作者：易生俊
出版社：中国人民大学出版社
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华为业务管理方法论试读：
前言
业务是企业管理的基线。任何组织层面的管理活动都必然要建立在业务运行的效率顺畅上，这是一个常识。从这一常识出发，市场变化了，客户需求变化了，业务开展模式变化了，组织管理方式必须有所调整，包括推倒部门墙、打通决策线、实现前后端不同环境下的协同等。正是这种随着业务进行管理调整和变革的能力，左右着企业经营的成效。
华为是一个能够持续突破成长天花板的企业。为何如此？华为CFO孟晚舟有一个答案：“通过一系列的变革项目及流程责任落地，确保客户需求的快速响应，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。”其实就是以业务为导向，全流程贯通。任正非也指出：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。”这是华为以业务为驱动的核心管理思想，也是华为业务管理的精要所在。无论是组织管理，还是市场销售，都必须以业务为导向。
这不是凭空想象出来的一套运营管理方法，而是华为经过多年实践总结出来的经验。具体到组织末端的业务管理手段，如著名的“铁三角”就是源于华为苏丹代表处的实践和总结。他们在一次中标失败后，反思发现，在与客户接触时，大家各自为政，缺少横向交流，每个人只负责自己的领域，没有整体方案，导致客户对解决方案、交付能力不满意。这种“以销售为中心”而不是“以经营为中心”的业务管理模式，不正是大多数企业眼下所面临的问题吗？华为苏丹代表处痛定思痛，提出了铁三角模式，并进而在华为内部全面推广。这是典型的从业务角度驱动市场，并倒逼组织变革的经典案例。华为十分重视这种业务驱动的发展模式。从1997年起，华为开始引入世界级管理咨询公司，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革。通过降低组织运营重心，聚焦到为客户创造价值的业务实战层面。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗”，其落脚点必然会回到业务管理层面，即如何持续地为客户提供优质服务。任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础。”因而华为的一切业务活动和组织管理行为，诸如组织结构确立、产品研发、绩效评价、干部及员工管理等，都在围绕着客户价值最大化运转。对于华为而言，满足客户需求已经不仅仅局限于销售产品，或售后服务，而是为客户提供从产品设计、生产，到交付、安装，再到后期服务的整体解决方案。华为在尽其所能地帮助客户实现商业成功，这是市场竞争所决定的。在此牵引之下，任正非指出：“华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求。”这些经营理念在华为的业务管理中被层层落实、层层做实。
为此，华为不断强化一线作战能力，以及将公司后方建成支撑平台和服务机构，如成立战略预备队、重装旅、资源池等。最明显的就是将原有的矩阵式组织结构变动为“大平台”模式，为的就是及时向一线作战组织提供“炮弹”。我们经常听到任正非说“向管理要效益”。如何落地？业务驱动是手段，以客户为中心是内核。
领导力大师沃伦·本尼斯指出：“每当一个社会系统在时代的持续变化中为了生存而竞争时，它就会培养出一些特定的组织行为。”可以说，华为的业务管理模式是贴近客户需求、适应市场变化的一种自我优化。
为了让读者朋友系统、深入地了解华为业务管理背后的逻辑以及管理思想、策略，华为标杆管理研究团队通过细致地整合、分析，从以客户为中心、客户需求导向、共赢合作关系、质量与品牌、一线作战、后方大平台、全流程贯通、客户满意度、可持续发展九个方面，全面地为广大读者再现了华为业务管理的方法体系。
本书立足于华为当下最新发展动态，同时横跨华为近三十年发展，仔细梳理了华为的业务发展历程及特点，对中国各类企业组织都有一定的借鉴意义。从某种意义上讲，华为是一个可供我们剖析、学习的组织变革样本。
谢谢各位参与者，也谢谢各位读者朋友！作者2016年7月于北京第1章 以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。所以，我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须以客户为中心，为客户服务。——任正非导语：以客户为中心，发挥市场驱动力
华为现在已经走在了信息和通讯技术行业的前沿，下一步该怎么走，就得靠自己去探索。未来方向并不清晰，也充满不确定性，如何找到前行的路是需要华为认真思索的大问题。任正非给出的答案是“以客户为中心”，再没有其他选项。这在情理中，又在意料之外。这个口号无论是规模多大的企业组织，似乎都在倡导，但为什么华为也选择了它呢？这是因为它是华为在几十年发展中的切身体会。多年来，华为的起起落落都与客户有着密切的关联。
其兴也勃焉，其亡也忽焉。任正非在经历了种种得与失之后，痛定思痛，把“以客户为中心”作为华为唯一存在的理由。他用最朴素的哲学观阐述了他的观点：“在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以我们要对客户好，这才是正确的。”华为多年来一直不上市，在很大程度上就是为了能够始终坚持“以客户为中心”，华为不希望像众多的上市企业一样，总是将股东的利益摆在第一位，最后却损害客户的利益。在任正非看来，不断聚焦客户价值，帮助客户获取成功，只要客户利益最大化了，公司的市场优势也就出来了，生存问题也就迎刃而解了。
本章将着重介绍华为以客户为中心的具体表现及落地思路。带着问题阅读：
1.任正非为什么一再提“以客户为中心”？
2.组织文化建设中，该用怎样的视角看待领导、员工以及客户？
3.“以技术为中心”和“以客户为中心”之间的区别？
4.华为是如何以商业成功为导向，推动业务开展的？
5.如何以市场为驱动，持续构建企业的发展优势？1.1 聚焦客户，创造价值
企业的成功必须以客户为中心，聚焦于主营业务，持续地创造价值。许多知名企业，诸如波音、奔驰、丰田等这些老牌公司，以及华为、谷歌、苹果等新崛起的公司，其成功都有一个共同的特性，那就是聚焦客户，与时俱进抓住客户的需求。
在谈论这个问题之前，我们有必要进一步了解企业的存在是为了什么。德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外，它存在于社会之中，是社会的一部分，以创造客户和服务客户为根本。也就是说，是客户决定了企业是什么。因为只有客户，通过购买商品或服务，使得企业的产品转化为财富。它们决定了企业是什么，应该生产什么，需要提供什么，进而也决定了企业到底能够走多远。
这也是华为提出“以客户为中心”作为企业核心价值观的原因所在，同时也是华为业务管理的源头和驱动力。华为创始人任正非在内部讲话中一再强调“为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础”。为此他提醒华为人“客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户”，要求组织管理、流程运营、业务开展要完全以客户为中心。
1.1.1 只有客户给华为钱，让华为过冬天
华为走在了通讯行业的前沿，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等电信巨头曾是华为的领路人。如今，华为成了行业第一，没有了领路人。华为的目标在哪里？华为靠什么活下去？面对来自160多个国家和地区的17万名员工，以及遍布全球170多个国家和地区的业务布局，对于华为来说，如何稳健生存和持续发展是一个大问题。松下幸之助说：“领导一万个人的时候，就只能靠上帝。这个上帝就是客户。”
任正非清醒地认识到，企业要有利润才能生存，而利润只能从客户那里来。为此他说道：“在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益的最大化，千方百计地做到这一点。”华为的这一点，来自于对IBM的学习。【辅助阅读】IBM以市场为导向的行动计划
IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，同时它也是华为的导师。在对外宣讲中，任正非毫不避讳地说，是IBM教会了我们爬树，让我们摘到了果子。在一百多年的发展历程中，IBM始终处于世界领先地位，公司的销售成绩在很大程度上得益于以市场为导向的销售方案。
在执掌IBM期间，郭士纳坚持围绕市场制定政策方案，以市场作为决策的根本动机。为了强化员工对市场的重视程度，郭士纳在公司原则中阐明了市场的重要性——“市场是我们的一切行动的原动力”。
作为IBM的铁血宰相，郭士纳将上述原则贯彻在实际行动之中。市场中的主体是客户，他制订了“热烈拥抱”计划，即在三个月的时间内，每一位高层管理者至少拜访公司最大客户中的一个，确保公司高层了解市场动态；高层管理者领导之下的管理人员同样需要执行“热烈拥抱”计划。每一位参与人员须上交一份书面报告，将执行心得记录下来。通过执行此计划，IBM逐渐形成以市场为导向的企业文化。
如今，虽然IBM已告别了郭士纳时代，但以市场为导向的企业文化却永久性地留存下来，IBM也因此得以不断进步，持续着以往的辉煌。
华为一直以来的战略思路，就是聚焦客户，以客户为中心。曾有人问任正非华为的战略是什么，任正非说了三个字：活下去！任正非希望17万华为人能够背负责任，眼睛始终盯着客户，继续艰苦奋斗。以客户为中心不仅是让华为存在的唯一理由，也是许多其他企业获得成功的驱动力。
华为的竞争对手思科最核心的价值观就是客户至上。经历了在IBM和王安电脑公司失败的钱伯斯认为，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”这相当于他得罪了两个客户。在他执掌思科公司之后，就极力强调客户服务意识，并在整个企业贯彻执行。为了将以客户为中心的观念扎根在思科的文化之中，钱伯斯不仅身体力行，亲自接待客户，而且要求所有员工把客户满意度摆在工作的首位。
尽管年事已高，任正非仍经常亲自开车去接客户，真诚地将客户当作华为的衣食父母看待。然而，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领豪华投资团访问华为时，任正非并没有亲自出面迎接，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。没有见到任正非的斯蒂芬·罗奇非常失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！”任正非听说后，道：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带投资团队来跟我有什么关系？我是卖设备的，只找买设备的人！”这印证了他的一句话：“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？”
不论是华为还是思科，都一心看着客户，十分尊重客户，因为客户是他们赖以生存的根本。同时，无数的华为人也在各自岗位上践行着任正非以客户为中心的教诲。
2004年时，华为的控制器BSC32平台仍使用多年前的老产品，规格、功能演进、特性等，甚至连在纸面上的指标都无法达到客户要求，被客户拒绝也就理所当然。老的平台严重束缚了BSC的前进和GSM性能的提升，BSC切换新平台迫在眉睫。当年九月IPMT决策会议上，决定启动下一代BSC产品开发，并正式命名“BSC6000”。BSC6000结合未来GSM发展趋势，吸取了老产品在全球应用中的经验，全面分析了客户需求以及业界现状，最终确定了将在容量、集成度、可靠性、性能上全面赶超，力争做出业界一流控制器。正因为以客户为中心，综合集成了客户网络长期演进的需求，产品在上网之后表现异常稳定，运行没有发生任何故障。华为的产品重新获得了客户的信任，并得到客户的高度赞赏。
市场不相信眼泪，满足客户需求才是生存之本。在产品被客户拒绝后，华为痛定思痛，顶住压力，将眼睛盯向客户，改进了产品，重获新生。任正非在《天道酬勤》一文中提醒华为人：“没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。”
当我们在开展业务活动时，不妨听听管理大师德鲁克的建议，他提出了三个非常经典的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最后，德鲁克给出了这样的答案：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即客户。”
1.1.2 一切围绕客户价值最大化运作
任正非在2002年技术支援部一季度例会上就“一切围绕客户价值最大化运作”做了精彩的演讲，他说道：“公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧主要围绕这个目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。”
华为长期坚持客户利益最大化的经营策略，并用这样的价值观指导公司的业务管理体系的建设工作。【辅助阅读】华为围绕核心价值观构建业务管理体系“以客户为中心”是贯穿华为业务管理的主线，客户满意度是华为衡量一切工作的准绳。
在此基础上，华为不断在管理上变革。从1998年起，华为开始引入世界级管理咨询公司的管理经验，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。这些公司包括IBM、Hay-Group、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等。华为从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度六个方面进行了全面系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅能够承受公司高速发展业务增长，而且也赢得了海内外客户与全球合作伙伴普遍认可。
IBM就是践行这种核心价值观，并用以指导自己的业务发展的受益者。20世纪80年代初，IBM利润丰厚，但官僚主义、人员冗余的问题严重，影响了决策的效率。产品线又多又长，显得十分分散，公司又以年度作计划，市场响应能力差，往往产品刚上市，就被淘汰。种种问题，几乎令IBM解体。1992年IBM遭遇了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
1993年年初，郭士纳出任IBM总裁，提出了四项著名的主张：一是，保持技术领先；二是，以客户的价值观为导向，按客户对象组建营销部门，针对不同行业客户提供全套解决方案；三是，强化服务、追求客户满意度；四是，集中精力在电子商务产品上发挥IBM的规模优势。我们可以看到郭士纳的四项主张，其核心就是“以客户为中心，满足客户需求”，在此思想的指导下进行运营和研发的变革。在组织变革上，IBM从1992年开始大裁员，员工由41万人减到26万人，同时精简机构，清理管理层级。改革后，更灵活的组织快速迎合了市场变革和客户端需求，IBM销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长4倍。
在产品开发上，郭士纳提出将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了实现这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发和为客户提供更大价值的目标。其结果就是IBM的产品风靡全球。
1997年岁末，在圣诞节前一周，任正非和华为高管一行匆忙地访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。期间，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》，并下定决心向IBM学习。
任正非意识到像IBM一样，始终瞄准市场，依靠研发创造机会，并用以满足和引导客户的经营方式是华为持续发展的根本。IBM在短时间内席卷了机会窗的利润，进而又投入创造更大的机会，在给客户带来价值的同时，也获得了丰厚的回报。回国之后，华为与IBM达成合作意向，将IBM的IPD模式引入华为。经过多年的经营，华为产品逐渐被全球客户接受，公司也最终成为业界第一。
在众多的领域，从全流程组织的优化到端到端流程的建设，再到技术创新等，华为始终贯彻为客户创造价值的理念。在拓展海外市场的过程中，当地大的电信运营商几乎都是国际上的电信供应商巨头，而且华为自身缺乏在当地的人脉和知名度，但华为通过入股、扶植的方式与当地规模较小的电信运营商合作，帮助其做大做强，从而不断拓展自己的市场。
早在1998年，泰国的AIS公司还只是一个名不见经传的小移动运营商，华为则看到了商机，主动与AIS合作。华为向该公司提供高质量的产品，并提供了快速响应的服务：在不到60天的时间内完成设备的安装和测试工作，这是其他公司所不能做到的。此外，华为专门为AIS开发了80项业务拓展的新需求，并先后8次对设备进行建设、扩容。最终，在华为的帮助下，AIS公司将最大的竞争对手DTAC远远地甩在身后，一跃成为当时泰国最大的移动网络运营商，时至今日依然是该国三大运营商之一。当AIS公司成为泰国最大的移动运营商时，华为也得到了长远的回报，到今天仍然是AIS最大的战略合作伙伴，华为每年为其提供各种解决方案。
在华为，客户永远是最珍贵的财富，围绕客户价值最大化，持续改进已成华为经营的一部分。组织和工作只要聚焦客户，华为就永远不会迷航。任正非说道：“无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作。”华为的对手思科也一样始终坚持以客户为中心，按照客户的需求调整技术的方向，在十年的时间里改变了七次方向，客户转向什么需求，思科也跟着改变技术和产品，从一个单一生产路由器的公司迅速发展成为一个生产多类网络通信设备的公司。思科总裁钱伯斯说：“我的黄金法则就是近乎偏执地将精力集中在帮助客户成功上。遵循这一法则，思科在20世纪90年代获得了飞速发展；这一法则还帮助我们调整收购策略，并预期许多挑战和市场的变化，以保持我们的竞争力。”
华为坚持为客户创造价值，为价值而创造。有人曾问任正非：“你们的商道是什么？”他说：“我们没有商道，就是为客户服务。”
1.1.3 满足客户需求，催生持久价值链
客户的价值来源于他的需求，抓住和满足客户需求就能为客户创造价值。华为2004年董事会工作报告中明确提出：“我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。”
德鲁克经常提醒他的咨询伙伴：“一个人花钱购买一双鞋子不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方又舒适的鞋子。”麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆也曾撰文指出：“不管企业喜欢与否，客户就是老板。大多数客户的需求都遵循马斯洛的需求理论，人们对自我实现和服务的追求超过了对物质产品的追求。此外，客户在产品定制中扮演着越来越重要的角色。”她敏锐地认识到了客户在商品交易过程中的根本性的变化。她强调企业应该接受“客户是老板”这一观念，企业可以与客户之间变成双赢关系，通过反思来促使企业“穿着客户的鞋走路”，并且理解客户所认可的价值。
华为致力于成为客户的伙伴，帮助客户成长，帮助客户降低成本、创造社会价值。在不断帮助客户成功的过程中与客户建立信任，并获得稳固的合作。【辅助阅读】共建生态链，与客户共赢发展
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。这反映到华为身上，也是一样的道理——只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与企业长期共同成长与合作，企业才能活得更久。
任正非认为：“公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。”早年华为为联通量身定做了iGATE平台，降低了其运营成本，拓展了业务范围，在联通业务拓展的同时，华为的产品相继进入联通的设备采购清单中。同为国内知名企业的海尔集团，在满足客户需求上一样做足了功夫。在美国，海尔设计了500升容积的大冰箱，抽屉可容纳一整只火鸡，方便美国用户在感恩节使用；在意大利，海尔设计生产了本地的意式三门冰箱，满足了本地用户的使用习惯，同时也远销全球各地，成为冰箱界时尚引领产品；在巴基斯坦，家庭人口众多，且穿着大袍子，海尔专门设计了一款能洗32件大袍子的大容量洗衣机，深受用户欢迎。
管理大师德鲁克为了调查清楚客户的需求，经常要求客户写出从某个决策中期望获得的需求，并加以验证。他认为那些不能满足客户需求的行为，是毫无意义的。
世界著名日化公司宝洁曾经犯过这样的错误：在研发领域投入了巨额的资金，其占销售额的比率由以前的平均3.8%增长到2000年的4.8%。同时，广告对销售额占比从1998年的10.2%下降到2001年的9.2%。产品策略上，一方面以内部科学家和工程师为主，而不是从客户需求角度设计；另一方面，为防止新产品廉价化倾向，采取高价策略。市场推广方面，在全球的每个市场投放了相同品牌、相同配方、相同成本产品。结果，大约只有20%的新产品被成功推向市场。其高价策略和市场策略也没有获得成功，尤其是在飞速发展的发展中国家。大多数低收入客户买不起宝洁的产品，在占世界人口三分之二的国家，宝洁公司产品的销售量占宝洁公司总销售量的15%～20%。销售显得尤为增长缓慢。
宝洁忽略了其赖以生存的核心要素，就是满足客户需求，结果造成宝洁公司的价值链受损。华为在这方面也走过不少弯路，得到了深刻的教训和宝贵的经验。在2007年修改版的《华为核心价值观》一文中他们总结道：“我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。”
在满足客户需求方面，华为“做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求”。任正非进一步强调，只是认识到客户的重要性是远远不够的，在竞争激烈的市场中，单纯的买卖关系已经无法让公司获得长久利润，还要通过自身的努力提高客户的满意度，要能够获得客户的持续支持，并同客户形成长期的合作关系。
7月的博斯普鲁斯海峡，气候宜人，风景如画。在土耳其的华为网络规划部接收到客户的一封邮件，客户租了一艘豪华游轮要求他们去海峡，原本以为是对方邀请参观，但到了目的地，客户却要求他们在沿海峡附近的基站上开通20M高速下载业务。原来客户下周四准备在游船上做3G体验，还邀请了土耳其主要的新闻媒体和他们的大客户。
这对于网络规划部是一个大难题，因为当时正在伊斯坦布尔做3G商业网络的项目，客户的这个要求会影响正常业务的进度，此外，支持20M高速下载，需要新技术支持，时间也特别紧急。本想拒绝，但客户说：拒绝了这个活动，你就是拒绝了土耳其的市场。为此，网络规划部选择接受客户的要求。
网络规划部立即成立项目组，与客户方技术人员上游船测试。博斯普鲁斯海峡水道弯曲多变，船稍微摇晃一下，都会对信号产生影响，而且长长的海峡两岸站点很少。经过周六、周日连续奋战，项目组确定了初步方案。但在执行中，经常出现意外，客户又不断提出新的需求。经过前期的调整，留给设备研发现场人员的时间只有周二深夜以及周三深夜——白天要保障商业网络业务正常地运行，网络规划部门只能在夜间作业。项目组对海峡两岸基站一个一个地进行测试，并调整处理存在的问题，终于，在周四的破晓时分，完成了改造业务。
周四的早晨，博斯普鲁斯海峡碧波荡漾，古老的城堡耸立在海峡两岸。上午10点，来宾登上游艇，品尝着美酒，体验着3G。客户对华为的服务很满意。
这次行动满足了客户需求，为客户带来了成功，也为华为赢得了良好的口碑，为华为今后深耕土耳其市场打下了坚实的基础。
华为围绕客户需求持续进行优化和改进，以在客户的价值链中保有一席之位。“也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。”任正非的这句话是对华为聚焦客户战略思路的最好的诠释，也给众多谋求商业创新的企业家提了个醒。1.2 脑袋对准客户，摆正服务者姿态
为客户服务是华为存在的唯一理由。任正非指出：“无论将来我们如何强大，我们都要谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。”
任正非向华为人传递了一个态度，那就是工作要以客户为中心，工作的重点要放到客户身上。他明文禁止华为的干部接受下属招待、宴请等行为，就连那些开车到机场接机的，都会被他批评：“客户才是你的衣食父母，你应该把精力放在客户身上。”
1.2.1 客户面前，永远保持谦虚的姿态
华为人对待客户总有一颗谦卑之心、舍己从人之心。任正非说：“要以宗教般的虔诚对待客户，无论国内还是海外，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本。”
被称为“经营之圣”的稻盛和夫面对客户时亦是如此谦逊，他甚至提出“做客户的仆人”这一理念。在京瓷经营中，无论研发、生产还是销售等部门，都被要求彻底地理解和重视这一理念。任正非和稻盛和夫的态度阐明了任何时候都要满足客户需求，以换取客户的忠诚度。【辅助阅读】稻盛和夫“做客户的仆人”
稻盛和夫指出：“我经常对员工说‘要做客户的仆人’。”稻盛和夫这句话表明了“与顾客打交道的态度，同时还意味着将‘顾客至上’贯彻始终”。他强调：“特别是接待客户的姿态，要把自己定位为心甘情愿为客户服务的仆人。‘心甘情愿’不是‘勉勉强强不得已’的意思，而是乐于当客户的仆人，主动、愉快地为客户服务。”稻盛和夫还说：“不肯尽力去做客户的仆人，不管销售战略如何高明，也只能是画饼充饥。即使一时取得了成功，也只是单笔买卖，成功难以延续。”“对顾客的态度、服务是没有界限的。所以，必须当好顾客的仆人，为顾客提供最好的服务。”
彻底地为客户做奉献，是稻盛和夫的经营的大原则之一，这也是任正非的经营哲学。任正非接见客户时，总会双手递上自己的名片，并谦逊地说“我是任正非”，这令客户们大为感动；他有时还会亲自下厨为客户做饭。这都体现了华为人对待客户时的谦虚态度。
2008年7月，KDDI对华为公司的生产现场进行审核。福田是KDDI审核的主审员，他随身携带着几件法宝：手电筒、放大镜、照相机和白手套。众所周知，日本人的严谨闻名世界。在检查中，福田用白手套抹设备灰尘，用放大镜查看焊点的质量，用手电筒照设备和料箱里的灰尘，用照相机拍摄实物图片。
在审核中，福田说ESD这么做不好，要求按照KDDI的标准执行。福田又说单板上的焊点不饱满，且不够美观，要按照KDDI的标准来做。
第一次审核完毕，福田查出93个不合格项，并且说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲。”面对福田指出的93个问题，华为人先是震惊，然后确认KDDI的标准要高出业界很多。最后，公司领导认为华为要有开放的心态，要谦虚接受客户的要求。在接下来的几个月里，华为以KDDI的标准改善现场，准备迎接第二次审核。一开始福田并不愿意来，但被华为市场部的真诚所打动。2008年的12月，开始进行第二次审核。审核完毕，福田列出57个问题，但对结果表示满意，通过了审核。他希望华为能继续改进。
2009年10月，KDDI与华为签订第一份合同，出于不完全信任的考虑，KDDI第三次来到华为，派出8名专家对光网络OSN1800生产全过程进行为期8天的厂验。华为生产部门从员工到高层主管，全部到现场，全程投入，最后用真诚和努力感动了客户。最终KDDI提出问题点及建议共24个，但对华为生产过程质量控制系统表示认可。
面对KDDI三次严苛的审核，华为人采取了开放的态度，虚心接受客户的教导，高标准完成了生产现场改善，赢得了机会。
早年，当华为还在发展的初始阶段时，任正非一再告诫华为人：“我们要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理，持续满足客户需求。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。”
时至今日，华为成功超越爱立信，成为业界第一，谈到客户时任正非也还保持着这样一份虔诚之心。在2014年的后备干部座谈会上，任正非对华为的干部群体提出这样的要求：“代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，你能否站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。”
2007年5月，孟加拉遭受台风袭击，客户设备受损，致电华为当地代表处，希望紧急提供两套机房。代表处客户经理立即向公司申请了两套移动机房，供客户使用，解决了客户的困难。由于代表处快速响应赢得了客户的信任，很快这家运营商就决定从华为采购50套移动机房。华为还把自己放到客户的位置去思考，以了解客户的态度和想法。K国代表处的一位产品经理去拜访一位客户，客户没有见他。产品经理回到办公室后，反思：“客户为什么要见我、理我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”这位产品经理就待在客户办公室，观察周围的一切，记录点滴的信息。2周后，客户公司的一些经理开始咨询一些方案，他则逐一回答。不久客户感受到了他的真诚，同意与他会面。就这样，K国代表处一点一点地打开了局面。
钱伯斯担任思科CEO后的第一次董事会，就迟到了20分钟，因为他在电话中为一个客户解决私人问题。他上任10年来，已经会见了上万名客户，每次都会递上自己的名片，并把自己的私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时随时打电话。每天晚上，钱伯斯都会从全球10万个客户中查看思科的20个重要客户的销售情况，并迅速帮他们处理困难问题。钱伯斯谦逊的态度和行为，不仅为自己带来良好的声誉，而且赢得了客户信任。这也是任正非推崇钱伯斯，并告诫华为高级干部学习其客户服务精神的原因所在。
爱默生曾说：“如同性格的唯一基础那样，深邃的真诚也是才能的唯一基础。”因此，如果你对客户真诚，客户就会对你真诚，这种感情是相互的。华为人的这种感情会在工作中自然而然地流露出来。华为上下必须将脑袋对准客户，眼睛盯着客户，为客户的需求积极奔走。
1.2.2 只准讨好客户，反对以自我为中心
任正非在2008年无线产品线奋斗大会上说：“我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿成长到今天的客户。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。”
任何企业在企业强大后，都不能变成以自我为中心。任正非有时甚至直截了当地批评下属：“你们不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……关注领导已超过关注客户。不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”【辅助阅读】华为内部以客户为中心的认识
任正非：华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话，老板高兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以得到提拔，这个风气就是阿谀奉承之风。
华为轮值CEO郭平：在所有的对外关系里面，我们以什么为中心？以客户为中心。华为是商业公司，要追求商业性的成功，持续给我们带来订单的客户是华为的生存之本。只有为客户服务，才能创造价值。这个说起来非常容易，但当出现矛盾的时候，你是盯着领导的屁股呢还是盯着客户呢？希望大家通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到华为的产品与服务的与众不同。这不是那么难做到的，但也不容易做到。
华为基层员工：什么叫以客户为中心？不是向上级点头哈腰，而是忠实于对客户的责任感，完成自己的本职工作，这首先要充分感知客户的需求，然后在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备，我们理所当然地要提供质量好的设备，以及及时、优质、低成本的交付服务。
随着企业的发展壮大，任正非意识到，在与客户打交道的过程中，华为的上上下下可能会产生自我膨胀的心态，从而在工作上远离客户。实际上有许多企业会发生这种情况，公司里以长官为导向，下级看领导脸色行事；在事情的决策上，不是以客户需求为导向，而是看主管的态度，只要按主管的意见做事就可以了，自己不用承担责任，还能赢得上级的信任，这是公司运营中的大问题。
任正非指出：“要将客户的满意度放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。”华为项目经理黄春晓分享了他在巴西遇到的一件事，用以唤醒所有华为人如何真正地关注客户需求，关注客户的利益最大化。
黄春晓在巴西圣保罗的时候，从一个商人手里买了一辆二手车。买的二手车右后轮一个螺丝有点小问题，可能是原车主开车到偏远地方遇到紧急情况，无奈之下强力将非标准螺丝拧了进去，导致螺丝孔被破坏，拧出旧螺丝后，新螺丝再也无法拧进去。
黄春晓只好去4S店修理。4S店的专家检查一番后，列了一个单子，需要更换轮毂和刹车盘等全套设备，一共需要约6000元人民币。黄春晓感到诧异，难道不能维修而只能全部替换？在愤愤不平之余，也就没有继续维修，只能在少一个螺丝的情况下将就着开。后来同事Daniel为他推荐了一家修理店，他便找了过去。
车子开进修理店，经理安排了一个刚忙完手里活的技师进行维修。技师开始尝试各种螺丝，但是都没有办法固定。技师忙了一大通，仍然没有解决。经理皱着眉头，喊了几个技师一起研究，有的拿着螺丝端详，有的用手电筒探照着螺丝孔。在黄春晓的车旁边还有另外一个老技师正在专心致志地维修另外一辆车，丝毫没有受到这边的干扰。经过热火朝天的讨论和尝试后，经理带着遗憾的表情告诉黄春晓，没有办法了。
黄春晓很失望，但仍非常感谢修理店的热情帮助。转身离开之际，经理叫住了黄春晓，“等等，让我们的老师傅再看看吧”，经理指着旁边一直在默默修车的老技师，眼睛里又重新充满着期待。这时老技师忙完了，他和经理聊了一会，仔细地查看了螺丝和螺丝孔，然后到他自己的工具箱翻出了一把游标卡尺，量了螺丝的直径，在螺丝孔前反复尝试。停顿一会儿后，他又在自己的工具箱里边翻找，拿出了一个前面像钻头、后面带把手的工具。在用游标卡尺仔细量好并调整后，他用这把工具探到螺丝孔里边，先轻轻地拧了几下，再缓缓地用劲拧了进去，最后抽出来。做完这些，他指挥另外一个技师，拿来一个吹风头，把螺丝孔里边的金属屑吹干净。这时，神奇的事情发生了，他把新螺丝放入螺丝孔，用扳手顺畅地拧了进去，螺丝孔完全修复了。
黄春晓无比感激，连番对老技师说着感谢的话。老技师虽然听不懂英语，但脸上也洋溢着满足的笑容，并通过同事向黄春晓解释了是如何修理的。原来，以前使用的非原配螺丝被强力拧进去，导致螺丝孔的螺纹受到破坏，而他用工具把螺纹修复到了原来的状态。
高兴之余，黄春晓问经理，需要收费多少，而经理的回答让人震惊，居然是免费！面对黄春晓的错愕，经理说，按他们店里的定价，紧固一个螺丝是免费的。黄春晓不敢相信，居然有这样实诚的店、这样实诚的经理！
对比4S店的专家和修理店的技师，作为用户，显然大家更喜欢后者。他们设身处地为客户解决问题，化专注为力量，为的是一辈子只把一件事情做好，甚至是为客户拧好一颗螺丝！
华为在业务管理以及在人才专业建设上所需要的正是这样的精神。客户需要的不是善于在华为内部考试、答辩的专家，而是能彻底解决客户问题的能手。什么是真正的专家？符合客户的要求，能把客户的疑难杂症手到病除的才是真正的专家。
对于华为内部偏离以客户为中心的种种行为，任正非总是第一时间提出批评或给出切实可行的建议。任正非认为：“所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的，唯有改造我们自己。”华为人必须具备工匠般的专注和清教徒般的虔诚，不断雕琢客户的网络，沉浸于客户满意的技术升华中的愉悦。也就是说任何企业干部和员工要从内部找原因，提高我们的技术服务能力和业务管理能力。为此，任正非对华为人提出了几点要求。
第一，以客户为中心，反对以长官为中心。
任正非说：“我不怕大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。”
第二，不讨好资本和股东，只对准客户。
华为虽做到了业界第一，但至今未上市。华为认识到今天的成功都源自于客户，而非资本。华为不上市，也不需要资本投资。任正非倡导华为人踏踏实实做事，不要考虑公司业务以外的事情。他还强调客户是华为赖以生存的基础，发工资的是客户，而不是股东。
马云说：“淘宝网的主业绝不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。”苹果创始人乔布斯也提到了客户的重要性：“你的生死存亡掌握在消费者的手中，他们才是我们关注的对象。我们的工作就是对整个用户体验负责。如果表现不及格，那就是我们的错。”
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