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作者：斯坦福社会创新评论编辑部

出版社：中信出版社

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斯坦福社会创新评论.5试读：

《斯坦福社会创新评论》中文刊出版手记

这个世界会好吗？

20世纪90年代以来，随着历史终结论的轻易被击穿和全球化的席卷，文明冲突、贫富差距、环境挑战、技术变革，似乎在信息时代各种矛盾更加突出。中国在这样的背景下成长为世界第二大经济体，也就面临国内、国际的双重挑战。机会和出路在哪里？

回答这个问题的可以是一种判断和理由，更可以是一种信仰和行动。

2004年，《如何改变世界》出版，作者戴维·伯恩斯坦在书中记录了几十位社会创新变革者（他称为“社会企业家”）的工作。这本书很快在包括中国在内的全球二十多个国家翻译出版。这本书为什么如此风行？因为有关社会企业家的工作，我们听说的不多。新闻往往聚焦于问题，而不是解决的方法，尤其是具备巨大勇气开始前期探索的那些人。人们集中看到一批创新的社会问题解决者：他们不漠然，不自设桎梏，相信所处社群的潜力，有不懈的努力和不断生长的创造力；他们创造了面对低收入人群的小额贷款服务并成功规模化，使世界级设计学院的发展方向变为服务所有人群，使健康生态农业扎根全球并形成公平贸易网络，发起了“共益企业运动”使得全球的企业家和投资人重新思考怎样才是“好公司”……当一批这样的社会企业家群像和他们的成就集中展现的时候，世界看到了信仰和行动的力量与新的出路。

2003年，《斯坦福社会创新评论》在斯坦福大学开始出版。所谓“聚精微，成浩瀚”，如同《哈佛商业评论》在商业创新中对一线企业领导者战略思维与创新能力的巨大激发一样，《斯坦福社会创新评论》在过去十五年卓有成效地推动了一线社会企业家的思想与行动领导力的发展。社会创新领域大部分的重要实践真知与概念，譬如设计思维、集合影响力、规模化路径等都在《斯坦福社会创新评论》中首次或总结性提出。可以说，这是社会创新领域先行者的知识宝库。历经四十年的改革开放，中国不仅在经济发展上取得举世瞩目的成就，更积累了可观的社会发展潜力。以促进社会和谐与创新为主要使命的各类基金会已达5 000余家，以慈善法颁布为标志，慈善信托等新的社会创新资源正源源进入。同时，共益企业等跨界创新力量正萌芽蓄势，新一代社会企业家将和他们的社群支持者共同成为应对各类社会问题挑战的创新先行者。在新形势下，如何高效引进与创造社会创新知识，为新一代社会企业家提供知识资源和分享经验也成为当务之急。

乐平基金会始终致力于通过知识创新、人才与资本市场创新推动社会创新，建设包容发展的社会。2017年，在多年成功投资、培育中国本土的社会企业和社会企业家的基础上，我们成立了“乐见工作室”，旨在通过研究出版和社交媒体等方面的投入，能更好地把全球社会创新领域的新进展介绍到中国，协助构建中国社会创新的知识体系和跨界创新社群。乐平基金会与《斯坦福社会创新评论》的出版合作是其中的重头，从2017年春季刊开始，乐平基金会作为《斯坦福社会创新评论》中文刊的出版人，不仅将逐步每季同步出版，同时还将在未来三年出版“斯坦福社会创新评论”精选集系列。我们的中文刊不仅有原文译介，更会逐步培养中文作者，更好地与中国的社会创新共同成长。

乐见工作室的出版工程，是一个开放创造的形态，我们只是适逢其会，先行一步。要真正做好这项知识创造与分享工作，更需社会创新领域内外的各位贤达新锐不吝赐教，共同探索前行。期待年年共同有长足进步。

这个世界会好的。北京乐平公益基金会首席执行官／秘书长沈东曙2017年7月于北京朝阳公园

中文刊05期导言

创新需要批判性思维

本期是《斯坦福社会创新评论》(SSIR)15周年纪念刊。自2003年春天创刊以来，从SSIR中产生了不少诸如“集合影响力”“打破非营利组织饥饿循环”等影响深远的社会创新方法论。主编埃里克在纪念刊卷首语中如是说：“回顾走过的15年，SSIR的定位始终如一：我们希望能为正在为社会进步做出重要努力的读者提供具有实践意义的知识。”

本期也是中文刊发行的第五期。乐平基金会将这本刊物引入中国的初衷是通过SSIR来推动中国社会创新知识体系和跨界创新社区的构建。从对以往四期的反馈来看，一些读者评价这本杂志很“烧脑”。

作为一本前沿性刊物，SSIR每期都会推出一些对读者来说比较陌生，但又与当今社会热点问题紧密相关的概念和方法论。比如这一期的

专题文章

这本杂志让读者觉得“烧脑”的另一重要原因在于贯穿所有文章的一种价值观，批判性思维。

近年来，从幼儿园到高校，各类教育机构都在热议批判性思维能力培养的重要性，这也从侧面反映出这一思维模式以及实践批判性思维所需要的跨学科知识广度的缺位。许多人将批判性思维简单理解为用咆哮体的文风批评他人，而不是对思考者自身的反思。

批判性思维对创新能力至关重要。首先，破旧立新需要有不畏权威、质疑求真的勇气，正所谓“吾爱吾师，吾更爱真理”。其次，创新的过程需要通过分析、推论和评估来建立理性认知，并在发现错误时及时调整方向，用更合理、客观的观点取而代之，周而复始。

从本期的许多文章中都能看到这样一个思维模式贯穿始终。专题文章《

非营利组织创始人的“交班”攻略

正因为有了这些对现有社会解决方案的合理质疑和反思，才能够在此基础上产生创新的观点。例如专题文章《

商业可持续发展的新时代

从本期起，我们对重点推荐文章增加了“专家点评”栏目。这些专家来自社会创新的各个领域，我们希望通过一点一滴的努力能够让好的思想落地生根。欢迎大家通过阅读、参与公众号留言等方式帮助我们不断改进工作。专题文章非营利组织创始人的“交班”攻略作者：扎里·图奥马拉唐纳德·叶凯蒂·史密斯·米尔威译者：陈智勇传统观念认为，创始人和继任者之间交接的最佳方式是“彻底划清界限”。但美国侨幅集团的一项研究表明，如果做法妥当，创始人继续发挥余热可能是维护非营利组织各方利益和员工忠诚度的最佳途径。

成千上万的非营利组织理事会每年都面临着一项艰巨任务：找到一个合适的继任者来替代那个看似“不可替代之人”，即那些长期在位、深受爱戴的创始人。这个交接过程布满荆棘，自然会引来关于如何应对的“套路化”建议。例如“继任者必须与创始人彻底划清界限”，因为“两者就如同油和水，是合不拢的”。

在商业领域的创业公司中，4/5的创始人都会被董事会强行赶下台。猎头公司的高管称，首席执行官的继任者拜访前任的情况极为罕见。尽管一些社会部门的研究建议非营利组织的创始人继续参与机构运作，但“划清界限”往往就是行规。然而，这真的是确保公司顺利交接的最佳方式吗？

侨幅集团的一项研究发现，事实并非如此。非营利组织的创始人如果能在卸下领导重任后继续承担一个新角色，往往会产生出乎意料的效果。事实上，几乎有一半卸任的创始人继续为他们创办的组织贡献知识、人脉和热情。

我们根据指南星(GuideStar)公开的非营利组织财税申报数据库（990表格），对非营利组织创始人的交班情况进行了深入的定量研究。我们随机抽取了2 000家组织，其中涉及创始人交班的有106家。此外，我们还与非营利组织“理事会资源”(BoardSource)及指南星一起，对非营利组织的理事会成员和负责人进行了问卷调查。在收到的538个回复中，有202家组织经历了从创始人到第二代领导人的交接。为了获取实际交接过程的第一手资料，我们访谈了31家组织的49位人士。我们还对其中一些组织的创始人、继任者和理事长进行了三位一体的访谈，他们的经历尤其具有启发性。

从这些研究和访谈中，我们总结了三条宝贵的发现。首先，与创始人自愿退出的方式（31%）相比，有更多的非营利组织理事会（45%）为创始人安排了继续发挥作用的角色。这一做法的效果得到了大部分被调查组织的正面评价，这其中有75%的组织认为，留用创始人所带来的益处证明了这种方式的合理性。近一半创始人退出的组织表示，如果创始人发挥作用，领导班子的交接会更顺利。

其次，从交接期间实现的收入增长情况、继任者的留任情况以及绩效自评来看，让创始人继续发挥作用，并与从机构内部选拔出来的接班人一起工作的交接方式，是研究发现的最佳模式（参阅第5页“创始人继续参与非营利组织运作”）。各种不同规模的组织实例证实了这一模式的强大力量。此外，这一模式也同样适用于非机构创始人—首席执行官长期效力情况下的交接。如果首席执行官在交接后发挥余热，他们所在的组织往往会表现得更好（参阅第5页“长期任职的首席执行官继续参与非营利组织运作”）。创始人继续参与非营利组织运作资料来源：美国国家税务局990表格。侨幅集团、理事会资源、指南星调查长期任职的首席执行官继续参与非营利组织运作资料来源：美国国家税务局990表格。侨幅集团、理事会资源、指南星调查

交接并不容易，需要为此做好充分准备。理事会需要帮助创始人找到适当的角色，来支持继任者及其使命。理事会还必须引导这一过程，预见可能发生的问题，并建立一套解决方案来缓解问题带来的影响。我们找到了创始人在离开领导岗位后能够继续为非营利组织做出贡献，同时获得成就感的几大职能，包括筹款、进行友好访问、支持和指导继任者。

我们的研究表明，如果做法妥当，创始人继续发挥余热可能是维护资助方、理事会和员工忠诚度的最佳途径。同时，新领导人也能从创始人的能力和知识中受益。非营利组织的利益相关方，以及最重要的服务对象都能从中受益。新老交替的四种类型

非营利组织领导人的顺利交接至关重要，因此我们需要着手更好地了解交接的类型、频率，以及影响其成败的因素。

我们的研究确定了四种类型的创始人交班过程。我们发现，3/4的组织采取了尊重创始人意愿的做法：他们可以选择离开，或者留下来担任一个新的角色，继续支持继任者的工作（参阅第7页“创始人交班的四种类型”）。其中，非自愿交接的情况（创始人被迫离开或被解雇）占24%，创始人彻底脱离组织的占31%，创始人在组织中继续担任重要新职务（进入工作团队或理事会）的情况占23%，创始人以咨询师、顾问或临时职位的方式继续参与的情况占22%。

理事会将创始人逐出组织的交接方式最容易失败。然而，我们的访谈却表明，在这类情况下，理事会通常是直到后院起火才不得已介入。创始人的负面情绪和无所作为导致员工之间的不和，其与理事会的关系也变得紧张。在这种情况下，领导人交接很难避免尴尬和痛苦。事实上，进行早期干预对各利益相关方都有利。理事会可以对更换领导人所引起的组织运作能力的下降有所准备，在为继任者铺平道路的同时，也为创始人提供体面的退出机会（参阅第8页“创始人在位过久的7个信号”）。资料来源：美国国家税务局990表格。侨幅集团、理事会资源、指南星调查创始人在位过久的7个信号

创始人彻底脱离组织的方式对那些喜欢一上任就有明确职权的继任者有吸引力。这种全新开始的方式也为理事会提供了最大范围的候选人。这对创始人来说可能也有吸引力：上了年纪的领导人可能本来就已经准备好完全退休；年纪轻一点的领导人可能感到了倦怠，准备做出改变；而其他人可能只是受到一种企业家精神的驱使，想去尝试一些不同的事情。

在尊重创始人意愿的交接方式中，选择离开和留下来发挥余热的比例是2:3。有时候，创始人希望留下的理由是错误的：比如他们并不知道自己下一步该做什么，没有退休的计划，没有除了组织职务之外的身份，或者认为组织离开他们就无法生存等。即使创始人想留下的理由是正确的，交接的过程可能也会很复杂。理事会会担心因为创始人留下可能造成角色和责任混乱，所有与这个过程相关的事情都需要小心谨慎。

我们从大量的访谈中提炼出了可以考虑让创始人发挥余热的组织需要满足的四个条件：第一，创始人有能力和意愿参与进来；第二，理事会认为创始人继续参与能给组织带来明确的价值；第三，创始人愿意承担不同的角色，并真心希望继任者取得成功；第四，继任者愿意与创始人合作。以上所有条件都需要创始人和继任者克服自负情绪。

以学校社区组织（Communities In Schools，简称CIS）的创始人比尔·米利肯为例。米利肯是一位有远见的领导者。他曾经率先在学校开展社区服务，发现有辍学危险的学生并为其提供支持。成立25年后，CIS面临严重的组织发展问题。理事会和米利肯都认为需要一名能带领组织稳扎稳打的领导人来取代“先驱者”。米利肯愿意继续参与筹款活动来为组织效力。理事会在咨询了外部顾问，并经历了几次挫折后说服他成为该组织的理事，继续参与筹款和宣传工作。

这为原业务部执行副总裁丹·卡尔迪纳利接班、整顿组织并重新制定战略做好了准备。米利肯认为交接很顺利，因为“丹不是一个自大的人，还可以防止我失控”。他补充说，他和接班人的才华相得益彰：米利肯的继续参与让CIS的发展方向不跑偏，而卡尔迪纳利则以数据为依据，在本已拥挤不堪的青年发展市场中实施了一个成功的战略。卡尔迪纳利说：“通过与比尔合作，并借由他的道德权威来为组织的战略变革保驾护航，我们有了推动变革的绝佳机会。”

在挽留创始人的过程中，理事会的确需要评估创始人和继任者能否和睦相处。如果继任者来自组织内部，那么工作伙伴关系通常已经确立。“家庭希望”是一家为无家可归者和低收入家庭提供住所、膳食和其他帮助的组织，成立于1998年，其创始人凯伦·奥尔森与服务部门主任克拉斯·埃勒斯一起工作了12年。2014年，奥尔森敦促理事会任命埃勒斯为她的继任者。如果继任者来自外部，理事会需要在寻找外部继任者的过程中考虑创始人和继任者的关系。无论创始人想扮演何种角色，最终都需要由继任者决定。精心操作，顺利交接

我们的研究数据清晰地表明了让创始人发挥余热的潜在价值。这些成功组织究竟做了什么，使得创始人能够发挥余热呢？这需要从我们的调查和访谈中寻求答案。

许多受访者提到了领导人交接的一系列传统做法。这些做法包括：尽早开始，因为成功的交接往往需要数年的时间规划；着力培养内部继任者；在继任者和理事长之间建立起频繁的互动；鼓励理事会在整个过程中积极参与。

除此之外，我们还提出了5项建议，更直接地针对如何应对创始人留任的实际问题。虽然数据显示，“从内部选拔继任者赋予创始人新角色”的交接方式往往是最成功的，但以下这些做法适用于任何有意挽留创始人的组织。

第一，将创始人的新角色限制在其具有高度兴趣和能力的特定领域。

创始人可以在众多的延伸角色中进行选择。其中一些是既有时间限制，又有明确成果交付要求的任务，例如开展一个新项目；另外一些则是根据自身的能力，担任筹款人或“联盟成员大使”一类的角色（参阅第11页“创始人交接后的角色”）。但是，无论什么角色，创始人、理事会和继任者都需要有明确的预期。

在这一点上，多伦多的一家非营利组织儿童乐益会（Right to Play），其创始人约翰·科斯和即将上任的继任者凯文·弗雷就是最好的例子。科斯是挪威冬奥会4枚速滑金牌得主，他用了15年的时间，将儿童乐益会打造成了一个事业规模高达5 400万美元的全球性组织。儿童乐益会是一家培训教师和教练的组织，通过以儿童为中心、基于游戏的学习方式在18个国家和地区运营，全球有190万儿童受益。为了维持这样一个分布广泛的组织，科斯每年出差的时间长达300天。这样的日程安排让人精疲力竭，因此他希望不再负责组织的日常运作，但仍以某种形式继续参与。理事长罗布·麦克莱伦决定就此事咨询一名商业企业领导人交接领域的专家。这位专家说：“你注定要失败，因为你没有在创始人和继任首席执行官之间划清界限。”

科斯和弗雷还是决定按照既定方针走下去，但他们同时采取了预防措施，与第三方顾问合作拟定了一份协议。这份被称为“大宪章”的协议规定了从2015年8月开始的两年交接期内各方的具体职责。该协议赋予弗雷管理员工的职权，而科斯保持与资助方和有影响力的合作伙伴的关系，并在战略规划中发挥作用。这些任务非常适合科斯，他的新职位是理事会成员。弗雷也明确表示，他看重科斯的继续投入，并渴望与他合作。他告诉科斯：“我自己做不了这件事。”最后，专家骇人的警告促使科斯、弗雷、麦克莱伦和理事会其他成员围绕一个共同目标一起努力：确保交接成功。创始人交接后的角色

在创始人转任理事会职位的案例中，成功率最高的是把精力放在核心的理事会职能上，例如筹款、制定组织战略等。与之相比，创始人继续参与和项目运作相关的工作，或者担任继任者导师的做法价值不高。“为美国而教”（Teach For America）的创始人温迪·柯普讲述了一个反面的例子。当离开该机构去领导为美国而教的国际版“美丽世界”（Teach For All）时，她还担任着为美国而教的理事长的职务。柯普不仅是来自该组织内部的继任者的导师，还必须逐步将一个拥有38名成员的臃肿理事会发展成一个更具战略性的管理机构。但这一安排被证明是错误的。

柯普说：“我不应该担任理事长，因为我不能做应该做的事情。他们需要一个可以表达理事会意见的理事长……但当我坚持己见时，我很可能被视为专横的创始人，我的锋芒盖过了首席执行官。”

第二，通过企业教练的定期辅导，应对交接过程中的操作性和情感性问题。从创始人到一个新角色的转变之路可能充满了棘手的决定和焦虑情绪。研究表明，企业教练可以提高交接的成功率。

儿童乐益会理事会雇了一名企业教练，在6个月的交接期内，企业教练既分别与创始人和继任者会面，也与他们共同会面。这名教练只专注于帮助企业平稳过渡，不偏袒任何一方，从而避免出现二对一的对抗局面。这种做法非常有效。例如，创始人科斯在继任者弗雷到任后就开始休假。麦克莱伦说：“这正是我们都希望科斯做的事。但当他休假结束回到办公室时，一些旧习惯又浮出水面。人们会来拜访他，他又会回到以前的角色。所以我们不得不做更多的辅导，进行更多的沟通。”科斯和弗雷都认为，在交接之前与教练会面能够让他们找到问题所在并化解冲突，避免在实践中掉进陷阱。我们为这项研究创建了三个数据集：（1）2 000家非营利组织的美国国家税务局990表格；（2）538个有效回复的问卷调查；（3）与49位理事会成员、创始人和继任者的访谈。美国国家税务局990表格样本指南星提供了1975年以后创建的20 563家收入超过300万美元的非营利组织的数据。该数据集不包括高等教育机构、医院、体育联盟和会员利益组织（membership benefit organizations）的数据。我们随机抽取了数据集里面的2 000家组织的样本，并补充了有关创始人角色、继任者选择（从内部或外部）和继任者任期的公开信息。我们发现，在2009年到2015年之间经历了创始人交班的组织有106家。同期，有161家组织经历了长期任职（超过10年）的首席执行官交班，340家组织经历了短期任职首席执行官交班。———————————————与理事会资源和指南星共同开展问卷调查理事会资源、指南星和侨幅集团通过电子邮件发放调查问卷，收到538份有效回复。其中，有474家组织经历了一次或多次领导人交接。在总计524次交接中，有50个回复者经历了两次交接。本样本包括202次创始人交班、110次长期任职首席执行官交班，以及212次短期任职首席执行官交班。———————————————访谈侨幅集团从美国国家税务局990表格样本的组织、问卷调查组织、有高知名度创始人交班的组织中选取了31家机构、49位人士进行了访谈。我们还访谈了5家组织的创始人、继任者和理事长，并在另外6家组织访谈了两位人士。研究方法

在“公民学校”（Citizen Schools）领导人的交接中，教练也起到了关键作用。公民学校是一家大型的青年发展类非营利组织，为青少年提供与专家并肩工作的机会，通过让他们一起探索新领域、学习新技能，为这些青少年的未来奠定基础。外聘的首席执行官从创始人埃里克·施瓦茨手中接棒掌舵后，经历了19个月的磕磕碰碰，最终辞职。施瓦茨提出要留在组织内6个月，把新的继任人、内部提拔的埃米莉·麦肯扶上马。于是，理事会聘请了一位企业教练来辅助交接的平稳进行。麦肯说：“教练带领我们两个人度过了这一过渡期，她让我们感觉到我们的关系是稳固的，让我们能够为组织的利益把任何挫折、痛苦和焦虑都放到一边。”而后麦肯升任该组织总裁，任职长达六年之久。

在交接开始前的两周，麦肯和她的前任与教练见过几次面。麦肯回忆说：“这种会面就像心理咨询，虽然过程充满压力，但非常重要。你对一家组织或一个人是有很多感情的，而且你即将领导一次权力过渡。如果那时你不能驾驭它的话，这些情感就会以意想不到的方式冒出来。”而教练可以化解这种尴尬的局面。

第三，对可能的冲突做出预估，并确立一个解决程序。机构领导人过渡本质上是复杂的，而创始人留在组织内会使情况变得更加复杂。作为过渡计划的一部分，在理想情况下，理事会需要与创始人、继任者和教练一起建立起一个冲突解决流程。

在弗雷接任儿童乐益会的首席执行官职位后，理事会和科斯在教练的协助下共同制订了解决冲突的方案。如果创始人科斯和弗雷发生争执，那么按流程就会升级到由理事长做出决策。如果理事长仍然拿不出解决方案，就会将此事提交到理事会的人力资源委员会。如果僵局还是打不破，那就得交由理事会全体会议处理了。虽然科斯和弗雷不时有分歧，但通过沟通和决策都能得到解决，从未出现过需要到理事会理论的情况。

绿洲研究所（Oasis Institute）是一家致力于实现健康老龄化的机构，该机构倡导终身学习、积极的生活态度和参与志愿服务项目。其创始人玛丽莲·曼向继任者玛西亚·克茨明确表示自己将转任理事长一职，由克茨全权处理组织的业务工作。克茨说：“玛丽莲从一开始就非常坦诚。”克茨于2000年加入基金会并担任首席运营官。两年后，克茨转任总裁职位，并任此职直到2017年5月。

最初，克茨和曼之间并没有对缓解冲突的流程达成一致，这导致了混乱。克茨说：“玛丽莲很有创意，有很多奇思妙想，总是希望开拓创新，进一步推动组织发展。我们之间一直面临的最大挑战就是在她的想法和对组织造成的影响之间找到平衡。”为了掌控这一紧张局势，曼和克茨同意按一条简单的规则办事：曼的所有设想都必须先和克茨讨论，而不是直接交代给员工。克茨说：“她一直都是这样做的。缓解冲突最重要的其实就是明确各自的职责所在。”

第四，有序完成理事会、员工、资助方对组织领导人忠诚与信任关系的转移。员工和理事会成员往往对创始人有强烈的忠诚度，其中的许多人可能还是他们的私人朋友。资助方也往往更信任创始人，而非组织本身。因此，把这些忠诚与信任关系转移给新的领导层至关重要。在领导人有充分时间完成交接的情况下，非营利组织可以利用这一时期逐步完成转移。通常，员工和理事会管理层可以立刻接受新的领导人，然后，随着组织创始人对继任者的推介和信任，资助方的信任也会转移到继任者身上。

执行总监瑞克·沃茨曼和他的伙伴兼高级管理总监扎克·福斯特之间的情况就是如此。两人紧密合作了近10年，发起并成立了德鲁克研究所（Drucker Institute），该研究所以彼得·德鲁克的管理智慧为基础，将其应用于当代问题。在担任了八年创始人兼最高管理者的职务后，沃茨曼于2015年宣布了卸任的打算，并考虑将福斯特作为他的继任者。

沃茨曼和福斯特立刻制订了一份详细的交接计划。他们向理事长柯特·普伦提交了这一计划，并希望这份计划能够得到迅速批准。但是普伦叫停了该计划。普伦解释道：“根据我的经验，这么大的组织管理变动不可能靠一次会议就能定下来。我们需要想清楚如何让理事会理解这一问题，说明为什么现在可能是合适的时机，并与理事会一起讨论交接可能涉及的一系列行动和活动，以确保交接成功。”

最终，三个人制订了一项计划：福斯特于2016年2月转任执行总监，负责沃茨曼所承担的大部分外部工作以及员工的管理与指导。但在筹款方面仍由沃茨曼继续与捐赠方进行互动，在这个过程中把福斯特带进来，以便福斯特接上这些关系。沃茨曼还说服了相关人员，让他以有偿咨询顾问的形式继续参与完成他投入很多的两个重大项目：新版德鲁克奖和德鲁克指数。其中，德鲁克指数旨在通过公开数据来评估公司的管理效率。该指数项目催生了德鲁克研究所的一个新部门——功能社会中心（Center for a Functioning Society）的成立。一年后，沃茨曼从顾问转任新中心主任。虽然还不知道沃茨曼的下一个诉求是什么，但整个交接计划的执行过程中并未出现不愉快。

第五，建立初始分离机制，让继任者进入角色，特别是在创始人即将在组织中担任实质性或长期性的职位时，更需要如此。继任者需要时间来确立自己的领导地位，在这个时期所做的工作可能包括员工调整和战略变革。虽然继任者可能会需要与创始人进行磋商，但对于创始人来说，在交接的最初几个月中应保持低调，避免他人对谁在掌舵产生混淆。

在从德鲁克研究所执行总监到高级顾问的角色转换过程中，沃茨曼基本上与他的继任者调换了角色。福斯特说：“我们花了很多时间思考如何应对这一交接过程。”首先从形式上着手，福斯特搬进了沃茨曼的办公室。福斯特说：“当瑞克（沃茨曼）需要和团队成员一起研究新项目时，他会来办公室，大概每六至八周一次。除此之外，他都是远程工作。我们两人都觉得这么做对帮助团队适应我的新角色非常重要。”

对于儿童乐益会的创始人科斯来说，从日常机构的运作中抽身并不容易，但是沃茨曼和福斯特使用的一些策略对他也有所帮助。在交接的第一天，科斯就搬出了他的办公室，继任者弗雷随即入驻。科斯也不再参加执行团队会议，只阅读会议记录以了解最新进展。但是，当儿童乐益会总部搬迁后，把创始人与继任者之间的距离拉开的必要性就变得明显可见了。最初，科斯和弗雷在新大楼内的办公室是紧挨着的。弗雷说：“这让员工很是为难。”

他们的角色所带来的混乱导致理事长劝告科斯少在办公室办公。科斯同意放弃他的办公室，而将其改造成为一个创始人的休息室。随着弗雷毫无疑义地成为掌舵人，分支机构和资助方开始转而找他解决难题，弗雷也利用最初的两年时间重新考虑组织战略。与此同时，科斯在卸任首席执行官两年后，于2017年秋季成为一家投资公司的社会和环境影响力的负责人，这进一步压缩并明确了他在儿童乐益会投入的时间和支持的方式。未雨绸缪，预做安排

对美国非营利组织如何应对创始人“退位”的担忧早在10年前就开始了。当时，有几项研究预测非营利组织领导人会出现退休浪潮。这些即将退休的领导人一半以上都是创始人或长期担任最高管理者。安妮·E·凯西基金会于2005年发布了一份名为《创始人交班：创造良好的终点和新的起点》的报告。该报告指出：“许多由创始人主导的非营利组织对其所服务的人群和社区来说不可或缺。如果这些组织在创始人离职后立足不稳或失败，许多社区最弱势的群体，包括儿童、新移民、弱者和穷困人口等，都会受到伤害。”

这个观点今天也同样适用。我们的研究结果显示：非营利组织领导层非自愿离职的比例居高不下，这说明许多非营利组织仍然难以管理好创始人交班的问题。因此，打算进行领导人交接的组织应该在执行交接前尽早开始准备。无论是创始人还是长期在位的最高管理者的权力交接，非营利组织至少可以采取以下4个步骤来确保交接成功。

第一步：投资内部人才培养。它不仅会使非营利组织的管理团队变得更加强大，而且会使下一任负责人从中脱颖而出，从而免去从外部招聘的麻烦，让接下来的交接计划更容易操作。大量数据清楚地表明，从内部升任的继任者在前三年失败的可能性要小得多。

贝尔（BELL）是一家事业规模达到2 000万美元的教育类非营利组织，以为低收入家庭青少年为主要对象提供暑期课程而闻名。该组织创始人厄尔·弗伦有意提拔蒂芙尼·库珀·古埃耶为内部继任者候选人，并花了几年时间逐步准备这个过程，包括提拔古埃耶担任运营总监，以及请她出席理事会、参与会见资助方等。

贝尔的理事长劳伦·斯珀林说：“无论我们让古埃耶承担什么责任，她都表现得相当出色。”为了帮助古埃耶成为新的领导人，斯珀林还担当了导师的角色。斯珀林回忆，当时她告诉古埃耶：“你会得到全面支持。”斯珀林补充说，与理事会合作共事的最佳方式是一切按计划行事，以及经常会面。8年后，古埃耶的继任者从2017年6月开始执掌贝尔，这位新领导也是从组织内部提拔的，而且为升任这一职位做了多年的准备。

遗憾的是，贝尔的成功并非常态。侨幅集团的调查显示，只有30%的非营利组织的关键领导职位由内部提拔的人士担任，这一比例大约是商业企业的一半。我们的新研究还强调了需要向内寻找人才的另一个理由：最成功的领导班子交接是将内部继任者与创始人的后续角色结合起来。

有时候，合适的内部候选人需要被轻轻推一把，才能有勇气承担创始人的重任。施瓦茨在2014年卸任公民学校首席执行官职务时，当时的总裁麦肯是其内部继位候选人。麦肯在公民学校10年，对各个项目和职能部门都了如指掌。但当时麦肯不确信她能够兼顾家庭和公民学校的需求，尤其是考虑到施瓦茨作为首席执行官经常出差。但是，只花了短短的一段时间，一名外部人士就说服了麦肯，她被告知自己在理念上契合该组织，再加上她所具有的技能和经验，已经为她任职做好了准备。麦肯说：“我意识到我可以按自己的想法，以最适合组织目前发展阶段需要的方式展开领导工作。”

第二步：将交接计划纳入组织定期讨论的要点中。有许多情形可以为完成这一步骤提供契机：执行董事的年度绩效评估；制订战略规划的过程；任职里程碑，如领导人的第10或20周年任职纪念，或60周岁生日；制订应急计划来解决领导人长期的健康危机或突然离职等。我们的数据显示，创始人交班有两个高峰：组织成立10年或25年后。理事会应该在迈向这些里程碑时刻时积极考虑领导人交接计划。

但是，侨幅集团在参与了超过35次打造非营利组织未来领导人的工作后发现，理事会最好能将首席执行官交接计划变成一个年度讨论话题。让领导人交接成为整个管理团队的一个常规主题，可以减少这一探寻工作中的个人因素，从而将理事会的注意力集中在组织持续的领导需求上。

在德鲁克研究所，创始执行董事沃茨曼告诉福斯特：“我已经做了7年，也许还能再做7年。但是在做到10年左右的时候，我觉得还让同一领导人在这个位置上就开始对组织不利了。”

第三步：弥补理事会监督中的薄弱环节。我们的研究揭示了创始人领导的组织中理事会的共同薄弱环节：缺乏创始人绩效评估，对项目和财务监督不力，对创始人的依赖性强等。非营利组织需要在领导层变化之前处理这些问题，以确保交接成功。例如，在一家教育类非营利组织中，理事会的会议成了创始人邀功的舞台。一位内部人士说：“创始人会在理事会上大谈该组织如何伟大。”理事会对创始人的继任者即将面临的运营问题缺乏认识，也不习惯扮演新领导人需要的支持角色，这使得交接过程变得更加复杂。“家庭希望”的交接过程则恰恰相反：创始人、继任者和理事长都认识到加强理事会监督的必要性。这涉及引入新的理事会成员，并将理事会被动接受汇报的文化转变为主动讨论关键问题的氛围。这为创始人凯伦·奥尔森与继任者克拉斯·埃勒斯的成功交接铺平了道路。此后，奥尔森转任联盟成员大使。

第四步：设立专项“领导人交接基金”，以应对突发事件。交接可能会产生预算外的费用，包括聘请企业教练的费用、猎头公司的费用、离职补偿金，以及在即将离任的创始人与继任者都在职期间支付给双方的额外报酬。例如，德鲁克研究所在创始人沃茨曼卸任后，使用储备金让他继续作为高级顾问，为研究所效力了一年多。他的继任者福斯特说：“研究所用这笔钱为我和里克（沃茨曼）争取了一年的时间，以便我们在各自的新角色中找到立足点。如果没有充足的现金储备，我们是做不到这一点的。”

以上四个步骤可以帮助任何一家非营利组织及其理事会制订成功的领导层交接计划。虽然这些组织和理事会仍然需要为此在很长的一段时间里付出诸多努力，但这些步骤可以为组织建立强有力的基础，提供更好的服务。

扎里·图奥马拉（Jari Tuomala）

侨幅集团纽约办事处合伙人

唐纳德·叶（Donald Yeh）

侨幅集团纽约办事处经理

凯蒂·史密斯·米尔威（Katie Smith Milway）

侨幅集团高级顾问，也是其知识实践部门的前任负责人

作者感谢同事妮哈·库克瑞嘉（Neha Kukreja）和罗杰·汤普森（Roger Thompson）对本文的贡献。点评 梁晓燕

对于非营利组织的健康发展而言，创始人与继任者之间的交接从来不是一件小事。

创始人如何从组织常规工作机制中建设性地退出？继任者的产生如何靠谱落地并更具规则“合法性”？继任者和创始人的交接如何既保持初心又有利于创新的发展局面？在这一切发生的过程中，由谁来主导？创始人和理事会怎样做到既有尊重和传承，又有集体决策和责任承担？理事会和继任者所期待的组织变革与创新如何得到创始人的积极认同和倾力协助，而不是引起内部摩擦和纷争？“强势”的创始人在组织中的后续角色应如何选择、如何定位，才能使其与继任者的关系形成良性互动…… 中国的非营利组织已经发展近30年，近年来，越来越多的组织正在或者已经面临这种交替的“阵痛”局面。上面所说的一系列问题，亦正在或者已经困扰着这些组织的领导人和理事会。对于其中各国非营利组织都会面临的共性问题，前面这篇“攻略”，或许会给大家带来诸多启发、借鉴和指导。当然，“攻略”所能提供的，是地图上的主干道和重要关卡，至于每个组织基于“基因”和文化而形成的秘径，则必须由组织自己在困顿和教训中去慢慢探寻。

梁晓燕

资深公益人，“自然之友”“乡村教育促进行动”创始人之一；北京西部阳光农村发展基金会前任秘书长；连续五届“全国教育公益组织双年会”主要策划人、协调人商业可持续发展的新时代作者：安德鲁·J·霍夫曼译者：黄伟鸿在可持续发展的初期，企业为了回应市场转型的压力，继而去践行企业社会责任。现在，企业通过主导市场，来进行可持续发展的全方位转型。为此，企业需要对其宗旨、商业模式和运营指标进行重塑。

商业可持续发展已经取得了长足的进步。从20世纪70年代环保运动的兴起和环保法规的制定至今，可持续发展已成为由市场力量推动的一项战略性议题。今天，90%以上的企业负责人表示，可持续发展对企业的成功至关重要。各家公司纷纷着手制定可持续发展战略，推广可持续产品和服务，设立首席可持续发展官（CSO）等职位，并通过可持续发展报告的发布，向消费者、投资者、社会活动家和公众披露相关绩效。

这一趋势尚无偃旗息鼓的迹象。调查显示：88%的商学院学生认为，了解企业行为中所涉及的社会和环境问题至关重要；67%的学生希望在择业时考虑与环境可持续性相关的工作。为了满足这一需求，将企业与社会关系列入必修课的商学院比例从2001年的34%上升到2011年的79%。在美国排名前100名的有工商管理硕士（MBA）课程的院校中，有46%开设了关于商业可持续发展的学术课程。

面对如此高的关注度，我们应该可以期待世界变得更具可持续性。然而，气候变化、水资源短缺、物种灭绝等问题正在持续恶化。现有的可持续商业发展模式已经到达了其所能实现的效益极限。虽然它正在减缓我们向危机靠近的速度，但并没有扭转方向。为此，企业必须全方位改造市场，而不是用新产品和新服务对市场做小修小补。这是下一阶段商业可持续发展的重点，我们已经可以看到这种改造正在浮现的迹象。

在密歇根大学厄尔布研究所（Erb Institute），我们将商业可持续发展的第一个阶段称为“企业集成”，它建立在企业响应市场变化的模式上，通过将可持续发展纳入已有的商业考虑因素来增加竞争优势。相比之下，商业可持续发展的下一阶段，我们称为“市场转型”(market transformation)，是建立在由企业改造市场的模式之上的。在这一阶段，企业不是被动地等待市场的转变来激发可持续发展实践，而是主动创造这种转变来实现新型的商业可持续发展。

企业集成符合当今衡量成功的标准，而市场转型将有助于企业制定未来的成功标准。前者的重点是减少不可持续性，后者的重点则是创造可持续性；前者处理问题的症状，后者解决问题的根源；前者的重点是向内看、关注组织的健康和活力，后者的重点是向外看、关注企业经营所在的市场和社会的健康和活力；前者可以帮助未来的领导者在今天的市场中找到工作，后者可以帮助他们制定终身的职业发展目标。因此，前者是渐进式的，而后者是变革性的。

改变企业的经营方式对于应对环境恶化的挑战至关重要。市场是全球最强大的机制，而企业是其中最强大的实体。企业超越国界，拥有的资源超过许多国家，为我们解决吃穿住行等各种需求以及为此所需的能源。而这并不意味着只有商业才能提供解决方案。但商业有着无可比拟的思维能力、生产能力和分配能力，因此最有可能实现我们所需的变革规模。商业可持续发展1.0：企业集成

在第一个阶段，商业可持续发展源自市场的转变。市场压力通过核心管理渠道和职能，迫使企业关注可持续发展。在美国，这一阶段始于尼克松时代的政府监管。而到了20世纪八九十年代，保险公司、投资者、消费者、供应商、采购商等也逐渐开始对市场形成压力。这些市场压力可以有多种来源，例如：来自国内外法规和法院的强制性压力，来自供应商、采购商、股东、投资者、银行和保险公司等资源方的压力，来自消费者、行业协会、竞争对手和咨询顾问的市场压力，以及来自非营利组织、倡导活动团体、新闻界、宗教组织和学术界的社会压力。

企业社会责任是对这一压力的一种回应方式。与此同时，企业一直在尝试将可持续发展融入企业战略，以寻求增加竞争优势。这需要将可持续发展的问题转化为企业管理的核心语言。企业运营效率、资本获取、战略方向和市场增长都有一个既定的模型，可以用来对可持续发展进行概念化并制定相应对策。这么一来，可持续发展就如同其他所有商业威胁一样，随着市场预期改变和技术发展进步，某些行业要么适应变化，要么被其他新兴力量取代。

例如，当保险公司对企业施加可持续发展压力时，它就变成了风险管理问题；当竞争对手施加这样的压力时，它就成了战略方向问题；当投资者和银行施加压力时，它就成为资本获取和资本成本问题；当供应商和采购商施加压力时，它就成为供应链物流问题；当消费者施加压力时，它就变成关于市场需求的问题。依照这样的方式，许多可持续发展的“术语”会逐渐消失，取而代之的是标准的商业逻辑。因此，企业即使对特定问题（如气候变化）的科学依据继续保持不可知论，但仍然可以认识到这些问题的重要性。成功的企业可以实现这一转化过程，并将可持续发展纳入其现有的架构和战略当中。

以惠而浦为例。惠而浦发现，在消费者最关注的事项中，能源效率从20世纪80年代的第12位上升至第3位，仅次于对产品价格和性能的关注。该企业因此提高了家电产品的能源效率。惠而浦和其他公司预计，消费者对能源效率的关切将持续升温。其中一个迹象是乐活消费者的崛起，这群消费者在做出购买决策时会优先考虑环境因素。据估计，2016年美国的乐活消费者市场规模为3 550亿美元，而这一市场在全球的规模达到5 460亿美元。

另一个迹象来自影响力投资者，他们将环境、社会和治理（ESG）因素作为投资标准的考量因素。2016年，影响力投资行业在美国的专业管理资产达到8.72万亿美元，占专业管理投资总额的1/5。然而，关注可持续发展的投资者并不限于这一特定群体。2018年5月，贝莱德金融咨询公司、先锋集团和美国道富投票反对埃克森美孚的管理层，并呼吁该公司披露其对气候变化的影响。

这些迹象都表明市场已经并将继续转变。如今，消费者可以购买可持续的产品，入住可持续的酒店，吃可持续的食品，使用可持续的清洁产品。尽管“绿色市场”的扩大是一件好事，但并没有解决根本问题。我们的世界并没有变得更具可持续性，反而越来越不可持续。商业可持续发展2.0：市场转型

虽然商业可持续发展已经成为主流，但与此同时，人类对自然环境所造成的前所未有的影响已经威胁到了地球上生命的活力。为了表示这种变化，科学家们提出，我们已经离开了全新世（Holocene），正在进入人类世（Anthropocene）。这是一个新的地质时期。人类世的提出突显了全球75亿人口（到2050年将接近100亿）对地球造成的巨大影响。

为了衡量这种影响，科学家确定了9个“地球极限值”，它们代表着人类社会可以存在的最大限值。一旦超出这些限值，地球作为一个行星系统的稳定性就无法保证。这些限值就是英国兰卡斯特大学管理学教授盖尔·怀特曼所说的地球“关键绩效指标”。尽管其中一个指标臭氧消耗正在改善，但是目前许多指标表现不佳。科学家们认为已经有三个指标超出了极限值：气候变化、生物多样性丧失和生物地球化学流动（氮和磷循环）；三个指标已经出现红色警报，比如海洋酸化、淡水使用和森林砍伐；剩余两个指标（化学污染和大气颗粒污染）的极限值则需要更多的数据来评估。所有这些破坏性的超标都是由市场系统失灵造成的，因此导致系统失灵的市场机构必须对此进行补救。

幸运的是，社会制度的可塑性很强。社会制度由人类设计，为人类服务，它可以进行演变，以满足人类不断变化的需求。纵观人类社会的历史，这种演变一直存在，解决了垄断权、商业串通和价格操纵等问题。当前人类最迫切的需求是实现可持续发展，尤其是应对气候变化，而立法者并不是唯一可以改变大局的力量。许多企业都认识到了这一挑战，并正在推动新的市场模式。用联合利华首席执行官保罗·波尔曼的话说，我们正进入一个非常有意思的历史时期，“负责任的企业在行动上领先于政府部门”，正在为“服务社会”承担更广泛的责任。

企业可持续发展的下一阶段需要实现市场转型，摒弃各种过时的观念，包括将大自然视为无限的材料来源和废物池，将经济价值视为衡量大自然价值的唯一标准，鼓励无节制的消费，认为经济可以永久增长等。企业决策者可以对推动这一转型发挥关键作用。他们不应该去接受，而是需要去改变既有的市场规则，以将地球关键绩效指标纳入其中。例如，要扭转气候变化指标，市场必须实现碳中和，并最终实现碳的负排放。我们虽然尚不知道具体该怎么做，但知道这个任务不可能由一家公司或一种产品来完成。这需要改变整个市场。

真正的可持续发展是系统性的。例如，能源公司建立风力发电场，并自称实现可持续发展，这没有任何借鉴意义。更具可持续性的能源系统需要整合整个电网，包括发电、输电、配电、用电和移动性。我们已经可以看到，新能源、分布式能源、需求侧管理、智能电器和智能电表的发展正在逐渐转变我们的能源观念，这是市场转型正在发生的信号。清洁能源部门的工作岗位数量已经超过了石油钻探领域的工作岗位数量。

能源领域的变革不止于此。电动汽车有可能改变整个电网，通过在夜间充电并在白天为风能和太阳能等间歇性能源提供存储容量，来拉平电力需求曲线。如今在日本，日产聆风汽车的车主可以买一台变压器，以便在停电时用电池组供电。目前，有研究正在探索如何将这类做法规模化，让消费者可以在停车时将电池出租给公用事业公司。电动汽车也正在改变汽车产业。20年前，谁能料想到，像特斯拉这样的新生企业占的市值竟然会比通用汽车更大？

随着无人驾驶汽车的推进，苹果和Alphabet等IT（信息技术）公司也加入了竞争行列，将汽车行业的成功因素从硬件转移到软件，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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