作者：[英]大卫·琼斯(David Jones)著
出版社：北京普华文化发展有限公司
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赢在互联网思维——写给下一个十年的企业领袖们试读：
前言
六年前，我应邀在广告时代创意大会上做了关于“如何重新定义创意”的主题发言。在演讲中，我特别强调若要重新定义“创意”一词，必须关注创意在“促进积极改变，催生美好事物”中的运用。
我尝试着从商业的角度出发，为“创意”提出一个不同的定义。广告这一行业向来擅长运用创意去改变人们的行为，比如让消费者购买产品A而不是产品B；但我们可以做得更好，比如通过改变人们的行为模式，去创造更为美好的世界。对于我们这些“创意行业从业者”来说，重新去定义“创意”不仅会为职业发展带来新机遇，更是我们的职责所在，我们应尽可能地发挥智慧，以全球化的视野来帮助解决更高层面的问题。
毋庸置疑，机会与职责远远不仅限于我们自身所在的行业。当今世界，无论消费者、顾客、员工，还是股东们，无不希望企业能够承担起更多的社会责任。他们可能对现状感到失望，希望能有所改变。信息触手可及的今天，企业利益相关方随时都可掌握企业的一举一动，一旦企业表现欠佳，他们就会立刻给予制裁。
我认为，目前网络社交媒体给企业转型带来的巨大影响要远远超过电视刚诞生时所产生的影响。企业一度紧闭的大门，如今被网络社交媒体强制性地打开了，这或多或少会令个别企业忧心忡忡。但无论是对企业还是对世界来说，这都是件好事。因为消费者对网络社交媒体的情感驱动力将促使企业不断提升经营水平，从而达到一个新的水准。
网络社交媒体与社会责任两者之间密不可分、互相关联。我预计在未来十年内，那些最具社会责任感的企业将受益于社交媒体的力量，发展成为最为成功而且盈利丰厚的企业。到那时，无论是企业的员工、股东，还是消费者，都会不遗余力地为该企业做宣传。
企业在转型过程中要付出很大的代价，但这总比因自身表现不佳而遭到消费者的唾弃强得多。当企业完成转型之后，接下来要做的就是抓住机遇，战胜竞争对手，在竞争中脱颖而出。
当然，相信企业管理者普遍会有这样的质疑：承担社会责任真的能让企业的经营业绩更出色、盈利水平更高吗？顾客与消费者是否真的会给予企业回报？董事会、股东是否支持与鼓励这一行为呢？我相信一定会的。因为网络社交媒体对大众的影响力是不可估量的，只要企业坚持行善，相信群众的眼睛是雪亮的，他们一定会公正地做出判断并投桃报李。
记得去年我在从美国波士顿回英国的途中，不慎将钱包遗失在了波士顿机场。我失魂落魄地找了两个小时，要知道钱包里有我的绿卡，找不到的话，我将无法出境，况且补办一张绿卡要等上一年才能拿到。期间我询问了好几个人，其中一半人的回答是：“别指望了，老兄，不可能再找到，没有人会那么好心的。”而另一半人则安慰我说：“别担心，钱包一定会找回来的，这世界毕竟还是好人多。”结果，我的钱包真的被送回来了。
当然，这也许并不能说明什么，但我坚信，当今世界的一些企业已经走上了正确的轨道，以银行业为代表的金融界也正在复苏。无论如何，至少社会力量尤其是无与伦比的年轻一代必将推动所有人做出改变，而且这种变化之迅速，有可能让一些人措手不及。
要是我预测错了呢？那又如何呢？走上一条全新的、更具社会责任感的道路对我们生活的整个世界又有什么不好的呢?
那就让我们一起努力，从现在做起，让企业变得更出色，让世界变得更美好!第一章互联网思维下的企业愿景
WHO CARES WINS1.赚钱不忘行善
在2008年金融危机发生之前，商业领域的趋势显示，部分企业越来越重视对社会责任的履行，而金融危机恰好加速了这一趋势。全世界通过这场金融危机都清楚地看到，正是某些企业不择手段地追求高额利润，才导致全球经济几乎崩盘。如今大多数企业都深刻地认识到，唯利是图的经营理念将无法维系企业的持续成功，因此他们正在积极寻求改变，试图在“赚钱”与“行善”之间找到一个契合点。
另一方面，这场金融危机也将消费者对企业的期望在无形之间扩大了，消费者甚至希望企业能把从他们身上赚走的钱悉数回馈给社会。这样的呼声越来越强烈，并形成了一定的影响力。而互联网无疑为人们提供了再好不过的舆论工具，传统企业必须勇敢地面对这种冲击，主动实施变革，这比创业本身更需要勇气。在变革过程中，企业应充分利用互联网的精神、价值观及规则来创造性地转变工作中的思维方式，即形成互联网思维。互联网思维是时代转型的一个信号，也是对传统的工业化思维的一种颠覆。在当今这个快速发展的互联网时代，消费者已经反客为主，拥有了消费主动权。
通过互联网，消费者可以对企业的诚信度进行监督、分享信息。最关键的是，通过网络媒体，消费者还可以对他们喜爱（或不喜爱）的企业及企业领导者表示支持（或声讨）。互联网的影响力正以一种惊人的速度扩张着。
事实证明，如今企业经营方针的选择比以往任何时候都来得重要。2010年的一项调查显示，86%的消费者认为衡量一家企业是否成功不应只考虑其盈利能力，还应考虑该企业对社会的贡献。这种方向性的改变，意味着企业在经营过程中不仅要做到对社会的伤害最小化，还应该做到百事善为先。企业行善并不意味着牺牲利润；相反，善举会令企业在未来受益匪浅。行善是企业基业长青的根本。2.将社会责任纳入企业经营战略的核心
要让一家企业真正承担起更多的社会责任并不是件容易的事，它涉及企业运营的方方面面，例如，善待员工，积极顺应当地及国际环境，等等。承担社会责任并非就是慷慨解囊那么简单，也不意味着企业要独善其身，更不是简单的“洗优”秀，而应该切实将社会责任纳入企业的战略核心。
沃尔玛公司早就开始了这样的转型并卓有成效。从2000 年到2004年，受累于名声不佳，沃尔玛公司逐渐丧失了近8%的顾客。面对顾客不断提升的期望值，沃尔玛却没有交出一份满意的答卷，并且显得有些力不从心。
2005年，时任沃尔玛CEO的李·斯科特对全体员工发表了一篇至关重要的演讲，在这次扭转乾坤的讲话中，斯科特确立了众多宏伟目标，其中包括三年内提高沃尔玛——这一全美最大的物流舰队之一的效率，并在十年内让其效率翻番，将商场能耗降低30%；三年内固体垃圾排放减少25%，等等。正是凭借着主动承担起社会责任，把社会责任纳入公司的战略规划中以及实施一系列节能减排措施，今天的沃尔玛才依然能够保持行业领袖的地位。可见，将社会责任纳入企业战略至关重要!3.迈入互联网时代的三个阶段
回顾现代企业最近30年所走过的历程，大致可以分为形象主导、优胜劣汰以及惩恶扬善三个阶段，每一个阶段大致都包含十年的时间。
公司形象主导阶段：1990年—2000年
1990年—2000年期间，企业的大部分注意力都集中在危机公关、形象维护等方面，尤其注重特定环境下如何制定全新的沟通策略。这一阶段强调的是“公司的形象高于一切”。在此阶段，企业最关心的莫过于如何建立或改变公司在消费者心目中的形象，而并没有真正静下心来好好思考该如何改进公司的经营方式，就像图1-1中卡通人物呆伯特（Dilbert）的老板所说的那样：“我们不是来造福星球的，这样做只是让我们看起来像那么回事。”
有些企业为了过分追求外在的形象而不惜损害公众的利益，尽管这些企业宣称自己肩负着履行道德准则和保护环境的使命，却屡屡误导大众。当时，应运而生的类似“洗绿”、“洗优”之类的新词，就是专门用来讽刺诸如此类的公司的。
1992年，绿色和平组织发布了一份名为《洗绿公司绿皮书》的报告，报告中毫不留情地揭露了杜邦、通用汽车、壳牌、陶氏化工等知名大公司为了一己私利而擅改环境保护条例的劣行。但绿色和平组织的这一做法收效甚微，根本无法阻挡许多公司继续自我粉饰。图1-1 呆伯特漫画
优胜劣汰阶段：2000年—2010年
随着数字化时代的来临，消费者的呼声越来越强烈，他们掌握的信息越来越多，话语权也就越来越大。一些睿智的企业领先一步意识到兑现承诺真的能给自己带来竞争优势，于是这些企业率先跨入了发展的第二个阶段——优胜劣汰阶段（2000年—2010年）。
在此期间，我们看到一些公司积极采取行动，主动承担起更多的社会责任，以期获得绝对竞争优势。例如，商业巨头沃尔玛公司就是在这个时候进行转型的，其他一些公司，如玛莎百货和丰田汽车公司，也是通过对世界和环境的关注而跃身成为行业的领军企业的。一些一贯以“行善经营”为核心理念的新兴公司，像全食超市（Whole Foods）和小蜜蜂公司（Burt’s Bees），就是凭借着对消费者期望的不断满足而在业界声名鹊起的。
在此阶段，许多领军企业认识并认可了这一转型的需求。2010年的一项全球调查显示，将近73%的受访企业认为履行社会责任能够给企业带来竞争优势，超过79%的企业已将履行社会责任计入经营成本了。这一调查结果展示了领军企业敏锐的直觉，这种直觉让他们在优胜劣汰阶段依然能够保持领先地位。
惩恶扬善阶段：2010年—2020年
如今，企业已经跨入了第三个阶段——惩恶扬善阶段，本书也称之为企业互联网时代。第一个阶段是企业关注形象塑造而忽视承诺兑现的阶段；第二个阶段是少数企业开始注重承诺兑现、履行社会责任的阶段；第三个阶段则是那些不愿意或从未履行过社会责任的企业付出代价的阶段。当今社会，随着消费者了解一家企业的途径越来越多，他们对企业的期望值也与日俱增。他们甚至还会采取行动，对那些没有达到他们要求的企业施予惩戒。
联合利华CEO保罗·波曼对此曾经提出警告说：“那些被迫采取行动或者仅仅将社会责任视作与公司名誉及客服工作有关的公司，此时再行动真的是太迟了，这还有可能导致企业最终无法生存。”
作为联合利华的CEO，保罗·波曼就联合利华在社会责任的持续履行方面做出了承诺。当然这一承诺并不是以公司的增长停滞作为代价的，相反，他的目标是在企业销售额翻倍的基础上力争污染排放减半。许多人认为他过于雄心勃勃，但这至少代表着社会责任时代的开启，意味着未来企业将兼顾业绩增长和环境保护两个方面的责任。在过去的十年中，除了联合利华之外，采取相同策略的公司也同样受益匪浅。通用电气公司就在其“绿色创想”计划的头五年投资了50亿美元，用于开发未来的清洁技术，公司因此获得的收益回报高达700亿美元。通用电气公司CEO杰弗里·伊梅尔特说：“我们的‘绿色创想’ 计划既不是什么广告策略，也不是什么营销诡计，我们唯一想要的就是 ‘做正确的事’，当然我们也想通过 ‘做正确的事’盈利。”
英国玛莎百货公司早在2007年就已开始实施A计划，即准备用五年时间（到2012年）兑现100个承诺。这100个承诺涉及气候变化、排污治理、选择天然原材料、供应商监督以及大众健康等方面。玛莎百货公司为此已经投入了2亿英镑的资金，但据公司的一份经营报告显示，该项计划已经收回了当初的投资成本。与此同时，玛莎百货公司2010年的利润总额增长了5000万英镑，2011年则更是增长了7000万英镑。该报告还表明，实施A计划后，玛莎公司的能源利用率提高了23%；来自商店、办公室和仓库的废弃物中，有高达94%得以循环使用；同时玛莎公司在可持续利用资源的开发方面也取得了实质性的进展。
许多规模相对小一些的公司在立志做有良知的企业的同时，也成功地满足了消费者日益增长的产品需求，成长为前景很好的企业。总部设在美国的户外服装公司巴塔哥尼亚就曾实施了一整套针对可持续发展、员工关怀以及社会责任的创新方法，它也因此被公认为道德企业的典范。
以巴塔哥尼亚在其行业内的影响力，完全可以坐等公司业务的快速增长，但公司创意非凡的创始人伊冯·乔伊纳却说：“大家都说我们公司的价值被低估了，我们完全有能力迅速扩张并上市，借此狠赚一笔，但这些都不是我创立公司的初衷，这与我的信仰背道而驰。”
作为企业的领军人物，乔伊纳的这种态度深深地打动了消费者，并引起了他们的共鸣。事实证明，这些公司在充满责任感的商业道德准则的框架下运营得相当好，正因如此，消费者更加有信心去要求其他公司也这样做。一些久负盛名的公司随着规模的不断扩大，所需要承担的社会责任也越来越多。因此，想要在惩恶扬善的时代立于不败之地、追求基业长青，就必须做有良知的企业。4.不要忽视互联网的力量
堪称这三个阶段反面教材典范的就是BP石油公司。大家都清楚石油企业必定是重点排污企业，所以BP石油公司根本没必要将自己定位成保护生态环境的最佳企业。
在处理2010年发生在墨西哥湾的严重漏油事件时，BP公司将所有的精力都花在了改变公司的形象上，而不是去解决事件本身，这种不当处理招致了媒体的猛烈抨击，让公众看到了现实中的BP公司与其一直标榜的光鲜形象相去甚远，以及其在应对危机时所表现出来的无能。
正当 BP 公司漏油闹剧进入高潮之际，一个名叫“@BPGlobalPR”（意为BP公司全球公关）的推特账号应运而生，其所有者在该账号中不断发帖，指责BP公司应变不力。其中一些冷笑话般的帖子在短短几秒内便被转发数万次，让BP公司成了公众的一大笑柄。之后的调查数据显示，公众对于这个“伪官方推特”的兴趣要远远高于BP公司真正的官方推特，前者有19 万名粉丝，后者却只有1.8万名粉丝。这意味着，如果要在网上搜寻BP公司的相关信息，前几页的搜索结果很可能都是负面的。
这个账号的主人在自己的推特上发表了下面这篇新闻稿 ，阐述了企业为什么要将履行社会责任当作紧迫的任务来对待。
亲爱的媒体：
我叫雷诺伊·史蒂克，我之所以推出“@BPGlobalPR”的推特账号，是因为BP公司漏油事件已经持续近1个月了，而他们除了发布一文不值的公关发言，关注如何维持其品牌形象以便继续赚钱外，什么也没干。
我曾浏览过BP公司试图消除这个账号对其品牌的不利影响的博客，但他们无法自圆其说的观点谁又会在乎呢？对把海洋当作垃圾回收站的公司，我们也只能把它当作垃圾对待。
因此我建议，为避免再次闹笑话，他们应该炒掉公关部的所有人，尤其是那位所谓的全明星安妮·沃玛克；然后诚心诚意地想着如何解决问题，而不是去找一个名叫切尼的新闻官糊弄大众。
此外，BP公司应该停止派遣成百上千的临时工去海湾为总裁装点门面，转而雇用真正的工人去干活! 不要为了让海面看起来美观一点，就将有毒的稀释剂倒入海中，而应该切实地去打捞漏油! 不要怕媒体拍照有损公司形象而告诉员工在作业时不许戴防毒面具。只有完全透明，公众才能看清问题真相，一起寻找解决方法。
到目前为止，BP公司的公关部门所做的一切都是对其品牌进行自我保护，我的建议是，不要试图掩盖错误、妄想大众失忆或者麻木。只要公众不满意，BP的品牌形象就无法重建。
爱你们的
雷诺伊·史蒂克
推特也好，其他社交媒体也好，都是消费者用来惩戒那些行为不端的企业的强大工具。一项调查结果显示，在BP事件中，受到人们热捧的是史蒂克的冷笑话，而不是BP拙劣的借口。史蒂克的推特不断被转发，有力地证明了在互联网时代，个人可以对抗一家大公司。在漏油事件发生后的几周内，BP的市值损失超过一半：两周之内，其股价从每股60多美元跌到了每股不到30美元。5.重塑企业价值链
当今互联网时代下，消费者会积极推动企业承担更多社会责任；如果企业承担更多的社会责任，就大有机会在竞争中胜出。在一个全透明的世界，有关公司与品牌的一切都不可能隐藏起来，如果企业试图像过去那样对消费者封锁信息，其后果会很严重。承担社会责任是企业可以持续盈利的长远之计。但企业面临的主要挑战不在于下定决心，而在于一旦下定决心以后该做些什么、怎么做以及从哪儿开始做。
也许答案来自于企业自身的特长与消费者的期望之间的契合部分。从根本上来说，每个企业都应事先绘制一张如图1-2所示的双圆交叉图，其中一个圆圈代表“企业或品牌最诚实可信的角色是什么”，而另一个圆圈则代表“消费者真正关心的问题是什么”，两者的交叉处就是企业应该涉足的区域。图1-2 企业品牌与消费者期望值之间的双圆交叉图
很多新兴企业已经开始关注并在寻求“消费者真正关心的问题是什么”了，他们总结说：“消费者希望企业的经营更加绿色环保和更加负责任，因此我们必须将自己打造成那样的企业。”这一想法直接导致了我们在前文中所提到的数码时代下的企业的不当行为，例如BP石油公司在漏油事件中糟糕的应对行为就出于这种想要伪装的想法。
另一些企业常犯的错误就是只盯着“企业或品牌最诚实可信的角色是什么”而忽略了“消费者真正关心的问题是什么”。尽管企业关注的问题可能对自身很重要，但消费者对此却丝毫不感兴趣。所以，一个品牌的树立必须做到既满足消费者需求，又兼顾企业的持续性盈利。TM
社会型企业主张：环球青年领袖论坛
环球青年领袖论坛是一个非营利性的全球平台，专为年轻人而设，CNN将其形容为“年轻人的达沃斯”。论坛参与者是今日的年轻人、明日的政府及企业领导。建立这个机构的初衷就是将社会型企业主张运用于企业管理，以探索如何赋予企业除追求利润外的其他动机。
通过这个平台，我所在的企业（灵智整合行销传媒集团）以一种有形的方式说明投入和坚持会达成什么样的结果。我们是一家专营品牌创立及培养、组织活动并吸引大量媒体报导的企业，同时也是数字媒体与社交媒体领域的领军人物，是第一批理解开放式广告计划并懂得其能量的广告公司。
灵智公司的愿景是成为最关注未来的全球化智库公司，致力于了解更多媒体、消费者、企业以及品牌的发展趋势，成为行业领军者。我个人的信仰是，以创意的力量推动社会积极变革。环球青年领袖论坛就是在灵智公司的愿景和我个人信仰的双重作用下诞生的。在此基础上，我们加入了前联合国秘书长安南争取气候公正的“tck计划”，我们还与被大众称为“当今颇具社会责任感的国家领导人”、英国首相卡梅伦合作过。
汇集上述这些资源，环球青年领袖论坛为年轻人提供了一个平台，让他们能够利用这个平台，对社会产生积极的影响。我们寄希望于年轻人敦促全球领导人正确行事，这既关乎民生，也可充分发挥我们企业的优势。最重要的是，通过环球青年领袖论坛资源开放式的主张为朝气蓬勃的年轻人提供灵感，并加以整合。
2010年环球青年领袖论坛峰会暨成立大会在伦敦召开。在成立大会上，来自114个国家及地区的超过800名年轻领袖齐集一堂。次年，环球青年领袖论坛在苏黎世的峰会吸引了更多与会者，有来自170个国家及地区的1200多人参加。年轻代表们的光辉经历让我们自惭形秽，他们对全球化公司的希冀既清晰又响亮，如同环球青年领袖论坛2010年第三号决议所写的那样：“我们相信跨国公司具有行为道德化的基本责任，我们号召全球企业界定自己的角色，行动起来，反对贫困和气候变化。”有81%的与会代表支持此项决议，网上实时跟踪的关注者中，有98%的人支持这个决议。
这些年轻人是未来的消费者，也是未来世界的领导者。在数字时代，他们拥有评判企业经理人的工具，拥有通过消费的选择让判决生效的能力。令人欣慰的是，就算如今掌权的这一代没有迎接时代的挑战，我们的下一代也绝对不会错过，从环球青年领袖论坛，我看到了这一点。该从事的领域。接下来，企业应该为此制定策略，提出新主张。在此过程中，企业不但要和外界沟通，还需要激发内部力量。
图1-2所示的两个圆圈的交集部分简单而又准确地界定了企业应
企业管理已经进入互联网时代，企业管理的规章制度与营销手段也发生了彻头彻尾的改变，消费者也不再像过去那样只是全盘接受，他们对企业的期望值已大大提高，并更具影响力。社会的变革开启了企业的新时代（互联网时代），新时代需要新的主张。那么什么才称得上是互联网时代企业的新主张呢?
互联网时代企业的新主张应该聚焦于影响今后企业发展的两大因素——社会责任与网络媒体的交集处；应该将社会责任置于企业经营战略之上，并且兼顾企业内外每一个相关方的利益；应该是整个公司的“集结号”；应该是透明与诚信的体现；应该将公司的经营策略定位于长期的、可持续的利润增长或成本节约上，并将行善与盈利紧紧地捆绑在一起。
当今互联网时代的新主张也就是社会型企业主张。社会型企业主张将社会与企业两个关键词紧紧联系在一起，这种做法在20世纪简直不可想象，因为在那时看来，二者简直就是风马牛不相及。如今，社会型企业的主张从本质上来说是社会性的，因为它不仅对企业是有益的，对于整个社会来说无疑也是有益的。
我们将在第十章列举一些社会型企业主张的范例，不过企业在实践这些原则时并不一定都打着“社会型企业”的旗号，比如玛莎百货公司的 A 计划、通用电气的“绿色创想”以及 MAC 的 Viva Glam等，本质上都属于社会型企业的主张。正如图1-3所示，这些企业的共同之处在于，一开始就冲着“既做好事又赚钱”的目标而去，有些企业还会直接参与到“拯救地球”的行动中。图1-3 社会型企业主张
企业推出自身的社会型企业主张需要采用三步分析法，具体内容如下所示。
第一步，了解所有利益相关方的想法
企业在推出自身的社会型企业主张时，首先应该了解所有利益相关方的想法：他们是怎么看公司及其品牌的、对此有哪些肯定与批评，对公司有什么期望、有哪些疑虑、指出了哪些问题，他们认为公司的机会何在，等等。企业的利益相关方是一群人，涉及面很广，可能彼此间还存在着利益冲突。这群人中包括普通消费者与领袖消费者。在数字时代，他们的影响力与日俱增，尤其是领袖消费者，他们代表了主流消费力量，他们当下的观点堪称未来6～18个月内的风向标。领袖消费者中有公司员工、利益相关者，甚至公司董事。简单地说，广义的消费者希望企业在生产过程中注重环境保护、降低商品价格；股东们则希望获取更多的利润，得到更丰厚的回报；而企业的员工们希望工资增长，工作环境得以改善。社会型企业主张应该有效地平衡各方利益，找到一个统一的思路。图1-4 社会型企业主张定位图
第二步，企业自身分析
社会型企业主张推出的第二步是，企业应对自身进行一番彻底的分析，包括审视品牌以及品牌背后的支撑体系。如今的消费者不只对购买的产品感兴趣，还对产品背后所代表的理念和行为感兴趣。企业进行自身分析时涉及的事项如下：公司有着怎样的历史？公司创立的初衷是什么？如何评判公司及品牌的知名度与形象？与竞争对手相比，我们的品牌内涵有什么不同？公司如何向公众展示企业的社会责任？公司如何达到可持续发展？公司及品牌的核心理念有哪些，如何在理论上和实际中加以体现？公司提供的产品和服务的现状如何？公司如何使用社交媒体？等等。
上述这些分析都涉及对品牌发展势头及其社会推动力的研究。前者提出了一个简单的问题：公司在竞争中是抢占了先机还是丢失了地盘？进行品牌发展势头研究的灵感来源于政治民意测验，根据这一方法，我们先后精确预测了2009年美国大选以及2011年英国大选的结果。我们还利用它成功预测到谷歌公司将成为互联网的主力。我们认为，“势头”往往比其他一些绝对衡量标准更为重要。举个例子，早在2002年，我们曾经做过一项调查，当我们询问“谁是互联网的领军人物”时，“美国在线”毫无争议地拿到了头名。而当我们换种问法，问到“谁的发展势头最猛”时，“美国在线”的排名一下子就掉到了第9位，其得分是-30分；而谷歌公司则上升到了首位，其得分高达+50分。现在看来，这是明摆的事，但在当时，美国在线几乎占据着互联网的统治地位而谷歌毫不起眼，这足以显示出我们的先见之明。社会的推动力则是指公司及品牌在社交媒体上所宣传的内容究竟给众多利益相关者带来了什么样的感受，其所引发的积极或消极的情绪会造成什么样的影响。
第三步，企业经营的总体环境分析
这里所说的“环境”一词，其含义远比“绿色环保”更为丰富，它覆盖了公司业务之外的领域，当然绿色环保也是其中重要的一环。这一步的分析涉及以下事项：企业经营的总体环境如何？例如企业所处的政治环境、法律环境、竞争环境以及财务环境等。在这些环境内各有什么限制和机遇？这一步的分析工作可以通过社交媒体及互联网上的民意测验展开，而不是通过大众媒体或者付费广告。
在完成了上述社会型企业主张推出的三个分析步骤之后，我们就能将社会型企业主张的核心问题明确下来，即明确利益相关方想要什么，企业能够做到什么，以及有哪些实质性的机会。这为下一步制定企业战略提供了基础和纲要。社会型企业主张兼顾了各方的利益，代表着利益相关方、企业以及环境三方的共同选择。TM
社会型企业主张：多乐士焕彩计划
在与阿克苏·诺贝尔旗下品牌多乐士合作期间，汉威士集团为其量身推出了一个社会型企业主张的推广活动，名字叫做“焕彩计划”。项目的灵感来源于多乐士品牌在巴西贫困地区举办的一次粉刷活动，我们注意到，色彩往往带来凤凰涅槃般的效果。从中我们发现了色彩的力量。之后这个活动在全世界范围内蔓延开来，引来了社交媒体的支持，各地商家也纷纷参与。
这一活动让多乐士公司内外受益。首先，它摆脱了广告的陈词滥调，使自己鹤立鸡群。其次，它引发了人们对品牌的全球化思考，这一点对于巩固营销成果尤为重要，自2008年花费80亿英镑收购多乐士的老东家ICI后，阿克苏·诺贝尔的整体营销策略始终不够统一。
这个活动的核心想法就是将多乐士与阿克苏·诺贝尔合二为一，无论各地的消费者有多么不同，都不妨碍当地商家以此为出发点热情参与进来，并积极配合行动。显而易见，这种做法既兼顾了市场，又具有操作性。
像多乐士“焕彩计划”这样的社会型企业主张想要成功，首先要得到企业经营者的支持。阿克苏·诺贝尔执行委员会成员德克斯·根宁负责的是公司装饰涂料业务，他一直坚信企业有责任担当更多、更具积极影响的社会角色，因此他力推“焕彩计划”。
其次还必须得到公司内部的理解和支持。如果员工没有认识到这是一个提升品牌形象、甩开对手的好机会，没有认识到这样做既能提升企业威望又可赚得实惠的话，这样的活动就不会有效果，也不会持久。
社交媒体不只对消费行业和其他外部媒体产生影响，还会影响到企业员工与各利益相关方，在此过程中，社交媒体承担了社会责任，成为品牌的倡导者：品牌影响员工思维，员工带动领袖消费者，领袖消费者带动普通消费者……形成了一个良性循环，生生不息。“焕彩计划”相继在里约热内卢、伦敦、巴黎以及印度的斋浦尔开展，获得了巨大的成功。它通过社交媒体改造了社区，让人们重新焕发生命。其中在为巴黎的一栋承租楼重新着色的项目中，用户不但热烈欢迎，更是积极提议，希望在活动结束后由他们自己继续给大楼添姿加色。
我们将活动内容拍摄下来，之后又制成好几集纪录片进行播放。这些都是纪实节目，是社区改造的真实案例，同时也是商业活动，这一点消费者很清楚。有时候对消费者来说，以这种形式展现的商业广告不那么令人反感，哪怕它商业味道很浓。“焕彩计划”的社交媒体网页上挤满了当地社区或以个人名义发出的请求，要求在他们的所在地也举办这项活动。这项活动是企业因承担社会责任、发布社会型企业主张而引起社交媒体的积极反应与推动的最好范例。互联网思维法则1：开放、透明
1.在当今信息透明的世界中，企业做了什么远比其是什么更重要。
2.透明、诚信、快速将成为现代企业经营的新准则。
3.身处环境透明的互联网时代，企业形象与现实状况之间不再有不可逾越的鸿沟。
4.你爱与不爱，互联网都如影随形，你无处躲藏。
5.当今互联网时代再也没有“请不要记录”这样的事了，想象一下无论何时何地，你的言行都可能会被立即公诸于众。
6.一定要制定规章制度，以规范互联网的使用。第二章用互联网思维培养卓越领导力
WHO CARES WINS1.互联网时代的新挑战
当今互联网时代，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。卓越领导者面对的挑战是让自己的目光越过环绕的群山，看到山背后的风景。也许他们需要通过不同的透镜去观察，也许需要后退或侧身，从新的角度去欣赏。互联网思维强调开放、协作、分享，在组织内部也同样如此，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维。大家都羡慕小米、极路由这样极速发展的企业，但如果企业领导者不能在观念上进行改变，那么不管你做的是APP还是其他业务，其本质上都还是一家传统企业。
前不久，我听到两位企业管理者之间的一段对话，其中一人说网络媒体根本不会影响到他们的经营。这听起来就好像有人说“我们公司根本不用电话”，或者说“互联网跟我们的业务无关”一样，让人感觉仿佛回到了过去。“我们公司根本不用电话”或者“互联网跟我们的业务无关”这样的论断在今天看来不免显得有些荒诞，但过去一些颇为成功的企业经营者就是这么说的。如今同样的论断又被用在了网络媒体上，而且持有这种想法（社交媒体根本不会影响经营）的人居然还不在少数。我认为，现在是时候告诉这些人“你无法置身事外”了。
网络媒体的存在给企业及企业经营者带来的不仅是巨大的挑战，还是前所未有的机遇。在这样一个急剧变幻的新世界中，员工和消费者的不满只需通过在推特或其他社交媒体上宣泄一下就能产生巨大的影响力。原本员工和老板之间私人性质的对话即刻就能变得尽人皆知，公共空间与私密空间越来越多地重合，这给老板与员工间的关系带来了实质性的变化，更使得企业人力资源策略不得不做出调整。
如果说美国《萨班斯—奥克斯利法案》（2002年美国在安然公司等财务丑闻发生后颁布的法律）向着确保企业透明运作、经得起审计的方向跨出了一步，那么互联网的推动意味着企业将向该方向跨越了一大步。现代企业管理将迎来一个既令人兴奋又令人畏惧的互联网时代。
目前，由于公众已具备了深入了解公司及个人信息的能力，企业再想说一套做一套就没那么容易了。世界对于企业经营者来说正发生着戏剧性的变化，如今的一切已完全开放，至少在信息方面，几乎再无公私之分和内外之别。
尽管互联网时代下的新世界看上去颇为艰难，但它也有好的一面，那就是能促使企业朝着诚信经营的方向发展。特别是在经历了诸如麦道夫丑闻和雷曼兄弟公司的倒闭事件之后，企业的诚信尤显弥足珍贵!
未来的成功将属于那些表里如一的企业。这些企业的经营者始终认为社会责任高于企业的利益，并将前者纳入企业的核心战略。消费者确实认为企业应通过履行一定的社会职责来推动世界的进步，但他们并不会要求企业在一夜间创造奇迹，他们只是希望能从企业领导者身上看到承诺、努力、进取，以及即将有所行动的诚意。
过去，作为企业经营者，我们在作每一项决策之前都会扪心自问，今天所作的决策会不会成为明天报纸竞相报道的头条负面新闻，如果答案能让我们释然的话，那就证明这个决策是正确的。如今，社交媒体扮演了企业决策指南和道德准绳的角色，并且不再仅仅停留于舆论层面。企业决策者每周，甚至每天、每小时、每分钟都可以在社交媒体上看到由自己的决策所造成的影响。公司创始人或CEO的随口评论或无心快语，都可能将企业多年苦心经营的良好声誉毁于一旦。
当今企业经营者所面临的挑战，不仅仅来自于网络媒体，还来自于前文提到的社会型消费者，他们期望并竭力主张企业及其经营者理应承担更多社会责任。21世纪的职业经理人必须兼顾消费者要求与股东意愿，甚至有时还需要调和消费者与重要股东之间的观点冲突。
可以说社会责任与可持续发展是企业与生俱来的中长期任务，其影响力需要假以时日才能体现出来。而对于金融市场来说，一年已算是长期了，中期是一个季度，短期则往往意味着一周，因此企业的经营者常常被置于一种拉锯战的状态中：一方是消费者，他们迫使企业承担更多的社会责任；另一方是董事会或股东，他们催促企业不择手段地追求高效以及高利润。
在实际的经营中情况更加复杂，许多企业的董事会成员成长于之前的时代，所持有的价值观也不一样。如果企业经营者将可持续发展列入企业的经营战略之中的话，这些董事会成员可能对此并不认同，他们会认为花钱请CEO来不是为了做这个的。
另外，由于一次性短线盈利的效果通常是立竿见影的，而那些承担社会责任的举措，如削减交通和燃油成本、简化包装等，只会在当年期末产生影响，并且一旦来年有新的竞争对手加入，其效果也将不复存在，这就使得企业将社会责任纳入经营战略一事变得更为复杂。
因此，如何兼顾社会责任与竞争力，这对企业经营者而言真是一个巨大的挑战。即便企业经营者能够腾出手来致力于可持续发展、促进效率提高和减少浪费等，恐怕他所能采取的最为有效的举措就是引进技术及设备以代替人工。可如果他真这么做的话，肯定称不上是具备社会责任的表现。
这种进退两难的问题肯定是没有现成答案的，随着互联网时代的到来，那些具备社会责任感的企业经营者将会面临更多的两难抉择。2.互联网时代的成功领导者
尽管要面对如此众多的挑战，当今互联网时代还是涌现出了一批具有社会责任感的企业领导者，他们率领各自的企业走上了商业的正道。这些人身居要职，手握权力，肩负重任，总是能够审时度势，真正看清眼下环境发生了哪些变化。他们从企业内部做起，从前沿做起，始终站在时代的潮流之上。这些卓越的企业领导者中就有联合利华的保罗·波曼、通用电气的杰夫瑞·伊梅尔特、沃尔玛的迈克·杜克、天博伦的杰夫·斯瓦茨、多乐士的德克·甘宁、百事公司的英吉拉·诺伊等，当然还有许许多多我叫不出名字的企业领导者。他们的共同之处表现为以下三个方面。
◆将社会责任置于企业核心战略的首要位置，而不是将其束之高阁或仅仅当做营销策略的一部分。
◆明确表明他们这样做的目的是要做到名利双收。
◆被共同的信念所驱使，那就是他们这样做既可以保证股东盈利，又可以提升自我及公司的成就感。换句话说，就是在提升公司业绩的同时，成为一名合格的企业公民。
我们在第一章中提到，联合利华CEO保罗·波曼在2010年就做出惊人之举，承诺公司将在10年之内达到排放减半、销售额翻倍的双重目标。2010年11月他又在《城市》（The City）这档电视节目中披露这些目标将如何达成，做了哪些具体调整。波曼在节目中曾提到：“达成这些目标需要一个培养价值观的长期模式，这或多或少意味着我们不欢迎短期投资者。”这番承诺需要勇气，果不其然，话音刚落，联合利华的股价马上下跌了。
波曼还是环球青年领袖论坛的顾问，因此他的承诺无疑向公司上下以及股东们传递了一个清晰的信号——对于这项计划他是严肃认真的，他认为：“这才是做生意的正确方式。”自此，联合利华公司打破了以往的财务报告习惯，不再按季度公布完整的收入报表，而是每半年发布一个简短的交易记录，以此引导投资者不再以90天作为衡量公司业绩的期限。
只有通过如此强大的行动力度，才能使企业履行社会责任的行为成为主流。但要做到这点并不容易，在遇到艰难险阻时，卓越的领导力显得格外重要。
我们并不想指责那些没有把企业引向正道的经营者，但我们从他们身上的确可以吸取一些教训。BP公司已经卸任的CEO托尼·海伍德就不是一位值得效仿的榜样。
当BP公司在墨西哥湾的海上石油钻井平台爆炸后，海伍德接连不断地发表不负责任的言论。以下便是海伍德先生所说的、好似过街老鼠般人人喊打的“妙语”。“没有人比我更想快点结束这件事了，我想过回以前的生活。”尽管这句被反复引用的话在摘录时有点被断章取义了，但在11人刚因爆炸丧生的背景下，说出如此不经思考的话，的确让人感到不可思议。
随后，有7名钻井清洁工因为晕眩和恶心住院，医生初步诊断为化学气体刺激和高温下脱水所致。海伍德却说：“我相信他们是真的病了，只是不知道是稀释剂和漏油引起的，还是因为食物中毒或其他什么原因……”
更有甚者，漏油事件刚发生后没几天，他便做出了结论：“我觉得这场事故对环境的影响将是非常非常有限的。”就连他自己的公关部负责人都没料到他会这样说。
相比以前，当今互联网时代的企业领导者将涉足更多的全新领域，面对更快的变化发展，这一切都会使得其任务更为复杂。互联网的发展与企业社会责任的承担是企业跨入互联网时代后的两大最具代表性的特征，它们意味着如今领导一个企业比以往任何时候都更具挑战性。
同样，摆在企业领导者面前的是一个全新的、令人振奋的世界，企业领导者只能摸着石头过河，边做边学，重要的不是有没有现成的答案，而是是否具备诚实开放的心态。3.应对危机：快速、诚信、透明
快速、诚信、透明不仅是互联网时代的游戏规则，也是经营现代企业的基本准则。在明确企业的经营理念后，企业领导者就要制订计划、开展行动了。当然，至少目前来看企业领导者在率领企业朝着承担社会责任、可持续发展的道路上奔跑时，会遇到阻力，这些阻力可能来自部分股东，对此，企业领导者需要用坚定的信念和切实的行动去克服。
当今，大公司都可能面临这种危机，当危机来临时，采取以往的沟通机制、为应对危机发表一些不痛不痒、推卸责任的声明是不可取的，采用互联网思维方式才是处理危机最好的办法，即围绕着“快速、诚信、透明”的方针寻求令公众满意的处理方案。如果不这样做，公众就会认为这家公司以及这家公司的管理者缺乏社会责任感。
作为企业的领导者，面对危机时，无论说什么都要考虑到这些话被断章取义之后的后果。言语失当之后，公众会算总账，他们甚至会把你多年以前所说的话都翻出来，一字一句“严格审查”。BP公司CEO海伍德正是因为缺乏这种意识，才会在漏油事件发生的关键时刻，还依然跟儿子在波光粼粼的怀特岛海面驾驶着帆船悠闲度假。其实，这是他几个月以来的第一次休假，而且他也好长时间没跟自己的孩子碰面了。然而，这一切在面临如此重大的危机事件时都成不了理由，还会显得格格不入。此时，没人会去关心他有多长时间没度假或与儿子见面了，他们所看到的只是在BP漏油事件水深火热之际，BP的CEO还在悠闲自得地度假这个事实。于是人们纷纷指责海伍德擅离职守，更要命的是同一时刻他正出现在一片风光无限的海域上，这简直就是在BP漏油事件受害者的伤口上撒了把盐。
在BP漏油事件中，石油业行业的高管中也有公开、诚信、透明地应对危机的例子。2010年，我们在伦敦组织了一个有关关爱型企业前景的研讨会。其中一位演讲嘉宾是壳牌英国公司总裁詹姆斯·史密斯，这项活动当时是在网上直播的。活动进行时，恰逢BP漏油事件发生，我曾对同事们说这下史密斯来不了，壳牌公司公关部肯定不会让他来参加这样的一个会议，更不用说在直播现场就企业社会责任的话题发表言论了。出乎意料的是，史密斯还是来了，而且在简短的开场白之后花了30分钟时间回答了不少针对BP漏油事件的怒气冲冲、充满敌意的提问。他没有回避任何问题，反而针对每一个问题都指出了症结所在。他的态度是公开、诚信、透明的，会议结束后，所有在场的人都对史密斯有了更多的尊敬，对壳牌所面临任务的复杂性有了进一步了解。
如今，公众要求企业透明运营。丰田汽车公司CEO丰田章男就在这方面犯了一个错误。2009 年年末，丰田部分汽车出现安全性问题时，他的第一反应就是试图掩盖。公众指责丰田章男没有及时通知相关部门汽车所发生的问题，而且在形势发展到数度召回汽车后，丰田公司仍然还在遮掩问题，拿车主的生命冒险。尤其不可原谅的是，在刚开始实施汽车召回的一段时间内，丰田章男从公众面前消失了。为此他还被戏称为“隐身男”。
在丰田事件中，美国媒体似乎逮到了机会，对日本汽车业穷追猛打。媒体的这种态度对公众来说无疑是火上浇油。丰田的例子说明，企业领导者所犯的最严重的错误莫过于相信自己能够控制局势，或者相信自己还有时间来从容处理危机。在如今社交媒体盛行的时代里，企业领导者理应做好充分的准备，否则一个小事件会瞬间演变成全球范围内的大危机。
企业领导者都应该学学迪奥公司的总裁西德尼·托雷达诺。最近，他成功地化解了一场危机，显示出了非凡的领导力。危机的缘起是迪奥公司的明星设计师加利亚诺在深夜的小酒吧里醉酒后大放厥词，抨击犹太人。这段话以及相应的视频在短短几秒钟内传遍了全世界，立即引起了成千上万人的关注。没有什么比这更令人尴尬和难以容忍的了，托雷达诺毫不迟疑地做出决定：即刻开除加利亚诺，不管他有多么大牌。迪奥公司对待类似种族歧视言行的态度是“零容忍”。在随后开幕的迪奥公司巴黎展会上，托雷达诺做了一个简短、沉重的发言，对加利亚诺的言行予以谴责，并且重申品牌的价值观。这一系列举动和公司高层表现出的决断力，使迪奥公司成功化解了一场危机。4.培养领导者的忧患意识
互联网的作用既有非常积极的一面，同时也有潜在的负面威胁。因此企业领导者担心员工在互联网上做了些什么和说了些什么是情有可原的。那么，一旦员工言语失当闯了祸，领导者该如何应对呢。
美国达美乐公司北卡分公司一些员工的所作所为就曾让公司蒙羞。他们将自己在厨房操作间的种种恶心举动拍成视频上传到了YouTube。短短48小时内就有100万人看到了这个视频，72小时后，围观人数增加到了1000万。公司的品牌形象瞬间一落千丈，该事件在推特上成为了长达56小时的热议话题，这几乎是前所未有的。此事还被当成了主要电视新闻节目的重要新闻播报。不到一周，达美乐公司的股价就下跌了7%。一个YouTube视频所引发的“血案”，几天内就给公司带来了可怕的损失。尽管当事员工咬定这只是一个恶作剧，这些恶心的食物从未被端上过餐桌，但达美乐公司还是解雇了这些员工，并起诉了他们。
这件事便是达美乐公司推行北美广告计划的背景。在整个事件中，最令人感兴趣的是达美乐公司的应对之举，它将所有营销与沟通策略完全透明化，进而转危为安。公司的CEO派特里克·多耶尔亲自制作了一个YouTube视频，详细介绍了公司对整个事件的补救计划，并保证类似事件不再发生；紧接着，他回顾了达美乐公司的整个规章制度，其中包括一份员工行为守则以及一项提高消费者参与度的计划。5.提高员工的参与意识
达美乐公司的“扭转披萨”计划是一项开放性的活动，它积极鼓励员工参与，邀请他们在网站上发表言论，捍卫自己的工作，代表公司品牌发言，以借此重塑品牌诚实可信的形象。
达美乐的例子有力地说明了企业能够通过互联网来激励员工，通过互联网成为强有力的倡导者。今天，在很多公司的组织架构中找不到鼓励员工利用现有科技优势的机制，这与“同员工分享控制权”的管理理念是相左的。反之，如果允许员工利用各种社交媒体的话，对员工的创意只要善加利用，让其觉得天生我材必有用，也许就会为企业带来改变，让企业从激烈的竞争中脱颖而出。
与竞争对手一样，百思买公司同样面临着很多来自顾客的疑问和投诉，不同的是，它处理这些疑问和投诉的方式非常得当。2500多名百思买公司员工，包括客户服务人员、销售代表、技术支持人员、技术服务工程师，都加入了“Twelpforce”服务，在推特上查看顾客对于公司的评论，及时回复顾客提问，消除顾客的误解，甚至告知顾客公司下一步的举措。
员工们只需在推特上利用“#Twelpforce”就可以对顾客的评论进行回复，这些回复信息同时也会出现在Twelpforce网站上。每个人都可以借此了解到谁在回复那些问题以及回复的全部内容。百思买这样做的目的并不是要撤掉客户服务部，而是为了不断改进客服工作，为百思买的顾客营造一个全新的、实时的网上体验环境。
在鼓励员工利用互联网的同时，企业领导者需向员工说明，光为公司和品牌说好话还不够，还要采用透明与诚实的方式。例如，在Facebook上某个关于本田新型SUV车的讨论帖中，在一片批评声中，只有一位名叫埃迪·奥库博的发帖人对此款车大加赞扬，宣称买这样一辆车“让其心动”。不过，只过了两分钟，他便被扫地出门了，因为他的真实身份暴露了——本田北美公司的产品经理。随后，本田公司便招致一阵狂风暴雨般的口诛笔伐。
如果员工认可公司的价值观和产品，就更有可能在互联网上推动和宣传其品牌。对于社会型消费者，尤其是千禧一代来说，他们所效力的公司采取何种价值观对他们来说变得越来越重要了。一种基于对公司价值观的认同以及为公司的社会贡献感到自豪的、新的员工忠诚度已经产生，这种员工忠诚度绝不是物质奖励所能创造的。普华永道公司近期的一项调查显示，毕业生对企业的社会责任心非常看重，71%的毕业生愿意去一家具有高度道德观的企业工作；而有近76%的毕业生表示，如果公司缺乏社会责任考量或者社会责任感不佳，将会考虑离开。
于是一些具有前瞻性眼光的公司（例如谷歌公司）为员工提供带薪社会活动日，以鼓励员工参加社会公益事业。最具社会责任感的企业将会经营得越来越好，一方面因为消费者会回报他们、会成为品牌与企业不遗余力的倡导者；另一方面，企业也会因此云集最好的人才。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]