领导这么问，员工才有执行力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈金其

出版社：人民邮电出版社

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领导这么问，员工才有执行力试读：

前言 讲道理，不如会提问

做领导的，没有人不渴望自己手下都是得力干将，且越多越好。为了实现这个愿望，领导们总是竭尽所能地带人——为下属答疑解惑、解决问题。但其实，这样永远也带不出合格的、能够让领导放心交付工作的下属。

想要带出能够自己解决问题的得力干将，领导就一定要学会问问题。

领导问问题，下属回答问题。只要领导问对了问题，下属就能在回答问题的过程中理清工作的脉络，找到工作的关键，就如拨云见日一般。接着，领导再更细致地问一些问题，下属就能更加明确地知道什么事是自己应该花费时间和精力去做并且应该做好的，什么事是自己不必理会、甚至应该避免的，由此下属的个人工作表现将会发生翻天覆地的变化。

问题，就像魔法，能够让模糊的变清晰，让迷惘的得到指引，具有不可思议的力量。当下属为某事烦恼、对现状不满却又不知道原因出在什么地方时，往往领导的一个问题就能让下属茅塞顿开。

曾任法国雷诺汽车公司、日本日产汽车公司两大国际汽车巨头的CEO卡洛斯·戈恩在带人的过程中，就不断地通过提问来引导下属与自己一起努力，从而让日产汽车走出了经营危机并重获新生。

戈恩就任日产汽车CEO以后，立即走遍了所有工厂与销售点，每到一处，他都会不断地询问现场负责人各种问题——“价格起伏情况如何？”“顾客对汽车性能评价如何？”……正是这些问题，提升了员工的觉察力，让他们更清楚地了解问题出在什么地方，自己应该将着力点放在哪里，进而推动整个企业的状况逆转。

接着，在日产重建计划中，为了带领员工与自己一起实现“将成本降低两成”的目标，他并没有直接高高在上地命令下属去执行些什么，而是问他们“该怎么做才能实现呢”，通过问题让员工去思考。因此，员工们没有像机器人一样一个指令一个动作让领导伤透了脑筋；他们把“将成本降低两成”视为自己的责任，在与供应商的洽谈中下足了功夫，最终实现了目标。

就是这样，像戈恩所说：“比起正确的答案，找到正确的问题才是更重要的。”正确的问题不仅让员工更清楚应该做些什么、怎样去做；也让员工学会思考，逐步培养起自己解决问题的能力；更让员工觉得自己是可靠的、被信任的，从而产生强烈的责任感，自动自发地认真学习和工作。

因此，作为一位睿智的领导，应该也必须掌握“提问”这一带人技巧。著名人类学家克劳德·李维史陀也是这样说的：“有智慧的人，并非提供‘正确答案’，而是提出‘正确发问’。”

倘若领导们运用这一技巧，一定能看到下属令人惊喜的成长。要知道，人的成长通常是两方面的，一是用头脑去理解，一是用心去接受、心悦诚服。别人告诉的答案，即便头脑能够理解，也总是难以心悦诚服的。而正确的问题，往往能够引导人自己找到答案。在这个依靠自己走出烦恼的过程中，人就会突飞猛进地成长。并且，对于自己找到答案，人也更乐于展开行动，展现出更多的坚持和智慧。

简单地说，借助提问，让下属思考如何解决问题，领导便能够快速地培养出得力干将。而本书呈现给读者的正是“正确提问”的技巧，赶快翻看本书吧！陈金其2014年11月

第一章 不会提问，你就自己干到死

一个好问题，就能四两拨千斤

在带人的过程中，领导往往会有各种抱怨，比如：“为什么他就是不明白我的想法？”“无论怎么说，都没用，不是一副无所谓的样子，就是完全不按你说的做。”“下属很少说出自己的真实意见”“缺少创意！太缺新意了！”“一遇到问题就找领导，领导都快成专业收拾烂摊子的了！”……这些事几乎困扰着每位领导，让人头疼的是，即使指着下属的鼻子直接说出这些不满，也无法解决任何事情。

说再多，无论摆事实还是讲道理都不起作用，又或者不知道怎样教导下属才好时，不妨用问题来解决问题——向下属提问。

人面对问题会本能地去寻找答案。下属面对领导提出的问题，通常会自己去寻找答案。而人对自己找到的答案，往往会更容易理解，也更加认同、信服。如此一来，做事的时候就会更加用心、更有动力。J主任教授下属做文案技巧：“不要边找资料，边做文案。根据大纲先将要用到的资料录入、准备好，然后再开始做文案会快很多。”下属：“好。”可是，问下属要文案而下属却未完成时，J主任才发现，下属根本没有按照自己说的做，仍然边找资料，边做文案。

作为领导，J主任担负起责任，教授下属工作技巧，可是下属却不认同，自然也就不会付诸实践。在这种情况下，领导即使摆事实讲道理，苦口婆心，收效也不大。而通过提问，让下属自己去体验，找到答案，往往会有意想不到的效果。

具体地说，J主任不妨问下属这样一些问题。“有没有什么办法能更快地做好文案呢？”“为什么不试试另一种更快的方法呢？比如准备好资料以后再做文案？”……“有没有什么办法能更快地做好文案呢”，能够引导下属自己去寻找适合自己的方法，而不局限于领导所教授的方法。在寻找答案的过程中，下属的创造力、能动性也会得到提升，避免“无论怎么说，都没用，不是一副无所谓的样子，就是完全不按你说的做”“缺少创意！太缺新意了”的情况出现。“为什么不试试另一种更快的方法呢？比如准备好资料以后再做文案”，能够引导下属说出心中真实的想法，保证彼此的充分沟通，避免“他就是不明白我的想法”“下属很少说出自己的真实意见”的情况出现。

就是这样，一个简单的问题，却出奇有效。甚至可以说，只要领导问对了问题，那么超过80%的问题，下属都能够自己解决。当然，这有一个前提，领导问出的问题要恰当，提问的方式要适宜。在接下来的内容中，我们将为你详细阐述如何问对问题，从而让下属成为自己的得力助手。

领导问对问题，下属解决问题

其实，像N主任这样缺乏得力下属的领导很普遍，而那些拥有得力下属的领导则是少数。那么，为什么下属只知道听令行事，完全不具备自己解决问题的能力呢？

看看N主任管理下属的具体例子，我们很容易发现，当下属遇到问题，向N主任寻求帮助的时候，N主任总是直接将答案告诉下属。久而久之，势必会养成下属依靠领导解决问题的习惯。如此一来，自然只能是下属不得力，领导累得要死。

在通常情况下，领导想要教会下属尽快上手工作，处理问题，一开始都会带着下属处理一些事物，让下属看自己是怎么处理的；然后将事务交到下属手上，让下属着手去做，等下属遇到问题了，再出手帮助。这些都没什么不对，大家也都是这样做的，分别在于，有的领导的帮助是直接给答案，有的领导的帮助是引导下属自己去思考、寻找解决问题的方法。

要知道，并不是每个人都有足够的悟性能够从领导给的答案中找到处理问题的思路，更多的是，渐渐依赖于领导给出的答案。因此，领导很应该选择一种更直接有效的方法来引导下属去思考、去寻找解决问题的途径。

以上面N主任为例，如果N主任能够这样带人，下属可能就会得力很多。下属：“主任，据说这季的货不能按时抵达了，铁路货运、公路货运都爆仓了。您看这怎么处理？”N主任：“无论如何货必须按时抵达，你有什么办法吗？”下属：“或许可以改空运，只是运费可能会上浮。”N主任：“恩，空运的确更加保险，运费上浮也是情理之中。我们现在的预算是××，你觉得上浮多少是合理的，我们能够接受的呢？”下属：“10%～20%吧，低于10%，货运公司那边肯定不会同意，但高于20%的话，我们的预算会很困难。”N主任：“对，的确是这样。但我想货运公司一定会尽可能地争取更多的运输费用，你要如何说服他们接受10%，而不是20%，甚至更高呢？”……

这样通过一个一个的问题引导下属一步一步去解决问题，在解决问题的过程中，下属自主解决问题的能力得到锻炼。渐渐地，下属势必能从一个什么都不懂的新人成长成为你的得力助手。

所以，在带人的过程中，领导要多问下属问题，而不是给予下属答案。

带人，就是提问

作为领导，绝不仅仅是发号施令那么简单，领导还必须担负起“教化”的工作——让下属明白那些他们应该明白却还不明白的知识或技巧。简单地说，在带人的过程中，领导无可避免地需要为下属答疑解惑，为下属提供必要的协助，以便他们能够顺利地完成工作。

因此，只要下属询问或者有疑问，就会不遗余力尽可能详尽地给予解答，仿佛只要自己说得更多一些、更详尽一些，下属的工作表现就会更好一点。但事实真的是这样吗？G经理是某大型企业的公关部经理，刚接到一个接待任务，对方是国外某集团派遣的一个考察团。这次考察的结果关系到双方合作能否达成，关系到G经理所在企业的长远发展。因此，G经理对这次接待任务可以说是前所未有的重视。一回到部门，G经理就召集下属开会。会议上，G经理直奔主题，向下属们传达了接待任务，并将每个人负责的事务做了大致安排，随后问道：“有什么不明白的吗？”一位下属问：“能介绍一下对方的具体情况吗？”听到下属询问，G经理很高兴，因为这代表下属对这次的任务上心了。为了让下属能更加了解要接待的对象，他开始了滔滔不绝地讲述——从考察团的成员组成，到每个成员的背景、爱好；从考察团的主要目的，到成员个人的履历，甚至连成员为了女友而转行却因此找到更适合自己的舞台，也一一讲述。G经理说得绘声绘色，就像那些都是本人亲身经历一般。他绝不能忍受自己有所疏漏，他相信自己对情况的详细介绍一定能够切实地帮到下属。然而，当他从“演讲”中回过神来，观察下属们的反应，他不禁心生怀疑。看看下属们，有的昏昏欲睡，有的发呆走神，有的满脸不耐，只有少数一两个人在认真地做着笔记。

显然，G经理所传达的信息对下属的工作都是有帮助的。遗憾的是，下属并没有意识到这一点，将G经理说的话左耳进右耳出。面对这种情况，领导生气在所难免，不过更重要的是扭转局面。

一般来说，人往往对自己需要的信息比较敏感，而将那些自己不需要或是认为不重要的信息屏蔽掉。因此，领导与其滔滔不绝地回答问题，不如用问题引导下属，让其明白自己真正想知道的是什么、真正需要知道的是什么，然后再简洁而明了地给出答案。举个例子，上例中的G经理完全可以这样做：下属：“能介绍一下对方的具体情况吗？”G经理：“你指的是哪方面的具体情况呢？”下属思考了一会儿，说：“要是知道考察团成员的生活习惯就好了！上回因为没有考虑周全，险些误了事。”G经理：“吃一堑长一智，这很不错！你别说，考察团里还真有一位生活习惯很特殊，他们的考察团团长，午餐和晚餐时都喜欢来一杯烈酒。对了，你知道×国人的饮食、生活习惯吧？”下属：“大体的还是知道的，要是有地域性差异就不是很清楚了。”G经理：“他们都是××人，具体的情况你再去网上查一下或者找人问问。”

看，与答案相比，问题具有更大的力量，更能把握事情的发展方向。

答案，只是答案。但问题却具有导向性，能够让总体性的更加细化、有针对性，能够让混乱的变清晰。具体地说，领导适时的询问，能够引导下属找到工作的关键，此时，若下属还有疑问，领导再给予答案，往往会更有效果。

可以毫不夸张地说，提问是领导快速提升下属工作表现的不二法门！从某种程度上来说，提问就是带人，带人就是提问。

提问带来超级启发力

怎么说也说不通的G先生，在上司几个问题的引导下很快就想明白了——“那个APP对很多人来说都有用，但到底有多少人对它会有需求呢”直至问题关键点；“是这样吗？如果你已经习惯工作方面用脸书、私人联络用QQ，你会需要新的APP将它们混为一谈吗？又或者你只使用某一种通信APP，你还需要一种新的APP来管理它吗”提出疑问，重新架构G先生的认知；“没有需求，又哪来的收益呢”醍醐灌顶，给G先生以振聋发聩的启发。

提问题会重新架构和定义问题，能够挑战人的思维。他们会给人的“兴致勃勃”泼上一盆冷水，逼迫人跳出既定的思维模式，并激励人去学习和发现更多的东西。提问能够带来超强的启发力，让下属产生巨大的改变。

对于领导来说，提问是带人的利器，既是教化工具，也是改变下属的工作方式。好领导总能适时提出好的问题，并通过提问对下属产生巨大的影响。

像苏格拉底一样提问

想象一下这样的场景。你从出生开始就被锁在一个伸手不见五指的山洞里，面对着一堵墙，身后是一堆篝火，它将各种光影投射到你眼前的那面墙上。因为你被锁住了，无法转身，所以不知道光影从何而来，你仅能看到你面前这堵墙。接下来，你把时间都花在琢磨墙上的光影上。这些光影不停舞动变化着位置。你赋予这些光影某些意义，并不断地揣测着它们变化的原因。你猜想一定是谁故意弄出这样的影子。这些光影离你是如此地近，以至于你仿佛都能看到黑暗山洞外面的真实世界了。那么，通过所看到的这些光影，你得到的生活感悟是什么？你只能看到现实投射在山洞墙上的光影，而非真实的东西。你是否意识到你的认知是多么贫乏？你对世界即将发生的事情了解如此有限，就像你面对山洞的墙时一样感到困顿？

上面描述的这种场景，苏格拉底称为“洞穴理论”。其实，大多数人都像上面所提及的囚徒一样，认知贫乏，了解有限。

同样，在管理工作中，领导的眼前也充满了迷雾。

一位下属正在向你阐述他所负责项目的意外事故，他的描述会客观吗？你看到另一位下属工作时无精打采，你提出批评，但你所做出的评价真的正确吗？还有一位下属无论你怎么说，总是一副无精打采、沮丧的样子，因此你真的无计可施，只能听之任之吗……你真正看到的只是那些光影——那些被过滤器过滤了的带有主观偏见、不客观、不全面的事物。我们基本上和那些在苏格拉底“洞穴理论”中被锁在一堵墙前的囚犯没什么区别。

但不必担心、忧虑、沮丧。在某种意义上来说，提问就是帮助我们拨开虚幻迷雾，看清周边现实世界，从而更好地解决问题的有效工具。就像苏格拉底，就曾运用提问成功拨开了迷雾，进而带出了许多优秀的学生。

苏格拉底生活在古希腊，他是一位杰出的、善于提出有影响力的问题的大师。他在教授学生时，并不采用演讲的方式，而是向学生提一系列发人深省的问题。通过这些问题，他鼓励学生在学习中提升自己的思维。他总是能通过问题揭示出事情的本质。与直接阐述相比，提问或许会慢一点，但却总能直达事情的核心。

苏格拉底总是以“什么是美德”或“什么是美好”这些大家无比熟悉、经常使用的问题来开始自己的课程。今天，世界上的许多大学都在他们的教学中采用了这种方法，就连哈佛大学商学院也对苏格拉底的提问教授法推崇无比，在教学中随时应用。

苏格拉底说：“人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问。”

那么，领导们为什么不将提问运用于自己带人的工作中呢？苏格拉底能够以此培养出众多出类拔萃的学生，哈佛商学院能够以此培养出众多的精英，领导们也一定能够以此培养出属于自己的得力助手。

具体地说，领导的带人工作要从提问开始，而不是去阐述、演讲或命令。

不要说“我们需要改进客服质量”，而要试着问“你觉得我们的客服水平如何”或者“我们的服务将对客户的去留产生怎样的影响呢”。

不要说“按照规定，如果你这个月的业绩额再不达标，你将不再有奖金”，而要试着问“关于这个月的业绩额，你是怎么打算的”或者“有没有什么想法能提高业绩额的”。

不要说“我们需要更多的创新”，而要问“你眼中的创新是什么样子”或者“到底什么才算是创新”。

……

诸如此类的问题能够引导下属进入更深层次的探索中，能够引起下属的思考，让下属充分地参与到解决问题中来。如此一来，领导便不再是为下属收拾烂摊子的人，每天劳心劳力；而成为了伟大的导师——引导下属步入正确的方向，而不是将自己的重点强加于人，收获更多能自主思考、解决问题的得力助手，自己的工作也轻松许多。

最后，为大家附上一张表格，以便大家更清楚地了解应该如何用发问来带人。

成为提问专家，让带人变成一件简单的事

在带人的过程中，领导是否善于提问，在很大程度上决定了带人的效果。不善于提问，在与下属的交流中，就容易在下属眼里成为拥有咄咄逼人、只会说教、空喊口号等负面形象的人，无论怎么说、说再多，都难以产生效果。在下面事例的对话中，我们在括号内备注了下属的内心想法，以便大家更加明白为什么平常我们一直在使用的发问法收效甚微。任职于某数码产品公司的K经理，职位是推广部的领导，认真、重情。对于那些看起来很安静的下属，总担心他们没办法把事情做好，因此拼命地想鼓励对方。然而很遗憾的是，K经理的一片心意，似乎并没有传达到下属的心里。原因究竟出在哪里呢？一起来看看K经理是怎样带团队、管下属的吧！

新产品发表促销活动举行两周前K经理：“终于新产品的促销活动即将开始了！最后两周，一定要努力，好好准备！务必要让促销活动成功圆满！”下属：“啊……是。”（这人老是只有气势没别的东西啊！）K经理：“搞什么，怎么这么没精神呢！对了，这是你第一次负责大型活动啊！虽然很辛苦，却是难得的机会，好好努力啊！”下属：“恩，我知道了。”（只会在这里喊口号，却根本没有协助我啊！）K经理：“怎么啦，声音这么小。没事吧？”下属：“……没事。”（要是说有事一定会被骂，所以也只能说没事啊。其实担心的事一大堆呢。）

活动开始三天前K经理：“好！终于要正式开始了！对了，之前提到的产品说明书，预计什么时候能送达呢？”下属：“关于这件事……”（惨了，被问到最不想被问的事了，该怎么办？）K经理：“嗯？有什么问题吗？”下属：“因为需要修改的地方很多，以至于送进印刷厂的时间延迟了……我想当天上午应该能送到会场的……”（这可不只是我的错啊！）K经理：“哦？要是送不到的话怎么办？我之前不是才告诫过，任何事都要严格地按照时间计划表，不是吗？”下属：“……对不起。”（这种事不用你说我也知道。）K经理：“到时连发给顾客的资料都没有，也太难看了吧。印刷厂那边怎么说的？”下属：“……”（要是再找什么借口一定又要被骂了，还是闭嘴好了。）K经理：“要是连现在什么状况都不知道，怎么解决问题呢？怎么会搞成这样？”下属：“……”（还是闭嘴好了，再说什么也没有用。）K经理：“你不说清楚我怎么会知道呢？”下属：“……我会试着联络印刷厂。”（就算联络印刷厂，他们也只会说“我也不知道”。不过现在这样说应该可以过关吧！）K经理：“任何事都是看到底是不是用心去做，不是吗？你到底在想些什么呢？”下属：“我会用心去做……”（又来了，莫名其妙的说教时间。）K经理：“好吧，好好用心去做。”

以上，试着想象了下属内心的想法。如此一来应该能够较轻易地了解，领导的一言一语是如何影响下属的心理的。

接着就来检验看看吧。在这一连串的对话中，首先让我很在意的是领导的说话方式。

比如，对话最后的部分：“任何事都是看到底是不是用心去做，不是吗？你到底在想些什么呢？”领导以这样的话逼问下属，乍看之下似乎是“用心”“不用心”二选一的选择题，然而，面对这样咄咄逼人的领导，应该没有下属敢回答“不用心”吧。

换而言之，这是一种让对方失去回答意愿的发问法。一开始的“怎么啦，声音这么小。没事吧？”这句话，也有同样的问题。下属即使有千千万万担心的事，这种情况下也只能回答“没事”了。

以当时的情况，下属除了“我会用心做”无法再有别的选择，为什么明知如此，K经理还是以二选一的方式发问呢？

对于这个问题，K经理如此回答：“我想，可能是想让语气听起来和缓一些吧。要是不尽量和缓一点，彼此的关系又要变得更紧张了……”

也就是说，用二选一的方式发问，其实是K经理的一种体贴，然而实际上并没有达到任何的实质效果。

如果成为提问专家，懂得通过提问来带人、管理员工，情况就会好很多。

新产品发表促销活动举行前三个月K经理：“再过三个月，就是新产品的促销活动了！接下来好好地准备吧。绝对要顺利完成！”下属：“是。”K经理：“那么，先来确认这次新产品促销活动的相关事项吧。这次的促销活动，是为了什么而举行的呢？”下属：“是为了向顾客们推销本公司的新产品。这次的活动首先要向各代理商、零售店的负责人进行说明，然后再针对一般消费者进行促销宣传活动。”K经理：“此外还有一点，这次的新产品是花了两年的时间研发，并背负着今后公司成败关键的重点产品，因此是否能一开始就吸引众人的目光，是非常重要的。”下属：“的确是这样，没错。”K经理：“那么，这次说明会的目标是什么？你觉得活动结束后，最佳状况是怎样的？”下属：“希望最后客户的订单量能比往年增加2倍。若以数据来说，总共是××万元。”K经理：“没错！”下属：“很大一笔数目。”K经理：“这可是关系到公司前途的新产品啊！好，为了要达到这个数字，大家在各个阶段必须做些什么呢？接着就来分配吧。”

活动举行前三天K经理：“准备进行得如何？有哪些事进行得特别顺利呢？”下属：“预备在说明会上使用的产品海报制作得非常好！要是放在公司的网站或微博上，想必会大受欢迎吧。”K经理：“太好了！星期一开会时，也跟网站的负责人好好谈一谈详细内容吧。”下属：“知道了。”K经理：“另外，有什么伤脑筋的事吗？有什么需要我帮忙的吗？”下属：“老实说，活动当天要发给大家的产品说明书，我有点担心会来不及。很多地方都进行了反复的修改，设计上也做了好几次修改，所以日程上比预期的有所延误……”K经理：“要是来不及送达，会有什么问题？”下属：“产品的说服力、宣传力都会降低，感觉也不够正式。”K经理：“那你有什么对策吗？”下属：“嗯……向印刷厂确认交货时间，请他们尽量快一点。要是真的来不及，就用公司的彩色打印机打印出来。”K经理：“既然你已经想到最糟的情况，也有了应对办法，那我就放心了。去工作吧！”

正确的发问法，让带人变得更加简单，而下属也变得更加配合、更加得力。一切带人中的问题都迎刃而解，那么，领导们为什么不成为提问专家，让带人变得简单，让下属变得得力呢？

第二章 掌握7个关键，迅速把庸才变干将

社交关系：与其拓展，不如加深

工作效率高、做什么事总能做成的人，大都拥有丰富的社交关系。当遇到无法解决的难题时，社交关系会是帮助他们克服困难的强大助力。举例来说，下属做销售，业绩差，此时若拥有足够的社交关系，完全能够解决问题，而领导也不必跟着头疼；下属做报表，需要行政部门提供数据，但行政部门因事情太多一再拖延，若是在行政部门有朋友，完全可以请朋友帮忙，而不必劳驾领导去沟通……无疑，工作不仅需要技术，还需要社交关系。

遗憾的是，有超过半数的人的社交关系都很狭隘。至少他们自己是这样认为的，并正为如何拓展社交关系而烦恼。

那么，领导要如何才能帮助下属解决社交关系这块短板呢？介绍更多的人给下属认识，还是敦促下属积极地去认识更多的人？只需问3个问题，下属就会找到拓展社交关系的方法。

问题1：拨乱反正——“你是不是成为名片收集者了？”

下属工作经验、人生阅历有限，很容易陷入错误的认知——认识的人越多，社交关系资源就越强大，自己能够获得的助力就越大。而事实却是，真正能够对自己工作有所助益的是并不是认识了多少人，而是交情深的朋友有多少。

不要一味地想着要拓展社交关系，而是要从周围的人开始慢慢加深彼此的缘分，以结果而言，这么做还是能够建立起多元宽广的社交关系的。M先生以前也认为一定要认识更多的人才会对工作有所帮助，因而行业交流会从不会落下。在交流会上，他总是一边说着“我是网页设计公司的老板，设计、制作、维护、改版什么都会做”这样的介绍词，一边与每个人交换名片。那时，他执着地保持着一个虚幻的期待——尽可能地多认识一个人也好，说不定其中就有能为自己事业带来契机的贵人。结果如何呢？的确，M先生收集到了成堆的名片，之后也和其中的很多人通过短信、电子邮件、电话联系过几次。不过，几乎全部都在两三次之后断了音信，更不要说给事业带来什么帮助了。后来，一次偶然的机会，他终于明白了问题出在哪里。那天，他又参加了一个全国的网际网络展会。他在偌大的会场不停地走动参观，与那些看起来还不错的人交谈。不知不觉一个上午过去了，因为太累了，便坐在休息区的长椅上休息，一扭头发现身边也坐着一个看上去和自己一样走累了的人，很自然地，他开口打招呼：“你好，会场真是太大了，展出的东西也多，真是太累人了。”在毫无意义的寒暄之后，他们交换了名片，对方只是某个在展会上展示商品的公司的职员。当时，M先生觉得对方并不会给自己事业带来什么帮助，于是没有尽力地推销自己，只是很自然地交谈了一会儿。出乎意料的是，这之后，M先生与那位先生的交往开始逐步加深——从短信联络到电话联系，从网上交流到一起出去吃饭，从爱好相通到引为知己。在这个过程中，他们的距离被不断拉近，最后竟成了无话不谈的朋友。每每工作上遇到什么难题，对方也总会给出很中肯的意见，甚至是切实的帮助。为了想要认识对自己事业有帮助的人而拼命发放名片，结果却是一次偶然相遇认识的人与M先生建立起了深厚的友情，并给予了M先生莫大的帮助。M先生对此十分感叹。此后，他在带人时，时常问下属“你是不是成为名片收集者了”，以此让下属反省自己在社交关系方面所做的努力是否正确。

交换名片并无法拓展社交关系，对工作也起不到任何积极作用，完全是做无用功。

领导在带人的过程中，不妨也像M先生一样问一问下属“你是不是成为名片收集者了”，以便让下属早日走出误区，明白“与其以量取胜，不如好好地与少数人建立深厚的关系”这个道理。

问题2：找到身边的贵人——“你身上发生的好事，总与什么人有关呢？”

与许多人交换名片，对拓展机会来说也许是不错的方法，然而，浅而广的交际方式，并不能让我们获得能带来帮助的社交关系。领导们与其鼓励下属去认识更多的人，不如引导下属找到身边的贵人，并与之加深交情。

为了让下属能够自己去找出身边的贵人，领导不妨问问下属：“你身上发生的好事，总与什么人有关呢？”

告诉下属，就算只是小事、不起眼的事也不要紧，要是觉得自己身上最近都没有发生好事，那么就回想之前的情况也可以。例如，谁给了中肯的劝告，谁介绍了新朋友，谁成为了内心的支柱，各种形式皆可，请试着帮助下属想起那些曾经帮助、支持过他们的人吧。

具体地说，领导可以通过这个问题，引导下属去想起这些人：

给予自己某种帮助的人——“好事？遇到困难时候有人伸出援手。上个月，我不小心把客户的委托函忘在了会议室，正是××私下悄悄交还给我。”

教会自己某种知识或技术的人——“开发客户越来越顺利了。这多亏了几个月前××拿了他的工作笔记给我学习。”

给自己某种忠告或建议的人——“我设计了各种多元且自由的方案，很受客户的欢迎。这是因为之前有位前辈曾对我说‘你并不喜欢自己现在的设计风格吧’，这让我开始认真思考自己究竟喜欢什么，进而改进了自己的设计风格。”

认可自己能力的人——“有客户主动找上门来要我为他们的新居做家居设计。这是因为半年前，有一位客户非常满意我的设计，为我介绍了许多新客户的缘故。”

引导下属去想起那些带给他们积极影响的人，然后问一问“嗯，很不错的人，为什么不继续交往呢”以激活下属于这些“贵人”们加深交情的意愿。在与这些人的交往中，下属往往能够像领导期望的那样快速成长起来。

问题3：加深交情——“有什么是你能为对方做的呢？”“有什么是你能为对方做的呢”，这个问题能够帮助下属找到与他人加深交情的途径。

无论是对新结识的人，还是对已经认识的人，如果想要加深彼此间的交情，都应该想一想“自己能给予对方怎样的帮助呢”“自己和对方能够一起做些什么呢”。下属如果能够想明白这两个问题，便能很清楚地知道自己应该怎样和对方相处，怎样获得对方的好感。L经理：“既然觉得那位客户很不错，为什么不加深彼此的交往呢？”下属：“你是说像朋友一样，而不只是客户和业务员？”L经理：“为什么不呢？那很好，不是吗？”下属：“可是，大家见面的机会很少。”L经理：“那不是更应该时常联络吗？”下属：“不知道从哪里着手。”L经理：“想想，有什么事是你能够为对方做的呢？”下属：“准备一份充满惊喜的礼物寄给她，表示感谢。”

在带人的过程中，领导们也大可向L经理学习，引导下属找到与他人加深交情的具体途径。

价值：从不能缺少到无可替代

作为领导，下属众多，不可能有时间和精力及时地给予每一位下属鼓励，为其阐释工作的必要性和意义。这就导致难免会有下属因无法发现自身以及工作的价值，而变得缺乏干劲儿或视工作为负担。

为了解决这个问题，领导不妨问下属几个问题。

问题1：“如果没有你，会产生怎样的困扰？”

为什么要问这个问题呢？首先，通过这个问题，下属可以更明确地了解自己以及自己的工作存在的意义是什么。J女士是某国际连锁餐饮店的职员，一年到头都很忙，逢年过节时更是忙得人恨不得多长出几双手脚。尽管很想每个节日都能够和亲人一起度过，可是到了最后还是不得不在店里忙碌，甚至临时充当外送人员，自然也就精神低落，心中多有不满。直到有一天，店长问了她一个问题：“为什么无精打采的呢？你不觉得自己的工作很重要吗？”“自己的工作很重要？有什么重要的呢？如果没有自己，也不会有什么影响吧？”J女士在心中问着自己。然后她想起，为顾客上门送餐的时候，孩子从门里冲出来，迫不及待地接过餐盒，打开，使劲儿吸气，高兴地大喊：“哇……有××，还有××，都是我爱吃的。”而大人也会满脸笑容地付款，并感谢她的服务。气氛和乐温馨。想到这些，J女士忽然明白，原来没有了自己，会有人少了很多快乐和幸福。她送到顾客家里的不仅是吃的喝的，更是快乐和幸福啊！明白了这，从这样的角度去思考，J女士忽然觉得有些高兴，忙碌的工作也不再那么不让人开心了。

引导下属去思考“如果没有你，会产生怎样的困扰”这个问题，他们就会像J女士一样有所体悟——“尽管自己做着诸如复印、录入、整理数据这样的小事，但却让同事和上司的工作变得更加简单，也是不可缺少的呢”“尽管辛苦、工资也不够丰厚，但我为很多人带来了快乐”……有了这些认知，下属的工作意愿就会得到提升，视工作为乐趣。

其次，这个问题能够帮助下属更加准确地进行自我定位。P先生是专门为企业培训人才的培训师，最近刚刚被邀请到一家大型公司人事部工作。一进公司，他就碰到了难题。他培训公司员工新的技巧，但是参加培训的大多数员工的积极性都不高。他尝试着与员工们沟通，对培训的技巧预先做介绍，可是任凭他说得再多，员工们仍然一副可有可无的样子。这让他非常迷茫，不知道自己应该怎样去努力。这时，P先生想起一位培训老师告诉自己的话：“如果觉得迷茫，就问问自己‘如果没有我，会有什么影响呢’。”他开始这样问自己，并在纸上写下了这样的答案：没有我，谁来培训员工新的工作技巧呢？没有这些新的工作技巧，员工的工作效率要如何提升？工作效率一直这样低的话，员工只能牺牲自己的休息时间而加班，这样生活也会受到影响吧！再者，上司们也会不满，甚至有一部分人会失去工作吧！……当这个问题的答案越来越明白，P先生也找到了自己的努力方向——他能够让员工们提升工作效率，从而拥有更多享受生活的时间，而不必为工作而忙碌；他能够提升员工们的个人能力，让他们在激烈的竞争中立于不败之地，甚至晋升。在接下来的工作中，P先生不再因参加培训的员工的态度而纠结，致力于提升员工的效率和能力。而当他告诉员工们，参加培训将取得怎样的成效，有什么受惠之处时，员工们的态度也开始转变，更加配合P先生的工作。

迷茫时，问问“如果没有我，会有怎样的影响”，能够帮助人快速定位，行动也会因此而变得更加有效。

因此，当下属表现得不知所措、缺乏自信和意愿时，领导不妨问一问下属这个问题。

问题2：“你或者你所提供的服务有什么独特点？”

当人能够找到自己或自己提供的服务的独特之处，并在独特处下功夫，往往能够取得更加显著的成绩。H经理是某连锁西点店的店长。店里有一位新来的销售人员总是无精打采的。通过沟通，H经理了解到，这位销售人员觉得很有挫败感，当他向顾客推荐店里每日更新的活动商品时，很多顾客都不买账；而且，他当值的时候，很多进来看的顾客真地只是进来看看，即便他主动提供服务，也很少有人会买。了解到这些情况，H经理笑了，他想了想对这位销售人员说道：“你有这些苦恼，说明你有进取之心。这很好。不过，如果要想改变这种状况，你就要想一想，为什么你卖顾客就要买？你有什么独特之处呢？”销售人员没有马上回答H经理的问题，他想了想，说道：“并没有什么独特的地方。”“那就难怪会这样了。那些深受顾客喜爱的销售人员几乎每一个都有自己的独特之处。有的口才好，总是能把顾客说得心花怒放；有的相貌好，让顾客一见就喜欢；有的体贴周到，让顾客把买东西当成一种享受……那你呢？你有什么独特之处呢？”H经理继续问道。销售人员陷入了沉默中，心中想着，“是啊，我有什么独特之处呢？我必须找到自己的独特之处，才能拥有更多的顾客，创造更多的业绩啊！”经过思考，这位销售人员决定在产品介绍方面下功夫。他向店里的糕点师请教，以便了解每一种糕点独特的口感、香味、材料、制作过程，甚至是历史。这样一来，情况真地改变了。销售人员：“您好！请问你需要什么？”女顾客：“随便看看。”销售人员：“那来几块杂果拿破仑蛋糕吧？酥皮酥酥脆脆，芝士香甜润滑，中间还夹了早上刚采摘下来的奶油草莓，让味道更加丰富而清甜，吃再多也不会腻。而且拿破仑蛋糕刚好是我们今天的活动商品，价格上便宜了2折。”女顾客听他说得那样美味，食欲也被勾起来了，再一看蛋糕做得那样漂亮，闻着也香，毫不犹豫地就购买了好几块。现在，这位销售人员成了店里的销售冠军。他找到了自己的独特之处——对各种糕点深入而全面的了解，并凭此做出了成绩。

H经理帮助下属找到了自己的独特之处，从而获得了一位得力下属。领导们在带人的过程中不妨也借鉴一二。

合作：1+1的意义

每个人都有自己擅长的事，都有自己独特的价值。但同样地，也都有自己不擅长的事。而在工作中，很可能会碰到必须面对自己不擅长的事的情况。此时，作为领导必须教会下属与人合作以及如何与人合作。否则任由下属执拗地想靠自己的努力完成工作，只会使下属陷入低效率的沼泽——劳心劳力却没什么成效，甚至可能由此衍生出更多的问题。

那么，领导怎样才能快速而又简单地教会下属这项技能呢？

问题1：“与人合作，为什么不呢？”“与人合作，为什么不呢？”当下属仔细思考过这个问题，或者有了相关的经历，他们就会明白什么是团队，合作能够带来些什么。真正了解了合作的意义，在工作中，就会明白当自己力有不逮时，应该如何去做，才能又快又好地完成工作。这是一次晋升考核，通过考核的人将成为公司的高层管理人员。经过资历、业绩、同事评价等方面的层层筛选，小K与另外八个人一起脱颖而出，幸运地进入了最后一轮“实战测试”，这是由公司CEO亲自把关的一轮测试。测试的题目并不是很难，CEO在测试那天对他们九个人说：“你们都很优秀，我为公司能拥有你们这样的人才感到很荣幸。只是你们九个当中，最后只有三个人能升任高层管理人员。希望你们好好表现，争取最后的胜出！考试的内容不难，就是做一份市场调查报告，报告要尽可能地翔实，谁的报告最全面、最真实地反映市场，谁就晋升。“我会让秘书把你们九人随机分成三组，相关数据资料也会给你们每人一份。三天之后，我希望看到让我满意的报告。”很快，三天过去了，CEO一份份看完，决定升任小K那一组的三个人。原来，小K在做报告的过程中，发现自己的资料缺了部分客户群的相关数据。他立即与另外两位组员沟通，发现几人的资料并不相同，虽然都有缺漏的数据，但可以在小组其他成员的资料里找到。为了做好报告，三人决定合作，分享数据。这使他们的报告做得很完整、很到位。而第一组和第二组的人却没有做到这一点，他们都是按照自己拿到的资料做报告，各行其是，所以做出的报告相比之下显得很不全面。CEO说，之所以决定晋升小K他们，正是因为他们的团队意识与合作精神，他们能够让人更轻松地做出更多的成绩。“与人合作，为什么不呢？”最后，CEO这样问另外6位候选人。他相信，尽管这次他们没有获得晋升，但他们会认真思考这个问题，一定会从此学会与人合作，而在工作能力上也会因此而取得长足的进展。

合作能够实现“我为你用，你为我用”，能够让人拥有更多的资源，从而更轻松、更快速、更卓著地完成自己的工作。虽然人与人之间也存在着竞争的关系，但只要能取得成绩，与人合作，为什么不呢？

在带人的过程中，领导们若能像上例中的CEO一样通过“与人合作，为什么不呢”这个问题来点醒下属，引导下属，让他们明白合作的意义，他们就一定能有所成长，并最终成为可堪大用的得力下属。

问题2：“对方为什么要与你合作？”

即便有了合作的意向，也确实开始合作了，但仍然经常出现合作不良的情况。下属A：“你们业务部的人总是提出一些不可能的交货日期。你说的这个交货日期，肯定不行！”下属B：“你们就辛苦辛苦，通融一下吧！”下属A：“这真没办法通融，生产不出来就是生产不出来。”下属B：“怎么就没办法通融了？只要你们想办法，完全能够按时交货的。”下属A：“你们根本不知道我们的辛苦和难处！站着说话不腰疼！”……

在合作的过程中，类似这样的情况常常发生。那么领导要如何促进下属与下属之间的合作呢？从下面Q经理的案例中一定能够找到答案。Q经理是酒店餐饮部的经理。一位侍应领班反映应该根据季节增加一些创意套餐。Q经理觉得这个建议很好，认为这位领班很有灵性，或许可以做自己的个人助理。为了更进一步看看领班的是否有能力做自己的助理，将增加创意套餐这个任务交给了他。领班风风火火地找到主厨，说明了自己的意思，希望主厨能够尽快研发。但主厨的反应很冷淡，找了他好几次，每次他都说：“等有空了再说。”无奈之下，领班找到Q经理抱怨，希望能够获得帮助。Q经理本就是有意锻炼他，自然不会揽事上身，只是问道：“你觉得对方不合作不对，你懊恼？可是你有没有想过，对方为什么要和你合作呢？”看着陷入思考的领班，静默了一会儿，他继续说道：“想明白这个问题，我相信你一定能够处理好这件事。”“对方为什么要与我合作呢？凭什么对方要按照我的意愿来做事呢？既不能给对方加工资，也不能给对方晋升的机会；而且虽然我认为理所当然，但实际上要推出让顾客满意的创意套餐，其实是相当困难的事，不是吗？况且彼此间也很陌生，或许我应该和他再走得近些，或许我能够在成就感、荣耀感方面下下功夫……”领班就这样想了很多。想好后，领班率先展开了行动，他时常会进厨房给主厨搭把手，顺便聊上几句——“您做的菜闻着香，看着美，真好！”“以前我不了解您的工作，现在才知道原来那么辛苦。”……在经过了几周稳扎稳打地帮忙后，他们之间的关系已经很近了。此时，领班才提出了请主厨帮忙做一份时令糕点，并请顾客品尝，向顾客介绍主厨以及他做的糕点，然后及时地把顾客的赞美告诉主厨。很快，主厨就兴致勃勃地参与到时令套餐的推出中来。两人合作陆续推出了好几种时令创意套餐，备受顾客好评，而且餐厅部的营业额也因此大大提升了。

Q经理一个问题，下属就自己解决了问题。带人的过程中，领导们不妨也用“对方为什么要与你合作”这个问题引导下属思考如何才能让对方与自己合作，获得对方的助力。在对这个问题的思考中，下属会找到促成合作的方法——或者给予酬劳，或者提供机会，或者拉近彼此关系，又或者能产生成就感、荣誉感。

贡献：主动工作，而非“被工作”

收到寄来的特产，就分给左邻右舍吧。如今生活在都市中会这样做的人似乎越来越少了。在工作中也是这样，越来越少有下属能够不问回报地进行给予，贡献自己的力量。

明明很熟悉电脑操作，看到同事被如蜗牛在爬的电脑弄得快崩溃了，也不会主动帮一下；工作时间内没做完工作，领导让加一下班，马上就开始谈加班费……这种情况，让领导们懊恼，但同时也很无奈。说团队、集体的意义，强调贡献，下属十句话里一句话都听不进去。

其实，要激活、培养下属的主人翁精神，让其在工作中懂得贡献并愿意贡献，领导不妨问下属几个问题。

问题1：“贡献与换取有何差别？”

所谓的贡献，是付出但不求回报，这种工作方式能够使团队更有凝聚力，提升团队的效率。而换取，则是“因为你可以给我什么，所以我才给你什么”。

举例来说，网络公司的职员在个人微博里彼此分享各自的微博链接，能够使得彼此获得更多的网络人缘、工作成功的机会。然而，不懂贡献只想换取的人往往会说：“我会在自己的微博中分享你的链接，所以你也分享我的吧！”相反，懂得贡献的人会说：“你的微博让人读了受用不已，能不能让我把链接分享下我的微博中？”

这两种说法，将在他人心中留下完全不同的印象。前者让人觉得反感，让人下意识地排斥与之打交道，如此一来，团队的凝聚力、工作效率就会下降；而后者让人产生好感，心甘情愿地给予支持和帮助。前者过分强调“给”和“取”的关系；后者注重给予，却反而让报答变成了一种自发性的行为。

简单地说，贡献与换取，从初衷，到具体做法，再到产生的结果都有本质的不同。领导唯有让下属明白了这些不同，他们才能更好地融入团队中如鱼得水地工作，从而创造出更多的成果。

具体而言，领导们可以像Y经理一样通过发问，让下属清楚明白贡献与换取的不同，懂得贡献的真意。Y经理：“贡献和换取有何不同呢？”下属：“贡献，是不求回报的，很多时候付出了却不一定会有获得；换取，是以获得为目的的付出，大多数时候只要付出了都会有所得。”Y经理：“如果可以自由选择，你会选择贡献还是换取呢？说实话就好，没关系的！”下属：“换取吧！”Y经理：“举个例子，你之所以加班，是为了换取丰厚的加班费，如果没有加班费，那么你会不愿意加班，对吗？”下属：“……”Y经理：“如果这样，你和公司之间应该是不拖不欠的吧？既然如此，你认为公司为什么会愿意为你提供加薪、晋升的个人发展机会呢？”下属陷入了思考中。

只要通过问题进行引导，让下属自己去想明白，贡献是“以不争为争，是争也”，而换取是“以争为争，非争也”的道理。下属就会从心底愿意去贡献。

问题2：“此时，有什么是你能做的呢？”

贡献，对很多人而言是个非常抽象、广泛的概念，有时即便愿意为团队贡献自己的力量，却往往意识不到，自己什么时候应该贡献，可以贡献些什么。D先生是公司的新进人员——一个毫不起眼的普通职员。每天，他都做着毫不起眼的工作，像钟摆一样重复着简单到枯燥的工作轨迹。他对公司的运作了解得很少，会的、能够做好的事情也不多。然而，他一直记得上岗前，公司老总问他的问题——“想要公司给你们加薪、晋升？为什么不先问问自己对公司有什么贡献？”正是这个问题，让D先生意识到只有将公司当作自己的家，为了公司的发展愿意不遗余力、不问所得地努力，才可能在职业的道路上走得更远，获得更好的个人发展。他很想为公司、为其他的团队成员做点什么，但他却不知道自己能够做些什么。“此时，有什么是我能做的呢？”他时常这样问自己。很快，他就发现，上司T经理每天会在公司工作到很晚。于是，他决定也留在公司里，即使没有人要求他这样做。他想：如果他留下来，至少可以为T经理查找需要的文件和打印资料，这些工作虽然简单却很浪费时间，如果他做了这些工作，那么T经理就能处理更多重要的事情。此后，晚上公司里工作的人就成了两个。D先生所作的仍然是毫不起眼的小事，但他的贡献，大大提升了T经理的工作效率，促进了公司的业务发展。当然，之后不久，他就成为了T经理的个人助理，自己也得到了很好的发展。“有什么事是我能做的呢”，这个问题能够引导下属发现那些自己力所能及的事，找到贡献的具体切入点，促使他们将贡献从一种领会变成切实的行动。

因此，当下属已经完成了自己的工作正无所事事时，领导不妨问问下属，“此时，有什么是你能做的呢？”

热情：工作无往不利的诀窍

一个大企业倾尽全力交涉多时也徒劳的事情，竟然因为一位秘书对工作的热情而促成了。

作为领导，倘若手下的每一位下属都能保持对工作的热情，那该是多美好的一件事啊！但现实却是，下属对工作的热情往往在各种压力、挫折、冷漠中被消磨殆尽。如此一来，激发下属对工作的热情，就成了领导在当代企业管理中不可忽视的课题。

以下几个问题能够帮助领导快速、简单而又有效地激发下属对工作的热情。

问题1：“你觉得工作中自己哪些地方做得不错呢？”

一个人之所以对一件事情充满热情，往往是因为能够从中获得满足感、成就感。遗憾的是，失败永远比成功多，绝大多数人很多时候面临的结果都是失败，至少是比自己预期差很多的结果。总是不如意、总是失败、反复几次都是不愉快的经历，自然就会下意识地不想再做这件事。即使不得不做，也会没什么激情，按部就班地希望赶紧结束，又或者干脆敷衍了事。

因此，当下属完成一项工作时，领导不妨与下属一起进行工作总结，问一问下属“你觉得工作中自己哪些地方做得不错呢”。

这个问题能够帮助下属发现自己工作中的亮点，找到自己的优秀之处，从而即便工作成果不如预期，也能获得成就感、满足感，有利于下属保持对工作的热情。P女士在某广告公司做平面广告设计工作。随着市场竞争越来越激烈，几乎每个案子，P女士先做出草案，与其他公司的草案一起任由客户从中选择最合自己心意的方案。很多时候，P女士所做的都是无用功，并不能被客户采用。最近，连续好几次，P女士的方案都落选了。这让她很沮丧，再做设计方案时也没什么激情，缺乏灵感，甚至无法专注精神。作为P女士的直属领导M主任，很快发现了P女士的情况。他问P女士：“怎么了？出什么事了吗？我感觉你最近几天工作都不在状态的样子，有困难一定要告诉我，看看我有什么能帮忙的没有。”P女士：“嗯，不知道哪里出了问题，最近连续好几次的设计方案都落选了。”M主任：“你把你这几次的设计方案打开，我们一起分析分析。”看了P女士近几次的设计方案，M主任想了想指着其中一个方案，问：“你觉得，自己这个方案有什么亮点呢？”P女士：“用色明快，布局也比较新颖，选择的广告语字体也很醒目。”M主任点头，很认可地说：“的确，用色、布局、字体这几个方面都做得很不错。那你为什么还觉得沮丧呢？”“是啊，我做的方案还是很不错的，有很多亮点呢！”P女士这样想着，工作的激情不知不觉地又回来了。

M主任通过“你觉得，自己这个方案有什么亮点呢”这个问题让P女士重新获得了自我肯定和成就感，从而找回了工作热情。另一方面，M领导对P女士的工作进行称赞式的询问，这会让P女士有被关注的主角感，有利于她保持工作热情。

其实，如果能够在下属工作一完成，沮丧、挫败感还没有滋生、壮大时，就对下属进行询问，下属的工作热情指数会更高。

问题2：“为什么不做得比××更好一些呢？”在挪威，沙丁鱼是人们的挚爱，因此沙丁鱼非常畅销，如果是活蹦乱跳的沙丁鱼往往能比那些死鱼卖得多好几倍的价钱。遗憾的是，由于沙丁鱼生性懒惰，大多在返航的路途中就已经死了。为了能使它们活着到达码头，渔民们尝试了许多办法都没有成功。后来，人们发现将一条鲶鱼放进装满沙丁鱼的鱼槽里，就能够解决问题了。原来，由于鲶鱼对周围环境很敏感，把它装入鱼槽后，它会不安地四处游动，而沙丁鱼发现这个紧张地四处游动的家伙后，也会不安起来，加速游动。如此一来，沙丁鱼便能活着抵达码头了。

后来，这种现象引起了专家的关注，他们认为：通过个体的“中途介入”，能激发群体中其他个体的竞争意识，从而大大地提高其效率。这就是所谓的“鲶鱼效应”。

有了对手，才有危机感，才有竞争力。有了对手，才有动力去奋发图强、革故鼎新、锐意进取。因为我们知道，如果不这样的话，唯一的命运就是被吞并、被替代或被淘汰。

在企业中，如果员工中缺少了“鲶鱼”，就难免普遍缺乏热情。作为领导，完全可以在下属中间放入一条“鲶鱼”，并问问下属“为什么不做得比××更好一些呢”。这样可以激活下属的竞争性，激发下属的斗志，从而使他们在工作中展现出更多的热情。

具体地说，在带人的过程中，领导可以先树立员工典型，然后通过类似“为什么不做得比××更好一些呢”来激发其他下属与典型员工的竞争，从而提升下属的工作热情。比如，主管销售的领导可以这样问下属：“××这个月的销售额已经超过100万元了。我记得上个月，你的销售额只比××少两三万元而已。怎么样？这个月有没有信心超过他？”

良性竞争能够促进发展，如果没有竞争，人们便很容易缺乏热情，放任自己止步不前。因此，领导要善于通过问询下属来营造下属之间良性竞争的氛围，激发他们的工作热情，激励他们向着更高的目标努力。

责任：没有任何借口

同样作为领导，一定能够理解C经理为什么会发火——领导需要的是能够承担责任的下属，而不是遇到事情只知道推诿、找借口的下属。与上例中的下属表现相反，有责任感的下属不会推诿说是其他人的事，而会立即说“对不起，我马上打扫”。相信，这样的下属才是领导能够倚重的，让领导放心的。

那么，要如何才能快速而有效地激活下属的责任感呢？

问题1：“这件事情会对我们个人产生怎样的影响呢？”

心理学家巴利与拉塔内提出的“旁观者效应”就是对“缺乏责任感”的一种诠释。他们认为：当出现问题时，如果在场的人有很多，大多数人都是站在旁观的角度来看问题，所以在众多的人中，真正积极行动起来解决问题的人是极少数的。

遇到事情，所有的下属都觉得不关自己的事而冷眼旁观，发现了问题不汇报也不解决，势必会导致团体效率低下，甚至无法正常运作。对于领导来说，这简直就是灾难。

为了能让下属意识到，那些他们认为与自己无关的事情其实与自己大有关系，进而将处理好这些事情划分到自己的责任范围内，领导可以问一问下属：“这件事情会对我们个人产生怎样的影响呢？”以上面的C经理为例，作为领导，他完全可以这样询问引导下属。C经理：“办公室怎么这么脏，怎么回事？”下属：“打扫卫生的阿姨请假了，已经好几天了，等她来上班就好了。”C经理：“办公室这么脏，你觉得对你个人有什么影响呢？”下属：“不说倒是不觉得，一说注意到了，感觉在这样的办公室里上班有些别扭呢！”C经理：“是啊，影响工作的心情呢！心情不好，效率也会跟着降低吧？”下属默然表示同意。“如果你的客户，或者来通知有晋升名额的人事领导，这时走进来，看到这样的办公室，会有什么影响呢？”C经理继续问道。下属没有立刻回答C经理，而是在心里做着推演：“这样脏乱的环境，无论是客户还是人事领导都会觉得反感吧；对在这样办公室工作的我也不会有好印象吧；缺乏好感，那么订单、晋升的机会也很有可能会飞走吧……”想到这里，下属觉得放任办公室这样脏乱，这是太不应该了，他立刻行动起来，吆喝着其他几个同事一起开始打扫办公室。

通过问下属“办公室这么脏，你觉得对你个人有什么影响呢”，引导下属开始思考办公室那么脏是不是真的不关自己的事；接着再进一步、更加细致地询问下属“如果你的客户，或者来通知有晋升名额的人事领导，这时走进来，看到这样的办公室，会有什么影响呢”让下属更加具体地、更加深刻地了解会对自己产生哪些影响。在了解到“其实和自己有莫大的关系，自己必须处理好才不会对自己产生不良影响”之后，下属就会切实地行动起来承担责任，而不是推诿。

类似“这件事情会对我们个人产生怎样的影响呢”这样的问题能够让下属明白“覆巢之下，焉有完卵”的道理，能够让下属懂得企业如同一台巨型机器，每个员工、每个岗位都是机器上的一个齿轮，任何一个齿轮出了问题，都会引起其他齿轮的非正常运转，进而影响到整台机器。

懂得了这些，下属就能在合适的时候挺身而出，不畏惧工作的艰辛，揽下更多的责任，以减轻领导和团体的负担，变得更加得力。

问题2：“最好的结果就只能这样吗？有没有可能取得更好的结果？”“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，即使某些合理的借口，在西点军校也是被拒绝的。也正是因为如此，西点军校的学员们才拥有那么强大的适应能力和毅力，以及强大的责任感和高效的执行力。

遗憾的是，在大多数企业中，员工对“借口”往往不是杜绝，而是多多益善。“那个客户太挑剔了，根本就没法和他做生意”“我可以早到的，如果不是路上堵车”“时间太紧啊”“现在是休息时间，半小时后你再来电话”“这不是我的职责”……缺乏责任感，借口诸多，是一个普遍现象。

尤其是，当下属把某件事情办砸的时候，更是会用诸如“堵车”“家里孩子生病了”“平台不行”“营销方案不好”等借口来为自己开脱。仿佛只要有了这些借口，只要借口够充分，就能够心安理得。

或许，借口的确能够让人更好过一些，但它将所有的错误都合理化，渐渐地，它就会把人带入歧途——一方面，借口是一台掩饰弱点、推卸责任的“万能器”，它会把人变得不负责任、无所担当、无所作为；另一方面，借口总是将“不”“不是”“没有”等否定性的词和人联系在一起，久而久之，它就会腐蚀掉人的自信，让人的能力下降。

因此，渴望得力下属的领导们一定要让下属杜绝借口，从而提升他们的责任感。为了这个目的，领导不妨问问下属：“最好的结果就只能这样吗？有没有可能取得更好的结果？”S经理：“订单签下来了吗？”下属：“还没有。”S经理：“出了什么问题吗？已经整整一个星期了呢！”下属：“那个客户太刁钻了！一会儿要考察我们的生产车间，一会儿要看我们的用户反馈，一会儿又要我给他申请VIP折扣，一会儿又要再考虑考虑……我估计再有一个星期都未必能拿下来。”S经理心里有些生气，下属明显就是在推卸责任。作为销售人员，产品的相关资料、给客户的折扣、促使客户做购买的决定等本就是应当应分的，是应该早就做好准备的，可是现在却将这些当作未完成工作的借口。但他知道责备、质问于事无补，只会给彼此的关系造成伤害。所以，他深吸了一口气，缓解了一下内心的情绪，随后心平气和地问道：“那么，再用一个星期拿下订单是最好的结果吗？有没有可能现在已经拿下订单了？”下属想了想，说：“是有可能现在已经拿下订单的。如果我能够实现预计客户的要求，事先准备好。”S经理：“那么有没有可能事先准备好呢？”下属沉默了，他想了想客户的那些要求，其实他都是可以事先准备好的。他忽然意识到自己其实可以也应该提前准备好各种资料。S经理看着沉默的下属，知道他已经明白了自己缺失之处，说道：“如果有可能取得更好的结果，那么以后就这样去做吧！我相信你会越做越好的。”

绕开“借口”这个话题，避免与下属发生冲突，只问他是否这就是最好的结果、有没有可能取得更好的结果，能够引导下属去思考取得更好的结果的方法，从而发现自己的缺失之处，让自己的借口不再成立，进而让下属不知不觉地抛弃借口，直面问题、思考问题、解决问题。更重要的是，能够顾全下属的自尊，如果最后再加上一两句肯定的话语，还能够在一定程度上提升下属的自信，促进下属的积极行为。

敬业：最完美的工作态度

通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“员工不敬业，那么这家公司就休想在市场竞争中取胜。”敬业的下属越多，领导就越轻松，所带领的团队的效率也就越高。

然而遗憾的是，对于大多数领导来说，敬业的下属都是稀有资源。大多数下属往往像下例中的G先生一样。领导：“这里的数据好像有点不对，你看看？”G先生：“昨天我做统计的时候也觉得有点不对，不过业务部报上来的就是这样的数据，所以我也只能这样统计上去。”“那你把数据拿回去，找业务部核实一下，再重新统计了报上来。”领导无奈地说道。

既然发现了问题，为什么还把有问题的数据报上去呢？不是应该一发现问题就找业务部核实吗？为什么能够理所当然地把有问题的数据报上去？为什么非要等到领导吩咐以后才去纠正……其实这些全部都是因为下属缺乏敬业的精神。

敬业的人会在第一时间将工作做到最好。为了培养起下属的敬业精神，领导不妨问一问下属下面这个问题——“你为谁而工作？”“你为谁而工作”，显然，无论对谁来说，这个问题的答案都是“自己”。

当一个人懂得是在为自己工作时，就会更加认真，也会更加及时，不会有敷衍、拖延的行为。就像一个匠人如果认为自己是在为他人建造房子，那么在选料时，他可能会为了回扣而选择中看不中用的材料；施工时，他可能会为了方便而忽略某些犄角旮旯的细节，可能为了节省时间而粗制滥造……就这样，“豆腐渣工程”诞生了。

相反，如果匠人能够意识到是在为自己建造房子，那么他一定会用最优质的建材、最高明的技术，他不会为了省事儿“差不多就行了”。

其实，在工作中，每一位下属都是“匠人”。每天，他们砌一块砖，钉一块木板，垒一面墙……在建造的过程中，或许他们并没有意识到这是自己居住的房子。等到最后，他们才发现，他们居然不得不居住在自己建成的房子里，哪怕那房子属于豆腐渣工程，住起来也不那么舒适。可是，到这时，一切都已经注定，他们只能后悔。

作为领导，为什么不让下属早一些明白他们建造的房子是给自己住的呢？下属早一天懂得这个道理，就会早一天开始敬业，就会在更短的时间做出更多的成绩。Q女士的设计稿又被T经理发现了许多问题——logo根本不是对方公司的，拼凑痕迹明显，英文拼写也出现了错误。这样的情况，一次可以说是粗心，两次还能原谅，三次、四次……T经理觉得这完全是Q女士工作态度的问题。为了培养Q女士的敬业精神，端正她的工作态度，T经理与Q女士做了一次深入的沟通。T经理：“我们先不谈设计稿的问题，我想你认真思考，然后回答我一个问题——你为谁而工作？”Q女士笑了笑，没有说话。但从她的表情，T经理已经看出了答案——是为公司而工作。“为公司？为自己？你觉得这两个答案哪个更正确呢？”T经理继续问，“如果是为公司而工作，那么当你工作出现问题时，公司受到的影响一定会很严重。你觉得公司会因为你的工作不力而受到哪些影响呢？”“客户满意度会降低，白白支付了我报酬。”Q女士回答道。“那么，公司会如何处理这种情况呢？”T经理问道。“扣我的奖金，更严重的话会辞退我。”Q女士不以为然地回答。“还有什么更严重的影响吗？比如，粗心会不会成为你的工作习惯？你的业内口碑会不会受到影响？你的工作能力会不会因此而停滞不前？即使再换一个工作环境，你的个人发展会不会因此而受阻……”T经理心平气和地问着，就像在帮助一位好友分析事业状况。T经理一个问题一个问题地问，Q女士也一个问题一个问题地想。她突然发现，原来不敬业对自己有如此多、如此严重的影响。“你有没有想过，如果在工作中多一点敬业，自己会得到些什么呢？奖金？领导的信任、器重？晋升……即便这些都没有得到，但工作能力是不是一定得到了提升？那么换个地方，得到如此种种还会困难吗？”T经理继续不紧不慢地问着。这一刻，Q女士终于明白了她是为谁而工作——原来，无论工作得好或坏，最后要承担起结果的都是自己！既然如此，那么自己为什么不敬业一些，那可是为了自己！最后，Q女士说道：“经理，我明白您的苦心了。我会端正态度的。设计稿我拿回去重新改，改好了，我自己满意了再给您。”

问一问下属“你为谁而工作”，并像上例中的T经理一样，引导他找到答案，就能从根本上扭转下属的工作态度，培养起下属的敬业精神。

第三章 问到点子上，提升员工技能很轻松

战胜“拖延”：我们要做出怎样的决定呢

在M经理的引导下，他们很快列出5项被认为已经做出决策的事项清单，然后重新围坐到会议桌前，开始逐一讨论以便统一意见。很快，一套很不错的执行方案被确定下来。在过去几个小时也没有解决的问题，因为一个正确的问题，在几十分钟之内解决了。“我们要做出怎样的决定呢”，这个问题一方面能够将人引向决策，另一方面能够优化目标，让人更加清楚自己要达成怎样的结果，从而提升工作的整体效率。

优化目标是执行的基础——必须要先清楚自己要做成什么样子，才会更有效率地达成目标。否则，就会像正在列一份关于厨房用具的购物清单，却忽视了盛放这些用具的厨房本身。不，比这个更糟糕的，正在建一个厨房，却不能确定是要建一个偶尔做顿饭的厨房，还是建一个为100桌客人提供服务的餐厅厨房。“我们要做出怎样的决定呢”这个问题能够帮助下属聚焦在真正想要做的事上。

人们往往害怕做出决定。作为下属，担心出错，担心得罪了谁，比起要承担起责任的决策，不做决定更容易一些。因此，当领导需要下属做出决策时，最好能够通过直接而简单的方式进行引导，否则，他们就很可能无限期地拖延下去。这时，“我们要做出怎样的决定呢”这个问题就派上了用场。

因此在会议开始时候，在与下属讨论一件重要的事情时，不妨问问下属“我们要做出怎样的决定呢”。

正确决策：这于目标有什么帮助呢

正确决策的能力，只要领导自己拥有就足够了吗？如果这样的话，领导一定会忙死。是否答应客户的请求，立刻去做还是等等看清情况再说，计划是否有上报的必要……倘若各种各样的事情都要领导去决策，然后指示下属行动的话，领导势必不堪负重。

下属能够正确决策，是难能可贵的，是成为领导得力助手的必要条件。然而，问题的关键是，如何让下属正确决策呢？从下面的案例中，我们能够得到启发。C经理是一家保健公司的企划部经理。这家保健公司资产过亿，运行良好，最近正在扩展规模。在企划部工作的R先生很看好与公司同在一个地区的一家私立医院，虽然它规模相对较小，但它在心脑血管方面颇有建树。“我想我们可以收购这家私立医院，它在心脑血管方面的出色表现对我们所推行的老年保健计划会有一定帮助。”R先生这样告诉C经理，“它拥有好几位非常出色的心脑血管专家，将他们收归公司的旗下，还可以填补公司业务的一项空白。”“R，我知道你的意思了。”C经理说道，“你一直以来都很有进取心，也正是由于你的努力，公司做成了好几个非常不错的项目，使得公司更加具有市场地位。”说完这些，C经理接着问道：“然而，我想问一下我们公司的目标是什么？”“我一直记得，片刻不敢忘记。我们公司的目标就是为维护生命健康和预防疾病提供最有效的方案，并以尽可能低的成本给客户提供最周到的和最负责任的保健服务。”R先生自信地说道。C经理停顿了片刻，仿佛在思考着什么，然后接着问他：“那这一收购计划对公司的目标能够起到什么促进呢？收购的核心目的又是什么？”“嗯？”R先生沉吟了一下，可以看出在此之前他从没有思考过这个问题。R先生过了一会儿后接着说：“是的，我只看到了一次扩张的机会，你知道，这会在很大程度上提升公司的影响力。”C经理知道R先生仍未明白收购计划到底是否可行，于是他接着问：“请告诉我，在公司的目标中，哪一点体现了我们需要收购这家医院呢？如果我们进行收购，很可能会断送这家以心脑血管科而闻名的医院。他们的医生会因为这次收购而面临被解散的命运。”接下来，C经理没再说什么，只是安静地坐在那里。过了一会儿，他才开口说道：“R，我是问你，收购这家医院对我们的目标有什么促进呢？这项收购计划是否和公司的目标一致呢？”“R”C经理补充道，“我们都明白扩展是为了更好，但更大未必意味着更好！”最后，R先生露出了了然的笑容。

显然，C经理是一位非常不错的领导，至少在带人这方面的确如此。他利用问题循循善诱，引导下属做出正确的决策，这很值得领导们借鉴。

人在做决策时，总会受到各个方面的影响，比如自己的雄心勃勃、当下的流行趋势等。然而，目标就是一切！当下属面临决策时，如果能够想想“这对既定的目标有何促进呢”这个问题，便能够轻松地做出正确决策——对目标有促进作用的计划就是计划，值得实施。相反，对目标没有促进作用的，无论它听起来多么美妙，都没有实施的必要。

为了培养起下属正确决策的能力，领导们不妨时常用“这对于目标有何促进呢”这个问题问问下属。一旦下属面临决策就思考这个问

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