。另外还有与众不同的概念车Avalon；和蝙蝠车的设计理念类似，配备椭圆形的罩框，当车子不用时可将车身罩住；但是不像一般的敞篷车，它缺乏保护汽车配件的设施，只能在气候良好的时候驾驶，不够实用。但是Avalon的创意却吸引了大批人潮在丰田的展示场前伫足。

在会场的另外一头陈列的是电动车。虽然不像传统汽车吸引这么多的注意，但是未来前景看好。大发公司的橄榄球（Rugged）型汽车时速可达25英里；日产公司的电气总统（Electric President）时速12英里。电动车尚未达到商品化的阶段，但是足以显示日本已经作好准备，一旦市场需求确定，他们就有办法供应。

德国的汽车厂在日本竞争对手之间就显得冷清稀落。他们的大部分新车在六周前的法兰克福汽车大展中，就已经亮过相。

当时大众就已经展示过全新的高尔夫（Golf）车，宣布全车可完全回收，当车子寿命终了时，车厂将负责回收，颇获好评。

但是当大众揭幕推出奥迪的Avulse Quattro时，它立即成为东京车展的瞩目焦点，在开幕日下午4点钟，大众总裁卡尔·哈恩（Carl Hahn）在美丽影星玛丽·海明威（Mariel Hemintgway）的协助之下，将这辆新车介绍给蜂拥而至的媒体记者。与衣着整齐的日本模特儿相比较，海明威小姐玲珑有致的身材显然更具号召力。

Avus具有流线的全铝车身及超大的轮胎，令人想起30年代的汽车大奖赛（Auto Union Grand Prix）和破纪录的赛车。这辆车的时速高达212英里。

倒也不必在意现代世界的高速公路车辆太多，使Avus在现实世界英雄无用武之地。日本人非常倾心高科技的装置、流线的造型和Avus是德国车的事实。他们尊崇德国的工艺，甚至不惜使对德国的汽车贸易出现逆差的局面。奥迪公司能在幕张展出这款重要的车型，使他们觉得十分高兴，有如登上颠峰。

启人疑窦的是，大众的高级豪华汽车子公司奥迪公司的董事长和总裁费迪南德·皮区（Ferdinand Pinch）并未出席。官方的说法是他的肾脏有问题。私底下谣传是哈恩让他不要出席。哈恩喜欢让自己成为众所瞩目的焦点，无奈大众漂亮的展品竟是奥迪立下的功劳，使他不悦。

皮区或许不在意在家休养。尽管他是一个杰出的工程师，然而他的社交手腕却还不如哈恩。日本汽车公司的主管们不时会谈论到皮区上次到日本访问的事情。有一天皮区被安排参观靖国神社，由神社神官带领参观古代武士刀的收藏。皮区挑起一把最漂亮的武士刀把玩，交还给解说人员前还很仔细地研究，最后苦笑着鞠躬致意。他告诉神官这把刀是赝品，当时全场愕然。日本的传统礼节不允许这么鲁莽直接的说法。皮区的主人对于他的批评十分尴尬，尽管事后证实他的说法是对的。这件事情说明皮区只要站在真理的同一边，就顾不得世俗礼节的要求了。哈恩的作风就完全不同。他是个懂得讨人欢喜的专家。在东京车展的会场上，有海明威小姐的相伴，哈恩显得容光焕发。当然，东道主们乐于待他有如上宾。事实上，如果你是西方的名流或是实业家，没有地方比得上日本能让你有这种感觉。你会觉得自己备受重视，所有记者都会注意你所说的每一句话，有如聆听上帝的教诲。这样的尊敬有些做作，不切实际，但是却令人自我膨胀。

尽管哈恩因为时差显得有些疲惫，但他在会场上还是表现出玲珑八面长袖善舞的本性。他喜欢在大庭广众前公开主张德国必须开放市场，不像美国人小气地抱怨日本人。德国汽车厂和日本一样仰仗出口，哈恩不愿意攻击日本而成为众矢之的。大家心知肚明他的主意是要扩张大众的新市场，包括日本在内。

哈恩在日本被视为朋友，而非敌人。在日本市场，大众是销售第一的进口车。日产还曾经为大众装配Passat牌汽车达数年之久。虽然Passat的销售成绩平平，但是毕竟这是唯一在日本当地生产的外国车。大众和丰田也有一段特别的关系，因为丰田的平底货车是委托大众在欧洲建造的。在大众位于沃福斯堡（Wolfsburg）的接待厅中，哈恩还会很骄傲地向客人展示丰田章一郎博士送给他祝贺两德统一的纪念品，他觉得这份礼物是他和日本关系特殊的明证。

幻想当然是东京车展的重头戏——只是不知道是太空时代的科技远景，还是无所不在的美女引人遐想，她们在打开的车门前，送上饮料或者在闪光发亮的汽车四周的平台上，随着音乐一前一后地扭动摇晃。

展示的东西经常超乎现实生活中的实体，让人瞠目结舌，叹为观止。寿司、啤酒，甚至香槟在会场上随处可见，这对日本人而言是很大的转变。他们在以前经济拮据的时代严格限制铺张浪费，宴会请柬上写明酒要自备。和欧洲车展的穷极奢华不可同日而语。眼前这幅兴隆的景象显示，世界汽车市场由日本车主宰的时代已经来临。他们新贵的地位要求他们必须善待佳宾。

不关心的门外汉（甚至一些较具知识的行家）绝对想不到，星光闪烁的展览会背后，正暗藏波涛汹涌的玄机，日本人的梦想即将破灭。在幕张闪亮的灯光之下，日本汽车公司的总裁们个个忧心忡忡。表面上他们谈笑风生，但是日本证券市场每天都创新低，他们在东京汽车大展上的信心，就像数里之外的梦幻乐园的五彩霓虹一样，明灭不定。

他们内心的恐惧掩饰得很好，即使是能透过假象洞悉内幕的久经世故的资深产业观察家，也以为这次车展是有史以来最重要的汽车盛会之一。

少数例外的是美国汽车公司的总裁们。尽管他们推出的车子已经比以前进步许多，但是在展览会场上却显得并无新意。日本消费者急于一睹通用公司风采的土星牌汽车（Saturn）却赶不及参展。在德国摊位挤满记者的同时，美国摊位几乎门可罗雀。即使美国的汽车厂已经尽力试图制造更多噱头，但总引不起太大的注意。日本人根本不重视美国车。他们的态度是，如果你开得起奔驰（Mercedes-Benz）或是宝马（BMW），为什么要开凯迪拉克呢？再加上美国车并不生产驾驶座在右边的车型，吸引力就更小了。经常抱怨日本人排斥美国车的人，却忽略了美国车价位高、缺乏应有的形象和认同的简单事实。

这时通用公司的总裁劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）在走道上闲逛，面无表情却带着一丝推销员常有的微笑。当他经过迫使他陷于窘境的竞争对手的摊位前，看着别人一整排的新车，便生气地拉下脸孔。媒体记者尾随其后，想听听这位世界最大、但有些黯然失色的汽车公司总裁有何高见。他最后耸耸肩无奈地表示“没什么看头”，认为世界汽车业在东京车展上并没有突出的表现。即使事实摆在眼前，他无法，或是根本拒绝给日本车厂应有的评价。

美国汽车制造商还在等日本车的神勇在一夕之间烟消云散。他们在展览会场上黯然的神色似乎在昭告世人：“我们不承认日本车的威胁，所以它们根本不存在。”罗伊斯和其他有相同想法的人还不明白，在二十多年的努力之后，日本汽车业的成功绝非侥幸。东京——1992年1月

这是第二次朝圣。美国总统乔治·布什搭乘蓝白相间的747总统专机，降落在离东京40英里、拥挤破旧的成田机场。机场一片混乱，陈旧的柜台及候机室人满为患，烟雾弥漫。只有一条起降跑道的机场，外围用布满铁丝网的高墙围绕，以防止附近的农民团体，及有时会聚众抗议的左派分子闯入机场。机场的用地是从农民手中强取过来的，少数农民至今依然扬言要报复。几年前，农民团体一度控制机场的管制塔台并摧毁部分设施。那次事件的阴霾让政府官员伤透脑筋，深怕旧事重演。

布什此行的目的是扮演“美国企业领袖”的角色，揣有二项任务：第一项是催促日本开放市场，进口更多的美国产品。美日贸易逆差日益严重，其中有四分之三是汽车和汽车零件。1991年美国共出售三万二千辆汽车给日本，其中大部分是日本公司设在美国的工厂所生产的。相反地，同期的日本共销售二百三十多万辆汽车到美国。虽然日本一再保证会缩短贸易差距，但是事实显示差距反而越来越大。布什希望提出密歇根州参议员唐纳德·里格尔（Donald Riegle）的“经济珍珠港事件”控诉。

布什的第二项任务，是鼓励日本在美国能够做一个好公民，尤其是日本的汽车制造厂。虽然除了大发汽车公司之外，所有的日本车厂在北美都设有装配工厂并且雇用美目劳工，但是这不过是冰山的一角，装配工厂并不包含所有的生产设备，有些零件和部件必须仰赖从日本进口。所谓的移植工厂，显示出零件制造对产业创造财富的重要性。美国零件制造厂抱怨，他们根本无法打破日本车厂只向特定集团成员的零部件供应厂商采购零件的会社结构。最近在欧洲也出现相同的问题。

布什想借这次日本之行为总统大选制造声势，显示他关心美国人的工作机会及把他们的利益作为他全球奔波的重点。布什一直受到批评，说他把太多时间花在外国事务上，不顾美国国内日益恶化的经济状况。事实上，为了表示他重视国内事务，他已经将原本订在去年11月的行程延到今年1月。当他最后决定成行时，他又企图利用随行成员的组合，显示他的目的主要是为美国人争取工作机会。美国的衰退依然低迷，而汽车制造业更创1982年衰退以来的新谷底。失业率居高不下，布什需要援助。他希望此行能达成一些他在国内无法达到的目标。

随同布什访问日本，共有20多位美国企业界的领袖，其中最引人注目的是底特律三大汽车公司的董事长：高而垂肩、看起来冷酷疲惫的通用公司董事长鲍勃·斯坦普尔（Bob Stempei）；精力充沛、傲慢自大的克莱斯勒董事长李·艾科卡（Leelacocca），他一直都很仇日（在尼克松水门事件的录音带中就听见他用“小日本”（Japs）的轻蔑字眼）；以及沉默寡语、红发的福特董事长哈洛德·波林（Harold Poling）。他们的同行决非偶然仓促地决定。早在10月份的东京汽车大展期间，美国商务部早就运筹帷幄居中拉线，安排美日两国汽车厂的主管会谈。当布什总统重新排定行程时，三大公司的董事长自然成为重要的随行成员。他们的出席旨在昭示美国人，已经做好“放手一搏”的准备，但是此行却颇有被征服者向胜利者摇尾乞怜的意味。有位观察家认为，布什此行让他想起1962年日本首相到巴黎拜会戴高乐的情景，法国人不屑地将日本首相斥为“晶体管推销员”。

当时日本首相宫泽喜一表现出急于会见布什总统和他的随从密使的样子，和他以往的言论背道而驰。他曾经狡诈他说，“通用汽车公司对于美国的重要性有如他们的国旗，我可以理解这家公司被日本人击垮时所产生的震动。”

日本汽车经销商协会会长小友（Atsushi Otomo）和宫泽一样直言无讳，但是态度更加傲慢。他说，“如果美国车能够吸引日本顾客，我们绝对乐于销售。但是美国车并不符合日本人的需求。车体太大，驾驶座又在左边。”小友问道，如果说是日本设置关卡阻碍进口，那么为什么欧洲车在日本却销售顺畅呢？在1991年，光是宝马一家汽车公司的销售数量，就超过美国三大汽车公司的总和。事实上，当美国车在日本销售节节下降的同时，德国车在过去十五年间共增长五倍。尽管德国车只占日本市场的2%，但是整个信息很明白：德国车受欢迎是因为它有号召力，没有人想买驾驶座在左边的美国车。现在似乎要靠总统来当推销员，强迫没有意愿的日本消费者购买。

虽然这次访问已经筹划了好几个月，但是准备工作做得并不理想。日本方面知道布什此行的目的和随行的成员，却不清楚他们希望达到的程度。由于美国总统大选即将来临，日本人也想卖一点人情给布什，毕竟布什连任的稳定局面，比民主党执政的风险要小。在初选期间，民主党已明确表示若执政将加强贸易限制。尽管日本有意助布什一臂之力，但是布什的幕僚却未订出明确具体的目标。

美国汽车厂的主管们被安排参加一连串与日本产业首脑的会谈，地点设在美国大使馆对街的小仓饭店（Hotel Okura）。代表日本汽车业出席会议的成员是丰田、日产、本田、马自达和三菱的主管。美国人打算出“波林牌”。这是福特董事长波林提出的计划，企图以贸易限制逼日本就范。他是继艾科卡之后的贸易煞星，他的主张得到其他同业的支持。根据美国人的说法，日本汽车公司的表现不像一个称职的全球公民。他们在美国市场大量倾销汽车，但是国内市场却不容外人侵入。对于日本人而言，他们深表赞同必须化解两国人民的敌意并缩短贸易差距。但是他们坚持美国汽车产业是自食恶果，而非日本人从中作怪。他们很纳闷为什么美国人不设法提高自己的竞争力，却一味地试图通过贸易壁垒来解决本身的问题。

这次会谈日本让步不大，艾科卡也不掩盖他心中的忿怒。艾科卡抱怨说，“日本人说所有的问题都是我们的错，好像珍珠港事件是美国军队自己准备不周似的。”

鲍勃·斯坦普尔则把矛头指向丰田。他挖苦他说，“丰田是野蛮的竞争者。应该把他们归类为武士。什么防御与闪避，根本是砍伐与杀戮。”

事后斯坦普尔抱怨道，“我根本不想去，我向董事会报告，此行只会产生更糟糕的负面宣传，事实果然不出我所料。”

本田社长川本信彦（Nobuhiko Kawamoto）的反驳，显得有些含蓄。他说，“美国人说他们的竞争力不下于其他外国厂牌的汽车。这个信息恐怕尚未正确地传达给日本的顾客吧！”

原本打算“狠狠地对付日本人”，最后反而是布什和他的底特律伙伴自己难堪。老实说，含糊笼统的应允是得到了，因为到处都是笑脸“永远殷勤有礼的日本人，甚至当布什总统在国宴上吐得日本首相一身时还保持风度。布什回国之后，除了日本同意多买美国汽车和零件及鼓励进口美国车外，没有什么成绩值得向国人交代。事实上，布什此行的确卖出了好些汽车，有几家日本企业的主管争相买辆凯迪拉克或是林肯轿车作为座车。这个举动只是做个姿态，并没有太大的实质意义。”

布什和他的随行人员都知道此行的收获不大，麦金西咨询公司（Mc Kinsey Consulting）东京分处的总裁大前研一也证实这一点。他承认日本公司可以毫无困难地达成他们的承诺，而无需真正购买美国货。

他说，“我们日本人会买轮胎，于是布里奇斯通轮胎公司（Bridge Stone）买下了费尔斯通轮胎橡胶公司（Firestone）。住友橡胶（Sumitomo Rubber）拥有邓禄普轮胎公司（Dunlop）。横滨橡胶控制摩霍克（M0hawk）。”大前的批评说明了一个让人不悦的新事实：人们可以通过购买日本控制的工厂的产品购买“美国货”。

布什回到美国不到一个星期，攻讦的言论就在太平洋两岸漫天飞舞。日本某位国会议员首先发难，发表了考虑欠周详的批评言论，指责美国工人懒惰及教育水准低落。美国觉得备受屈辱，以爱用美国货的活动回应。这不是日本人第一次口无遮栏。每隔一段时间，相同的情节就会重演一次。1987年日本通产省（Ministry of international Trade and industry,MITI）副大臣黑田诚（Makoto Kuroda）就曾经因为措词不当，使美国国会决议对日本半导体产品施以关税报复。讽刺的是，最近的事件并未使日本的处境恶化，因为美国人十分担心日本猖獗地收购美国的个动产。一些著名的地标，如佩布尔海滩高尔夫球场（Pebble Heach Golf Course）、哥伦比亚电影公司和洛克菲勒中心，—一落入日本财团的手中。这次布什访日，虽然给人山姆叔叔黔驴技穷，以政治手段逼迫日本开放市场的恶劣印象，却也因此唤起美国民众的不安全感。他们早就被高失业率和不景气压得透不过气来。艾科卡以他惯有的暴躁脾气率先回击，他忿怒他说，“我受够了日本人老是说美国的问题全是我们自己的错。通用、福特、克莱斯勒和所有零件供应厂的老板都不是白痴，我们的工人也不懒惰、愚蠢。”

这个回击的背后，反映出美国酝酿已久的反日情绪。根据1992年太平洋学会（Pacific institute）的研究报告显示，过去二十年来美国人对于日本的印象毁誉参半，但是整体而言，还是偏向将日本视为友邦的正面态度。然而，这份报告指出，“在最近两年，民意调查反映出一项惊人的转变。”持续进行的盖洛普民意调查显示，将日本评为“非常”或是“最好”类别的美国人数，比以往减少33%，这份报告认为随着俄国军事威胁的解除，日本的经济威胁将是美国人民心目中最大的阴影。

美国人有理由对日本人的优越感忿怒，企业界领袖更有理由对日本公司的影响担忧。但是根本上两国人民失和的主要原因是日本的文化与人民，很难用西方社会的思维逻辑去分析。美日两国的差异，是地理、民族文化和宗教等诸多因素的综合结果。美国人很难想象，1.23亿的人口（大约是美国人口的一半），挤在只相当于蒙大拿州大的土地上的情景。日本人是生活在一个不容异端的单元社会，没有强烈的宗教观束缚他们的价值观和道德行为，但是佛教、儒家思想和几乎是日本国教的神道教的共同力量，创造出一个高度一致的社会。每个人各得其所，并且安于自己的地位及规范。融合祭拜祖先和奉祀天皇的神道，在政治意识形态上的重要性，高于对道德及民族行为的约束力。日本人种族优越性的起源，在于神道的教义揭示日本人是太阳女神的子民，因此他们在世界上应享有独特的地位。太阳女神的家乡在五十铃川（1suzu River）（五十铃汽车公司就是因此命名），其他诸神都是由此衍生出来的。

日本人被这样的神话传统蒙蔽了许久，19世纪末期以前，日本在天皇的幕府制度统治之下，一直是一个完全封闭的农业社会。和西方社会接触的行为根本不被允许。即使在明治维新开放门户之后，日本人在文化上，依然盲目地爱国，并继续奉行其文化优势的传统观念。

尽管日本人宣称，他们一直受到西方世界的威胁，但是他们很少承认自己文化上的缺乏。民族意识在学校教育中植根，然后在商场上发扬光大。举例来说，日本政府宣称日本人的血液和西方人种的血液不同，规定在欧洲或是美国核准的药物，必须追加五年的试验才能在日本上市。就在他们无视于本身的种族意识的同时，又喜欢对西方国家冠上种族主义的罪名，尤其是针对美国。日本国会议员石原慎太郎（Shintaro lshihara）在颇受争议的《敢说不的日本》（The Japan That Can Say No）一书中，粗率地写道，“第二次世界大战时……美国轰炸德国的城市及杀害许多德国百姓，却未对德国使用原子弹。美国飞机会对日本投掷原子弹，是因为我们是日本人。我接触过的美国人，都否认是种族差异的原因。但事实显示，原子弹就是落在广岛和长崎。我们不应该忘记，同样充满敌意的种族主义，也深藏在美日之间的贸易摩擦里。”

美国人可能会反诘，他们没有理由不对日本偷袭珍珠港感到忿怒。但是日本人早就准备好充分的借口，说他们之所以会出此下策，完全是因为美国拒绝出售钢铁和石油给日本。作为一个资源贫乏的国家，他们能怎么办？两边的争论就这么一来一往，甚至搬出最合乎逻辑的话，来掩饰两国之间早已深埋的敌意。

威廉·霍尔斯坦（William Ho1stein）在《日本的权力游戏》（The Japanese Power Game）一书中，对于日本未来扩张经济力量的看法是：“日本是一个追求权力至上的社会……只问目的，不择手段。在日本根本没有和西方社会‘公平’（fair）一字完全对等的字眼，他们另有一番解释。其中的说法之一是，只要我的力量强过你，你在表面上就必须臣服，尽管私底下你可能设法扭转局势。”

美国人和德国人也不是杰出的世界公民。美国也有自我优越的种族情结，觉得自己没有受到应有的待遇而不满。从日本方面感受到的威胁，使美国人丑陋的一面浮现出来，即使是国家领袖也不例外。另外德国也有以自我民族为中心的毛病，在许多方面和日本非常类似，他们一直拘泥于德国人的做事方法。

在世界经济逐步趋向相互依存的时代，世界经济强权的瓦解是不可避免的，这在上一代根本无法预见。然而敌对和保护主义的主张，完全忽略了90年代全球企业的本质。实际上，谁也没有办法肯定他说哪件产品是完全由日本、美国或德国制造的。如果只是针对就业问题而言，不得不承认美国目前有超过4万人在日本的汽车厂里工作。然而，或许有8万以上的美国劳工，在进口车和效率较高、用人较少的移植工厂的双重竞争下失去工作。合资和技术合作使这种分野愈发模糊。

但是大家似乎无意探究问题的根本，或是承认把头埋在沙中，鸵鸟的保护主义在这个日益复杂、相互关联的世界已经失去意义。

欧洲共同体有担心“日本入侵”的理由。虽然德国汽车在日本市场上的销售情形比美国车好，另一方面，日本车只占整个欧洲市场的11.6%（与美国市场的30%相比较），但是保护主义的争议在欧洲非常热烈，尤其是当丰田和本田宣布将在英国成立装配工厂之后。日产在英国早已设立工厂，并准备开设第二家工厂。从1992年起，欧洲各国已开始对日本车实施配额限制，并将持续实施到1999年，希望在日本车席卷西欧和进犯东欧之前，能给欧洲车厂一些喘息的机会。欧洲国家已经决定，不让日本车有像自由进出美国一样的便利。欧洲不欢迎日本车的姿态非常明显，日本车厂要求合资的提议也被拒绝。像美日合伙的情形，就不可能发生在欧洲。生产速霸陆汽车的富士重工，向法国申请成立装配工厂时，法国的企业和政府便断然拒绝道，“滚吧！法国不欢迎日本车设厂。”

在德国，只要人们谈到汽车，强烈的民族意识便油然而生。德国人相信他们的汽车是世界上最优良的汽车，认为买德国车的买主是世界上最精明挑剔的消费青。在许多地方，消费者还担心买到日本车或是美国车。

在欧洲人确定他们不欢迎日本车入侵他们市场的同时，他们的处境也非常不利，尤其是柏林墙倒塌之后，局势就更加复杂了。

原先的欢欣鼓舞不久就被残酷的经济现实所取代。欧洲的汽车厂无法顶估前东欧集团国家的远景，长期的销售潜力究竟是助力还是阻力。

20世纪最后十年的汽车制造有时注重风格，有时重视实质内涵，关键是如何两全其美。1991年东京汽车大展的讽刺之处，在于即使来访的外国汽车主管，在看了日本新的出击之后奉承不已，即使车展本身已显示日本车厂已成各国畏惧（尤其是美国）的车坛新霸，日本车厂明白他们国内市场已经开始出现裂缝，因此衷心地希望这次大展能够挽回颓势。由于经济不景气，日本对于汽车的需求也开始疲软。从1986年到1990年的景气期间，日本消费者钱包饱满，对新车情有独钟。现在需求消退，大家遂收紧钱包，尤其是潜在的购车者，眼看他们的股票价值每况愈下时更为明显。人们开始意识到从前乱花钱的不明智，对车型追新逐异的兴趣减退。于是70%的新车买主，改用贷款的方式购车，这在几年前是前所未闻的。

在都市地区问题更糟，法律规定只有能够出示合法停车空间的市民，才有权利购买汽车。街头（尤其是东京地区）违规停车严重到人行道及路边全都塞满了车，几乎到了寸步难行的地步。过去停车空间规定的法律有漏洞，汽车商人通常会租用几个车位供顾客购车之用。但是车厂担心警察部门严格执行的决心，会使原本已经很脆弱的销售状况更加恶化。

日本汽车也许曾经是世界上最好的汽车，但是使日本汽车成功的因素，如旺盛的不动产市场、廉价的日元和飙升的股市，皆已盛况不再。危险的程度甚于经济萧条。在80年代的景气期间，许多日本公司已经放弃他们的基本原则，同时他们庞大的股票市场和不动产资产，掩盖了他们不再简朴的事实。日本的车厂不断扩张，甚至无视销售潜力，便大举推出各种新车一一这在精简时期根本是难以想象的策略。甚至当日本消费者都已认清现实的压力，使他们再也负担不起豪华轿车时，丰田还鲁莽地制造高级、昂贵的豪华新车。新的冠乐拉（Corolla）打破日币Z00万元的价位让购车人望而却步，蜂刺（Arisio）的情况也相同。丰田的产品策略未能预见当头的景气衰退——只知道制造更多、更大的汽车。但是在日本公司的心田深处，残酷的事实摆在眼前：那就是美景不再。即使如此，车厂还是寄望东京汽车大展能够再度刺激顾客的购买欲。他们深知这次车展的重要性。

全世界的大汽车公司都已经开始转变，到了90年代，大家都不愿意安于现状。旧王朝的瓦解、文化的分歧和经济的恶化，也波及通用、丰田及大众三家公司，它们都是财力雄厚、足以脾睨其他车厂的全球企业。每家公司对于未来汽车产业整体，也都想拥有深远的影响力，每家公司都有足以引发核子爆炸般的惊人潜力。

现在还看不出来谁会是最后的赢家。在每家车厂的主管办公室内，堆满了过去成功与荣耀的历史，毕竟成功绝非偶然。但是过去的致胜秘诀一—甚至是最近的成功策略—一在这个速变的世界，马上就变得过时落伍。现在每家公司所面临的难题，将是新旧方法、孤立化与全球化和停滞与冒险之间的整体战争。每家公司都必须和超乎他们掌握的经济力量相抗衡。

三家车厂的领导人——底恃律的斯坦普尔，名古屋的丰田章一郎和沃福斯堡的卡尔·哈恩一—有着比他们自己公开承认的更多的相同点。每一个人都是雄霸一方的领导者，也都需要开拓全球市场以维系增长，更是同样受到企业文化抗拒改革的拖累。他们在1992年间全都面临能够同时创造出混乱、危险与机会的权力冲突。

坐在90年代大汽车公司的驾驶座上，意味着驶向21世纪不可知的旅途，背负的重任不亚于整个国家的经济前途。在80年代，经营汽车产业成功的人士，其中不乏具有远见的企业家，得力于消费者需求旺盛和经济情况稳定的双重优势。世界局势容易预期，产业难题也容易解决。但是90年代的问题就复杂得多，解决的对策也更难以捉摸，允许犯错的空间就愈发狭窄。这是一个沉重的负担；因为汽车产业的兴衰命运，一直都掌握在少数个人的手中。至少，到目前为止从未改变过。

2　通用汽车的危机

底特律

如果劳埃德·罗伊斯在1991年东京汽车大展上显得心神涣散和粗暴的话，或许他有正当的理由。当时他和董事长彼此都明白，通用输了今年这场仗，而且美国市场的占有率，在强敌环伺的竞争之下节节下降。同时，即使是以前不闻不问的董事会，现在也察觉出事态严重。当罗伊斯在幕张的会场走道上踱步的同时，斯坦普尔留在底特律试图解决这个难题，并安抚董事会的不满。

有一段时间，董事会的部分董事曾经设法探究通用和经营音的真实状态。越来越多的董事要求经营者对公司日益恶化的状况，及不能在利润、现金流量和市场占有率等方面达标承担责任。不只是董事会的好奇与勤于问事打破传统，事实上他们也不喜来硬的。

斯坦普尔深受董事们的爱戴，认为他改善了80年代的罗杰·史密斯（Rogcr Smith）的任性的和失败的管理。斯坦普尔具备前几任经营者所欠缺的经营车厂的专业知识。他接任董事长给通用带来一线生机，同时他开放的胸襟和当初史密斯的呆板作风完全不同。私底下他是一个亲切有思想的人，喜欢与部属对话而不是发号施令。他似乎是一个很好的听众，会常常要求别人提供意见，开会时必定勤作笔记。6英尺4英寸的魁梧身材，加上年轻时便是橄榄球员的体魄，光是外表就让人敬畏三分。更理想的是，套句底特律的说法，他是“汽车人”（car guy），即工程技术人员，不像前几任出身财务的总裁，把公司搞得一团混乱。董事会很希望斯坦普尔能够继续留任，但是他们实在无法容忍每况愈下的经营业绩，甚至他们本身的信誉也开始受到考验。他们准备要求斯坦普尔放弃不再热门的“革命”途径，在解决通用公司切身问题上采取更积极的态度。

斯坦普尔不愿意承认这个事实，但是他已经危在旦夕。他把问题归咎于自己无法控制的因素，并不断告诉人们只要经济景气恢复，通用的业绩也会跟着好转。他在作风上也许和罗杰·史密斯迎然不同，但是在内心深处还是忠诚的通用员工。相信所有问题都是暂时性的，一切难关迟早都会度过（只要景气复苏或是日本人垮台）。而且没有问题能够拖垮像通用这种规模和财力的企业。即使董事会最近担心的问题他也不以为意，他擅于用富于思考和从容的态度和丰富的专业知识，安抚人心的恐惧。

在通用大楼专供主管们办公的独立舒适的第十四楼，1991年底的决议根本是自我安慰：事情正在好转，我们已经稳定局势，马上就会改观，我们现在的方向完全正确。事实上，斯坦普尔已经开始撤除一些他在1984年通用大规模（注定要失败的）改组时亲自设立的结构和组织。但是这次斯坦普尔决定一步一步慢慢来。他认为公司无法再一次承受这种大规模的改变。缓慢的步调显示通用逐渐恶化的问题，使斯坦普尔的承诺，变得空洞不实。尤其是在董事会上，现实与幻想之间越来越大的差距，开始让关心的董事们警觉到事态的严重。

在80年代，罗杰·史密斯以他作的决定及投资是长期的需要时间证明为由，掩饰他的错误时，董事会的成员多半勉强同意，很少例外。其中一个例外是通用的主管们认为他自己也做得一团糟的普罗克特。甘布尔（Procter＆Gamble）公司董事长兼总裁的约翰·斯梅尔（John Smale）。他质疑为什么通用的生产成本比福特还高。斯梅尔知道财务人员的回答在打迷糊仗，但是当时他的确人单势孤，起不了作用。当通用公司推出新车型时，市场占有率就会回升到40%，罗杰·史密斯一直以此来抵挡董事会对销售和市场占有率下降的疑问，大多数董事也就不再提出质疑。但是他的预售却一再落空——甚至在80年代也不敢这么挥霍的福特公司和克莱斯勒公司，在面对不景气时的表现都比通用要好。一家公司究竟能够容忍多久、其财务表现像自由落体般的直线下降才拉伞着陆？的确令人好奇。

或许通用的主管们养尊处优，与世隔绝的时间太久了，通用大楼的十四楼简直有如仙境。在底特律和汽车界，“十四楼说”就相当于“教皇说”，每个人都知道这句话的含义。十四楼的神秘力量，正是通用问题的根源，它已远离寻常企业的真实世界。迈克尔·摩尔（Michael Moore）在影片《罗杰与我》（Roger and Me）中，企图步步高升最后徒劳无功就是最好的写照。即使有像摩尔这样的寻常百姓梦想一步登天，事实上根本没有人能够穿门而入。滴水不漏的安全系统，使主管们在防弹玻璃的笼罩下高枕无忧。在大楼里面可能感受没有这么明显；在这个恐怖的时代，严密的安全系统必须时刻伴随着企业主管。然而一旦长期身处其中，必然会觉得枯燥。毛呢装饰的壁饰与家具，以及安静空荡的厅廊完全没有创造的活力。当人们知道公司日渐严重的财务危机时，企业主管的许多特权似乎变得污秽卑劣。免费的私人座车、专用的饭厅、各种额外的津贴、丰厚的薪水和红利——所有这些特殊待遇甚至当他们步履蹒跚时还继续维持。这种主管根本没有自我牺牲的危机意识。

通用大楼本身就是另外一个时代的产物——巨富企业的标忐。它反映出设计与工艺时代的富丽外观，经常使在里面工作的人感受不到。通用反映出底特律核心都市的衰落，甚于它本身花岗岩与大理石建材的耐久性。

虽然形容这些高高在上的主管朱门酒肉臭，有点酸葡萄的意味，但是通用主管的许多特权已经不止是象征意味而已。这也反映出从斯坦普尔开始的高级主管，对于事情不比往昔那么了解。通用再怎么说，也负担不起现在这样的奢侈浪费，但为什么仍一切依然如故？到通用大楼十四楼参观，仿佛进入通用光荣历史的时光隧道，便可知道通用是当代企业主管报酬与绩效完全无关的典型病例。

斯坦普尔刻意培养的外表让人觉得无异于常人，但是他有一种与众不同的自大。他不了解董事会和媒体对他的看法，也不相信事实已经糟透了。他对公司真实状况的无知，使他在1990年10月，也就是他接任董事长后的几个月，签下通用有史以来代价最高的劳工协议。这份协议只有在经济景气、产品实力和销售旺盛三者兼具的条件下才有意义。身为一个“汽车人”，斯坦普尔应该很清楚这些条件无一存在，尤其是产品方面。但是他认为通用的质量问题，可以通过提供劳工就业保障，促使工人同心协力的方式解决。虽然他有心缓和工人的忧虑，但是他应允给与解雇员工三年工资的承诺，显示出他不切实际的期望。

斯坦普尔不是凭空而降的通用董事长，他在担任董事长之前己有两年总裁的历练了，但是他似乎一直没有认清通用沉疴已久的事实。直到最近，为数2.1万名的解雇员工嚷着要求偿付应允的遣散费时，斯坦普尔才被迫认清这份协议的不合理性。通用迫切需要用于支付新产品开发的现金储备，就这么用来津贴失业在家的劳工。

负面压力和广泛挫折的刺眼强光，使斯坦普尔作出自我防御，并且越来越期望时间或是经济奇迹能够证明他是对的。有讽刺意味的是，就基本层面而言，通用汽车本身应该表现更好。根据一份J·D·鲍尔斯（Powers）对通用、福特和克莱斯勒三家车厂出厂新车故障比例的调查研究显示，三个月内，每辆车的平均故障次数是1.5次，几乎和日本车不相上下。但是汽车销售的竞争地位，不只是靠平均故障的统计次数，还包括造型与工程技术，更逞论整个组织的经营效率。在这方面，通用的脚步似乎配合不上。虽然经营者一直在谈论要协调设计人员、工程人员和制造人员，以便以更短的时间和更少的费用创造出新的车型（和日本的做法一样），但始终无法执行。1984年组织重整，给通用留下一个效率不彰和成本高昂的不良结构，这段期间推出的新车成本惊人，例如耗费70亿美元开发的中型汽车GMI0，以及1991年推出的“幻想者”（Caprice），普遍的反应是设计不良和外型丑陋——顾客都摇手拒绝。

大家似乎不知道，装配线的设计与工程的决策，关系成本甚巨，有没有使用机器人反而是其次。一项从1989年开始，称为“制造设计”（Design for Manufacturing,DFM）的迟到计划，开始指出这个问题。但是和过去的许多计划一样，都只接触到问题的单一层面。除非组织整体动员起来，使制造设计的结果与发现，发挥到极限，否则很难产生效果。

最困扰的是，斯坦普尔认为一切良好的公开声明，或许可以疏解经销商和大众的疑虑，但是在公司内部，这些言论便使一切致力于改革的努力和心血破坏殆尽。斯坦普尔忽略了激烈的措施可能会获得认同，并可解决组织和产品的根本问题。并不是所有的员工都同意他的乐观看法。一些希望斯坦普尔时代能够有所作为扭转局势的局内人，私底下失望地表示，斯坦普尔已经无法挽回颓势。一位气馁的主管说，“斯坦普尔似乎从未真正全力以赴。他没有勇气面对难题，也不喜欢艰巨任务的冒险行为，拒绝承认问题的存在并无法解决问题。”另一位主管则补充道，“这样下去，最后一定会拖垮公司。”

斯坦普尔的确有些退缩。他承认在公司里面没有多少知心的朋友。和魔笛手派卜的勇敢作风完全相反，他拒绝采取强硬的作为。当事情恶化时，他就用寻找借口和玩数字游戏的老伎俩应付——通常是针对金融界的媒体及反对者而发。

更糟的是，斯坦普尔被一群公司老班底组成的管理群所拖累，尤其是劳埃德·罗伊斯和财务主管罗伯特·奥康奈尔（Robert O’Connell），两人过去在工作上一直是斯坦普尔的竞争对手。即使如此，斯坦普尔还是必须对通用的问题负责。毕竟他在1990年成为董事长之前已经担任两年总裁的职务（1988-1990年）。在此之前，他是通用六大汽车集团之一BOC（Buck别克—Old smobile奥斯摩比尔—Cadillac凯迪拉克）集团的负责人，同时也兼任卡车和客车部门的首脑。他应该比任何人都清楚通用的问题，包括罗杰·史密斯在内，因为斯坦普尔是职能单位升上来的人，对于公司的实际经营情况应该一清二楚。他应该知道，早在80年代，通用的成本结构就已经不具竞争力，产品也不如人。其中许多车型还是从他手中推出的。现在通用是汽车界高成本的制造者，它旗下六个部门的车种彼此竞争。

早先，斯坦普尔对于解决过去通用汽车质量不佳的问题贡献良多，但是他似乎不了解如何同时解决通用的诸多问题。斯坦普尔最值得一提的事情，是在1990年公司挑选继任董事长的人选时，他因为是两个候选人中缺点较少的一个，所以脱颖而出。另一个人是罗伊斯。罗伊斯的失败相当出名，他后来被任命为总裁就是彼得原则（Peter Principle）的好例子。人们可能觉得纳闷，以通用的规模和声誉，应该有很多优秀的人才才对。但是从总裁的选拔中可以发现，最有才能和实力的人未必升得上来。斯坦普尔和罗伊斯都是重视忠诚和资历甚于一切的通用企业文化的产物。

罗伊斯原本是一个狡黠圆滑的政客，早已练就一身求生存的好本领，即使在公司之内也不太受人欢迎。当他被任命为总裁的消息发布时，在CPC集团（Chevrolet雪佛兰—pontiac庞蒂亚克—GM-Canada通用加拿大厂，是罗伊斯亲手创建的集团）的礼堂中，讪笑的嘘声哄堂四起。对于许多人而言，他们最担心的事情终于发生了。罗伊斯把别克轿车传统形象改变成强调肌肉的动力机器的举动，几乎毁了别克。他创造了绩效不彰的CPC集团，又东施效颦地模仿丰田的生产奇迹，天真及徒劳无功地成立别克城（Buick City）。他担任通用总裁期间败仗连连。罗伊斯的命令被称作LSD，即“劳埃德吩咐这么做”（Lloyd Says Do lt）。显然劳埃德交待的命令经常不易理解。

1991年美国市场的占有率跌到34%，北美市场的营运每个月亏损6亿美元。这个骇人的数字使通用股票连番下跌，经销商也吵着要求比较好的车型，并扬言考虑放弃通用的代理权，另结新欢。1991年11月，信用评估机构警告通用，如果他们无法提供充分的证据支持通用的情况会好转，则考虑降低通用的评估等级。

虽然罗伊斯从未显示他解决问题的本领，却依然步步高升。一位消息人士指出：“更糟的事情是斯坦普尔退居幕后而由罗伊斯管事。”这种安排无助于解决问题，因为罗伊斯的优先考虑并不在解决问题，而在于说服人们相信事情已经解决了。和其他在十四楼办公的通用主管一样，罗伊斯拒绝接受坏消息的事实，好像只要不相信，事实就会自然消逝一样。曾经有人这么说罗伊斯，“他身边围绕着一群逢迎拍马的人，不管他说什么，一律点头称是。”

斯坦普尔让肥胖、爱管闲事的奥康奈尔留任财务主管。在80年代时，奥康奈尔就已是史密斯忠心耿耿的左右手。他曾经尽力运用连串的会计变更，使通用的财务状况变得比较好看。在这段期间，他利用和史密斯之间的深厚交情，获得不少权力。在1980年史密斯担任董事长之前，通用的财务实力一直被保守的会计方法所低估。到1990年时，通用自由的会计政策经常传为金融界的笑柄。斯坦普尔的个性，加上他对财务方面一无所知，自然是继续留任奥康奈尔担任财务长。

虽然一些董事从未真正信赖过这位狡黠的财务主管（不像大部分的财务主管，奥康奈尔并未担任公司的董事），但是他在公司服务多年，使他成为公司经营组合的基本成员。奥康奈尔本人一直相信他孜孜不倦的工作狂式的投入，总有一天他会赢得董事氏的宝座。早年他在纽约财政单位任职的时候，曾经一连数天侍在办公室里加班，靠一支支的香烟，大量的披萨饼和可乐支持，甚至连衣服也没换。到底特律工作之后，他每天要求司机把一大堆的报表和公文搬回家里的习惯，给公司的基层员工带来许多茶余饭后的笑料。没人相信一个普通人每晚真的能够翻阅这么多的文件。

斯坦普尔和罗伊斯一直都不亲密，在80年代中期，两人分别成为通用两个新成立部门的负责人时，角逐董事长宝座的竞争就己展开。他们两人的管理风格截然不同——斯坦普尔比较重视团队精神，罗伊斯则偏向个人主义。1988年当吉姆·麦克唐纳（Jim Mc Donald）从总裁的职务退休后，斯坦普尔击败罗伊斯接任总裁。曾经谣传罗伊斯将离开公司另谋高就，但是后来他还是留了下来，是通用的忠诚员工。当斯坦普尔在1990年升任董事长时，不顾部分董事的反对，极力推荐罗伊斯担任总裁。斯坦普尔未必完全认同罗伊斯，但是至少肯定他对公司的忠诚和服务。罗伊斯最后还是担任总裁，但是并非执行董事，这表示董事会怀疑他的能力。

另外还有几位角逐总裁职位失败，但是值得一提的人物：杰克·史密斯（Jack Smith）（和罗杰，史密斯没有亲戚关系）原本是通用欧洲部门负责国际业务的执行副总裁，1988年才调回美国，一直未能进入权力核心。最后被任命力副总裁，比安慰奖的地位稍高一点；比尔·霍格伦（Bili Foglund）是个有才能、受欢迎的主管。他第一次受到高级主管的注意，是他在80年代初期推出的广告运动——“制造刺激，庞蒂亚克”（We build exciie-ment,Pontiac）。他是土星车系的首任负责人，斯坦普尔担任通用总裁时，他被调到底特律担任别克—奥斯摩比尔—凯迪拉克（BOC）集团的负责人，现在是零组件部门的执行副总裁；以高级主管的职位而言，霍格伦被认为太直言不讳，尽管大部分的圈内人都看好他。另外一个黑马姿态的候选人是艾伦·史密斯（AlanSmith，他和罗杰·史密斯及杰克·史密斯也未沾亲带故），和蔼可亲、满头银发，是服务部门的执行副总裁，后来成为公司的董事。他问鼎总裁的机会，在离婚绯闻闹得满城风雨之后，便大大地降低。

1991年末，斯坦普尔面对董事会不悦的责难，开始怀疑起罗伊斯和其他主管的办事能力。从前董事会从未采取过强硬、独立的立场，但是这次连斯坦普尔本人也无法预测董事会将如何表达他们的失望。

像一个巨人从昏睡中刚刚苏醒过来，通用的董事会逐渐认清艰难的现实处境。情势迫使他们觉醒，虽然迟了些。董事会的观点和管理者的看法如出一辙，都是二十年前的陈腔老调。这些对汽车业所知不多的外行董事，在80年代只能听任罗杰·史密斯宰割；过去从未听说董事之间能够相互讨论公司的问题，也未闻过董事们能够单独和公司员工甚至最资深的主管共同讨论有关汽车经营的问题。罗斯·佩罗（Ross、Perot，一度有意角逐美国总统的得州大亨）有一次就嘲笑通用董事会，是“宠物的摇篮”（Pet Rocks）。

史密斯完全控制传达给董事会的信息，每次会议他都会亲自拟定议程，并且避免深入回答问题。例如有董事表示关切通用汽车的质量时，史密斯就会用准备好的杂志评论和片面的报道，呈现出个别车种最好的一面。他是提供片断信息的能手。公司的问题越严重，董事会接收到的信息就越少。当董事们要求对他们关切的问题进行调查时，罗杰·史密斯就会和他们个别面谈，然后再向整个董事会提出报告，通过这种方式，他让董事们以为自己是多虑。罗杰·史密斯很担心董事会不赞同他挑选斯坦普尔继任的决定，所以一直等到提名委员会完全通过之后，他才放下心头重担。

不论是史密斯还是斯坦普尔，两人都对相关信息严加控制。至少到1991年止，董事会还一直以为公司的财务状况很好。同时董事们也不愿努力通过其他渠道发掘真相。和其他美国公司的董事会一样，他们和董事长之间有一种违背伦常的暧昧关系，主要是长期的私人交情和慷慨大方的津贴制度。董事们每三个月可以自由挑选一辆公司为他们特别准备的通用新车，接洽商务时可以搭乘公司专用的喷气式飞机，另外还有许多特权、荣誉和金钱报酬。通用擅长照顾和呵护董事会的成员。每件事情都成为惯例，他们自然顺理成章地比照办理。大部分的董事都以身为通用董事为荣。此外，他们也都忙于本身的前途和事业，大部分董事本身也是其他企业的负责人，多半站在被人围攻的总裁这一边，对于媒体和华尔街的传闻，也多持怀疑的态度。

如果有人问为什么董事会这么久才采取行动，相同的问题也可能指向国际商用机器公司（IBM）、西尔斯公司（Sears）、美国运通、西屋和其他许多美国的大型企业。和其他公司的董事会一样，通用的董事会也是由一群保守、但是顶尖聪明的人士组成，他们自认相当称职。在史密斯和斯坦普尔蓄意的掩饰之下，他们无法接触到公司的财务真象，自然没有理由相信外面的传言——直到事情爆发出来，他们才见到所谓的真象。

几个不属于汽车业的董事，在1991年事态严重之前，早已失去耐心，并要求改革。其中4个“活跃分子”是哥伦比亚广播公司（CBS）前任总裁托马斯·怀曼（Thomas Wvman）；前任劳工部长安·麦克劳林（Ann McLaughlin）；马里奥特公司总裁J·威拉德·马里奥特（J.Willard Marriott）和J·P·摩根公司的丹尼斯·韦瑟史东（Dennis Weatherstone）——他们都是由史密斯亲自任命力董事的。听过多年的老调重弹，他们对于史密斯的借口感到不耐烦了。如果福特和克菜斯勒也和通用一样，每况愈下，他们或许不会这么怀疑。如果正如斯坦普尔所言，是美国萧条的经济和日本蛮横的竞争造成的问题，那么其他两家车厂应该也岌岌不保才对。但是就在通用持续巨额亏损、市场占有率连连下跌和面临信誉评等降级威胁的同时，福特的表现相对好多了。甚至一度营运不佳的克莱斯勒，也推出一套完善的重整计划，即将推出的新车也让人印象深刻。通用只有在欧洲的表现还差强人意。

在12月底的董事会议中，董事会要求斯坦普尔提出应付的计划。接着就是被称为“九日奇迹”（Nine Day Wonder）的笑话，也就是从斯坦普尔答应提出应付计划，到宣布找出“解决”的办法，前后只花了九天的时间。在这九天之内，斯坦普尔和他的亲信呕心沥血共同拟出一份包含各种可能行动的庞大计划。其中一项提案——削减主管薪资——一直被否决。最后的产物是像满汉全席一样多的行动计划，根本毫无策略可言。

12月8日斯坦普尔宣布，通用将关闭六座装配工厂和十五座其他工厂，并视程度裁减员工。他只提出一些模糊的大纲，并列出下一阶段可能关闭的工厂名单。他试图突出他重视搏节成本的程度，但是即使上榜的工厂名单，也有浮夸虚报的成分。至少：一些榜上有名的工厂（所谓的未来工厂，设在萨吉诺）早就关闭了。其他榜上有名的单位根本不是工厂，只是一些和其他事业合并的部门。

斯坦普尔的计划，让事前毫不知情的董事会吓一大跳。显然斯坦普尔相信自己还有能力，让董事会看不出破绽。其中一位董事，在斯坦普尔宣布关闭工厂的当天早上，还私下问我，知不知道斯坦普尔会怎么说。我一时不知如何回答，便反问他，“你不知道吗？”他说他也毫不知情。

后来通用的报道指出，这项决定完全获得董事会的同意。显然董事会只同意必须提出整顿计划，并未赞同计划的细节内容。

现在董事会已经大感不悦，发现整个措施完全不恰当。最糟的是，计划的行动显得零零落落——依然缺乏降低成本和巩固市场的整体计划。整个计划不知掌握重点，削减的项目根本不是问题的核心。董事会低估了斯坦普尔，他根本不愿意做否定他和罗杰·史密斯一手创造出来的局面的痛苦决定。

通用的老对头早已摩拳擦掌，准备好好地收拾它。《汽车杂志》（Automobile）的编辑兼发行人戴维·戴维斯（David E.Davis）在“华盛顿汽车新闻协会”（Washington Auto Press As-Sociation）的演说中，狠狠地抨击通用过去和现在的管理。戴维斯说：“通用疏于管理、计划、重整、分析和对外咨询，结果沦落到汽车业的二流地位。没有人打算毁了通用，但是通用最后是否会落得如此下场，就不得而知了。”

戴维斯严厉的批评，使他的杂志得到拒刊广告的惩罚，有人传言是罗伊斯的意思。通用经常用这种手段对付不利于他们的文章报道，《幸福》、《汽车新闻》（Automotive News）就常吃这种苦头。

这么做其实无济于事。

1991年的统计数字说明了一切糟糕的情况。根据通用自己的报告，该年他们就亏损了70亿美元，在美国市场的占有率也跌到34%的谷底。恶化的情形似乎无法遏止。

12月底董事会聘请现在已经从普罗克特—甘布尔公司退休的约翰·斯梅尔，以按日计酬的方式约谈通用的主管，试图找出问题的症结。到目前为止，董事会只听过斯坦普尔的一面之词。

斯坦普尔和他的同济知道董事会已经无法驾驭了，但是他们绝对意想不到斯梅尔努力的结果。表面上斯梅尔的姿态很低（他曾自称是个迟钝的人），但是意志坚决。当斯坦普尔和罗伊斯极力地想防堵漏洞，并表示出有利的繁荣景象时，斯梅尔暗中早已开始调查事实真象了。

1月份时，董事们在董事会上都很气馁。他们想给斯坦普尔一个扳回颓势的机会，但是以目前的人事组合来看，董事会没有大大的信心，董事会认为罗伊斯是更大的障碍。董事会后不久，董事们一起参观在纽约举行的北美国际汽车大展，通用的主管要求他们不要对媒体发表任何评论。他们搭乘电动高尔夫球车在会场参观时，身旁伴随着通用的公关人员，试图规避采访的记者。其中一位记者突破重围访问到安·麦克劳林，请她发表对最近事件的看法。她小心谨慎地回答道，“只听说斯坦普尔和罗伊斯有些麻烦。”他们还有机会扳回颓势，尽管机会渺茫。

2月24日，斯坦普尔又在原先的主要计划中加入更多的具体计划。在劳埃德·罗伊斯的指导之下，北美地区的业务将作八年之内的第二次重整。为使工厂能在1995年完全发挥产能，通用将陆续关闭二十一座工厂；现在他要宣布那些可能被关闭的工厂名单。其中包括密歇根州的威洛伦（WiIlow Run）厂和纽约州的塔里敦（Tarrytown）厂。整个计划将在1995年以前裁撤7.4万名蓝领和白领职工。

像关闭威洛伦厂的故事，在通用将越来越普遍。12月时斯坦普尔宣布像雪佛兰的“幻想者”和别克“路王”（Roadmaster）等后轮传动的大型车将合并，因为它们的销路不佳。（威洛伦厂的一位工人描述，当时大家听到这个消息时的反应是，这是第一次这种事情降临在“幻想者”身上。人们望着车子喃喃说道，“下回就轮到我们工作不保了。”）于是威洛伦厂和得州的阿灵顿（Arlington）厂便开始竞争（他们也生产同型的汽车），争取不关闭的命运。关闭工厂对整个小镇有很大的影响，威洛伦厂共雇网2400名工人（另外1800人十八个月前就被裁撤了），是支持小镇生存的命脉。它离通用底特律的总公司只有30英里的距离。两座工厂的工人都不愿意狠心地看对方工厂被关闭，实在是被通用的政策逼得不得不铁石心肠。工会严厉地指出这种做法简直有如“鞭笞”，并且公开谴责通用关闭工厂的方式冷酷无情，甚至在工人已经倾全力配合降低成本时，通用还是依然如故。

威洛伦厂相信他们比较占优势，至少它所处的位置，使每辆车的运输成本要比阿灵顿厂低325美元。它素有高品质的声誉——尽管阿灵顿厂也不差。而且不久之前，通用才对这座工厂投资7500万美元的现代化设备。工厂的管理阶层信心十足地认为，斯坦普尔2月24日宣布关闭名单时，威洛伦厂绝不会名列其中。所以他们还订购了5000条热狗，准备为工人庆祝，甚至还搭建一座胜利演说的讲台。当通用一位经理上台宣布他们将被关闭的消息时，台下先是一片愕然，接着哭泣、昏厥和混乱便充满整个会场。没人明白为什么威洛伦厂会败给阿灵顿厂。斯坦普尔和其他有关人士都不愿正面回答（在威洛伦厂和通用总公司的诉讼档案文件中可以发现，阿灵顿厂的劳工成本较低及工人愿意接受三班制，似乎是主要的决定因素）。

斯坦普尔的计划范围太窄，时机又迟，同时他通过自然损耗的方式裁减职位，根本是不可能达成的诺言。80年代浪费资金和对产品缺乏一致性的眼光，现在由工人付出代价。斯坦普尔把责任归咎给日本人、媒体，甚至波斯湾战争，他企图为通用的市场失利开脱责任。“我们的计划是在不论市场占有率多少，都能获利的基础下拟定的，”斯坦普尔如是说。然而通用自1987年以来，已经关闭了十一座工厂，而且本国市场的占有率比以往任何一年都低。市场占有率下降——顾客流失，导致工厂关闭。一位通用的经济分析师就曾无力地说，“我们无法使工厂关闭的速度，赶上市场占有率滑落的速度；我们需要先稳住市场占有率，才能计算出究竟需要多少产能，”他的说法是正确的。如果没有事先考虑哪些工厂是公司生存的关键，哪些工厂关闭的代价较低，那么斯坦普尔任意关闭工厂的举动根本毫无意义。由于根本没有人真正知道未来三五年内究竟可以卖出多少汽车，所以所有的决策都是凭空想象。

斯坦普尔关闭工厂的宣布，使全国笼罩在一片愁云惨雾之中，唯独华尔街一片欢欣鼓舞，原来他们主张勒紧裤带的紧缩措施，终于得到认同。报纸以头条新闻报道这则消息，并且以很大的篇幅让忿怒、惊慌的通用工人发表感想。即使如此，斯坦普尔还是拒绝承认公司士气受到打击。他说，“工厂的员工都能认识到，如果我们要继续生存，就必须提高产能、生产力和质量。”这么做根本是把错误归咎给受害者。工会对通用公司把过错推给无辜的工人很愤怒。汽车工会的主席欧文·贝博（Owcn Beiber）认为错在公司主管，他们粗心和不公平的政策才是问题的症结。贝博的见解不无道理，似乎工人是和管理者合作的，但是工厂关闭，所以合作与否无关紧要。

就在斯坦普尔和罗伊斯执行他们的计划，并把新组织结构的故事透露给媒体时，董事会依然坚持己见。尽管越来越大的责任困扰着斯坦普尔，但是他从不明白董事会已经准备反击了。权宜之计的整顿和借口已经用了太久，但是从前董事会从未真正插手介入。为什么现在会呢？董事会坚持他应该开始改革管理并开除一些老干部，斯坦普尔从未认真对待。当董事会开始施加压力要求罗伊斯离职时，斯坦普尔变得恼羞成怒。2月份时他还在闭路电视上公开表示，“劳埃德是我的人。”后来他暗示，如果罗伊斯被炒鱿鱼，他将不惜辞职。

副总裁目睹事情演变，逐渐体会到情况己到危急存亡的关键。

年底时他还怀疑自己是否有可能被征召接手收拾残局。这位健壮结实、略带童稚气息的前任欧洲通用的总裁，是在80年代成为公司耀眼明星的，尽管他一直没有进入十四楼的权力核心。杰克·史密斯在欧洲的表现可圈可点，和其他同事在国内浑浑噩噩的行为有如天壤之别。在通用连年亏损的同时，欧洲的营运却创造巨额的利润。史密斯被召回美国总公司，担任国际业务的执行副总裁，欧洲通用成为公司的经营表率。欧洲通用在80年代初期成立之初，整个欧洲的营运毫无竞争力可言。底特律控制资金和独揽大权的权力核心，根本不把欧洲通用放在眼里。传统上，进入通用海外部门的人，多半只在不同的地区轮调，很少有调回底特律总公司的例子。

80年代初期，通用决定在欧洲地区设立一个总揽业务的专职机构，以便和欧洲福特相抗衡，于是这个最赚钱的部门就这么诞生了。但是真正的转机是在80年代中期到末期杰克·史密斯接掌之后——他管理人事的天赋和向制度挑战的能力尤其重要。他删除不必要的资本预算，维持稳定的劳工人数，大幅提高生产力，并且控制原本由通用外围卡特尔组成的混乱的、定价太高的零件供应网络。他最大的成就就是知人善任，并且能够团结人心。整个欧洲部门只有200名职员，包括所有秘书在内，简陋的总部设在瑞士的苏黎世。

杰克·史密斯所采取的许多措施，实在值得国内借鉴，但是当时罗杰·史密斯正大手大脚地花钱，他投资600亿美元资金用于工厂自动化和购买罗斯·佩罗的电子数据系统（Flectronic Data Systems）以及休斯航空公司（Hughes Aircraft）。

五十四岁的杰克·史密斯在公司里是个谜样的人物。一方面，他似乎是在典型的通用模式下成长起来的；他整个职业生涯完全投注在通用，像士兵一样从基层做起。最早是在马萨诸塞州的佛雷明汉厂任职（现在已经关闭），而不是在比较空洞的底特律基层工作。然而，他也的确只在这个汽车的大本营待过很短的时间，结果他培养出一种有别于通用传统的独特气质。他行事敏锐，但是不会玩弄权术；温和谦让却不失立场。他很幽默，不过也有固执的时候。说他广受欢迎并不为过，几乎每个人都称赞他平易近人又风趣幽默，他知道如何让人们独立工作，却同时以尊重、不妨碍个人的方式监督。当年被杰克·史密斯授命改革欧洲通用供应网络的伊纳基·洛佩斯（Inaki Lopez）就一本正经地说，“我愿意为史密斯赴汤蹈火。”

私底下，史密斯和一般的底特律主管有所不同。他自己扶养两个儿子，和第二任妻子、瑞士籍老于世故的莉迪亚（Lydia）决定维持公私分明的生活。在专业上，史密斯完全有别于传统的企业主管。他乐于聆听不同的意见，尽管他未必完全同意，并且急于找出问题的核心加以解决。或许吏密斯是在通用的传统文化下成长起来的，但是并未沾染通用的习性。罗杰·史密斯很欣赏他，但是不了解他。斯坦普尔对他一无所知。所以1990年的总裁提名时，根本未考虑他。现在已经身为公司的副总裁，史密斯觉得自己老是站在外围袖手旁观，虽然有心插手，却不得其门而入。即使史密斯也在十四楼办公，同时每个人都肯定他在欧洲通用的成就（现在刚好用来弥补北美市场的亏损），斯坦普尔从未征询过他的意见，或是请他一起讨论国内市场的业务。

另外一个重要的人物是杰克·史密斯的老同事鲍勃·伊顿（Bob Eaton）。他是一个精明能干的主管，接替杰克·史密斯的欧洲通用职务。但是1992年3月传闻伊顿将离开通用，跳槽到克莱斯勒担任副总裁，准备将来接任艾科卡的总裁职务。不久之后，伊顿证实这个消息，马上他就接到斯梅尔的紧急电话，斯梅尔希望他能慎重考虑两三个星期之后再作决定。他拐弯抹角他说，“或许有个理由能让你留下来。”伊顿大概猜得出斯梅尔的暗示，因为他也曾经是斯梅尔接受董事会委托搜集信息的咨询对象之一。于是他告诉斯梅尔，他会慎重考虑之后再给他答复。

但是伊顿立刻想到他不可能被考虑接任通用的最高职务——不论是总裁或是董事长。他和杰克·史密斯的年纪相仿，所以一定是吏密斯会被优先考虑。他无法预测在这个混乱的阶段他会被任命担任何种职务，但是至少到克莱斯勒，前途和地位都很清楚，只要艾科卡信守诺言，按照计划退休，那么将来克莱斯勒的董事长职务就非他莫属。于是他回电话给斯梅尔，表明到克莱斯勒的决心。但是这件事情让他警觉到，通用内部将会发生重大的改变。果然，3月中旬斯坦普尔私底下被告知4月将改组人事，董事会已经没有耐心等斯坦普尔自己提出了。

所有人事几乎完全更动。杰克·史密斯被任命为总裁，罗伊斯则被贬为大杂烩的执行副总裁，负责的业务包括土星车系、电动车和环境问题等等。对于罗伊斯而言，这还是人道的降职，另外他和艾伦·史密斯都被除去董事的头衔。几位董事甚至坚决要他辞职，其中一位董事忿忿地说，“只要看到劳埃德·罗伊斯，我就马上想到有7.4万名员工即将失业。还有什么理由留他呢？”最后在斯坦普尔的恳求之下，罗伊斯才被允许留下来，工作到届龄退休。

董事会另外决议将奥康奈尔降为资深副总裁，负责GMAC和通用的退休基金。比尔·霍格伦则被任命接掌财务主管。许多董事们对奥康奈尔的作为感到不齿，他们尤其气愤他在罗杰·史密斯任内，无视董事会对于财务信息的需求。例如，在2月份的董事会议上，奥康奈尔提出在“全国汽车租赁公司”（National Car Rental）的投资将遭受巨额损失。董事会觉得很惊讶，因为事前奥康奈尔从未提醒他们公司有可能面临投资亏损的事情。比尔·马里奥特气极败坏地骂道，“你到底还隐瞒多少财务危机的消息？”奥康奈尔沉默不语。于是马里奥特要求他在下次董事会议时，报告所有可能危及通用未来财务状况的事情。奥康奈尔竟然不甘示弱，在太岁爷头上动起土来，顶撞马里奥特说这种事情根本无法预知。马里奥特当场气疯了，在董事会议中场休息期间，他严肃地警告奥康奈尔，“如果你无法预测，那么公司可能需要更换财务主管了。”

奥康奈尔之所以能够继续担任财务主管，完全是因为他在董事会里面还有不少人事关系——多半是罗杰·史密斯时期的旧相识。甚至有人在最后关头还在企图力保奥康奈尔。经过一场热烈的讨论之后，主席安·阿姆斯特朗（Ann Armstrong）宣布，“我们已经决定好了，大家都应该遵守，奥康奈尔降职成立。”

对于斯坦普尔而言，最后的侮辱是他本身的许多权力和业务，都移交给执行委员会，只保留董事长头衔的空壳子。这件事情也引起董事们的热烈讨论，他们之所以没有撤换斯坦普尔，主要还是因为一时找不出适当的继任人选。

董事会告诉斯坦普尔，这些决议将在4月份的董事会中通过及实施。

就在董事会即将召开的前几天，斯坦普尔还神秘兮兮地召唤杰克·史密斯到他的办公室，告诉他董事会即将发布的决议。对于其他关系人，斯坦普尔也一一召唤他们，企图缓和他们的情绪。这就是斯坦普尔的作风。但是对于奥康奈尔，模糊的暗示还不够。虽然一再被提醒，他却一直不肯相信。他拒绝接受事实的态度，使斯坦普尔不得不在董事会召开的前一天，将这个消息写在纸上，派人送到奥康奈尔住的饭店房里给他。

达拉斯

整顿旧秩序的地点，选在通用电子数据系统（EDs）子公司的达拉斯总部——讽刺的是，这儿曾经是罗斯·佩罗的产业。这栋现代化的建筑坐落在美丽的庭园之中。对于通用抨击有加的佩罗，一定很高兴作壁上观。果然，他的出席比大家明显地感受到他的意图。一座巨型的金鹰陈列在大厅之中，象征佩罗的英雄主义。如同肯·福利特（Ken Folleit）在《苍鹰之翼》（On Wings）of Eagles）一书中描述的景象一般。佩罗似乎有意要提醒其他人——尤其是他最看不起的浮夸不实的企业主管——他才是“真正的男人”。

习惯上在召开董事会议之前，董事们会和公司的主管们共进晚餐。通常这种场合都是欢欢喜喜的聚会，但是这次晚宴的气氛却全然不同。杰克·史密斯后来回忆道，“这是我有生以来觉得最难受的几个小时。”在即将有重大变动的情况下、大家根本无心闲话家常。相反地，交头接耳和最后的游说之声（尤其是关于奥康奈尔部分），使得整个晚餐根本难以下咽。

第二天当所有董事都出席会议时，大家都是心情沉重，会场气氛紧张。没有人知道该怎么办，都显得手足无措。这种事情还是第一次发生。美国最引人注目的重事会，即将采取一项革命性的创举，这是一个可怕的时刻。

其中有一位董事觉得孤独无依，那就是罗杰·史密斯。两年前他还是汽车产业里的第一号人物，现在已经人事全非。虽然没有人明讲，但是董事会的决议根本就是完全否定史密斯任内的作为。史密斯本人坚决否认有这一回事。后来他向记者和部分同事透露，他觉得董事会这项行动没有必要，只要过一段时间，通用自然会恢复过来。史密斯在1990年退休时，曾经说过，“我的功过，五年之内就可认定。”仿佛公司在五年之内便能奇迹般地起死回生。他依然这么认为，并且觉得董事会太过紧张，从他退休到现在不过才两年而已。他似乎活在一个脱离现实的状态，拒绝承认通用的情况及他个人在公司衰败中扮演的角色。的确，许多人都认为，这位埋下通用没落种子的前任董事长，还有脸坐领一年100万美元的退休福利，简直是丑闻一桩。史密斯的退休金，完全出自他自己的手笔。就在退休之前的四个月，他提议修改退休金的办法，宣称根据财务人员对于不同公司的比较分析显示，通用的基金会福利不及企业的一般水准。

经过例行的会议程序后，除了斯坦普尔之外，杰克·史密斯和其他有关人士全被要求离席，静候董事会的决议。

董事会的决议不只是人事更动而已。整个领导型态几乎全被推翻。多年以来，董事长一直是公司内部最有权势的主管，由他决定一切，并且对外代表公司。在80年代罗杰·史密斯担任董事长期间，总裁吉姆·麦克唐纳的地位根本不明显，他的名字很少见报，只有默默地工作。罗杰·史密斯是相当受欢迎的董事长，当迈克尔·摩尔的电影造成轰动之后，他的名气就更为响亮。在斯坦普尔任内，罗伊斯的角色就比较突出，部分原因是因为两个人是一起升上来的，同时罗伊斯也掌握自己的权力基础。但是斯坦普尔的曝光率比罗伊斯高。

现在公司决定给杰克·史密斯一展才能的机会。斯坦普尔被撤除执行委员会主席的职务之后，他的角色就仅具象征意义——和政府官员、经销商和公司以外的人士交际而已。事实上，这种角色反而比较适合不习惯董事长包袱的斯坦普尔。至少一位和斯坦普尔相当亲近的主管认为，他没有被拉下董事长的宝座，已经很不错了。

董事会结束之后，董事们要艾伦·史密斯对新闻媒体发布消息，告诉外界通用的变化。这份措词温和的新闻稿，意外地漏写艾伦·史密斯也被撤除董事职务一事，只是简单地陈述改组的名单。

奇怪的是，在会议厅外静候结果的杰克·史密斯，竟然没有被董事会邀请进入会议室，接受正式的任命及道贺，甚至连简单的问候也没有。相反地，他、霍格伦、奥康奈尔和艾伦·史密斯一行人直接被送到机场，完全不知道事情的经过。直到飞机快抵达底特律时，艾伦·史密斯才给杰克·史密斯一份他已发布给新闻界的人事改组名单。所以新闻界和社会大众比杰克·史密斯本人还先知道他升迁的消息。他的妻子莉迪亚接到媒体记者和朋友道贺的电话时，兴奋不已——当时她的丈夫还在从达拉斯飞回底特律的途中。斯坦普尔和罗伊斯自然是伤痛不已，改搭不同飞机回底特律。

第二天，通用“冷血政变”的消息，成为全美各报的头条新闻。当这个消息传遍公司上下时，反而出现庆祝欢腾的气氛。一位资深的员工窃喜地表示，“这是柏林墙倒塌之后的必然反应。”

尽管表情凝重，罗伊斯当晚还是准时出席工程学会顶奖。第二天，奥康奈尔也照常出席底特律经济俱乐部的演讲。两人的出席都显得十分尴尬，大家也不知道该说些什么，只好装作若无其事的样子。

杰克·史密斯回到底特律之后，还不清楚董事会的真正意图。许多细节都来交待，使他觉得很不自在。但是他还是勇敢果决地徐徐前进，这就是他的作风。他的第一个行动，有如新世纪降临的洪钟，那就是宣布重新审查主管的津贴。然后把大部分的业务，从总公司的十四楼迁到位于密歇根州沃伦（Warren），离底特律只有10英里之遥的技术中心。公司的主管不会再有和业务脱节的现象，十四楼的地位也从此成为历史。

在这些变动之后，通用立即宣布大举公开发售股票。公司迫切需要现金，所以史密斯的第一个行动就是全球奔走，说服投资人通用有光明的前景。在这次筹募资金活动中，史密斯总算大开眼界，知道原来人们对于通用待多大的怀疑态度。有一天清早他参加一个早餐会，受到愤怒的证券经纪人的强烈质疑，所有经理都在用早餐时，他连一杯咖啡也没有。他所受到的待遇，正象征通用还有很长的一段路要走。

通用的权力交接并不顺利，至少斯坦普尔在新角色上的表现并不理想。虽然对于他本人和所有人而言，事实都很明显，权力已经转移到史密斯身上。但是斯坦普尔仍然对媒体宣称，“是我当家。”而且在公开场合里，史密斯还得同这位有名无实的董事长配合。唯一不知道自己不再掌权的人，只有斯坦普尔本人。由于他已脱离权力核心，所以他对外界发表的言论，未必代表技术中心采取的真正策略。另外再加上罗伊斯还留在公司任职，经过一段时间之后，董事会4月所采取的行动，似乎不再显得那么激烈了。

经过几个月之后，对于杰克·史密斯而言，事情越来越明显，董事会的工作只做了一半。斯坦普尔并不安于新的角色，更糟的是，为数不多的少数利润全被亏损给吞没了。在通用的传统之下，史密斯无法捏造帐目，只能据实以报。比尔·霍格伦后来描述当时的情景说，“当我接掌财务工作时，我很惊讶所有错误最后一定影响到利润的结果。在这个制度之下，根本没有不分胜负的情况。”史密斯和他辛苦工作的伙伴，在面对痛苦的事实时，绝对不会自欺欺人。同时，虎视眈眈的觊觎者还在上空盘旋着。

3　公路上的武士

搭乘时速100多英里的子弹列车，从名古屋到日本的都市中心东京只要花两个小时，到大阪只要一个小时。流线型的白色车厢，车头鼻翼点缀着蓝色的斗大标记，是长途旅行的理想交通工具，而且非常准时可靠。名古屋中央车站坐落在名古屋的市中心，离名古屋城堡只有15分钟的车程，后者是1609年兴建的文化城名古屋。这是一个多彩多姿的热闹车站，有地下购物商场和小吃摊，尤其是小吃摊更是日本生活的特色。旅客喜欢吃车站出售的各种便餐（包括咸菜、炒蛋、鱼片或肉片的盒饭），购买包装精美的水果、米果之类的小礼品，作为馈赠同事、客户或是亲友的礼物，它们的价钱可能会让美国游客大吃一惊——例如用礼盒包装的哈蜜瓜，可能索价100美元。

在上学放学的时候，成群穿着制服的学生会群聚在名古屋车站里面——男生穿着黑色的学生制服，女生则穿着蓝色的长裙。一些地区性的小火车也连接名古屋，丰田厂牌的计程车在火车站外排队等候进出车站的旅客。日本大部分的汽车都是丰田制造的，它的影响力可见一斑。

名古屋如今已是一个重要的商业都市。在江户时期，它曾经是日本规模最大的城堡都市之一。日本历史上第一个幕府，后来重建的德川家康城和环绕四周的护城河，至今仍是人们聚集的中心。这个城市大部分的文化古迹，都在第二次世界大战期间被摧毁了，主要的街道后来都扩建成今日的格局。在堀田道和樱道的交会地带，街道的宽度达到100英尺以上，以防止火灾时火势的蔓延——因为早期的木造房屋和狭窄的房舍，常因炊火引起祝融肆虐。连接东名快速道路的街道，点缀着现代化的装饰，和当地极端保守的风土人情显得格格不入。现代化的艺术雕塑屹立在人行道上，像火炬般蓝白相间的路灯，排列在道路的两旁——和这个具有历史意义的都市颇不相称。路中的安全岛上种满杜鹃花和草皮，把日本想象成花园都市的旅客，可能难以想象路旁矮树丛里竟然也有不少垃圾。

名古屋可以算是丰田汽车公司在地域上和文化方面的基地，虽然公司真正的中心是在丰田市，丰田市原本是举母（Ko-romo）的封邑，离名古屋约35英里。到丰田参观的来宾在抵达中央车站时，就会有身着蓝色西服手戴雪白手套的司机驾驶公司黑色的礼车迎接。从他们搭乘的车型就可以判断出参观者的重要程度。

如果名古屋在地理上和日本各大城市往来方便的话，那么它在气质上仿佛是一个异国都市。美国人将所有日本企业想象成一个全国一致的大型“日本企业”集团——对于了解日本区域、家族和当地文化特色差异的人而言，这种说法根本是无稽之谈。在日本，丰田和它的发源地名古屋是连成一气的；即使丰田的巨大财富，也必须归因于它节俭的传统。日本的青年也喜欢娶名古屋地区的女孩，因为她们懂得节俭储蓄。虽然丰田是现代企业的典范，多年以来一直是日本最赚钱的实业，但是名古屋和它的居民，依然保持以往的淳朴民风。他们创造出日本人的勤奋、不苟言笑和刻苦耐劳的刻板形象。他们不轻易受民族精神的蛊惑，尤其是视东京地区为挥霍浪费的消费者及纪律松散的工人经常出没之地。名古屋的人民怀疑以牺牲地方繁荣为代价的国家目标，这也是为什么丰田经常和通产省（MITI）争论，是否遵循国家贸易目标或是扩张计划的原因。

要了解丰田和它发迹的这个地方，人们必须牢记三十年前，名古屋还完全是一个乡村地区。第二次世界大战之后，贫苦的农民认为丰田汽车是可以实现他们子女梦想的地方，在工厂里工作可以脱离农村贫苦的生活。这个梦想使丰田员工特别勤奋卖力工作。

整体而言，日本汽车公司彼此在文化上的差异颇大，不像美国三大车厂全都集中在底特律的权力中心。日本的汽车公司并未集中在特定地区，而是分散在日本第一大岛本州的各地。总公司设在广岛的马自达公司，承袭该市的坎坷历史包袱。被原子弹夷为平地之后，整个城市全部重建，宽阔的街道和现代化的建筑，掩盖了战争受害者的阴影。

本田是从经营成功的摩托车公司发展成为今日规模的。创始人是一个崇尚独立精神的杰出工程师，并未因为自己不是日本汽车产业的创始成员之一，便放弃建造汽车的梦想。时至今日，本田依然是日本汽车产业的门外汉，它的成功是大家意想不到的。它制造汽车的起步比别人晚，被迫在国际市场上要比其他在日本市场发迹的竞争对手更快速。它的总部坐落在东京青山区的钢铁玻璃建筑中，这是东京最流行和富裕的地区之一，区内还有东京最高级的灵堂和墓地。

日产也是以东京为基地，它在郊区的特殊环境，掩盖了它不佳的绩效。在它令人眼花缭乱的银座总部，主管们（通常是知名的东京大学毕业生）衣着入时，表现得比许多日本主管还老成世故，不少高级主管甚至讲着流利的英文。

以东京的标准而言，丰田有如乡巴佬——但是他们自己却引以为豪。东京人常常拿名古屋的“庄稼汉”开玩笑，批评他们缺乏教养，并且抹黑他们节份勤奋的天性。

日本人经常创造一些表达新概念的新名词——有时还夹杂部分英文，为了显示丰田的庄稼气息，koromo politan的用法就应运而生。

Koromo是丰田市的旧名；politam是英文“大都会”（cosmopolitan）的字尾。koromo polian具有讽刺的意味。

丰田总公司的规模，以西方的标准来看显得有些寒酸。办公大楼的四周，围绕着细心修剪的杜鹃和姿态优雅的松树。室内除了少数专属的私人办公室外，几乎全是仅以屏风区隔的开放办公空间。公司上下到处都看得到身着公司制服的接待小姐（office ladies），她们大部分是刚从大专毕业的年轻女性，负责泡茶、接听电话和做一些职员的工作。最漂亮的接待小姐，通常被分配在一楼或是主管办公室的楼层，负责引导来宾到会议室。她们殷勤的态度，会让人觉得置身古代。

在主管办公的楼层，依照惯例是由会长和社长共同一个办公室，以利协调合作。这种领导风格和欧美企业的荒野游侠作风截然不同。基层主管甚至连自己的办公室都没有，更别提私人秘书了。

大厅和走廊上摆设着包括景泰蓝花瓶、华丽挂钟、油画、日本传统艺术和西方印象派作品的各种装饰。在二楼设有一些来宾室作为贵宾会议室，重要的会议很少在主管办公室里举行。会议室宽敞气派，但是低矮的座椅让长①

手长脚的西方人大感吃不消。大型的茶几上摆着做成丰田汽车模型的烟筒、烟灰缸和打火机，墙上还有一个大钟面对客人，提醒他们还有多少时间谈生意。会议通常都准时开始，也多半在预定时间之内结束。如果外国访客没有注意到会议即将结束，会有一位接待小姐出面提醒上司，还有其他重要会议。

丰田在实力强大的日本企业里面表现独特，因为它的财力使它可以得到一般企业很难享受到的不受政府、银行和企业联合约束的自主地位。1991年，丰田共有180亿美元的资产。它并不依赖所谓的财阀，大部分日本公司都归属于一个由特定银行、贸易公司和保险公司组成的集团。相反，丰田的财阀还得看它的脸色。它的供应厂商也因为跟着它而繁荣兴旺，许多企业也是因为丰田的需要才成立的。

丰田的发达使它不必寻求外部的同意和忠告，但是也有例外的时候。丰田曾经有过一次负债的纪录，但是它也因为那次贷款，才发现银行对它收取太高的利息，从此丰田便脱离银行的钳制。

对于丰田的活力和行动，人们很难不留下深刻印象。由于大量供应厂商陆续在相邻的城镇和村庄设立工厂，它可能是世界上最大的企业城，而且它的规模还在继续扩张之中。似乎所有的事情都是同时进行——零件的生产制造和汽车的装配几乎同步。在丰田总公司方圆数英里之内，共有四家装配工厂和几十家经营相关零件的关系企业。每天不分昼夜，路上总是挤满运送零件的卡车和准备将汽车送往港口装船的大拖车。身穿制服的工人则在工厂川流不息。除了少数稻田、柿子园和一些种植洋葱和蔬菜的小块零地，整个地区都贡献给汽车了。

日本丰田市

丰田的社长丰田章一郎博士，六十七岁，是个身材短小壮实、聪明而且意志坚定的主管。他的管理风格非常拘泥礼仪，即使是向来遵守阶级礼仪的日本人也觉得很严格。章一郎是丰田公司创立者丰田喜一郎的儿子，他管理公司的方式有如治理国家，私底下被称为皇太子。当他述说自己的贡献时，谦虚他说，“我的才智远不如我的父亲，幸好周围都是贤德的能人，否则以我愚钝的资质根本无法管理公司。”他的话反映出标准的日本谦虚，即贬低自己的重要性。举例来说，一般人到日本人家中作客，主人通常会这么招呼客人，“欢迎光临寒舍，这是贱内和犬子，没什么东西招待，就用一点粗茶淡饭吧！”

日本商人是世界上最小心谨慎的，丰田章一郎更是个中能手。他的英文并不流利，但是和许多日本人一样，理解的能力远胜于会话的能力，经常比翻译人员还厉害，能抓出措词的微小差别。

章一郎亲自主持1991年

东京

丰田过去二十年的成功，一半是靠实力，一半是靠运气。每次灾难临头时，最后都逢凶化吉，变得有利于丰田。日本人称为“神风”。此外，丰田似乎从未出过差错，就好像总是名列前茅的好学生，让人又羡慕又嫉妒。这家在1955年以前从未大规模制造汽车的公司，竟然能成为日本第一，占日本国内汽车市场的41%（和通用在美国的鼎盛时期相当），并且继续向国际市场扩张。它在降低生产成本、积聚财富和连年成功推出新车（1991年以前）方面的成就，令人羡慕。章一郎和他的叔父兼良师益友，也就是丰田汽车目前的会长丰田英二，二十年来共同创造出丰田今日的局面。

然而，公司内部和外部的问题正开始考验丰田的眼光和策略，日本低迷的经济是头痛的问题之一。丰田不久之前才投下巨资扩充资源，在田原、九州、英国和美国的肯塔基州成立四座新的工厂，加上开发新车型的重大投资，使它的固定成本大幅增加。

除了公司内部的问题之外，美国及欧洲的贸易壁垒与配额也是一大问题，另外通产省也压制丰田的扩张计划。章一郎指出丰田的目标是“全球十”（Global l0），即在20世纪末要吃下全球市场的10%。现在因为各国反日情绪高涨及本身后继无力，章一郎被迫冻结公司的扩张计划。但是其他日本汽车公司不论本身有没有能力，纷纷仿效丰田的扩张计划。

其他问题也一一浮现。备受推崇的丰田生产系统需要更新，人口出生率下降和现代年轻人不愿意到工厂工作，使丰田市出现劳工短缺的问题。原本丰田市的人口几乎人人都在丰田或是它的相关企业工作，现在丰田和它的供应厂商，越来越倚赖年长的和外国的劳工。他们甚至开始考虑雇用妇女劳工，可见问题的严重。

虽然丰田仍然以180亿美元的现金储备名列世界上经营最成功的企业之一，但是这些挑战，对于这个许多竞争对手都认为是难以匹敌的大企业，仍是一大震撼。

刚好章一郎又在考虑一项重大的管理改革，使得问题更加复杂。已经担任十年的社长了，章一郎现在该是升任会长和另觅社长人选的时候了。已经七十九岁的丰田英二现在很少再过问公司的业务。另外，章一郎把大部分的时间和精力花在全国性的事务上，多半待在东京新建的办公大楼里。他目前是日本经济组织经团联的副会长并积极争取担任会长的机会。虽然经团联的影响力已经不如从前，但是它目前依然是日本产业界最重要的组织。经团联的会长有机会影响国家的经济政策，它的地位也能相对提升自己公司的地位。传统上，经团联的会长是由诸如日本钢铁或是东京电力等东京地区的企业产生。

章一郎的主要竞争对手是日产汽车公司的会长久米丰（Yutaka Kume）。在章一郎眼里，曾经尖锐地批评丰田行为激进的久米丰根本不可能赢得经团联会长的职位。此外，在市场中日产也被丰田击得溃不成军，在财务上的表现也不理想。但是像日产之类以东京为基地的企业，即使它不是规模最大或是财力最雄厚的公司，也还是日本统治精英的一分子，使久米丰占尽便宜，而章一郎却吃亏许多。由于担任经团联会长的人必须也是自己公司的会长，所以章一郎升任会长成了顺理成章的事情。

关于章一郎的传言在1992年初传播开来，大家的注意力很快就移转到继任社长身上。大家相信章一郎将挑选他的弟弟，六十三岁的达郎接任社长。

在大部分日本公司中，真正的权力都掌握在社长手中。会长的地位虽然较高，但是很少掌握实权。另外日本公司的董事也和美国截然不同，完全是由公司内部的主管组成，是货真价实的执行委员会。

然而丰田英二担任会长的丰田汽车，情况有些不同。因为丰田英二在公司里面的地位非常崇高，因此他的影响力也特别深远。章一郎前后整整花了四年的时间才真正接掌权力。现在他已经完全掌握形势，可以由自己决定接任社长的人选。

当大家热烈讨论章一郎接班人选的问题时，甚至有人传言继任社长可能不是达郎，而是丰田家族以外的人选。但是这种说法并不可靠，因为对于章一郎而言，似乎不太可能把这么重要的职务交给外人，尤其现在几位副社长中，并没有年龄和资历都符合的合适人选。这种困扰在价值数百亿美元的股票上市公司是前所未闻的，但是丰田的情况不同，它所处的环境是受传统束缚的社会。在日本，家族和企业之间的关系是共生的。原则上创始人的长子是当然继承人，但是必须通过重重的考验，证明他有管理公司的能力。如果没有男孩可以接任，那么长女的丈夫可以入赘之后，继承公司负责人的职务。丰田早期就有过这种例子。最近铃木汽车的领导人铃木修也是同样的情形。

虽然丰田是股票上市公司，但是在精神上却是属于私人公司，由创始人的家族所控制。即使是最优秀和最有才干的经营主管，也知道他们的升迁有一个永远不可能突破的鸿沟——不可能成为公司的最高负责人。血浓于水是无法改变的事实，只有和丰田汽车的创始人丰田喜一郎有血缘关系的人，才可能成为社长。

唯一例外是丰田英二，他和丰田喜一郎是堂兄弟，却情同手足。在30和40年代，喜一郎在英二的协助之下，才得以建立首座工厂，成立实验室，以及创造汽车的原型车。当所有家族成员都反对喜一郎尝试制造汽车时，只有英二支持他。英二有如喜一郎的右手，所以他随着公司的成长而成为公司的会长，是完全合情合理的事。

丰田英二是一个很了不起的人，短小、强壮而且粗暴，是丰田许多产品和营销成功背后的功臣，至今依然是公司的长老一公司目前唯一硕果仅存的创业元老。他是一个工程天才，知道如何解决问题，也深谙组织的运作，使它发挥最大的功效。私底下，英二是个沉默、喜欢深思又很果断的人。一旦决定的事情，绝不改变。他是一个天生的领导者，懂得授权，创造出一个坚强的管理团队。他鼓励身边的人独立自主，视自己为公司的合伙人，使公司茁壮成长。对他而言，致力产品质量是成功的不二法门。

击败美国成为世界第一大汽车公司，是他多年以来的梦想。他曾经非常惊讶美国人对于他们的汽车公司竟然如此挑剔，在日本，消费者权益根本不存在。当丰田英二看到60年代诸如尔夫·纳德（Ra1pb Nader）等人的强烈抗议，他很惊讶地发现美国脆弱的一面。每件事情都被搬上台面公开检查，他认为丰田可以利用美国汽车公司的这些弱点。他和他的管理小组设计了一个策略，最后使丰田成为美国市场上销售最成功的外国汽车——在美国市场上蚕食美国三大车厂的市场——先是福特和克莱斯勒，到80年代时轮到通用。

章一郎在忍耐性和气质上和英二很像，但是他们经营公司的方式却不一样。英二不大有兴趣听别人献计，喜欢自己构想。即使他在1982年将社长的职务移交给章一郎之后，还是经常以会长之尊亲自参与各种决策。章一郎对英二非常尊敬，但是经过这些年，效忠英二的老主管纷纷退休，章一郎才有机会选用自己的人。这使公司的管理风格趋于成熟，丰田不再是刚刚创业的小公司，而是规模庞大、活力充沛、骄傲自负，由一群不知早年创业艰辛的年轻人所经营的大企业。

丰田英二和丰田章一郎有时候在政策上，会有意见不一的情况——尤其是关于新车的产品策略。例如英二主张针对美国市场发展豪华轿车，相信这么做会使丰田的工程技术提高到与宝马和奔驰相当的水准。章一郎对于这种看法则抱怀疑态度，认为消费者尤其是美国的消费者，根本不会购买日本的高级轿车。他希望多生产传统丰田顾客需要的汽车，而不是只为少数有钱人制造汽车。这也是过去丰田成功的地方——以相同的价钱向顾客提供比大量生产的竞争品牌更多价值的汽车。然而英二却深信通过产品向组织挑战的道理，在豪华轿车方面，他的看法显然是对的。当丰田在1991年末推出“凌志”（Lexus）Ls400高级车时，立刻造成轰动。销售数量是日产几个月之后推出的高级车“无限”（Iiifiniti）Q45的三倍。

这两位丰田领袖的基本差异，在于他们担任社长期间，面临不同的挑战所致。当英二在1967-1982年担任社长期间，所有问题都和产品、生产力和扩张有关。丰田满腔热血想击败美国及成为日本第一。这段时期是日本尚未被世界各国视为一大“威胁”的蛰伏期。另一方面，章一郎面对的问题，则是80年代涉及政治及经济的复杂层面。早期的热情和制造小型国民车的寒酸形象，已经无以维系公司扩张及发达之后的需要。章一郎接任社长的时候，正是各国热烈讨论日本管理秘诀和经营之道的时候，同时大家也抨击日本不公平的法规，阻碍各国产品输往日本。一方面是天性，一方面也是迫于需要，章一郎比英二更具国际观，他明白名古屋精神不足以应付国内及国际的挑战。章一郎就任之后曾经主张消除公司的地域色彩，虽然这么做和已经深入人心的地方文化有所抵触。

现在章一郎面临一个重大抉择：应该将权力传给家族成员或是交给外人。他自己的儿子丰田昭夫（Akio Toyoda）才二十六岁，是丰田冠乐拉国内管理处的经理，年纪太轻，经验又不够，还不足以担任大任。英二的三个儿子也都在丰田工作，但是在年龄和经历上也都不适合：长子简志郎（Kanshiro），五十岁，是丰田主要组件供应厂爱信精机（Aishin Seiki）的副社长（以西方的标准来看，五十岁并不年轻，但是在日本则看法不同）。家族中唯一合适的人选只剩章一郎的弟弟达郎（TatsuroToyoda），目前担任丰田的副社长，负责国际销售业务。

但是由达郎接任社长又有违日本文化的传统。日本的家族企业是以长子继承为原则，和皇位继承人一样，是从小就决定的事。次子是注定不可能担任领导者的职务，不论在训练和安排上都是如此。章一郎是长子，所以从小便知道要继承父业。他的母亲二十子（Hatako）是显赫的京都家族（是高岛屋百货公司的创始者）的名门闺秀，算是丰田喜一郎高攀这门亲事。媒体时常报道二十子希望她的长子能够继承父业，完全掌握丰田汽车。在1984年去世以前，身为丰田家族的女主人，二十子以日本传统妇女的坚忍毅力治理整个家族，是丰田家族中地位最高的人。这在妻子寿命通常比丈夫长的日本，是很普遍的现象。二十子的孙子们在东京上学的时候都与她同住，而不是住校，所以能密切注意孙子们的发展。她也知道公司里面大大小小的事情，是章一郎最大的支持者。但是从来没有听她谈论过次子达郎的事情。

达郎刚进入丰田汽车销售部门时，完全不像章一郎般受人重视。章一郎有人悉心照顾，达郎则只能自求多福。公司里许多人认为达郎雀屏中选的机会很小，因为不论在实务上或是心理上，达郎从来没有担任社长的准备。虽然他整个职业生涯完全投注在丰田，或是其相关事业上，但是他缺乏最高主管所需要的领导技巧。大家担心他在需要远大眼光的时候或是险恶的经营环境下无法胜任。他缺乏英二的领导风格和章一郎的自主能力。公司传言如果达郎担任社长，丰田在需要强人领导的情况下，可能会面临困境。

这种反映未必公允。不论在各方面，章一郎的长予地位显然得天独厚，也因此阻碍达郎的发展机会。达郎根本没有机会得到类似的经验，而章一郎一直在父亲丰田喜一郎和叔父丰田英二的照料下成长。两人的待遇显然有别。根据一位丰田内部人士的观察指出：“在丰田里面，不论职务高低，人人都必须向章一郎鞠躬。但是在销售部门的达郎，却还得向别人鞠躬。”

另外，选择外人接替社长的可能性并非没有，因为在1950年，丰田就曾经有过由非家族成员出任社长的纪录，但是这种选择是不寻常的例外状况。的确，章一郎的父亲喜一郎卸下社长职位的故事，只有可能发生在荣誉和个人责任为生活重心的日本社会。

1950年时日本正处于不景气的状态，丰田喜一郎努力经营二十多年的丰田汽车也濒临破产边缘。虽然丰田汽车奇迹般地躲过二次世界大战的浩劫，但是它只是一个组装军用卡车的小工厂，从未成功地大量制造过汽车。在财务拈据的情况下，没有工会和银行的支持，丰田根本无法度过难关，喜一郎觉得相当沮丧。他曾经向工人保证，会提供工作保障；他也明白，把公司交给银行，他们一定不能了解他违背诺言的痛苦。日本银行名古屋分行答应支持丰田，但是要求喜一郎必须裁撤1600名员工。这项要求使他相当痛苦。对于未能信守诺言令他觉得羞愧，但是最后不得不向银行低头：但是他既未裁撤员工亦未放弃公司，他请英二说服工会，裁减员工是生存的唯一途径。

在2000名愤怒员工面前，英二恳求工人们共同牺牲，拯救公司。他说，“丰田像一艘正在沉没的船只，除非有人跳船，否则整艘船都会沉没。”

工人非常激动，纷纷叫喊，“取消裁员！取消裁员！”

这种情形在西方企业也常发生，但是喜一郎个人对于危机的担当，和欧美人士的做法却大相径庭。在日本，一旦公司有了麻烦，第一个要负责任的人就是公司的社长。他必须承担所有责任，如果要减薪，一定从他开始。情况严重的话，甚至必须辞职。在喜一郎心目中，他觉得自己未能信守承诺，又连累公司。终于含着泪水，向工人宣布，“个人也相当反对裁员。但是除非裁员，否则公司将无法维系。个人将辞去社长职务，以示负责。”

石田泰三（Taizo lshida）听了喜一郎的宣布之后，心情非常沉重。数周前喜一郎才告诉他，如果自己必须辞职，他希望石田能够接任社长。石田回答道，“如果社长这么认为，我将全力以赴。”但是内心却担忧前途。因为丰田是喜一郎的事业——也是他儿子的事业。谦卑但是才能卓越的石田，认为自己没有权利担任社长。丰田汽车原本是丰田自动织布机厂，由喜一郎的父亲丰田佐吉（Sakichi Toyoda）创办。他对于制造汽车，也所知不多。在没有其他选择的情况下，佐吉只能慨然让自己的继承人辞职。当时喜一郎的长子章一郎才二十五岁，英二也才三十六岁，都不适合接任。

在这种情况下，石田以外人的身份成为丰田的社长。但是他一直认为这只是暂时的权宜之计。他一再向喜一郎表示，当公司情况稳定之后，他一定会交还社长的职位。两年之后，靠朝鲜战争之赐，美国向日本购买卡车，丰田因此再度兴旺起来。石田劝喜一郎回来，喜一郎的父亲也乐观其成。不幸在喜一郎准备重掌社长职务的前几周突然淬逝，公司只好让石田继续留任。等到1967年时才由英二接任。值得注意的是，丰田是在石田时期开始变成强大的竞争者。是石田为丰田奠定成功的基础，例如他控制成本和兼顾增长与利润的策略，都是其他日本公司难以企及的。

在英二担任社长期间，他心里一直想着有一天要把公司交还给章一郎。石田私底下对章一郎的能力略有怀疑，但是和章一郎关系密切的英二并不赞同。他是章一郎的叔父、“教父”、保护者、老师和监护人。当章一郎接任社长时，丰田在英二的悉心经营之下，已是实力雄厚的汽车公司。章一郎花了好几年的时间才真正接管公司——即英二的老班底在80年代中期全数退休之现在的问题是家族经营的哲学，是否适合时代的潮流。丰田是世界上唯一仍由创始人家族成员担任公司负责人的汽车厂。尽管章一郎拥有二千万股丰田股票（价值约为2亿美元）。然而章一郎掌权的原因不在于股份的多寡，而是因为他是创办人的后代。虽然达郎能力不强，但是毕竟他有丰田家族的血缘关系。

在某些方面，达郎也可算是一时之选。他在美国接受教育，精通英语（章一郎则不同，他只有在寒暄时讲一点英语，正式会议时从不使用英语），曾在美国工作过，还被丰田派到美国监督新联汽车制造公司（NUMMI）（通用和丰田在加州的合资事业）的设立。

但是新联汽车制造公司（NUMMI）并非达郎的功劳，另有主管负责实际业务，所以不能代表他的能力。由于他大部分的时间都在营销部门，显然具有一些其他长期待在名古屋封闭环境下的主管所欠缺的品质。他对事业的远见也对他有利。有人认为达郎会被列入考虑，是因为他在4月时才刚当选日本企业主管协会经济同友会（Keizai Doyukai）的副主席兼会长。这个协会的影响力虽然不如经团联，但也是日本重要的产业团体。有一个相当讽刺的事情，是经济同友会的主席刚好是日产的前任社长石原（T.Ishihara），是他推荐达郎担任副主席的职务。有人认为这是日产的计谋。一家日本杂志指出，是石原知道如果达郎成为副主席，那么丰田势必会让他接任社长，因为区区一个副社长根本不够格担任副主席的职务。这家杂志认为是石原设法在丰田领导人上削弱它的实力，使日产有较大的周旋空间。

虽然达郎娴熟国际习俗，个性也非常随和，但是一般人认为他在管理技巧方面较弱，这一点非常麻烦。在需要艰难决策和创造思考的时代，达郎似乎欠缺强有力领导的人格素质。

他有些优柔寡断，常常只着眼在不重要的枝微末节，诸如安排招待外国记者和经销商的午餐，却忽略了重要的根本问题（有一个在公司里面流传很久的故事，有一次有一批美国经销商预定前来拜访，达郎未准备会议的商讨内容，反而花了半天的时间研究菜单）。当美国丰田准备推出新型的平底货车时，达郎突然宣布延后上市，对员工士气造成很大的打击，已经答应交车给顾客的经销商更是光火。由于丰田进入大型平底货车市场，对于美国厂商是一大威胁，所以达郎希望借着上市的策略，等待美国经济复苏，使丰田造成的威胁不致太过明显。但是这次事件让达郎周围的主管，担心他欠缺果断的个性，可能使问题更加复杂，丰田反而要做更多的调整。

一位曾在达郎手下做事的退休主管，也认为达郎掌权会有困难。他记忆犹新他说，“达郎最大的问题，是他无法做决定。即使在几个方案中，有一个显然较佳的方案，他还是举棋不定，或是根本毫无反应。最后我只好先做决定之后，再告诉他这是我们的决定。在有人承担责任的情况下，他才放心地同意。”

毫无疑问地，英二对达郎要求甚严，或许是想借机磨练他所欠缺的领导能力。每次开会英二都对达郎很凶，常常要他报告一些细节。外人反对达郎担任社长，英二觉得无法想象。在日本，选择继任人选是每位社长庄严神圣的责任，表示公司的未来将决定在这个人手中。英二和其他人可能会对达郎的任命感到担忧，但是这件事情的决定权最后还是在章一郎，没有人能够插手。但是了解英二的人可以感觉出，他对达郎的未来非常关心。

终于在1992年春天，章一郎决定由达郎继任社长。东京——1992年7月

7月29日在经团联大厦举行的记者招待会上，章一郎正式宣布将由达郎继任公司的社长职务。基于公关的理由，章一郎特别喜欢在这个地方宣布重大的消息。记者招待会上章一郎坐在中间，达郎和新任的副会长岩崎（Masami lwasaki）分别坐在左右两边。丰田英二并未出席。

当天大部分的时间，都是由章一郎代表发言，明眼的日本记者很快就领略到，达郎不可能像他的兄长一样，成为独当一面的社长。最明显的是，新社长的四周成立了一个精巧的支援系统。在达郎上面有英二和章一郎，分别担任荣誉会长和会长；下面则有一群精明能干的主管帮他决策。虽然对外章一郎避免损及英二的威信，但是他的确说过下面这段话：“未来公司的经理们不应该是依赖社长一个人。公司8位资深主管（包括5位副社长及3位丰田家族的最高主管）都是决策的咨询对象，所以公司的权责将不明确划分。”

9月28日在大仓饭店又举行一次记者会，正式交接，当天英二、章一郎、达郎、岩崎和五位副社长全数出席，这次大部分是由达郎负责发言。他似乎有意淡化他的任命，当被问到有关未来的计划时，都含糊回答道，“我将再和荣誉会长和新会长共同研究新的政策。”同时，他也强调自己是因为经历和长处才被任命为社长的。他很严肃他说，“我不认为因为我是丰田家族的一员才当上社长的，我之所以被选上，完全是因为我有适当的资历。裙带关系的说法完全是无稽之谈。”二十五年前，英二也说过几乎完全相同的话，章一郎在1982年时也是这么表示。他们的成就斐然，使人无从怀疑这些话的真实性。达郎声明他的任命和家族毫无关连，虽然未受到媒体太大的质疑，但是公司里面的人却不这么认为。

10月29日，丰田为达郎在大仓饭店举行一个盛大的就职晚宴，数百名企业界的领袖前来道贺，这种宴会是日本企业的文化传统，只是有许多人并非以庆祝的心情前来参加这个宴会。

达郎担任社长的消息正式宣布之后，公司内部并未出现反对的声浪，这是日本公司的传统作风。但是一位公司主管承认，资深主管们已经开过许多会，研究在不破坏传统文化的原则下，如何适应达郎的管理风格。

日本一家著名的杂志《选择》（Sentaku）报道，丰田英二将继续出席例行的主管会议，证明英二并不赞同由达郎出任社长。因为身为荣誉会长，英二实在没有必要参加那些会议。《选择》认为他的出席无异是对达郎担任社长投下不信任票。然而，英二的角色并不明确。他年事已高，但是依然精力充沛，思路敏捷。不过毕竟是老一辈的人，现在公司的经营者全是比他年轻三十多岁的新生代。他不认识这些年轻人，年轻的主管也不是他的人，所以英二根本无法影响他们。他的角色似乎比较适合在重要场合亮相，代表公司的象征色彩。

有些观察家认为达郎接任社长只是短期的权宜措施，任期不会超过四年。但这又引起一个长期的问题，即丰田将如何调整它的管理阵容呢？

就在丰田面临前所未有的全球挑战时，似乎不宜做这种短期的人事安排。和其他竞争对手一样，丰田需要比以前更为有力的强有力的领导。即使章一郎选择达郎继任社长，他也开始认识到公司正面临一个重大的文化变革；老式的家族工朝即将没落。

他感伤他说道，“唉！我们是最后一代了。”

对丰田而言，当前的问题和挑战，范围既深又广。在国际舞台上，公司显然在向全球化的概念挑战——不只是营销策略而已，还包括所有的基本问题。一位批评家认为，包括丰田在内的许多日本企业，都没有意识到这个问题。他说，“全球化表示公司的人事组合，必须包含不同国籍的人。”例如他指出日本公司的闭门政策，使在日本公司工作的欧美人士觉得十分丧气。他说：“在美国和欧洲，外国人一样有升迁的机会，但是在日本公司绝不可能。”甚至在西方国家生活及工作的日本人，依然和当地的文化格格不入，群聚在各大城市的日本社区里面。

甚至丰田的一些营销策略，也反映出它和世界其他地区之间令人惊讶的种族歧异。举例来说，几年前丰田在东京成立一个设计中心，以吸收外界的文化和观念。一位公司的设计主管在一场演讲中指出，在相关市场设置设计中心的重要性。他仔细分析文化差异和颜色偏好之间的关系——为什么欧洲人特别偏好某些颜色，而美国人和日本人又各有所好。他的结论是，欧美人士之所以偏好某些颜色，是因为他们是蓝眼珠的缘故。

丰田在生产、产品发展和设计平民汽车方面，一直表现卓越。但是新的挑战完全不同。其中包括和西方世界的文化冲突、日本整体产业成长造成的压力，以及不愿意再辛勤劳动的新一代劳工的不满情绪。在制造汽车和推出上市是公司唯一经营目标的时代，公司各阶层都能对准目标，同心协力。现在则是对未来方向感到彷徨不定。

日本国内的萧条动摇着整个经济，使原本无法征服的巨人变得脆弱。日本、欧洲和北美市场衰退的震撼，丰田茁壮成长的基本原则受到严厉的质疑，迫使丰田不得不重新检讨它的策略——尤其是必须考虑只顾追求扩大市场占有率、利润次之的策略，是否依然适用？展望未来，一位丰田的主管曾经感伤他说，“我们必须改变丰田的财务结构，摆脱连续增长的窠臼：经济增长导致生产力提高，于是引进更多的投资使生产力继续提高。企业的素质必须先考虑，而不是一味地追求持续成长或是扩大产量。”

他的意见道出公司面临的一些无法避免的新遭遇。增长一直是章一郎的优先考虑；他经常强调世界是如何广阔，还有许多空间尚未开拓。“全球十”（达到10%的世界市场占有率）的扩张计划，现在正遭到通产省和其他日本车厂的挑战。他们责怪丰田攻击性的扩张，使他们遭到池鱼之殃。然而除了增长之外，什么会是丰田的新目标呢？

退缩的压力同时来自日本政府和日本企业的领袖。基本上，他们指责丰田的成功是以其他日本车厂为代价。这种指责绝对不可能发生在西方企业身上，因为只有适者才能在市场上生存。但是日本的“强制”观念——即必须和竞争对手合作的“共生竞争”，深植于日本的传统文化之中。虽然许多现代的思想家相信，这只是扶持失败者的借口，对日本未必真正有利。

就像球队中的明星球员常被指责抢出风头一样，日本规模最大、最富有的丰田汽车公司，也被指责缺乏团队精神。日产抱怨丰田太强大，迫使其他公司不得不迫随丰田的脚步，然而他们却缺乏适当的资源，支持相同的做法。其他公司则指责丰田一味追求全球市场占有率，使他们对西方国家的出口越来越困难。一位官员曾经表示，“除非丰田改变它的扩张政策，否则整个日本都会完蛋。”

各阶层之间的不和谐，使形势更加紧张。长期不变的劳工政策，遭到新一代厌恶工厂刻板生活的年轻劳工的挑战。即使在工厂内部，丰田的企业风格还是带有浓厚的阶级意识。年轻的工人受够了压抑个人成长和创造力的制度，以及要求对公司必须绝对忠诚和沉闷的工作步调。丰田在一项1990年日本企业的评论调查中表现不佳。评论的项目包括：创造力、眼光、适应力、给员工的感受，和父母是否鼓励子女到这家公司工作。在最后这个项目，本田名列第一，丰田则落在第十九名。

甚至包含蓝领阶级和白领阶级的所有日本员工，普遍认为劳工并没有分享到他们应得的利润。索尼会长盛田昭夫（Akio Morita）认为，日本劳工创造财富，却未真正分享，这项指责就显得更严厉了。尽管日本公司几十年来，极力反驳外国指控他们的成功是建立在剥削勤奋的劳工之上。但是近年来的改变，已使日本劳工对公司的忠诚度有很大的变化。统计资料显然支持盛田昭夫的观点：日本工人的水平根本和公司的财富不成比例，尽管这些财富最近因为不动产和股票市场的下挫而损失不少。和其他公司一样，丰田被迫采取更宽容的劳工政策，尤其是在关系产业未来竞争能力的年轻男性劳工日渐短缺的今天。丰田和其他公司一样，有白领员工过剩的困扰。日本的年轻人已经不愿意再到工厂工作，父母都希望男孩能找到办公室的工作，也希望女孩能找到白领阶级的对象。

1992年，日本政府宣布“时短”（jitan）目标，即缩短工作时数——到1996年时所有的公司都应该设法达到每人全年工作时数1800小时的目标。目前日本汽车产业每人每年的平均工作时数在2200小时以上，与日本政府的目标差距甚远。缩短工时的目标，对于向来每日工作10小时和周六上班的日本汽车产业而言，的确是一项艰巨的挑战。缺乏年轻的工厂劳工和政府缩短工时的政策，使日本汽车产业面临雪上加霜的双重压力。

当这些问题索绕公司时，丰田的未来突然不若80年代那么清晰明确。这些挑战可能会使世界上最自信、最聪明的企业领袖也束手无策。这些问题突然之间全数落在达郎头上，让人怀疑达郎只会担任短期的社长职务，然后改由外人接替。其中呼声最高的是管人事的执行副社长矶村（Iwao lsomura）。在日本公司，人事部门的地位相当崇高——不像美国公司。另一位竞争者是管财务的执行副社长奥田宏，他以思想敏锐和经验丰富著称。

但是在丰田的家族成员之中，也可能有人出线接任达郎的社长职务。章一郎的儿子丰田昭夫颇被公司里面一些资深主管看好，有机会在公司内部形成一股势力。昭夫有可能成为丰田新时代的典型代表。他毕业于美国的巴布森学院（Babson College），在回日本元町（Motomachi）厂工作前曾在美国的证券经纪公司工作三年；在担任目前的营销工作前，也曾在丰田汽车信用公司工作。一位熟悉昭夫的人士透露，他具有双重身份一方面是和经销商往来的业务人员，另一方面则是公司创始家族的成员。对于后者而言，据说昭夫己在默默努力了解公司应该改变的方向。

不论如何，这些都是未来的事情。就短期而言，算是达郎倒楣，因为整个情况都不是他所能控制的，所以未来两三年，他必须承担丰田利润下降的责任。不幸的是，在日本传统里，他必须对丰田的所有问题负全责，不论个人是否有错。和负责人经常规避责任的通用公司不同，日本传统要求社长对公司的兴衰荣辱负全部责任。

就在丰田继续向名古屋以外的地区扩张的同时，已经出现警告，显示丰田或许应该回归名古屋的简朴传统，至少在精神上应该如此，用他们的双手“捍卫自己的城堡”。换言之，该是丰田整顿家园的时候了。

4　倒塌的高墙，变换中的街景

法兰克福

卡尔·哈恩博士在大众公司的专用喷氯机上坐定之后，便拿来起准备明天要用的确良演讲稿预习。坐在他后面的是他的随身保镖和《明星》（Stern）杂志的记者克莉丝汀·奥珀曼（Christiane Oppermann）。这是一趟不到一个小时的短程飞行——由法兰克福飞往布拉格，大众的董事长看起来比平常略为紧张。平常在诱途中他都会和同行的人说说笑笑，但是这一次他却赏罚分明湎在自忆的思绪里——时而翻阅报纸、整理笔记，时而停下来远眺窗外。

哈恩此行的表面理由，是到参加一场国际管理会议的演说，但是么底下却有一个更重要的任务，就是说服捷克的政治人物，大众才是拯救捷克斯科达（Skoda）汽车厂的最佳伙伴，而非法国的雷诺汽车公司，这个由捷克政府经营的车厂，现在正成为激烈竞争的对象。最近世界和大重要汽车厂，都曾经和斯科简单晤谈过，包括通用在内。现在只下大众和雷诺两个竞争对手。尽管捷克总统哈威尔（Havel）个人比较属意雷诺，但是哈恩相信斯科达的工程师和工人比较偏好大众。哈恩此行的目的就是说服他们放下情感的包袱，了解为什么大众才是他们最佳的选择。

六十四岁的哈恩看起来比实际年龄年轻许多，非常适合搞国际外交。他具有迷人及大都市的个人特质，精通多国语言，包括捷克语在内。在东欧开放之后，他对东欧尚未开发的市场机会兴趣浓厚。柏林墙倒塌之后，他喜欢指着地图夸耀大众的大本营，“沃福斯堡过去一直是在西德的边缘地带，现在则是欧洲的核心，距离布拉格只有360公里、华沙670公里、巴塞罗那1300公里、布鲁塞尔470公里。”他的意图在博取东欧国家的认同，显示大众和他们的关系反而比西欧密切。

哈恩对大西洋对岸的美国也相当熟悉，那儿是他个人和职业历程中最成功的地方，因为大众的甲虫般的小轿车是美国最受欢迎的进口车。1959年，哈恩被派到美国销售这种长得像甲虫的国民车，在前人惨败的阴影之下，他个人也不抱太大希望，但是却意外地大受欢迎，哈恩本人也因而备受推崇。1964年他回到沃福斯堡时，他已是美国家喻户晓的大众先生，一年销售数量超过五十万辆。

在美国期间，哈恩认识了他的太太玛莉沙（Marisa），是通俗小说作家丹尼尔·斯蒂尔（Danielle Steei）的妹妹。哈恩喜欢讨好丹尼尔，虽然哈恩的阅读品味颇高，但是他总是告诉别人他很欣赏丹尼尔的作品。哈恩的四个子女都是在被召回德国之前在美国出生的。这段时间是他职业生涯最坎坷的时期，除了管理的挑战之外，甚至遭到被开除的命运。后来他担任摇摇欲坠的大陆轮胎公司（Continental Tire Company）的董事长，在使公司起死回生之后才重建声名。

1982年大众聘他回来担任董事长，算是光荣地凯旋。

由于他丰富的国际阅历和偏好沃福斯堡以外的世界，哈恩似乎充满文艺复兴时代的浪漫气息。但是他也深受文化传统的影响，表现出普鲁士民族古老的优良价值观。他教养好，礼节周到，在各种场合都表现出高贵、近乎帝王般的举止。和其他毫无流行感的汽车公司总裁不同，哈恩的衣着非常入时，在公司主管和社会名流之中，他总是特别醒目。他喜欢天南地北地谈论各种话题，举凡政治、社会、经济和环境无所不包。在讨论过程中他会小心地引用统计分析支持他的论点，并使批评者根本没有开口的机会。他经常引用知名作家和哲学家的活，让学识较差的主管胆战心惊。哈恩是天生的领袖，身为欧洲最大汽车厂的董事长，事实上等于欧洲汽车产业的代言人，他也乐于扮演这个角色。

哈恩抵达布拉格机场时，受到相当隆重的接待。在等待入关核对护照时，哈恩本着他慌洒的个性，用流利的捷克语从容地点了一杯咖啡，并且自助服务。在机场外面，两辆奥迪轿车已经等候多时了。哈威尔总统还为哈恩安排了驾驶员和保镖。大众驻布拉相的连络员霍尔泽（Holzer）先生和哈恩共乘一辆车，以便向他汇报捷克斯洛伐克日渐分裂的幕后新闻。

1989年11月，在不流血革命成功后不到一年的时间，就传言斯洛伐克将从捷克独立出来。所有重要产业和重要政府职位，都被捷克人掌握的情况下，斯洛伐克人觉得自己有如次等公民。两个种族之间的冲突，在共产党政权成立之前早已存在。追溯到奥匈帝国时代，捷克人就已经享有许多斯洛伐克人所没有的权利。捷克人掌握政治权力，并且培育出许多精英知识分子，而斯洛伐克人只能做埋怨自己次等公民身份的农民和工人。

哈恩不发一言地听霍尔泽的简单介绍，其实他的内心深处是站在捷克这一边的，并且相信斯洛伐克人会后悔脱离捷克独立，基本上，他相当关切东欧目前的分裂局势，不只是商业机会的考虑，他也担心大批涌人的难民会造成德国的不安定。但是他相信东欧市场的潜力很大，因为路上看不到多少汽车。他也觉得自己应该为德国和东欧的复苏尽一份力量。哈恩的英雄情结，让他多少带有一些利他主义的倾向，他相信自己可以使欧洲的局势改观，这一点让他觉得非常欣慰。他经常谈论共产主义留下的空虚和边界开放的威胁；担心东欧人民为了追求较好的物质生活，发生移民浪潮造成的严重后果。

哈恩相信捷克人在这场种族冲突中会获得胜利，但是他不愿意冒这个风险。在他和斯科达公司协商的同时，大众也和设在斯洛伐克首都的布拉提斯拉伐汽车公司（Bratislava Motor Company）接触。这项生意还未确定；哈恩要求斯洛伐克暂时保留，等他和斯科达谈完之后再作决定。

哈恩的哲学是在欧洲接手当地车厂再重新整顿，会比用大众的名义成立新车厂的做法妥当。在哈恩担任董事长之前，大众的所有扩张，都是以在卫星工厂生产“金龟车”或是“高尔夫”等车系的方式进行。哈恩认为公司应该在消费者对家乡厂牌的忠诚度上汲取利益，并举欧宝（Opel）为例。大部分的德国消费者并不认为欧宝是美国车，在人民“购买德国货”的民族情结之下，丝毫未受影响。

在驱车前往旅馆的路上，车窗外面的景象是哈恩最大希望的有力证明。布拉格是个纷扰嘈杂的大都市，现在已经自由了，但是布拉格的市民还在适应新的生活方式。街道上挤满穿着西方流行服饰的年轻男女；有些人的发型还是MTV上面的最新款式。咖啡厅和餐厅门庭若市，谈笑声和酒杯的碰撞声不绝于耳。啤酒和葡萄酒的价格便宜，食物也物美价廉。一顿包括啤酒和咖啡在内的套餐，只要一美元就够了。爵士音乐处处荡漾，很难想象几年前这些音乐家还被关在牢里。除了破旧的建筑（一些建筑物甚至还留有第二次世界大战期间的弹痕）和路上汽车稀少之外，布拉格算得上是欧洲的重镇之一。大部分的人几乎都是步行、骑自行车，或是搭乘电车及巴士。汽油的价格非常昂贵，即使人们有钱买得起汽车，也负担不起油料的支出；一辆汽车加满油得花掉一般市民一个月收入的五分之一。但是布拉格的空气却相当污浊，不是来自汽车废气，而是因为大部分人还是以煤炭为主要燃料。

当哈恩一行人抵达目的地——豪华的普拉哈饭店（Hotel Praha），前共产党政权的宾馆时，他又恢复多话的个性，他喜欢和人分享文化方面的知识，现在刚好就谈到饭店建筑的外观。他指出所有政府部门的建筑物，都有大理石的圆弧装饰，是古巴用来交换石油和机器设备的。大理石和糖是古巴的两大出口项目。用来向共产党盟国购买能源和工业设备。

当天晚上哈恩离开饭店，到城里参加一个私人聚会。车子开到布拉格著名的雷达坎尼（Hralany）城堡时，停了下来，该处是哈威尔总统的官邸，进入城堡之后，他看见有50名左右的军人，正在庭院操练阅兵分列。这幅景象让哈恩觉得毛骨悚然，不自在地看着士兵整齐划一的跺枪动作。他警觉到是否有某种军事力量在反抗哈威尔政权，所以转身问霍尔泽这是怎么一回事？霍尔泽告诉哈恩这只是总统卫队的操练课程而已。哈恩稍微释怀，但是还是无法完全除去这突如其来的战栗感。他惊讶地表示，“他们真了不起，比俄国军队的动作还整齐，而且他们也以优秀著称。”

第二天哈恩的演讲共有200名左右的听众，大部分是捷克当地的企业人士，演讲的地点是前共产党总部的礼堂。他演讲的主题是经济改革的必要过程，和这种激烈变化背后隐藏的陷阱——尤其是工资上升和现代化技术投资方面的风险。捷克的产业和其他共产党国家一样，冗员充斥和不够发达。为了和西欧国家竞争，必须大量引进技术和订定有耐心和稳定的发展计划。

午餐过后，哈恩接着参加一个小型的座谈会。原本容纳30人左右的会议室，当天竟然挤进100多人，空气显得相当闷热。大家似乎都只想聆听哈恩的意见，其他与会人士都备受冷落。哈恩风采迷人、真情流露，他也利用这个机会为大众促销。他夸赞大众在工程和技术的成功，一再重复大众自从1986年接手西班牙塞亚特（SEAT）汽车公司之后，如何使它转亏为盈的故事，仿佛在告诉与会人士说：“让我们证明我们也能够拯救斯科达。”

购并及改造塞亚恃是哈恩的一大胜利。在大众购买这家车厂之前，塞亚特是西班牙政府经营的赔钱事业，由佛朗哥军事政权的腐败官僚管理，算不上是有生气的汽车厂。包括菲亚特在内的合伙车厂，觉得再投资在这个可怜的车厂身上实在可笑。但是哈恩却说：“让我们放手去做。”两年之内，塞亚特竟然奇迹般地转亏为盈——连哈恩本人也觉得惊讶。尽管塞亚特成长的部分原因，是因为西班牙国内汽车市场的需求突然增加，哈恩也不介意把功劳留给自己。

大众从购并塞亚特学到在欧洲建立低成本制造基地的经验。西班牙的工资水准只有德国本上的四分之一。塞亚特也生产大众的“波乐”（Polo）车型，但是依然保持它自己的特色及生产自己原有的车系。大众就像慷慨仁慈的父母，毫不吝惜地为西班牙分厂的成长付出一切。现在哈恩保证斯科达也可以得到和塞亚特一样的帮助，尤其是这两个国家有许多相似之处。

斯科达是东欧集团国家中最现代化的汽车厂，但是因为东欧国家曾经一度处在共产主义的时光隧道里，所以还谈不上真正的“现代化”。它的工厂是60年代兴建的，其中最先进的车型“最爱”（Favorit），只有西方汽车70年代初期的水准——坚固耐用但是做工粗糙，而且只有两种颜色可以选择捷克人对这款汽车相当自豪，就像它的名字一样，多年以来一直是东欧集团国家最受欢迎的车款。斯科达在西欧颇具知名度，所以哈恩相信这是开发新市场的大好良机。虽然斯科达的情形以现代的标准来看显得有些落伍，但是哈恩相信它会给大众一个改善这些国家产业的机会。在这个过程中，他希望也能够帮助大众解决一些国内的问题——尤其是高昂的劳工成本。

哈恩渴望得到斯科达。他希望能在东欧建立一个重要的据点，虽然不知道要多久才能回收成本。他相信最先进入市场的人，将是最后的胜利者，他不希望这个机会被法国人，甚至美国人或是日本人抢走。他说，“五年之后当日本车厂进入欧洲市场时，我认为欧洲车厂应该专注在工程和制造上面。我们也必须面对现实，东欧国家不会盲目地选择合伙人。他们既然会找德国人、意大利人和法国人，自然电会寻求和美国或是日本合作的可能性。日本早就和东德建立合资企业了。”

哈恩先占先赢的论点，并不为所有人所接受。如同福特董事长波林最喜欢引用的例子，在美国市场中最成功的汽车厂，是最晚进入市场的日本人。

向斯科达的投资是很大的冒险；哈恩之所以想买下斯科达，实在

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