作者：刘效仿
出版社：中国中医药出版社
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医院6S管理实战攻略试读：
前言
6S管理是近 30 年来企业界推行得轰轰烈烈的一种管理方法，也是近几年来医疗管理界广泛推崇的、有效的现场管理工具之一。从医院管理实践而言，不管是6S管理中的整理、整顿、规范、清洁， 还是安全、素养都是医院工作中比较常见的管理项目，但往往也容易被忽视。而且，作为一种管理方法推行6S，很多人望而却步、踯躅不前。
佛山市中医院作为广东省内首家引进 6S 管理的公立医院，通过两年时间的全面持续推行，结合 PDCA、品管圈、CQI、TQM、JCI、ISO15189等精细化管理手法，切实把现场管理、现场工作做精做细，使医疗环境整洁有序，医疗流程科学合理，医疗服务便捷高效，医疗行为严谨规范，员工素养不断提升，医疗质量持续改进，医疗安全更加可靠，切实改善了市民就医体验，提升了医院服务品质和品牌形象，增强了医院的竞争实力。近年来，佛山市中医院在国内各项医院竞争实力和医疗服务质量评比中屡获佳绩。2015年香港艾力彼医院管理研究中心发布的“最受网民欢迎的中国中医医院TOP10”名单中，佛山市中医院力压群雄，位居榜单之首；2011～2016年香港艾力彼年度“中国地级城市医院·竞争力500强”榜单夺得全国地级市中医院竞争力“六连冠”；连续3年获得“佛山口碑榜”最佳口碑单位；2016 年由国家卫生计生委医政医管局指导、健康界传媒主办的“进一步改善医疗服务行动计划”全国医院擂台赛中，佛山市中医院 5 个参赛案例在 84 家参赛医院、 276 个竞争案例中以突出的优势脱颖而出，荣膺3个“十大价值案例”和 4 个“十大人气案例”共计 7 项大奖，一举成为第二季擂台赛中全国唯一一家获奖的中医医院，成为省内医疗同行中的最大赢家。这既是患者对医院的肯定，也证明了改善患者就医体验的重要性。
本书的作者都是致力于医院 6S 具体推行工作的实际参与者、操作者，不但有丰富的工作经验和工作体会、扎实的工作基础，同时也汲取了多年来国内外企业尤其是中国台湾医院的 6S管理经验，并结合国家医院评审标准和JCI标准，总结了佛山市中医院推行6S管理的实战经验与优秀案例，共同探讨现代医院6S 管理的实践与创新。
本书将从基础、组织、实践和工具等方面还原佛山市中医院推行6S管理工作的点点滴滴，深入浅出地阐释 6S 管理“医院模式”的内涵，详尽讲述推行工作中的实际操作方法、工作技巧、遇到的问题和解决思路等，力求以最简单易懂的方式让每个人都会做6S，喜欢6S。
本书主要强调医院6S管理的具体实践和操作，是一本具有实用性、操作性和专业性的医院管理教材，可作为卫生管理专业学生、医院各级管理者的参考读物。
佛山市中医院在推行6S管理工作期间，得到了台湾怡德医疗投资管理集团专家团队周大为、廖学志、朱翠萍、陈思和陈丽红等多位专家、老师的帮助，在此一并致谢！编者2017年4月18日
上篇
第一章 什么是6S管理第一节 6S管理的定义和目的6S作为一种管理方法，是近年来工业、企业管理界备受推崇的管理方法。其对于现场管理意义重大，极大地提升了现场管理效能，在减少材料浪费、空间浪费、人力浪费和提高资金运行效率等方面都发挥了积极的作用。
那么，什么是6S管理？
一、6S管理的概念
6S是5S的升级，兴起于日本企业，是使用较广泛的一种科学的现场管理方法。
所谓6S管理，是指对生产、办公现场材料、设备、人员等各种要素（主要指物的要素）所处的状态不断进行整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），不断提升成员的素养（SHITSUKE）和安全（SECURITY）生产等六个方面的活动。因为前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S。
引进到中国的工业现场管理之后，为便于理解，避免“清洁”与“清扫”的混淆，改为整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清洁（SEIKETSU）、规范（STANDARDIZE）、素养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)，仍然简称为“6S”。
二、6个S的基本内容
1S整理(SEIRI)
整理是指把工作环境中的任何物品根据其性质、重要性、使用情况进行区分，分为需要的与不需要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。再对不需要的物品加以处理。
目的：去除不需要的物品，腾出空间，减少空间不必要的占用、浪费；空间活用，提高空间的利用率；防止误拿误用，塑造明朗、清爽的工作场所。
2S整顿(SEITON)
整顿是将留下来的需要的物品分类，以拿取方便、流程顺畅为目的确定其放置位置及数量，并放置整齐加以标识。
目的：使工作场所一目了然，所有物品都能在第一时间找到，消除寻找物品的时间，提升工作效率；消除物品积压，防止误用误送，维持整齐、有序的工作环境。
3S清洁(SEIKETSU)
清洁是在工作场所内全部区域内看得见与看不见的地方展开清除污物的工作，保持工作场所干净、亮丽；对设备、设施进行例行清洁与点检、维护保养。
目的：保持干净、亮丽的环境，消除不利于质量、成本效率和环境卫生的因素。
4S规范(STANDARDIZE)
规范是将整理、整顿、清洁工作进行到底，将所做的工作标准化、制度化、程序化，并落实责任到人，以维持现场环境的整齐、干净，维持前面3S的工作成果，是6S管理工作常态化。
目的：创造明朗现场，使日常管理“透明化”“目视化”，维持前面3S工作的成果，使6S管理常态化。
5S素养(SHITSUKE)
素养是通过查检、督导、奖惩等多种机制使每位成员养成良好的工作习惯、职业素养，将6S工作持之以恒、落到实处，并自觉遵章守纪，培育积极主动、团结进取、互相协作的良好风气，树立团队意识。
目的：培养员工良好的职业素养，营造团队协作的良好风气，持续、主动落实6S工作。
6S安全(SAFETY)
安全是指企业重视、持续开展全体成员全面的安全教育，培养成员每时每刻都有“安全第一”的观念，并能主动消除安全隐患，防患于未然，保障患者和员工的人身、财物安全。
目的：营造安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。6S的定义和目的可以简单概括如表1-1。
为方便记忆，6S也可以用以下更加简短的语句来描述：
整理：要与不要，一留一弃；表1-1 6S管理的定义及目的
整顿：科学布局，取用快捷；
清洁：清除垃圾，美化环境；
规范：统一标准，责任到人；
素养：形成制度，养成习惯；
安全：安全操作，以人为本。
三、6个“S”之间的关系
6个“S”之间彼此关联，不能割裂或单独对待。
整理、整顿、清洁是具体内容；规范是指将前面3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
四、6S管理的定位
所谓“江山易改，本性难移”。一时的改变很容易，但是要从根本上、长期改变企业大部分成员的想法、行为、习惯，进而形成良好的职业素养绝非一朝一夕就能实现的。这需要企业管理者本着“十年树木，百年树人”的精神循序渐进、持之以恒地开展工作，并与大多数的成员形成良性互动才能实现。企业推行6S管理要有明确的定位。
首先，对员工管理要有一个明确的规范。现代企业运作是靠团体作战，不是单兵作战，所以规范显得尤为重要。企业要制定一个明确的、当时条件下最佳的标准，然后将其不断复制。这样可以使运作成本最小化，同时也锻炼了企业的执行力和团队精神，使团队力量最大化。
其次，持续推行6S是通过训练员工的规范性来提升团队素养。
企业在持续推行6S的过程中，要求每个员工都必须按照规范做事，并逐渐形成一种习惯、一种本能反应。长此以往，团队的每个成员对企业规范的工作都能有整齐、统一的处理方式，而不是“八仙过海，各显神通”。
五、6S管理实施的原则
6S管理实施的原则主要有以下三个方面。
1.效率化 工作场所内所有物品都有明确的定置、标示，是提高工作效率的先决条件；6S实施过程中对于工作流程的优化是提升工作效率的重要手段。
2.持久性 要确保6S管理工作的实施，就必须做好打持久战的准备，并在工作中实施人性化的工作方式，使全体员工对这项工作感兴趣，或者起码不抗拒，久而久之，自觉遵守规范、保持企业要求的工作现场。
3.美观性 6S管理首先就是使工作现场整齐、干净，积极创造清爽、美观的环境，让员工身心舒畅，做好产品、形成良好的企业文化，并以优越的品质征服客户群。
六、6S管理的对象
6S管理要求全体成员对工作环境中的物品按照规范进行整理、整顿、清洁，形成良好的职业素养，并逐渐对工作方法、作业流程等内容进行优化、改善，因此6S管理的对象必然包括人、事、物三方面。
1.人 人是工作的主体。6S管理也是对员工行动、品质的管理和改善。
2.事 事是工作的过程。6S管理必须对员工工作方法、作业流程等方面进行管理、优化。
3.物 物是工作的对象。6S管理其实就是对工作、办公现场所有物品的规范管理。第二节 6S管理的效用
6S管理作为现场基础管理的有效手段，在提高产品和服务质量、提升员工素质、优化企业形象等方面都有重要的作用。具体体现在以下九大方面。
一、提升员工素养
这是6S管理的核心。6S管理通过对工作现场的持续管理，促使员工逐渐提升素养，养成良好的职业习惯。
二、提升企业形象
整齐、清洁的工作环境，不但能够吸引客户群体，而且还能增强员工和管理层的自信心。
三、减少浪费
通过对现场物品的整理、整顿，不但可以减少物品库存、减少重复购买、腾出空间、减少运营资金的积压，也有利于企业减少浪费，提高运营效率。
四、提高效率
通过6S管理工作营造一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业；优化作业流程，减少不必要的走动和劳动。
五、保证质量
员工养成了做事认真严谨的习惯，他们才能生产出符合企业质量要求的产品，不但提升了产品质量，也能明显减少产品的返修率。
六、安全保障
普及员工安全教育，提升员工安全素养，员工养成认真负责的习惯，能主动发现安全隐患，防患于未然，减少生产及非生产事故。
七、提高设备寿命
规范设备操作，并对设备及时进行清扫，定期点检、保养、维护，可以减少设备损耗，延长设备寿命。
八、降低企业成本
做好6S可以减少不必要的物资库存、空间占用、资金积压，并能减少不必要的人力、物力浪费，提升工作效率，从而降低成本。
九、保证准期交货
生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业；员工工作方式统一，产品质量标准一致，企业产能计算准确，管理者可以按照订单精准备料、安排工作、预算工期等，以保证准期交货。
6S管理的效用概括。（图1-1）图1-1 6S管理的效用
有数据资料显示：2001年11月日本东京经济委员会对东京地区所有成功推行了5S（6S）管理的企业进行了一次细致的调查分析，调查的结论是：员工的劳动量平均下降了35%，劳动强度平均减轻了61%，机器故障平均减少了86%，而企业效益平均增加了17%。第三节 6S管理的应用范围
众所周知，6S管理最早且最广泛应用于工业管理。然而，随着个人6S素养的形成，6S管理效应的扩展，6S管理的应用范围也有极大的扩展。
一、按照工作对象分类
按工作对象可以分为人、财、物品、设备、环境和流程等。
二、按照行业分类
除了工业管理外，6S管理还被广泛应用于居家生活、服务业、银行业、教育业（幼儿教育至高等教育）和医疗行业，甚至政府行政管理等众多行业。（图1-2）
三、按照生产环节分类
开展6S管理的工作环节包括原料生产、采购、仓储、运输、产品生产、设备管理等几乎全部环节。（图1-3）图1-2 开展6S管理的行业图1-3 开展6S管理的工作环节第二章 6S管理的由来第一节 6S管理的起源及推展
6S是从5S发展而来。5S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。日本企业管理者认为5S是现场管理的基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。时至今日，日本企业界仍然认为5S管理是企业管理的三大支柱之一。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫、清洁、素养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
1986年，首本5S著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。日企将5S活动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于提升企业形象，安全生产，标准化的推进，创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。
1995年海尔公司引入5S管理，成为国内首个引进该管理方法的企业，并增加“安全”（SAFE），成为“6S”。由于6S管理为企业管理带来的积极作用，6S应用范围迅速扩大，并拓展应用于服务业、医疗管理等诸多领域。
海尔6S大脚印方法“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”的位置在生产现场，地面上有一个人类脚印的卡通图案，站在大脚印上对面正是“整理”“整顿”“清扫”“清洁”“素养”“安全”六个大字的标语。“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。第二节 6S管理的发展
目前，管理领域对于6S管理已经有了新的发展。在6S管理的基础上，陆续增加了节约（SAVING）、学习（STUDY）、效率（SPEED）、服务（SERVICE）、满意（SATISFICATION）和坚持（SHIKOKU）等内容，逐渐发展为8S、9S、10S、12S等。
万变不离其宗，不管日后管理领域如何发展，都离不开最基础的6S管理，只有夯实这一基础才能在管理上精益求精。第三章 医院引进6S管理的缘由
医院虽然不同于工业、服务业，但是具有服务业提升服务品质的诸多特点，加之医院本身保障患者安全、提升医疗品质的特殊性质，尤其是实施精益管理、医院等级评审、JCI、ISO9000质量标准和KTQ等诸多医院管理工具以后，现场管理在医院管理中显得非常重要。为了加强医院的现场管理，作为最重要的管理工具，6S管理自然而然地被引进医院管理。
中国台湾地区率先引进5S管理。1992年彰化基督教医院导入5S管理手法，负责规划与推动5S作业，结果带来安全的工作环境、有效率的作业，以及提升了医院全体员工的凝聚力。之后，中国台湾地区医疗院所陆续开始引进5S管理手法，尤其是2004年长庚纪念医院在系统内推行5S管理并取得成功后，5S管理迅速在岛内多家医院开展，成为医院管理的基本教育。
中国大陆医疗系统于2010年开始引进5S管理。2010年2月，中国医科大学航空总医院首次在医疗管理领域引入6S管理，成为国内首家全面开展6S管理的医院，其将6S管理作为一个抓手和三甲医院标准有机结合，实行“两块牌子，一套人马”，发挥两者相互促进的作用。这一管理模式很快得到行业的一致肯定，并在医疗管理行业内迅速拓展推广。
2015年3月，佛山市中医院在经过周密的准备后，开始在临床、办公和后勤片区选取5个试点科室开始实施6S管理工作。经过半年的试点工作，试点部门不论是工作环境、物资管理、工作流程优化，还是人员素质提升等方面均取得了不俗的成绩，遂在全院范围内推广。中篇第四章 医院需要6S管理
医院（Hospital）一词是来自于拉丁文，原意为“客人”，因为一开始设立时，是供人避难所用，还备有休息间，使来者舒适，有招待意图。后来，才逐渐成为收容和治疗患者的专门机构。
现代医院是指以向人提供医疗护理和健康管理服务为主要目的医疗机构，是救死扶伤、为公众健康保驾护航的场所。其服务对象不仅包括患者、处于特定生理状态的健康人（如孕妇、产妇、新生儿），以及完全健康的人（如来医院进行健康检查或口腔清洁的人）等外部客户，还包括作为内部客户的医院员工，我们对医院的内外部服务对象统称为“客户”。
有人会说：“6S管理是医院内部管理的一种方法，似乎与患者没多大关系。”他们认为，6S管理关系到的顶多是员工（内部客户），跟患者、家属等（外部客户）没什么关系，而医院需要的是“以患者为中心”，所以关注好外部客户才是正道！但事实上并非如此。6S管理实际上是一种能使医院、外部客户、内部客户三方共赢的管理工具。究竟是如何共赢，待我们细细道来。第一节 6S管理 VS 医院发展
医院，特别是公立医院，作为特殊的服务机构，公众和上级管理部门对其的服务质量、安全、效率、环境等方方面面都有着很高的标准和要求。医院要在当今竞争激烈的环境中获得持续发展的空间，就要积极寻求改变。
一、6S管理助推战略管理
在当前的竞争格局下，战略制定者必须转变思维模式，有效地与竞争对手展开竞争。独特的资源、能力和核心竞争力都是企业赖以生存的关键所在，也是战略实施的基础所在。医院和其他企业一样，要谋求生存与发展，就要获得战略竞争力，实施战略管理。
实施战略管理，就要先分析内外部环境因素，有效整合资源与能力。在分析外部影响因素时，首先要了解其组成。影响医院战略行动的外部环境因素主要包括三部分：总体环境、行业环境和竞争者环境（图4-1）。总体环境主要包括人口、经济、政治（法律）、社会文化、技术、全球化和自然环境7类。行业环境是指一系列可以直接影响医院及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品的威胁和现有竞争对手的竞争强度。为了应对激烈的竞争，需要对竞争对手做充分的了解，以上的外部环境因素都影响着医院战略行动的选择。图4-1 外部环境因素
在进行内部环境分析时，除了采用全球思维模式（global mindset）外，还要对医院全部的资源和能力的组合进行考察。每个医院都至少要拥有一些其他医院不具备的资源和能力，至少不是相同的资源和能力的组合。资源是能力的源泉，有些能力能发展成核心竞争力，有些核心竞争力可以进一步成为医院的竞争优势。资源、能力、核心竞争力和竞争优势之间关系密切，可以相互整合帮助医院获得竞争力（图4-2）。我们要充分利用内部资产为客户创造价值。医院的核心竞争力越强，为客户创造的价值就越大。归根结底，为客户创造价值是医院获得社会效益和经济效益的源泉。图4-2 内部分析的构成
所以，只有从医院内部业务层的战略管理出发，发掘竞争优势，方可获得医院、外部客户、内部客户三方共赢。简而言之，以客户为中心，以市场为导向，为客户提供安全、便捷、高效、舒适的环境和体验，是让医院获得战略竞争力的关键。
6S管理作为基础的管理平台，承载着诸如PDCA质量管理体系、流程改造、项目管理等各种管理方法和工具的整合应用，为医院提供赖以竞争的基础条件，为内外部客户创造价值，是医院实现战略目标不可缺失的重要管理工具。
二、6S管理打造精益医院“精益”一词起源于制造业生产控制与企业管理环节，后来逐渐作为先进流程管理理念被越来越多的领域应用，其中包括部分认同该理念的国外医院。“精益”的核心内涵，是以价值为出发点，通过在流程设计上的取舍，避免浪费，进行持续改进，并最终实现管理效率的提升。
精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间，使医院提高医疗服务质量；精益是一种方法，能够为员工提供支持、清除障碍，使大家能专心提供医疗服务；精益是一种系统，能够在较长一段时期里面加强医院体制完善，在降低成本和风险的同时，促进医院持续发展。
如今，“精益”思维已经被广大医院管理者接受并积极实践，正逐渐成为全球性的医院管理理念。精益医院是精益管理在医疗行业的运用，通过精益管理消除所有无增值性的时间、动作和步骤，充分利用有限的人力物力等资源，以最少的投入为病人提供尽可能安全、及时、有效的服务，达到医疗效果的最大值。
医院常用的精益技术工具主要包括看板法、6S管理法、PDCA法、防错技术和可视化管理等。在众多技术工具当中，6S管理法是其他工具的实施基础和平台，其他的方法都可以运用在6S管理平台当中，也就是说，6S管理法作为一个基础平台承载着各种精益管理技术工具和方法，通过各种工具和方法的综合运用，能减少员工的时间和走动浪费，降低错误发生次数，让问题可视化，提供快速应对策略和问题解决方案的方法，并持续改进。
6S是一种现场管理方法，要求全员参与、群策群力，切实把现场管理、现场工作做精做细。这个过程中病人是收益最大的群体，不但改善了就医体验，也提升了医疗服务水平和医疗安全保障。对于医院自身而言，实施6S管理可以消除浪费、提升效率、保障安全，也可改善员工工作环境和工作体验，从而提升员工的归属感。这种种的好处，无不体现了消除浪费和尊重员工的精益思维，营造出一个安全高效的环境和氛围来留住内外部客户。因此，6S管理与精益是密不可分的，它们相辅相成，互为因果。
三、6S管理创建平安医院
创建平安医院，对医疗机构而言，是创造一种良好的内外部经营环境，保障正常诊疗工作的开展和自身的可持续发展；对于整个病人群体而言，则是创造优质、高效和满意的服务过程。因此，要创建平安医院，就要从服务理念、服务质量、医疗水平、诊疗环境和医院内部治安管理等方面做突破，从而消除威胁医院安全运营的因素，这与6S管理的目标不谋而合。
6S管理通过各种流程改善、看板管理、目视管理等工具的综合运用，让员工做该做的事、做对病人有帮助的事，坚持以人为本、以病人为中心的服务理念，提高服务质量和医疗水平，强化医院内部治安与安全管理，治理医院环境，建立良好的诊疗秩序，完善相关管理制度，不断修正和改进管理体系。
综上所述，无论是医院战略管理、精益管理、流程再造、等级评审，或是JCI认证、ISO认证等国际标准要求，都与6S管理有着密不可分的关系。通过6S管理与各种管理技术工具有机结合，可以相辅相成，发挥事半功倍的效用，提高医院竞争力，促进医院持续发展。第二节 6S管理 VS 患者利益
6S管理是加强工作现场管理的有效手段，是提高产品和服务质量的有效方法，能有效地保障患者利益。
医院推行6S管理与患者利益密切相关，具体原因如下。（1）通过改善患者就医环境，优化就医流程，减少排队时间，从而改善全过程的就医体验。（2）诊疗过程中的各种物品规范放置，避免混杂和过期，标识清晰减少医护人员误取误用的发生机会，让就诊流程标准化、效率化、安全化，从另一方面减少不良事件的发生，提高医疗安全保障。（3）通过规范化管理和培训，提升医务人员的个人品质，切实改变服务理念，规范服务行为，提升医疗服务水平。（4）主动发现安全隐患，并事先消除，防患于未然，保障市民生命安全及财物安全。第五章 医院6S管理的效用
世界格局日新月异，国家之间的联系日趋紧密，行业之间的互相影响也日益深刻。医疗卫生与经济社会的关系非常密切，整个系统的发展已离不开国内外的大环境。医疗行业作为国家事业的重要组成部分，也必然会受到整个社会环境和经济变化的影响。
健康是人的基本权利之一，也是实现中国梦的一个基本元素。医疗事业旨在提高人们的生活质量，对促进劳动力源源不断有着特殊的作用。医疗服务和公共卫生服务体系亦是维护人民生命安全和社会稳定的重要保障。显然，医疗卫生事业和经济社会需协调发展，并驾齐驱。
那么医院到底怎样做才能在日趋复杂、竞争激烈的市场环境中谋求生存和发展，在保证医疗服务质量的基础上，根据病人的需求，为患者提供令其满意、差异化的服务呢？当员工、科室或是医院超负荷工作的时候，又怎么能够在不增加人员、不加大员工压力的前提下，让员工能承担更多的工作，为病人提供更多的服务呢？
万丈高楼平地起，只有夯实基础，才能发展壮大。在诸多风靡全球的管理体系和方法当中，6S管理法正是其他方法的实施基础与平台，起到了关键的根基作用，有着其神奇的效果，能令管理工作事半功倍，帮助解决上述问题！
医院推行6S管理，既可以提升患者就医的信心，也能鼓舞员工的士气；既能提高工作效率，也能消除浪费，保证各种必需资源在第一时间满足临床需求，保障医疗安全，降低医院成本，提高运营效率。医院通过推行6S管理，可以有效地将品质、技术、服务、管理、成本这5大方面要素达到最佳状态，最终达到医院发展的战略目标，赢得竞争力。品质
品质是指人的素质和物品的质量。人的素质指人的知识、文化、道德素养、健康、智商、情商等状况；物品的质量指物品满足用户需要的标准，如外观、构造、功能、可靠性、耐用性等，如果是产品还包括服务保障等。好产品的背后往往有好人品，两者有直接的关系，品质对于人来说不仅仅限于道德，还包括人的能力、文化等因素。
医院作为提供无形产品的特殊服务行业，强调的是服务品质，这就侧重在客户的体验方面了。品质是成就品牌最重要的因素，是赢得客户信赖的基础。6S管理能够确保工作快速化、规范化，可以有效地提高人员的素养，并为好的品质打下坚实的基础。技术
技术是指在工作方面的经验、知识技能和操作技巧。医院和其他的企业一样，技术始终是竞争力的基础和关键。谁能掌握先进的医疗技术，谁就更具备竞争力。6S管理通过标准化来优化、积累技术，并减少开发成本，能大大加快开发的速度，同时加快技术革新的步伐。服务
几乎每一个人对“服务”一词都不会陌生，但如果要回答“什么是服务”，相信没有几个人能说得清楚。由于“服务”是看不见摸不着的东西，而且应用的范围也越来越广泛，难以简单概括，所以直到今天，还没有一个权威的定义能为人们普遍接受。“服务”在古代是“侍候，服侍”的意思，随着时代的发展，“服务”被不断赋予新意，如今，“服务”已成为整个社会不可或缺的人际关系的基础。社会学意义上的服务，是指为别人、为集体的利益而工作或为某种事业而工作，如“为人民服务”。经济学意义上的服务，是指以等价交换的形式，为满足企业、公共团体或其他社会公众的需要而提供的劳务活动，它通常与有形的产品联系在一起。
医院提供的医疗服务，并非仅仅局限于医疗技术层面，还包括了整体结构、服务过程及结构评估，即从患者到院接触到硬件设备到接受的检查、检验、治疗、预防保健等流程，以及医院所提供的药品、耗材、救护等业务，皆为医疗服务的范围。医疗服务具有无形性、不可分离性、异质性和易逝性等特性。在以患者为中心的前提下，患者在接受诊疗、消费的流程中，即使是同一流程，不同的时间、地点和对象，也会存在服务结果的差异。因此，只有通过高效、优质的服务，才能赢得客源，赢得竞争力。通过6S管理，可以提高员工的敬业精神和工作乐趣，改善其工作环境，使他们更乐于为客户提供优质的服务；6S管理还可以提高工作效率，可以让客户感到快捷和方便，提高客户的满意度。管理
管理可分为对人员、设备、材料、方法等方面的管理。只有通过科学化、效率化的管理，充分发挥并维持设备固有能力，发挥人员自身能力，把人和设备系统维持达到最高极限状态，提高设备、人员、管理的效率，减少不良作业或再作业，使投入最小化，才能达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化。成本
成本在本质上是一种价值牺牲，它可用货币单位加以计量。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲。成本的构成包括材料、燃料、折旧、工资等多方面内容。成本是计算医院盈亏的依据，是医院和科室进行决策的依据，是综合反映医院工作业绩的重要指标。在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的竞争力就越强，谁就越有持续发展下去的可能。6S管理可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本最优化。
6S管理是加强工作现场管理的神奇手段，是提高产品和服务质量的有效方法，是提升员工素质的有效载体，是优化医院形象的有效措施。6S管理的核心是培养员工素养，重点是研究工作现场的作业情况，本质是养成员工良好职业习惯，关键是建立长效管理机制，实现标准化工作常态化。第六章 医院推行6S管理的方法
随着6S管理被企业引入中国，在印证了这些企业产品质量、员工素养等方面都有所提高后，部分医院和事业单位也开始步入了6S管理的浪潮当中。但并非所有推行6S管理的企业和单位都能取得好的成果，有些投了大量资金却惹得怨声载道，甚者在网络上流传出怨言无数，大大影响了其品牌形象。长期流言蜚语的影响，导致很多人都以为6S管理只是劳民伤财，什么“现场管理”，做的只是表面功夫，只是彻底的、全面的大扫除，最多就是短期、表面的改善，一点实际用处都没有！有些人甚至认为，6S管理要控制工作现场和库存物资数量，只会令工作起来缺少物资、耗材、试剂等，就会赖在6S管理的头上，都怪6S管理限制了进货量和现场的摆放量，使大家干起活来要什么没什么！说到底，这个6S管理，只会徒增工作负担，压根没有人愿意去做。
对于人流和物流密集、事物和流程繁复的医院来讲，医务人员工作繁忙、压力山大，没有人会愿意去做多一点点与“医疗服务无关”的东西。那究竟如何将企业6S管理这个神奇法宝运用到医院管理当中呢？
很多人都会认为，好的方法是可以复制的，因此，只要把人家的经验、内容、制度、标准等所有东西通通都照抄过来，直接套到自己医院或者部门就好了，方便快捷、一步到位。但实际上这样并不可行，特别是对于医疗机构。因为，如果只是简单粗暴地照搬企业或者是别的医院6S管理的内容，这样只会把宝贵的精力和时间都浪费在标识和清洁上面，却没有关注到自身流程设计、空间规划等方面的根本问题，没有从根本上思考如何对医院、科室、部门进行改善，如何对既定的标准、规范进行持续改进，这样推行所谓的“6S管理”是不会有好结果的，真的倒不如不做节约人力物力。
正如前文所说，6S管理是其他管理工具的实施基础和平台，当医院想通过改善来获得战略竞争力的时候，就要从根本出发，从6S管理开始搭起科学的管理平台，从流程设计开始着手，从全员宣教开始启动，制订一套完善的计划，有针对性、有策略性地开展6S管理活动。
当医院决定要推行6S管理时，需要寻找一个适当的管理活动启动时机，在启动前参访开展6S管理的优秀机构，聘请专家为中层及骨干人员进行6S管理培训，令中层管理干部和骨干人员对6S管理有初步的认识。随后成立医院推行6S管理的组织，拟定活动开展计划，试点探索适合自己的推行方案和细则，拟定自己医院的6S管理实施办法，开展全面宣传教育和全员普及培训，指导全院推广实施6S管理，组织6S管理成果展示比赛，发扬优秀成果、拟定医院6S管理实施细则及监督机制，落实持续改进。第一节 成立6S管理推行组织
医院推行6S管理不能盲目地推行，想到哪点就做哪点，需要设立牵头推行和持续管理的组织，建议成立院科两级的6S管理推行组织，在推广初期从上而下有计划地推行。
一、成立医院6S管理推行领导小组
医院6S管理推行领导小组全面负责医院6S管理工作的统筹和协调。领导小组下设办公室，建议设于医院办公室、质量管理办公室或医疗品质管理中心等可统筹协调处置的部门。
(一)医院6S管理推行领导小组组织架构
组织架构包括项目督导、组长、副组长及小组成员。（图6-1）
(二)医院6S管理推行领导小组人员职责
1.项目督导负责对项目的推广实施给出指导性意见，建议由医院院长担任。
2.组长和副组长负责主持和协调管理推行领导小组工作，对6S管理推进工作中的关键性问题做出决策性指示，建议组长由分管副院长担任，副组长由医院办公室、质量管理办公室或者医疗品质管理中心负责人担任。
3.组员负责制定具体的推广实施方案、相关管理制度，监督各科室的6S管理工作实施情况，建议由各相关职能部门主管或主要领导担任。相关职能部门可以包括医院办公室、质量与安全管理办公室、医务科、护理部、医院感染科、宣传科、后勤管理科、医疗设备科、物业管理中心、计算机中心等。图6-1 医院6S管理推行领导小组组织架构图
(三)医院6S管理推行领导小组工作内容
1.全面参与协调医院6S管理工作，制定推行6S管理的计划、阶段性目标、推行措施及相关制度。
2.制定本医院的6S管理推行手册及考评细则。
3.定期进行总结评比，建立考核奖励机制。
4.院内统一调配、处理闲置物品（药品、器械、耗材等物资），协助解决6S管理推进过程中出现的跨部门问题。
5.组织对全院员工进行宣传教育，并定期安排交流分享。
二、成立科室6S管理工作小组
为更好地落实、开展6S管理工作，各科室分别成立6S管理工作小组，负责本科室6S管理工作的开展。
(一)科室6S管理工作小组组织架构
建议由科室负责人（科主任）担任组长，科室副主任、护士长担任副组长，科室指定1～2人担任促进委员（联络员）、指定3～5人作为组员。（图6-2）
(二)科室6S管理工作小组人员职责
1.组长 为科室6S管理工作第一责任人，负责统筹、安排本科室的6S管理工作，监督本科室6S管理持续执行情况，协调沟通需跨部门工作的事项。
2.副组长 负责协助组长开展和监督实施工作，确定促进委员和组员名单，制订科室6S管理具体实施方案并落实执行，制订科室奖惩机制，定期沟通及检讨，并协调解决问题。
3.促进委员（联络员） 协助组长、副组长实施本科室6S管理工作，收集实施过程中遇到的问题，并及时与组长、副组长协商解决。图6-2 科室6S管理工作小组组织架构图
4.组员 负责6S管理工作的具体实施，及时反馈实施过程中存在的问题，共同商讨问题的解决方案等。第二节 制订6S管理推行实施计划
一、计划是行动的保护伞
未来不是现实，未来的事情往往很少能确定。就如同航海，你在航行的过程中不知道会不会有风暴，即使天气预报，有时也会失误。有人说，反正情况总会发生变化，未来也难以确定，现在制定计划又有什么用，不是白费力气吗？此乃庸人之见。
正是因为未来的不确定性及各种情况的变化，反而使得计划更加重要。何以见得？这是因为计划是行动的保护伞。
计划像一座桥，联结我们现在所处的位置和你想要去的地方。同样，计划是联结目标与目标之间的桥梁，也是联结目标和行动的桥梁。如果没有计划，一旦情况发生变化，措手不及，必败无疑。如果没有计划，实现目标往往可能是一句空话。
计划的过程中必须对将来作一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，哪些事情可能会变化。在做出准确的预测后，制定出行动方案。一旦未来发生变化，就能从容对付。如果你是一个股民，你必须对股市行情做出一些分析，哪些股可能会升，哪些股可能会降；如果升，我将购买多少，如果降，我应抛出多少。只有做出计划，你才能操纵自如，稳获利润。
即使将来的所有情况都是确定的，你还是需要做计划。你必须选择完成某一目标的最好方法，使行为更有效率，实现目标更有利。情况一旦确定，并不等于你只有一条路可走，往往你会面临多种选择。比如，你从上海至北京旅游，天气情况无变化，汽车票、火车票、飞机票均无变化，你选择哪一种交通工具呢？坐飞机时间短，但价格太贵；汽车、火车速度慢一些，但价格便宜。你是要时间，还是要价格，这些都必须考虑清楚，做出计划。
从经济学的观点看，人总是追求效用最大化，也就是说让每一分钱都花得值，并且效用越大越好。从这一目的出发，制定计划更是有必要的。一切在计划范围内，就能做到游刃有余。此外，在实现目标的过程中，没有计划而导致的各种损失也不可忽略，比如宝贵的时间及其他直接经济损失。
没有计划的人生杂乱无章，看似忙碌却是空缺。因此，有计划，才会让我们心中有谱，遇事不慌。有计划，就要有目标。有目标，才有努力的方向，才能使活动严谨细致、循序渐进、逐次提高、稳步前进。
计划对于人生来说相当重要，如果你在计划上失败了，那你注定会在执行上失败。管理活动计划对于组织（如医院、部门）来说，更是无比重要。
我们正处在一个新技术革命不断孕育、发生和发展的时代，变革和经济发展带来了机会，同时也带来了风险。环境在迅速变化（Change），竞争（Competition）日益加剧，客户（Customer）在市场上日益占据主导地位。在这样的环境下，计划工作就是要确定组织长期发展的方向，制定周密的长期计划和行动计划，充分利用机会，最大限度地降低风险，实现组织的目标。
二、制订计划的方法
计划作为管理过程的起点，是在一定时间内对组织预期目标和行动方案所作出的选择和具体安排，即确定组织未来发展目标及实现目标的方式，是一切管理活动的前提。可以说，离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向、统一了组织的思想，同时也为组织制订行动步骤提供了衡量的基点，它是名副其实的第一职能。
计划工作是全部管理职能中最基本的职能。计划工作就是要确定组织的目标及实现这些目标的途径。主管人员围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、领导工作和控制工作，以达到预定的目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有良好的计划工作。
制订计划可以分为三个步骤。一是决定组织将要追求的目标。二是决定为了实现这一目标需要采取的行动路线，也就是制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。三是决定如何配置组织资源来实现上述目标。
三、设定计划目标的原则
要想设定一个科学合理的目标，就要遵循SMART 原则。所谓 SMART 原则，即①目标必须是具体的（Specific）；②目标必须是可以衡量的（Measurable）；③目标必须是可以达到的（Attainable）；④目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；⑤目标必须具有明确的截止期限（Timebased）。
在遵循SMART 原则设定目标的同时，应考虑技术、经济、运行等方面的因素，使目标切实可行、便于测量，以便于检查和评价其完成的情况。
四、设定目标的方法
医院管理层应根据市场竞争的变化、医院现场管理的问题、推行精益医院管理的要求以及医院评审的标准，提出设定期望的目标，作为6S管理努力的方向和总结评价的依据。既要明确最终达成的目标，也要明确中间过程的目标。一般情况下，应先制定医院的整体目标，再根据6S管理内容分解成年度目标和各活动阶段目标。随后，将医院的目标细分到各个大小部门、员工的具体目标。每一个目标，都要明确5W1H，即对要完成的6S管理活动，详细规定做什么、谁来做、何时做、何地做、为何做、如何做。除此之外，每一个目标都要有确定的目标，做到完成时间和数量清晰，并且下一级的目标要与上一级的目标一致。为了便于目标的实施和考核，各个目标都要通过上下级协商制定，由目标执行人提出实施对策，并且明确其目标责任。
五、制订实施计划
(一)制订实施计划的原则
6S管理是一项长期性的管理改善工作，更是各种改善工具的实施平台，涉及管理的方方面面，6S管理能否成功推行，就要看实施计划的具体步骤和可操作性了。因此，必须坚持目标导向和问题导向相统一，从小处着眼、从大处着手，做好顶层设计的同时，结合自身情况，找准定位，从实际出发，发挥自身优势，采取针对性的措施解决实际问题，并形成自身发展的特色。
(二)制订实施计划的方式
医院6S管理活动实施计划可分成两个层次，一是医院根据年度工作计划等实际情况，拟定医院6S管理实施计划，设定医院总体目标；二是各个部门和科室根据医院的总体安排，结合自身的职责，设定各自的实施计划和目标。
在推行活动初期，建议采取自上而下的方式，通过对医院各职能部门、临床科室管理人员进行针对性宣教培训，加深医院中层管理人员对6S管理方法及其与其他科学管理工具、医院评审标准等之间关系的理解，拟定适合自己科室发展的实施计划。经过试点实施、经验总结，积累一定基础后，就可以拟定后续的持续改进方案，自下而上地推行下去。
实施计划要由相关人员共同参与拟定，确保计划具体、可行，并要考虑到推行的难点和重点，以及推行实施中的各种影响因素，尽量避免由于制订的失误导致计划执行的延迟。
(三)制订实施计划的方法
通过实施计划，将工作项目、具体实施方法及达成时间落实到相关责任人，明确职责，拟定实施计划甘特图，以便于追踪评估，确保能按计划落实各项工作。
甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利·甘特开发的，它直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。甘特图基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。它虽然简单但却是一种重要的工具，它使管理者很容易搞清楚一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并且能够评估工作是提前了还是拖后了，或是在按计划如期进行。
(四)实施计划的内容
6S管理是一项长期、持续、有效的活动过程。因此，在启动阶段，首先要制定医院6S管理推广实施方案。通过筹备、动员、宣教、试点、推广、总结、持续改进等阶段，达到医院发展的战略目标，获得战略竞争力。科室管理人员在熟悉6S管理活动具体实施原则与方法后，配合医院推广实施方案，制订科室实施计划和目标。
1.医院6S管理推广计划 医院的推广计划，可以分为以下几个阶段内容进行。（1）筹备阶段：成立医院6S管理推行领导小组、培训管理人员、制订医院6S管理推广计划和实施方案。（2）试点阶段：选定试点科室、开展6S管理试点科室实践、根据试点经验制订医院6S管理推行手册（实施细则）、展示试点成果、颁布6S管理实施细则。（3）推广阶段：全院推行6S管理、举办全院6S管理成果展示大赛、总结推广实施经验。（4）发展阶段：拟定医院6S管理实施办法、执行细则、监督机制，持续改进。
医院6S管理推广流程。（图6-3）
2.科室6S管理实施计划 科室6S管理推广，可以分为以下几个阶段内容进行。（1）准备阶段：组建6S管理工作小组、动员与宣教。（2）实施阶段：整理、整顿、清洁；规范、素养、安全。（3）发展阶段：总结成果经验、制定科室6S管理实施办法、PDCA持续改进。
科室6S管理实施流程。（图6-4）第三节 宣传培训
6S管理时刻都离不开宣传和培训。恰当且适时的宣传和培训，能使大家正确认识6S管理这个好东西，能让大家知道自己应该怎么做，能为他们带来什么好处。那么，究竟要如何进行宣传培训，才能达到事半功倍的效果呢？首先让我们了解一下什么是宣传，什么是培训，如何使两者有机结合，互为补充，相辅相成。图6-3 医院6S管理推广流程图图6-4 科室6S管理实施流程图
一、宣传VS培训
(一)宣传传播观念
一、宣传VS培训
(一)宣传传播观念
宣传，字面上可以解释为宣布传达、讲解说明教育、传播宣扬。在新闻传播学上，宣传是运用各种有意义的方式传播一定的观念，以影响人们的思想，引导人们行动的一种社会行为。它的基本职能是传播一种观念，这种观念包括了理论、方针、政策、伦理道德及立场态度等。
(二)培训提升能力
简单理解，培训就是对某项技能的教学服务。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。
为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，需要通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平。可以说，任何能提升个人战斗力，个人能力、工作能力的训练都可称为培训。
参加企业培训的主体是全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向是多样化的。一般来说，主要分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。
培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。
培训可以为经营管理带来六大好处：
1.减少事故发生。
2.改善工作质量。
3.提高员工整体素质。
4.降低损耗。
5.提高研制开发新产品的能力。
6.改进管理内容。
(三)“宣传”和“培训”是“亲兄弟”
宣传和培训，可以说是朝着一个目标进发的两个方法。两者相辅相成，不可分割，互为补充。“宣传大哥”可以在任何时候，以多种亲切的方式，在熟悉的环境中，潜移默化地灌输正确的观念和信息给所有人。宣传利用员工可以随时随地接触到的诸如院刊、微信、微博等各种传统媒体和新媒体作为传播媒介，有图有真相地用最接地气、最有说服力的文字和图片解释说明、传播宣扬。“培训小弟”是个技能老师。培训往往以技能传递为主，且时间侧重在开展活动或者工作前。由于时间和空间相对固定，而业务繁忙的一线工作人员，难以集中在一起进行培训，这样会导致培训需分时段、分批次进行，也会耗费大量的人力物力。
当“培训小弟”遇上“宣传大哥”，两者可以说是一见如故，相逢恨晚。“宣传大哥”是个八面玲珑、深得人心的人物，他可以把“培训小弟”甚至是整个活动都“罩”得妥妥的。因为，正确的宣传也是能达到教育效果。严格来说，宣传也可以算是培训的一种特殊形式。而且这个形式，比起普通传统的培训更加具有吸引力和亲和力，甚至更容易让人养成习惯。宣传可以是对内部客户，也可以是对外部客户。只要把培训的内容融合到宣传当中，无论是对内部成果分享，还是对外部的软文宣传，无形中都会将相应的资讯传送到员工的大脑里。这样一来，既能让参加培训的员工更好地巩固管理理念和掌握操作技能，也能让暂时没有参加培训的员工对管理理念和操作技能有初步的认识。因此，宣传和培训两兄弟联手打天下的话，绝对天下无敌了。
二、向宣传培训要管理成效
宣传和培训始终贯穿筹备、试点、推广、发展等6S管理的所有阶段。在不同的阶段，要针对不同人员类型、不同的管理项目，进行不同的宣传和培训活动。两者有机结合起来，方能取得卓越的管理成效。
(一)筹备阶段
当领导层决定推行6S管理的时候，就要开始对医院中层管理人员进行6S管理理念及知识等方面的培训。因为只有当管理人员熟知6S管理理念和方法后，方能根据医院的工作计划和实际情况，制订出适合自己发展的6S管理推广实施计划和方案。
在筹备阶段，可以邀请6S管理方面的专家讲师来为管理层介绍6S管理的方法和技巧；也可以组团参观开展6S管理的医院、企业，以加深感性认识。在此过程中，把培训和参观感受写成宣传文稿，在院内向员工传达一下6S管理理念，让大家开始对6S管理有个初步的、正确的认识。与此同时，建议挑选一批骨干分子进行重点理论培训和实际操练，人员可纳入医院6S管理领导小组下设办公室。这些骨干分子，是医院6S管理萌芽的种子，可作为医院6S管理协调专员，以协助试点及推广工作。
(二)试点阶段
当启动6S管理试点工作时，就要开始对试点部门的全体工作人员进行有针对性的培训。培训内容主要包括6S管理理念、管理方法、操作方法和技巧等方面的理论知识，以及作业现场的实际操作指导。
培训老师可以是医院之前重点培训的骨干分子，也可以请有医院6S管理经验的专家老师；要请授课老师根据各个试点的特色及实际情况，为其量身定制一个适合该试点的培训课件。在制作培训课件前，建议先到试点现场调查一下现况，并拍下照片留证；照片可以作为培训的引子，让大家正视问题，以问题为导向，针对问题所在，分析根本原因，引出解决问题的方法，由此带入6S管理。
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