作者：赵凡禹
出版社：立信会计出版社
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总经理打理公司要懂的168条锦囊妙计(去梯言系列)试读：
前言
管理大师彼得·德鲁克说：“每隔一段时间就发生一次激烈的变革。短短的数十年里，整个社会——其世界视野、基本价值观、社会和政治的结构、艺术、主要的风格习惯——都发生了变化。我们正处于这样的时代。”在经历了经济危机的洗礼后，中国企业已积累了太多的经营管理的哲学与智慧，结合西方优秀企业的管理理念，我们为百忙之中的总经理们呈上这一场“管理的智慧”盛宴。“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇如此说过。总经理是企业的灵魂，一家企业是发展壮大还是走向灭亡，很多时候取决于总经理。
的确，一个成功的总经理必须是思考力、判断力和实践能力都很强的多面手，就如哈佛商学院在其《总经理学》教材里所指出的：总经理应该是一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况下也必须是个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。换言之，身为总经理，要将公司打理好，就要先从提升自己开始。
那么，如何提升自己呢？“他山之石，可以攻玉。”站在巨人的肩膀上眺望成功，就会与成功更近。将成功的企业以及企业家的智慧与大家分享，让众多的总经理们，在打理公司的过程中走得更轻松、更踏实。
本书深刻地剖析了总经理打理公司所需要具备的个人素养和管理金律，给总经理们提供了最具代表性、最具说服力、最有实战性的168条经验锦囊妙计，融深刻的哲理和切实可行的操作方法于一体。总经理们可以在畅快淋漓地饱览公司发展经典实例的同时，学会让公司精于竞争的提升之道，掌握令公司在激烈竞争中生存下来的顽强能力。
善于联想的人，能从本书中看到无数优秀的公司和管理者的影子，能看到他们在管理公司过程中出现的亮点和失误；善于比较的人，能从本书中看到自己与优秀管理者的差距，以及自己的公司与优秀公司的差距；善于学习的人，能从本书中学到成功的法则和关于失败征兆的认知。
从这个意义上说，本书不是一本管理专业书，而是一本记载着诸多优秀CEO与企业在管理实践中提炼出来的管理精华和真知的经验锦囊手册。你可以不遵循他们的经验，但是必须了解他们和研究他们。
本书通过深刻的管理理念，结合全球最优秀企业成功的经验，告诉新一代总经理们如何汲取和学习国外先进的经营管理理念，运用自己的智慧，结合中国的实际情况结晶出新的成果，打理好自己的公司。第一篇领导力：如何在组织中成就卓越总经理有总经理的气质，在我们看来这就是一种独到的气场。因为他们作为领导者能压住场面。在还没有说话和做事前，首先在气势上就能镇住场面。而这种气势就是总经理应该具备的气质，也是他们的气场。气场不是学来的，而是培养出来的。气场也并非天生的，后天的环境和成长中的不同选择，会决定你拥有什么样的气场。第一章拥有一呼百应的影响力1．具有影响力的带队者
作为总经理，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者就应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个总经理的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
有一个著名的古代寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果越行越远。
很多人就像这个晋国人一样，不是没有行动能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为总经理，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，会有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
总经理的远见卓识，不仅在于为追随者指明前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。这就是说，总经理的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的“顺民意、得民心”。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为总经理的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随总经理出生入死，不避艰险。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。总经理与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。
沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。总经理通过这一过程，会将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做是一个的普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在他的带领下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速地适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队。其总经理只有像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。
伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力地促进他们成长。更为重要的是，这些总经理会以自己的影响力，促进员工见贤思齐，积极成长。
总经理要如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：（1）成为遵守制度的模范。总经理不仅要是制度的制定者，更要是制度权威的忠实维护者。（2）加强自我管理。善于自我管理的总经理能够独立地思考、工作，无需严密的监督。（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。（5）具有非权利的影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。
带队者的榜样力量是无穷的。作为公司的管理者，努力提升和发展自己，才能潜移默化地影响员工，成为员工学习的正面案例。2．激励团队进步的教练
曾经有一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。
男孩百思不得其解，又问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了总经理的真正角色：教练、老师。总经理要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那儿就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！这就是激发了员工的能力与意愿，让其死心塌地跟着主管打拼。
有一次，他在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入激流的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。
拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。”那个大男孩见求救无用，又面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，便更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为了一名骁勇善战的士兵。他对别人说：“不是我善战，而是拿破仑逼着我必须跑起来。”
总经理应该像拿破仑一样，成为激励团队进步的教练，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。
即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。这种推动力依靠的不是事必躬亲，而是用以身作则影响员工。总经理犹如一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。
洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1％就好，有没有问题？”
球员们一听：“才1％，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1％。结果，那一年湖人队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。
派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极地进步。很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么下属的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的示范已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。
做教练式的总经理，只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。只有通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力的过程中，总经理的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业才能高速发展。
一个有成效的管理者，必须成为激励员工进步的教练。管理者要在每天的言行中切实按自己所提倡的那样要求员工、激励员工，以员工的成长来引领团队的进步、公司的发展。3．成为员工的合作伙伴
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
但是，很多企业看不到这一点。不少总经理总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真地学习。
沃尔玛公司在实施一些制度或理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会容易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者的眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人。他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工（包括总裁）的铭牌上都只有名字，并没有标明职务，大家见面后无需称呼职务，而是直呼姓名。沃尔玛领导者制定该制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业中不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到了自己是公司的主人。
到这里，所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业很受启发。为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”这句话应被当做企业文化理念的精髓。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，而且为企业带来的效益也是巨大的。
作为总经理，只有给员工提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。只有员工好了，公司才能发展好。第二章容难容之事的宽广胸怀4．心底无私天地宽《吕氏春秋》中曾记载这样一个人物。晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。这让晋平公觉得十分不解，以为他在搞什么新花样，便把祁黄羊召过来，责问其真实意图。祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”晋平公觉得他说得很有道理，便用了解狐当县令，举国上下都很称赞这个任命。不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了他自己的儿子祁午。晋平公一听，又觉得不解，认为他在贪私心，立即询问他为何会推荐自己的儿子？祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”晋平公很满意祁黄羊的回答，于是派祁午当了太尉，后来祁午果然成了能公正执法的好太尉。
孔子听说这两个故事后称赞说：“好极了！祁黄羊推荐人才，对别人不计较私人仇怨，对自己不排斥亲生儿子，真是大公无私啊！”
后来，人们就用“大公无私”这个成语，形容完全为集体利益着想，没有一点私心，也可以指处理事情公正，不偏向任何一方。
作为总经理，应该向祁黄羊学习，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。对于私心，很多管理者还存在误解，认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上没有私心。其实，私心往往存在于无形中，不易察觉，当领导者自以为公正的时候，自私的念头已悄然萌生。
一次，格力电器的董明珠听说公司账册上的应收款高达5000多万元，但是有相当部分竟然无法追回。她找到账册仔细一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还奇怪地无法查出是公司内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。
公司花了450万元在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：“那只能做给神仙看！”在市面上，一张广告宣传单的市场价是0.2元，可格力电器支付的价格是0.88元……
对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，董明珠眼里是揉不进沙子的，她径自跑到朱江洪总经理那里，要求把全部的对外财务都归自己管。董明珠当然知道下级向上级伸手要权这种事有悖常理，所以她说：“大家随时可以监督我。我提两个建议：第一，我只管钱的进，货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须要让财务部门随时通知经营部。”
董明珠的要求十分坦荡，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。但还是有一些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，便给她取了个“走过的路都不长草”的“恶名”。
然而，这才是她与世俗势力斗争的开始。在规章制度的大旗下，“走过的路都不长草”的董明珠不断地和内部腐败势力做斗争，和公司里有来头的“母老虎”斗，和不诚信的经销商斗，甚至还要和自己的亲人斗。
一天，一个不是格力的经销商想从格力拿货，可是没有认识人，刚好他认识董明珠的哥哥。于是就找到他，承诺如果事情办成了，会给他哥哥2％的提成，这是一个不小的数目，于是他哥哥答应了。
董明珠接到哥哥的电话后却犹豫了，要知道帮哥哥这个忙，对身为部长的她很容易，只是一句话的问题，而且没有违背公司的制度。但是最终董明珠还是拒绝了哥哥的请求。因为她如果为亲人谋利益，就会伤害到其他的经销商、合作伙伴的利益，公平性就会出现偏差，如果这股风气蔓延的话，格力这个牌子就会受到污染。
董明珠的拒绝伤了哥哥的心，哥哥便不再和她来往，但是董明珠即使到现在，依然不后悔。她认为她这样做是值得的：“我把哥哥拒之门外，虽然得罪了哥哥，但我没有得罪经销商。”不过，董明珠也多次对媒体说：“当我退休的时候，如果哥哥还能理解我的话，我还会认他这个哥。”
由此可见，一个人要真正地强而有力，不是指身体的健壮，而是表现为精神的力量。作为领导者，董明珠主要体现在具有强大的领导影响力。一切行为都要严格符合原则，这才能强壮有力。只有这样才能成为群众的榜样，才能在群众中建立起高的威信。
为了树立起自己负责、公正的形象，管理者必须保持高度警惕，在团队领导上多做周全考虑。例如，每当做出一项重大决策时，不妨扪心自问，是否有私情的成分包含在里面？是否符合团队内大多数的利益？是否为了工作效益最大化？是否能够获得团队成员的一致认同？把这些问题想清楚了，任何决定不会引来指责与非议。“心底无私天地宽”，这是领导者重要的品质表现。只有领导者具有巨大的影响力，我们的事业才会有顺利、成功的保障；而这影响力来源于正气、正义和正派的作风。作为领导者，不要以自己的权力和地位来达到自己的个人追求，要用权为公，而不能以权谋私，搞什么权钱交易。
总经理要严格要求自己，做到不利用私心，只有这样，员工才会死心塌地追随自己。5．将宽容糅入公司管理
把公司做大的基本前提是什么？不是投资，不是有一个好的产品，而是总经理的胸怀。打理公司是一件随时可能面临失败的事情，1％的成功者是从99％的失败者身上跨过去的。尽管失败的原因各不同，但成功是有共性的：成功的管理者必然是胸怀宽广的人。古往今来，凡成大事者，无不以广阔的胸怀而取胜。
现代企业的管理者应该用博大的胸怀去包容员工。索尼的创始人盛田昭夫就是一个对员工豁达、宽容的优秀管理者。
有一次，索尼公司的某下属公司总经理对盛田昭夫抱怨说：“有时工作中出了差错，却找不出该负责任的员工。”盛田昭夫对这位总经理说：“找不出是好事。如果真的找出是哪位员工，则会影响其他员工。”
他还对这个总经理说：“就算找出了犯错误的人，怎么处理？这个人肯定已经在公司里干了一些时间，即使你把他开除也于事无补，错误已经犯了，只能尽力去弥补，让同样的错误不再发生。如果他是一位新员工，则犯错误是因为他对工作还不够熟悉，这时候你更要帮助他而不是抛弃他。你要耐心地帮他找出犯错误的原因，以免他再犯。这不但不是损失，反而是获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人呢。”
盛田昭夫告诫这位总经理：“我们不可能要求员工不犯错误，‘人非圣贤，孰能无过’，何况这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一定要追究员工因犯错误而被剥夺了升迁机会，他也许就会一蹶不振，从此失去工作的热情，更别说为公司做出更大的贡献了。所以，只要找出错误的原因，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。”
盛田昭夫曾对下属这样说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，不再犯同样的错误。”盛田昭夫的宽容和明智，深深地触动了这位总经理。如果为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实是两个错误了。对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。
宽大的胸怀能够使管理者获得优秀人才的支持和长久追随。人才是公司的第一资源，是发展的根基。有了优秀人才的鼎力相助，管理者怎么会不成功？所以说，管理者的成败与否，不仅仅是由资源、机遇等各种客观因素决定，更是由胸怀决定的。因此，任何管理者要想将公司做大，就必须首先在肚量上大过别人，唯有如此，才能以浩如瀚海的肚量去接纳永无止境的辉煌成就。
宽容是一种美德，一个优秀的管理者若能以宽宏的度量来对待下属，必将深得人心，得道者多助。但宽容也需要智慧，总经理在管理工作中要学会在适当的时机给出错的人一个“台阶”。如果你能帮他保住面子，维护他的尊严，他必然会对你极其信服，更加高效地工作。
仙涯和尚在博多寺任住持时，学僧甚多，僧徒中有一名叫湛元的弟子。城里的花街柳巷很多，湛元时常偷偷地爬过院墙，到红街去游乐。他的心太花了，一听说哪条巷子里又来了一位如花似玉的美姬，就会去玩一次。一来二去寺内的僧众们都传开了，这事连老师仙涯和尚也知道了。别人建议他把湛元逐出山门，可仙涯只应了一声：“啊，是吗？”
一日，一个雪花飘飘的晚上，湛元拿了一个洗脸盆垫脚，又翻墙出去游春了。仙涯和尚知道后，就把那个盆子放好，自己在放盆子的地方坐禅。雪片覆满了仙涯的全身，寒气浸透了仙涯的筋骨。拂晓时分，湛元回来了，他用脚踩在原来放盆的地方，发现踩的东西软绵绵的，跳下地一看，原来是师傅，他大吃一惊。
仙涯说：“清晨天气很冷，快点去睡吧，小心着了凉。”说完站起身来，就像没事人似的回到方丈室里去了。从此以后，湛元闭门修心，连寺门也很少出。
这正是雅量待人，海纳百川，有容乃大。仙涯和尚在得知弟子湛元到花街柳巷游玩后，不仅没有按寺规把他逐出师门，而是以自身的行为为参照物来对待他人，一句宽容体谅的话，减少了对别人的伤害，保住了他人的面子，却能获得对方的敬仰。在师父如此宽容胸怀的感化下，弟子感到惭愧之后只有修身养性。
容人之过，释人之嫌，不但是一种为人的度量，同时也是一种生存的谋略。容人之过，方能得人之心。人非圣贤，谁能不犯错误呢？对于一些不属于罪在不赦的错误，为什么不给他一个改过的机会呢？人犯了错之后，总是非常迫切地希望得到别人的宽容，给他一次悔过自新的机会。他一旦重新获得别人的宽容，就会产生感恩图报的心理，以期通过自己加倍的改过表现来获得对方的认可。所以我们应该善于利用这一点，在别人犯错的时候，宽容别人，不要得理不饶人，要给人以改过自新，甚至是戴罪立功的机会。这样就笼络住了人心，这比得理不饶人，把人一棍子打死聪明多了。
领导者必须要有开阔的胸怀。正所谓“宰相肚里能撑船”，只有胸怀宽阔坦荡的人才能显现出非凡的气度，才能拥有较强的个人魅力，才能包容他人的缺点和错误，这样他才能凝聚人心，把有才干的人集中到自己的身边，为己所用。
领导者必须具有容天地万物的气度，这也是优秀领导者必备的素质修炼之一。领导者的胸襟主要表现为虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下信服，还能使自己较为容易获得非权利的影响力。胸怀宽度决定着管理高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。
一个人不管有多么高明，缺点错误总是在所难免的。只要员工抱着一种积极、认真、负责的态度去做，哪怕出现一些差错，领导者也应以一种宽容之心去处理，不能“一棒子打死”，要和员工共同分析原因，查找不足，总结经验教训，避免类似问题的重复出现。
要营造和谐的工作环境。犯错的员工得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。宽容的品质对于管理来说像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强领导者与被领导者之间的团结，提高群体相容水平。
作为一个总经理，就要具备豁达、开放、包容的胸襟，而后事业才能有成。宽容大度是现代领导者必备的品质之一，管理中必须讲宽容。宽容地对待员工有利于激发员工的主观能动性，从而会对工作加倍努力。6．以包容的胸怀对待比自己强的下属
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强大的人”。而在现实生活中，总经理对待能力高强的下属的态度却千差万别，也正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。
英国政治学家帕金森在《官场病》一书中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。他说：“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如他任用的齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第7年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第2位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
卡内基的成功很大一部分原因在于他懂得运用一大批强势下属为自己工作。如果他不是以一种包容的心态对待这些人，那么他的下属也不会为其工作了。企业的生存、发展离不开人才，一个成功的管理者就要善于寻找人才、借助人才，使人才为企业所用。因此，对待强势下属，总经理切忌一味地压制与排斥，而应采取包容的态度，做到：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。其目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括举荐能人和培养人才，为他们的升迁做准备。
总之，如果你真心希望你的公司做强做大，那么一定要以宽容的心对待优秀的人才，使他们各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗。切不可将他们视为敌对分子，而应采取包容团结的方式，引导他们，慢慢地让他们回归到你的指挥中。
作为一个总经理，应当具有一种包容的胸怀对待比自己能力强的下属，不应该一味地压制，而要学会因势利导，让其发挥才能，为你所用。7．主动担责体现你的宽广胸怀
犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的领导，会让员工觉得你是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会一错再错，失去员工的信任。
著名戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的领导。
从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔公司的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是迈克·戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，迈克·戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家做出承诺，在以后的日子里，我会尽最大的努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的问题是你根本不存在的吗？”迈克·戴尔微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”
这段戴尔本人的公开表态，在戴尔公司内部引起了巨大的反响，大家都认为：“公司的老总这么勇于承担‘莫须有’的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？”因此，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影中。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
李嘉诚的境界之高，让人佩服，他之所以能主动承担员工的错误，还需要从他小时候在舅舅家打工时经历的那个事情说起。
当时，初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，因为他不想落在别人的后面，所以做事情总是想着如何超越他人。自从加入钟表公司后，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时他也在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，他自己还认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教自己的师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，也非常愿意教他。
有一次，师傅因为派到外面去工作，李嘉诚趁师傅不在自作主张地开始自己动手修手表，但毕竟欠缺经验，不但没有修好，反而一不小心把手表给摔坏了。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。然而当师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。与此同时，师傅主动向李嘉诚的舅舅解释是因为自己一时疏忽不小心把手表掉在地上，要求给予处分。师傅完全没有提到李嘉诚的事情。
这件事情使李嘉诚深有感触，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者就应该负起这个责任；否则，就不配当领导。”尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但是这句话却如同烙印一样深深地印在他的脑海里——主动为部下承担过失的领导者，才是一个好领导者。
很多时候，我们也会遇到李嘉诚先生所遇到的问题，这个时候你会怎么做呢？是承认自己错了，还是找借口为自己开脱呢？很多人面临这种问题的时候，总是习惯性地寻找各种理由为自己的懒惰、懦弱、无能和失误做掩饰，但其实这根本就是饮鸩止渴，却不能为问题的解决提供任何实质性的帮助。
作为总经理，能否主动、勇敢地承担错误的责任，关系到一个主管者的品格和威望。主动承担错误责任的领导者，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让下属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。
一个优秀的管理者，是一个敢于承认错误的人，是一个勇于负责的人。相反，一个人如果遇到问题就寻找各种各样的借口，注定只能是一事无成的失败者。
作为总经理，犯了错误就要承认，不要挖空心思编织花言巧语为自己开脱，要义无反顾、积极主动地去面对自己的责任。8．与员工一起分享荣耀
美国零售大王山姆·沃尔顿在总结自己成功的时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权利，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。事实上，有的领导最容易犯的毛病之一就是有功劳归自己，有错误怪员工。
在某大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发表感言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理好像早有准备似的，一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学来。不停向台下员工暗示自己为公司所做的贡献，使得台下的老板及他自己的员工听了心里都很不舒服。
与第一位经理不同，第二位经理一上台就开始感谢自己的员工，并说：“我很庆幸自己有一组如此拼搏的员工！”最后还邀请员工一一上台来接受大家的掌声。这使得台上、台下的反应大大不同。
像第一位经理那种独占功劳、常自夸功绩的人，不仅会使员工不满，而且老板也不会喜欢。第二位经理能与员工分享成果，令员工感到受尊重，那么他们以后一定会更加地努力拼搏。其实老板心里最清楚功劳归谁，所以那不是你喜不喜欢与他人分享的问题。你是希望自己像第一位经理那样，还是像第二位经理那样？想必答案是不言而喻吧！
在向上邀功这件事上，假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会多么地为他卖力；反之，如果主管乐于和员工分享成功的荣耀，员工做事也会分外卖力，希望下次也一样成功。所以领导者正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦。每个人做事都希望被人肯定，即使工作不一定成功，但始终是卖了力，谁也不希望被人忽视。一个人的工作得不到肯定，他的自信心必然会受到打击，所以作为主管，千万不能忽视员工参与的价值。
三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一举动十分危险，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。
班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？
对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意帮忙，但不可当做正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后要更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加进言献策，尽心尽力地要为他效劳。
事实上，合格的领导者，总是能够肯定员工的成绩，承担自己的错误。曹操这种人是拥有超级揽心术的人，即使他力排众议而且大胜，也绝不骄傲，而是充分肯定那些有一定道理的将士。如果总经理都能像曹操这样，还愁企业没有凝聚力和向心力吗？
分享胜于独享。与所有员工共享荣耀是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权利的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权利，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。所以，以宽容的心去分享成果，会让员工更加死心塌地地追随自己。
在荣耀面前，与员工一起分享，远胜于自己独占成果。只有拥有一颗分享的心，才能有更多的收获。第三章让上进的学习力转化为生产力9．用学习来打败对手
一个企业最持久的竞争优势就是具备比竞争对手学得更快的能力。学习力是最可贵的生命力、最活跃的创新力和最本质的竞争力。
古往今来，但凡有成就的伟人、伟大的企业无一不是学习型的人才或者组织。诸葛亮就是这样一个“学习型的经理”。《三国演义》中有一个“借东风”的故事。
赤壁大战前夕，诸葛亮和周瑜不谋而合，都准备火攻曹营，然而大冬天刮的是西北风，刮东南风的几率非常小。东吴在东南岸，而曹操在西北岸，假如东吴放起火来，借助西北风之势，火反而会烧到自己。如何才能让大冬天刮起东南风来呢？
在这个关键时刻，诸葛亮开始搭台做法，用他过人的“法术”，神通广大地让老天爷刮起了三天宝贵的东南风，在赤壁一战中令曹操大败而归。
难道诸葛亮真有这么神，可以让老天爷改变心意？熟读《三国演义》的人都清楚，诸葛亮并不是做法借风，那只不过是他借机逃回荆州的“幌子”而已，真正的原因是有一定技术含量的，那就是我们今天所说的气象学。诸葛亮在隆中苦学的时候接触过一些气象学知识，也就是书中提到过的“夜观天象”。但是，在科技发达的今天，利用科学仪器测出的天气还常有不准确的时候，在古代，仅凭夜观天象就能预测在隆冬季节中的具体哪一天刮起东南风吗？
实际上，诸葛亮之所以对自己的判断如此自信，是因为他为了验证自己的想法，亲自走访民间，向当地农民请教。因为农民靠天吃饭，他们有丰富而准确的判断天气的经验。尤其是岁数较大的农民，看到天上的云彩就能知晓近期的天气情况。经过多天的学习和研究，在赤壁之战的关键时刻，诸葛亮终于做出了一个生死攸关的判断，即东南风在某年某月某日会刮起。
一个关键信息的把握就能决定一场战争的成败。在这场战争中，诸葛亮的学习力起到了关键作用。同样，一个管理者要想提高整体的竞争能力，唯一的途径就是用学习打败对手。
学习已经越来越成为企业保持不败的动力之源。当代企业的发展更证明只有比你的竞争对手学得多、学得快才能保持你的竞争优势，才能永葆领先。学习就是生产力，让你的员工学起来，你的员工才能具有更大的生产能力，你的企业才能获得更大的经济效益。
为了帮助一个人生存下去，可以给他很多鸡蛋，但是鸡蛋终有吃完的一天；也可以给他几只母鸡，每天下蛋，大概可以让他生存一两年；还可以帮他建立一个养鸡场，并请人管理，除了自己吃，还可赚点钱。其实，最好的方式是让他充电学习，使他学会养鸡的技术和管理本领，成为养鸡专业户。这样，他不仅能够生存下去，而且能够实现可持续发展！所以，培养进取意识，勇敢超越自己才是真正的成功之道。
现代社会，不管你从事的是哪种行业，没有知识总是愚蠢和可怕的，不继续加强知识和技能的深化更是可悲的。因为这将意味着你丧失继续前进的动力，意味着你很难对周围不断发展的事物进行理性的分析和理解，意味着你的公司将失去市场的方向，逐渐被更多掌握新知识和拥有新技能的公司所取代，成为“吃老本”的掉队者。
只有不断地学习，企业与管理者才能在竞争的风口浪尖中存活下来。如果失去学习的能力，离失败也就不远了。10．满足现状是厄运的罪魁祸首
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总会在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者对现状的满足，使得他们很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。但是，真正聪明的管理者却选择了与之相反的道路。
任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年，华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于朗讯公司的1／25、IBM的1／65。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢地壮大自己。”
回顾华为的成长，任正非打了一个很形象的比喻。他说：“华为是吃着跨国公司扔下的鸡肋长大的，当时，跨国公司无暇顾及中国的农村、县城，而华为就是从县城开始做起，走出了一条‘农村包围城市’的路线。”任正非靠着这些“鸡肋”成长起来后，他的与众不同此时显露了出来，放着舒舒服服赚钱的生意不做，自己却搞起了研发，开始以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。
自我满足的企业与管理者，若不冒险，只跟在别人后面，长期处于二三流水平，将永远无法与大公司竞争，也无法获得活下去的权利。
英特尔总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。”
并不是所有的企业都认识到这个“浅显”的道理。2003年7月，大家从报纸上看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号——北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人在惋惜不已的同时，不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀的名声如雷贯耳。数百年来，王麻子的刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的20世纪80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪刀的最高纪录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损的地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资的境地。
业内专家认为，作为国有企业的王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。市场需求已经发生了很大变化，但是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能做出改进措施，故步自封、安于现状。王麻子剪刀最终被市场所抛弃。
这个事例表明，只有不断地进步，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去！
总经理一定要看到企业持续发展的根源动力。企业就是一棵大树，树枝上硕果累累，产品种类很多，市场反应很好，企业有很大的产值和丰厚的利润。这时候，很多总经理就会被企业的发展现状而陶醉，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，这才真正是一个企业的生命力之根，竞争力之根。
如果企业的根基不牢固，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快就会烟消云散。因此，一个企业暂时的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后日益猛烈的竞争态势中获得一个又一个的胜利。
只有摒弃自我满足感，注重学习力，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。11．积极打造学习型组织
世界上著名企业的发展，无一离开“学习”两字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为总经理，不但要自己会钓鱼，还要教会自己的团队钓鱼。并在团队中创建一种轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围，使整个团队成为一种学习型的团队，才能使这个团队在竞争日益激烈的市场大潮中立于不败之地。
通用电气总裁韦尔奇认为，领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。他认为，一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。企业要想在发展过程中不断地超越自我，不断地提高竞争能力，不断地扩展企业发展中真正心之所向的能力，首先应激发企业内员工的个人追求和不断学习意识，从而使之形成一个学习型组织。企业一旦真正地开始学习，企业定会产生出色的效果，而作为团体中的人也会快速地成长起来，企业的内功便会不断地强化。
通用电气公司正是通过建立学习型组织保持企业竞争优势的典范企业。通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896年创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23％。通用电气在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用电气领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。他们能进一步地推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。通用电气的成功源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用电气在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。
有所作为的管理者应该向通用学习，在自己的企业建立学习型组织。善于不断地学习，这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断地学习”，主要有四点含义：强调“终身学习”——即组织中的成员均应养成终身学习的习惯；强调“全员学习”——即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；强调“全过程学习”——即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；强调“团队学习”——即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位。
经济全球化带来激烈的竞争，21世纪的企业如何在狼烟四起、群雄角逐的市场大环境中生存并发展壮大？正当众企业家忧心忡忡时，大洋彼岸的一个外国人彼德圣吉说：“进行企业再造吧，打造学习型组织。”于是，一部分企业家怀着复杂与矛盾的心情进行组织修炼，结果发现彼得圣吉所言甚是。《第五项修炼》的作者彼德圣吉在书中明确指出：“当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。”彼德圣吉的《第五项修炼》引领了企业软件再造的潮流。书中提到，学习型组织必须具有并能够不断强化以下五项修炼技能：（1）自我超越。鼓励组织所有成员持续学习并扩展个人能力，不满足并突破现有的成绩、愿望和目标，创造出组织想要的结果。（2）改善心智模式。所谓“心智模式”，即由过去的习惯、经历、知识结构、价值观等形成的固定的思维方式和行为习惯。（3）建立共同愿景。（4）团队学习。完善的培训系统对企业的发展固然重要，但不能将团队学习简单等同于培训。培训意味着员工被动地接受教育，而团队学习意味着互动，意味着组织的各层次都在思考，而不是只有高层领导在思考，其追求的是一种群策群力的组织机制，试图通过群策群力，让团队发挥出超乎个人才能总和的巨大知识能力。（5）系统思考。学习型组织成员应具有全局意识，学会进行系统思考。正如马列主义所教导的一样，系统思维即从具体到综合、从局部到整体、从结果到原因，看问题应避免“只见树木，不见森林”，其倡导的是一种全方位的思考方式。进行系统的思考修炼，即要求我们应以系统的、联系的观点去看待组织内部间以及组织与外部间的关系。
组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。第四章有效的沟通力12．管理就是沟通、沟通、再沟通
对于总经理来说，与员工进行沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，必须与员工进行沟通，再好的想法、再有创见的建议、再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是空中楼阁。
GE执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初，GE内部等级制度森严，结构臃肿。韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，对此，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在公司内部建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进
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