作者：柯学民李颖刘帅(著)
出版社：北京普华文化发展有限公司
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360度评估实操手册试读：
前言
十几年前，我第一次接触360度评估，当时是作为一名被评估者。当拿到个人评估报告时，内心震动很大，真正开始理解“别人眼中的我到底是什么样的”。从此，我就与360度评估结下了不解之缘，在后来多年的咨询经历中，我一直都在致力于向国内的组织推广360度评估这一有效的人力资源管理工具。
目前，我们每年都要完成十几个与360度评估相关的咨询项目，客户实施360度评估的目的不同：有的用它进行管理者岗位胜任评估，有的用它进行干部选拔，有的用它进行人才培养，还有的用它开展年度绩效考核。但对我们的要求都是相同的：作为第三方，我们必须做到客观、公正，一方面确保评估结果能与事实相符；另一方面能为客户的人事决策提供有效支撑。在这些咨询项目中，通过我们这些咨询师的努力，都圆满完成了客户交付的任务,达到了预期效果。
我们接触过很多人力资源管理工具，在众多工具中，360度评估无论是从理论的可理解性，还是实际操作的复杂性以及与传统管理文化的融合性（360度评估更强调下级参与管理，与我们强调的和谐社会、员工的主人翁精神更加吻合）上来看，都更适合在国内组织中使用。目前国内很多组织也确实正在使用或者曾经使用过360度评估，但无论是在与这些组织的人力资源工作者的交流中,还是在我们进行的专项调查中，都发现两种比较一致的倾向：首先，真正认可360度评估工具的人并不多，因为种种原因（评估者不客观、结果的区分度低、结果反馈不理想、被评估者的认可度低、被评估者的行为改进不明显等），在一些组织中，360度评估的实施效果不佳；其次，这些组织普遍认为由第三方实施360度评估的效果要好于由组织内部人员实施的效果，原因是面对独立的第三方时，评估者更愿意提供真实的想法。
为什么一个好的工具并没能产生好的效果？为什么咨询公司实施的效果更好呢？通过不断摸索和总结，我们认为专业性、关注细节和数据保密性是回答上述问题的关键。
本书致力于帮助组织正确实施360度评估，全书分为四大模块：360度评估的认知阶段、360度评估的设计阶段、360度评估的实施阶段和360度评估结果的应用阶段。
360度评估的认知阶段：从案例分析和专项调查结果出发，简要介绍了360度评估的理论背景、运用范围、优缺点和真正的价值。
360度评估的设计阶段：从实际操作的角度出发，重点介绍了如何基于组织文化、价值观、岗位胜任力来设计评估维度；如何设计有效的行为化评估问卷；如何根据评估问卷和评估结果设计访谈，为评估报告的撰写提供更加充实的素材。
360度评估的实施阶段：主要讲述过程设计和过程控制，重点解决如何在过程中体现出公平、严谨，从而确保回收问卷的有效性，为最终结果的区分度、客观性奠定基础。
360度评估结果的应用阶段：首先解决“评估结果对于被评估者的意义”这一问题，即被评估者应该如何看待结果，找到个人的不足并提升自己，从而在组织中获得更大的发展空间；其次解决“评估结果对组织的意义”这一问题，即组织如何从整体上了解哪些人是未来之星，哪些人是需要重点关注的，哪些人是需要调整岗位的，等等。
本书适合的读者群可以分为三类：第一类是组织中的人力资源工作者，借助此书，他们可以更好地理解360度评估的价值、意义，360度评估效果不佳的原因以及解决办法；第二类是组织中的决策者，通过此书，他们可以认识到360度评估的作用，进而了解组织的人才盘点等工作；第三类是咨询师，借助此书，他们可以展开具体操作，指导客户一步步完成360度评估项目。总之，笔者期望通过这本实操手册，帮助更多的人正确认识360度评估技术，用好360度评估工具。
最后，要感谢我们的同事，他们在咨询过程中不断总结和提炼，形成了本书的基础框架；还要感谢北京青年政治学院的王丽静老师，她的校读工作让这本书的逻辑性和条理性更强、内容更充实。由于写作时间仓促和作者的经验有限等原因，本书难免存在不足之处，敬请读者批评指正。柯学民2012.4.30第1章探索360度评估
360度评估又称360度全方位评估或多源评估，该项评估是由与被评估者有密切关系的人，分别匿名对被评估者进行评估，同时被评估者也进行自评；然后，由专业人士根据他人的评估结果，对比自评结果，出具评估报告并向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力水平和业绩。
目前，国内很多组织都在推行360度评估，有时它似乎并不重要，人们对它敷衍了事；有时它又变得举足轻重，职位晋升、奖金发放等都与它联系在一起；有时它还会成为激发矛盾的导火索；更多的时候它展示了组织的文化特色。第1节 如何认识360度评估1.案例分析
某集团公司总经理在年度工作报告中对公司的人力资源工作提出了一项要求：对分公司中层以上的管理人员进行综合能力评估,形成评估报告和分层级的综合排名，为决策层的用人提供依据。张总作为集团人力资源总监，认为要达到总经理的要求，可以采用360度评估；同时为了让这项工作更有意义，必须建立基于岗位的胜任力模型。在这一指导思路下，该集团公司成立了一个由人力资源部牵头、跨部门的项目小组。该项目小组在大量访谈的基础上,历时半年设计出一套基于胜任力模型的、包含若干具体行为指标的360度评估问卷。但在年底实施评估、统计得分、进行分层排名的时候，项目组发现了问题：排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大，例如A分公司的业绩很好，一把手的管理工作做得也比较到位，但排名居中；B分公司的业绩一般，一把手的管理工作也做得一般，但排名第三。在对这两家分公司的相关数据进行分析时，项目组发现A分公司的管理者得分普遍偏低，而B分公司的管理者得分普遍偏高。
面对这样的结果，张总陷入了困惑：该如实汇报，还是进行分数修正？
在360度评估的实际操作中，评估者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等因素都会影响评估结果，从而使评估实施人员遇到案例中张总所面对的困惑。那么，该如何看待360度评估过程中存在的种种问题？如何科学地实施360度评估？我们不妨追本溯源，先来看看360度评估技术的发展历史、理论依据及使用时应坚持的原则等。2.360度评估技术的发展历史
360度评估技术产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，20世纪50年代起开始被应用到工商企业中，企业主要用它进行工作岗位分析和对管理人员进行能力评价、筛选与安置。到了20世纪80年代，360度评估技术由美国EdwardS和Ewen等学者不断完善。目前，在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中，有近90%的企业已将360度评估技术用于人力资源管理和开发，其中包括IBM、诺基亚、美国联邦银行等。当国际上许多企业采用这种评估方法并将自己取得的良好业绩归功于这种全新的评估方法时，360度评估的概念很快传入中国，越来越多的国内企业开始运用360度评估。但在实践中，国内许多企业并没有通过此项技术取得提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的效果。3.360度评估技术的理论基础
360度评估技术的理论基础是心理测量学的真分数理论。真分数理论的基本思想就是把评估得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论可用数学模型表示为：X=T+e（X为实际得分；T为假设的真分值；e为测量误差）。在实际运用时，若样本量足够大则真分值就等于该团队所有实际得分的平均值，即：T=∑（X）。因此，360度评估的核心理念有四个。第一，全方位、多角度的理念。评估者由上级、同级、下级、客户以及被评估者本人共同构成。第二，促进员工个人发展的理念。第三，重视信息反馈和双向交流的理念。第四，减少误差、实事求是的理念。评估追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。4.如何正确认识360度评估实施中出现的问题
第一，上述案例中，评估组织者将上级、同级、下级的评分按照一定的权重整合起来，再进行排名，这种做法本身是值得商榷的。因为评估者之间的打分差异以及他评与自评之间的打分差异，才是需要被评估者进行反思并在专业人士的帮助下进行提升的地方，如果将所有评分整合起来则可能掩盖问题。例如，表1-1显示，从团队建设维度的得分上来看，管理者A比B低，原因在于他这方面的能力没有得到下级的认可（远低于自评），专业人士可借此帮助他思考“为什么这项能力能得到上级的认可而得不到下级的认可”。只有结合日常的管理行为才能找到真正的不足并加以改善、获得提升，而这正是360度评估的价值所在。表1-1 360度评估统计表
备注：单项分值最高10分，最低0分；上级、同级、下级评分的加权比例分别为50%、20%、30%。
第二，案例中张总过于重视评估结果，这种做法并不可取。360度评估的过程比结果更重要。首先，建立岗位胜任力的过程也是组织明确对管理者要求的过程。基于胜任力模型的、包含若干具体行为指标的360度评估问卷，既是优秀管理者的标准，又为管理者的行为改善指明了方向。其次，评估过程本身体现了管理上的民主。让员工参与到对管理者的评估中来，能增强员工对组织的归属感。再次，评估过程中出现的种种问题能从侧面帮助组织发现企业文化方面需要完善的地方，例如员工的责任心、员工对组织的关心程度等。最后，专业人士与被评估者就评价结果的反馈沟通过程，能够帮助被评估者客观认识自己、提升综合能力。5.360度评估的原则
360度评估在人力资源管理中的意义体现在两个方面：一是可以建立正确的导向；二是可以促进成员个人的发展。为了有效实施360度评估工作，需要注意以下原则。
第一，准确评估和预测原则。在实施360度评估前需要确定评估目标、对任务进行详细分解、确定任务的复杂程度、做好充分的预测工作，以发现评估过程中潜在的不确定因素。
第二，全员参与原则。应由企业高层负责360度评估体系的设计和实施，参与决策，提供建议与帮助，使评估过程处于一个公平、客观、积极的环境中，从而确保360度评估体系的广泛推广与顺利实施。
第三，标准化原则。为保证反馈渠道的畅通有效，企业应编制一套标准化的360度评估问卷。这要求企业从被评估对象的工作中抽取典型的工作行为，以此为依据编制评估问卷。
第四，客观性原则。企业在运用360度评估时必须客观认真地分析评估数据，考虑不同数据来源的权重，并委托专业人士直接参与方案的实施。最后，在综合各评估表得分的基础上得出评估结论，并对评估结论进行详细的分析。
第五，反馈真实原则。360度评估最终能不能改善被评估者的业绩，在很大程度上取决于评估结果的反馈。及时真实地通报考评结论，可以使被评估者了解组织对其能力的评判以及对其所作贡献的认可程度，同时认识到组织的期望和自己的不足之处，确定今后需要改进的方向。第2节 360度评估的应用现状
为了了解国内组织使用360度评估的情况，智鼎公司从数据库中随机抽取了76个样本企业，并就以下三个问题分别咨询了这76家企业的人力资源负责人。
问题1：您所在的企业是否正在或曾经使用过360度评估工具？
问题2：如果使用过，使用目的是什么？
问题3：使用过程中遇到过哪些问题？
表1-2、表1-3、表1-4列出了本次调查的结果。调查的总体结论如下：51.3%的客户使用过这种工具；90%的客户用它来进行考核、干部任免或履职情况评价；使用过程中遇到最多的问题集中在评估者的客观性、评价内容的针对性、评估结果的区分度、对行为改进的有效性方面。表1-2 360度评估的使用率（问题1）表1-3 360度评估的用途（问题2）表1-4 360度评估的问题（问题3）第3节 360度评估的价值
在智鼎首届领导力论坛上，有听众提问：“作为用人单位，我们应该将精力更多地放在做好领导力测评、把好进人关方面呢，还是放在现有人员的素质培养与提升方面？”
对此，论坛嘉宾、中国心理学会心理测量专业委员会主任车宏生教授认为，应该将更多的精力放到领导力测评上，把好进人关，引进企业真正需要的人才。他认为无论从自身的经验，还是从专业的角度来看，改变一个人的难度要远远大于选准一个合适的人的难度。但微软（中国）公司领导力发展顾问刘大维博士则从另外一个角度道出了用人单位的心声：由于种种原因，在用人单位内部或人才市场上都很难找到十全十美、完全符合岗位要求的人才，即使找到的人才符合当前岗位的要求，一旦内外部环境发生变化（例如员工获得提升或企业战略发生改变），人与岗位之间又会出现不匹配。
因此，在我们看来，人岗匹配是相对的，而不是绝对的；人岗匹配是暂时的，而不是永久的。现实情况要求人力资源工作者在把好进人关的同时，也要充分掌握并有效运用提升现有人员能力的方法与技术。
人才培养是人力资源管理工作中永恒的主题。那么如何才能改变一个人呢？有专家认为，这需要具备五个因素：意愿、反复练习、寻求反馈、坚持不懈以及支持系统，我们将其归纳为“行为改善五因素法”（见图1-1）。图1-1 行为改善五因素法
会骑自行车的人可能都不会忘记自己学骑车的过程：一开始是羡慕别人骑着自行车潇洒而过的样子，于是有了想学的意愿；接下来反复地练习———上车、失去平衡、跌倒下车、再继续上车；一次次跌倒后我们会畏难进而想要放弃，但强烈的想要学会的意愿又让我们咬牙坚持；我们会主动询问周围的人自己哪些地方不得要领，接受反馈后再继续练习，如此往复。当然这个过程中也会有陪伴我们的人所形成的支持系统，这些因素一起起作用，最终我们学会了这项技能。在这些因素中，意愿是最核心的，如果没有想要改变现状的意愿，我们不会选择开始，也无法坚持下来，更不会主动寻求反馈。
如果一个人缺乏改变的意愿，即使方法再好也无济于事。一般来讲，造成员工缺乏改变意愿的原因有两类：第一类是当事人了解自己的不足，但由于缺乏上进心和动力而放弃改变；第二类是当事人意识不到自己的短板，不觉得自身有什么需要改进的地方。我们相信，第一类情况是少数，更多情况下是认知方面的盲区妨碍了人们进步。幸好我们周围有很多面“镜子”，能反射出我们的行为。我们需要充分利用这些信息，对自我形成更为清晰客观的认知。企业人力资源工作者更是需要了解到这一点，充分利用这些信息，做好人才队伍的建设工作。
提升能力的需要源自多方面的反馈信息，这些信息一部分是别人主动给予的，但大部分需要我们自发去寻求。智鼎公司有一位女职员，刚进公司时显得怯生生的，但是一年以后变化很大，处理事情大方得体，与客户沟通应对自如。在公司标语征集中她写的一句话道出了其中的原因———“反馈促进我不断成长”。显然，她在工作过程中会不断地寻求反馈，进而改善自己的行为。如果一个组织也能够系统化地进行“寻求反馈”这一操作，将能吸收到更多方面的信息，从而促进员工和组织的成长。“不知者无罪”是我们经常挂在嘴边的一句话，意思是因事先不知道而有所冒犯，就不加怪罪。但在工作中，面对实际问题，“不知”并不能成为推卸责任的理由。我们需要做的是让自己、让我们身边的人了解彼此的行为表现如何，进而改进和完善各自的行为。360度评估技术的价值便在于此。第2章360度评估的设计阶段
360度评估的目的是让被评估者找到“自知”与“他知”之间的差异，从而找准个人努力的方向。本章我们将对评估维度设计、评估问卷设计、评估访谈设计等内容进行介绍，力求让读者全面掌握360度评估设计。第1节 设计360度评估维度
科学设计评估维度是360度评估在组织中真正发挥作用的前提条件。
专家们对360度评估问卷的评估维度进行研究后建议，企业可以基于胜任力模型来构建360度评估的评估维度。
胜任力模型是对组织中从事某个或某类岗位的员工取得优秀绩效所必须具备的内在特征的集中反映，包括知识、技能、个性特点、价值观和动机等方面。通过胜任力模型，可以确定组织中员工获得成功所需要具备的一系列素质。
斯宾塞（Spencer，1993）列出了预测大部分行业取得成功常用的20个胜任力特征，主要分为以下六大类。
●成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。
●助人、服务特征：人际洞察力、客户服务意识。
●影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。
●管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。
●认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求能力。
●个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
组织在决定引入360度评估后，首先需要针对目标岗位，通过行为访谈和编码来建立胜任力模型。如果组织已经建立了自己的胜任力模型，则可以直接运用维度选择五步法（见图2-1）来选择维度。图2-1 维度选择五步法1.确定原则
从目前的情况来看，大部分组织都希望胜任力模型能全面涵盖组织及员工获得成功所需的所有胜任力，有些大型组织构建的针对各类管理者和员工的胜任力多达几十个。那么，组织在设计和使用360度评估时，所有的胜任力都需要纳入到360度评估中吗？如果不是，选择多少比较合适？用什么标准筛选？解决以上问题时应遵循以下五项原则。（1）数量适中
360度评估可以收集的信息很多，组织普遍期望对胜任力模型中涉及的各项内容都做评估，但是这并不经济也不现实。因为若将胜任力模型中所涉及的各项内容进行全面的评估，问卷会设计得很长，实际检测时会令人厌烦甚至使人产生抵触情绪，最终影响评估结果的准确性。
因而，只需要对“核心胜任力”，即与实际工作情境密切相关且对工作绩效产生显著影响的胜任力进行评估，一般可选取5～7个胜任力作为评估维度。（2）可观察
根据360度评估的特点，组织者所选择的评估维度应该是全部或部分评估者（上级、同级、下级）能够观察和衡量的。表2-1中列出的几类信息就比较适合用360度评估方法进行收集。表2-1 适合用360度评估方法收集的几类信息（3）组织的要求
不论是用于绩效考核还是个人发展，360度评估所提供的信息都会对被评估者产生较强的引导作用，所以组织在设计评估维度时要充分考虑组织文化和发展战略的要求。例如，如果组织认为自身的创新能力不够，计划在内部推行追求变革、勇于创新的文化，则应在360度评估中增加相应的内容，引导员工关注组织的这一诉求。（4）职位的要求
不同的职位会面对不同的工作情境，因此，对任职者的基本能力要求也不同，在360度评估中应体现这一特点。例如，中层管理者的重要职责是确保公司的既定战略能够落实到位，他们的执行力就是360度评估的评估重点；而对于高层管理者来说，系统分析和规划公司发展是其重要职责，因此战略决策能力应被纳入针对其开展的360度评估中。（5）绩优的要求
在选择评估维度时，应寻找那些能将绩效一般者与绩效高者区分开来的特征，这些特征可能涉及上面所列举的知识、技能、能力、行为特点等多个方面。根据绩优要求选取的评估维度将有助于引导被评估者改善工作表现、提高工作绩效。2.组建委员会
评估维度直接决定着评估的内容和方向，组织中关键人员参与这一环节的工作是非常重要的，因为他们的参与有助于提高评估维度的适应性和合理性，也有助于提升员工的公平感和支持度。
关键人员主要由公司高层管理者组成，其他中层管理者、监督人员以及参与评估的潜在群体（如部分员工和客户）也可以纳入关键人员名单。这些关键人员组成评估维度设计委员会。3.技能培训
组建委员会后，还需要通过培训加强委员会成员对这项工作的重视程度，并统一维度的选择标准。具体培训内容应该包括以下三部分：
●方法介绍，包括介绍360度评估的理论、操作步骤、重要意义等；
●标准介绍，介绍360度评估维度的选择标准；
●模拟练习，选择三个左右的岗位进行现场练习，使成员们掌握维度选择标准的运用方法。4.维度选择
为了节省时间、保证培训效果，可以将正式的维度选择跟培训一起完成。进行维度选择时，需要为委员会成员准备如下资料：
●相应岗位的岗位说明书；
●胜任力辞典（如表2-2所示，包括维度定义和等级的详细说明）；
●维度选择标准；
●各岗位的维度选择问卷。表2-2 胜任力辞典（样例）（续表）5.结果确定
根据维度选择问卷设计模式的不同，需要采用不同的统计方法对评估维度的选择结果进行统计。表2-3列出了三种常见的统计方法。表2-3 360度评估维度选择结果统计方法第2节 设计360度评估问卷
根据胜任力模型可以选择一系列对组织成功至关重要的要素来构成评估维度，如团队合作、战略思维、激励下属、沟通协调等。这些评估维度比较抽象，人们对它们的理解也各不相同，因此还需要针对选定的维度设计具体的问卷。
在360度评估问卷中，通常采用选择题这一题型来调查评估者对特定问题的看法和感受。同样是选择题，也会有不同的题目类型，具体如表2-4所示。表2-4 不同类型的选择题（续表）
以上三种题型中，行为描述题最为具体，周围的人可以通过直接观察到的信息做出判断，被评估者也容易从中获得帮助。技能描述题不如行为描述题那么形象和具体，需要评估者根据自己的理解做出主观判断，对被评估者的指导也不够清晰。个性特征描述题最为抽象，没有统一的标准，完全依靠评估者的主观判断，也是被评估者很难改变的素质项。
360度评估的一个重要目标是帮助参与者了解自己，并能有所改进。因此，最为有效的问卷应针对具体的行为提出问题，而不是单纯地让评估者做出主观笼统的判断。例如，当你想了解某位管理者在调动员工积极性方面的表现时，不应直接问：“你的上级善于激励员工吗？”而应问：“你的上级在你出色完成工作时是否会及时表扬你？”后一种的行为描述题既可以有效地避免评估时的主观臆断，又能使参与者借此机会了解到什么样的行为需要改变，什么样的行为需要提倡。
总之，需要用一些容易被观察到的行为去说明这些评估维度，例如“激励下属”的行为表现之一是：“当我非常成功地完成任务后，经理会及时地给予积极的反馈。”这样一来，评估者会比较容易就这个题目得出“是”或“否”的结论。因此，如何将评估维度转化为行为化的评估问卷就成为360度评估成功的关键。
问卷设计由一系列相关的工作过程所构成。为使问卷具有科学性、规范性和可行性，一般可以参照以下步骤进行设计，具体如图2-2所示。图2-2 设计360度问卷的步骤1.确定题目数量
问卷题目过多会使答卷人疲劳、焦虑、注意力下降，从而影响评估质量。研究表明，问卷题目的数量一般不能多于80个，否则效果会明显下降。我们建议360度评估正式问卷的题目数量不超过40个，每一个评估维度应包含3～5个题目，并且要求所设计的问题是最能反映该评估维度的标准行为。由于题目需要筛选后才能使用，所以预编的题量通常要比正式采纳的题量多。对于编制量表的专家而言，预编的题量只需比正式的题量稍多几题即可，例如正式的题量为40题，则预编45或50题供筛选就行。但对于初学者而言，预编的题量至少应是正式题量的1.5倍，以免预编的题目中包含太多不具鉴别力的题目，导致最后正式采纳的题量不足。
另外，问卷中除了选择题外，最好也包含少量的开放性问题，例如，“为了更有效地做好工作，你认为×××还需要在哪些方面进行改进？”2.标准行为开发
实践证明，360度评估问卷中最有效的是行为描述题，因此，标准行为开发就成为360度评估问卷设计的核心和重点环节，其质量直接影响到最后的结果。
如果组织已经建立了胜任力模型，且列出了每项胜任力对应的行为指标或行为等级，则只需要对相应的行为进行确认和修改即可完成标准行为的开发。否则，就需要专门对评估维度所对应的标准行为进行开发。典型的标准行为开发方法是行为事件访谈法（BEI）。
运用BEI时，主要关注两个方面的内容：一是工作内容和情境；二是能够反映评估维度的具体事件和行为。BEI的核心目的是收集访谈对象对关键事件的详尽描述，事件的数量以4～6个为宜。在对某个行为事件进行完整的了解时，我们通常借助STAR工具，它有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节和具体的行为细节，获得有价值的素材。STAR工具主要包括四个方面的问题，具体内容如下。
◆S（Situation）“那是一个什么样的情境？是什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”
◆T（Task）“你面临的主要任务是什么？为了达到什么目标？”
◆A（Action）“在那样的情境下，你心中的想法、感觉和所采取的行为是什么？”
在此，要特别了解访谈对象所采取的行为，并与访谈对象确认其中起决定作用的具体行为。请注意，这也是BEI应用于标准行为开发与应用于其他方面时最大的差异。
◆R（Result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
运用BEI进行标准行为开发时的访谈提纲如下例所示。应用于标准行为开发的BEI访谈提纲示例（节选）
1．访谈目的
本次访谈的主要目的是收集销售经理日常工作中的典型行为，进而编写出适合××公司销售经理岗位的360度评估问卷。
360度评估是指从上级、同级、下级以及自己四个角度收集被评估者（销售经理）的信息，从而对被评估者（销售经理）做出全面客观的评估，帮助他们了解自己的优势及劣势，做出有针对性的改进的一种评估方法。因此，在访谈中，我们希望您能够通过举例的方式让我们了解：销售经理日常工作中的哪些事例或行为体现了胜任素质要求，以方便我们根据这些典型的行为编写评估问卷。谢谢您的配合！
2．工作内容（1）请概括描述“销售经理”的主要工作内容。（2）销售经理大部分时间在做什么（占其工作时间最多的工作内容是什么）？（3）公司对销售经理提出了什么样的业绩要求？（4）销售经理最频繁的对内、对外联系有哪些？（5）销售经理经常与哪些下属直接接触？（6）销售经理需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？（7）在工作中，该岗位最大的挑战是什么？
3．针对评估维度的典型事件（1）执行力是指能够准确理解各项工作任务及规定的要求和领导意图，带领本团队将工作落实到位，不拖延、不打折扣的能力。请举出您自己或者您所接触到的销售经理在执行力方面做得比较好的具体事例。
S（Situation）“那是一个什么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？还有谁参与？”
T（TaSk）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么目标？”
A（Action）“在那样的情境下，您心中的想法、感觉和所采取的行为是什么？”
R（ReSult）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”（2）责任心是指对工作职责有清晰的认知，能够付出自己的努力,并对结果负责；不需要他人的监督和督促，主动将本团队工作做得更好
的一种素质。请举出您自己或者您所接触到的销售经理在责任心方面体
现得比较好的具体事例？
4．补充与建议（1）关于以上几个方面的问题，您还有什么要补充的吗？（2）您对我们这次360度评估题目设计工作还有哪些建议？
运用BEI进行标准行为开发时，应注意做好以下事项。（1）甄别三类非行为信息
第一类：观点性信息
当访谈对象以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：“我认为我是能够承受巨大工作压力的。”“我觉得作为客户服务人员，就应该对顾客尽心尽力。”
这时，访谈者应进一步追问：“请举一个例子详细谈谈您是怎么做的？”直到访谈对象讲出具体行为事件为止。
第二类：理论性信息
有的访谈对象总是能侃侃而谈，讲一些大道理。例如：“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，在授权后还应给予有效的支持和监督，保证分配下去的工作能被顺利执行。”
这类理论性信息对于开发标准行为帮助不大，且这些内容在任何一本讲解管理和授权技巧的书上都有介绍。面对这种回答，一定要进一步追问：“请举一个最近发生的，您成功授权给下属的例子。”
第三类：意愿性信息
针对某个评估维度，访谈对象在谈到自身情况时，也有不少表明态度的反应。例如：“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对单位有利,毫无疑问，我会主动去做。”“如果涉及公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的,否则后果不堪设想。”
面对这样的表态，访谈者应顺势追问访谈对象在实际工作中是否碰到过这种情况，并要求访谈对象就具体的事件进行详细描述。例如，“请举一个最近发生的，您承担更多工作任务的事例。”（2）鉴别抽象行为“当时，我发现在最后期限前可能完不了工，就找了几个骨干一起商量，首先骨干们在思想上取得一致，然后我们分头鼓舞士气，带领项目组全力投入工作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。”
这个回答，表面看来访谈对象描述了一个具体的事件，但仔细分析后就会发现，访谈对象所谓的具体行为都是一些空泛、抽象的叙述，例如，“我们分头鼓舞士气”，虽然“鼓舞”是一个代表行为的动词，但还是没能从中获知到底是说了哪些鼓舞人心的话或是制定了什么样的奖励政策。出现这种现象不能怪访谈对象，因为很多访谈对象并不清楚需要详细描述到什么程度。这时就需要访谈者抓住“事件”中的关键点进行追问：“您当时为什么认为在最后期限前可能完不了工”，“您采取了什么方法来鼓舞团队的士气”,“在这个过程中，您碰到了什么困难，又采取了什么方式去克服”，等等。也可以运用适当的引导，例如，当访谈对象提到“找了几个骨干一起商量”时，就询问他“在商量过程中，您是怎么说的？他们是怎么说的”，当访谈对象提到整个项目组“加班加点”时，就询问他“一共持续了多少天，每天工作几个小时，一般会干到晚上几点”，等等。将问题落实到事件的细节上，放慢访谈对象讲述的速度，提高信息的精细度。
运用BEI对所要评估岗位的任职者、上级、下级等进行访谈之后，就得到了对应于各评估维度的典型行为事件的第一手材料。接下来，需要对这些材料进行进一步加工、分析、统计，从中提炼出标准行为。3.确定措辞方式
有了标准行为，还要用恰当的语言将其包装成合适的题目，这样才能够让评估者准确理解并给出有效评价。关于360度评估问卷的措辞方式，有以下四个方面的注意事项。（1）少用负向题
关于这个注意事项，曾有位总经理说：“一定要增加负向题！以前我们公司就有人连题目都不看，从头到尾都打一样的分。我想要是有负向题，他们至少会认真读题。”在我们做过的很多项目中，客户也都提出了类似的想法。从中不难看出客户迫切希望360度评估取得效果的心情，但这种做法并不能真正解决问题，原因主要有以下几点。
第一，负向题不能解决参与态度的问题。评估者参与360度评估的态度受评估目的、实施过程、结果应用等多种因素的影响。以前面这位总经理所在的企业为例，经了解，发现评估者评分不认真的一个主要原因是在过去的三年里，虽然年年都实施360度评估，但是结果不公开，也不会对被评估者产生任何影响，员工们自然不会有太高的参与热情。“参与积极性”这一问题是不可能通过简单设计几个负向题就可以解决的。在这个例子中，必须通过设计合理的结果应用方案并辅以充分的宣传沟通来调动评估者的参与积极性。
第二，负向题会增加作答难度。有位老同志在访谈中谈到，他在第一次评负向题时，没有绕过弯来，结果打错了分，后悔不已。后来他每次打分前都先和同事确认哪些是负向题，然后仔细推敲后再打分。由此可见，负向题增加了作答的难度，还容易造成评估结果失真。
第三，负向题会加剧戒备心理。有些人更愿意从积极的角度做评估，即使被评估者偶尔有负面的表现，也不愿意在评估时反馈这样的信息。负向题会让评估者产生戒备心理，进而影响评估效果。例如，我们在对一次评估结果进行分析时发现，在评估正向题时，人们的打分区间在3～7分（7分制），而评负向题时，打分区间就缩小为6～7分。说明评估者在对负向题进行评分时会趋于保守，最终影响评估效果。
第四，负向题缺乏导向性。负面的评估信息只能让人们了解到哪方面的行为是不被提倡的，而无法帮助他们认识到究竟应该怎么做，而正向题就有一定的引导作用。（具体如表2-5所示）表2-5 负向描述向正向描述的转换
从表2-5可以看出，当被评估者分析针对自己的评估报告时，正向的描述更能帮助他们找到改进的方向以及可以采取的行为。因此，在设计问卷时，应尽可能多地使用正向积极的提问方式。（2）多角度提问
很多公司在运用360度评估方法时采用了统一的问卷，即上级、同级、下级和自己分别对相同的题目做评估。这样的做法降低了问卷设计的复杂性，简化了实施和统计的过程，但也带来了一些问题。很少有人在面对上级、同级和下级时，言行会表现得完全一致。例如，如果题目考查的是管理者激励下属的能力，上级和同级往往不能直接了解这方面的情况，那么在评估时就容易根据“推断”或通过其他途径了解的情况做出评估，影响评分的有效性。被评估者在分析针对自己的评估结果时也会产生疑惑，不利于其后续的改进。
因此，我们在设计问卷时，应采用多角度提问的方式。表2-6是某组织评估部门经理的主动沟通能力时，根据组织的工作要求设计出的针对不同评估者的提问角度。表2-6 多角度提问举例
根据表2-6所示的提问角度设计出的题目既能体现组织的要求，又能使评估者做出有效的评价。（3）以第一人称描述
评估题目最好能够针对提供评估意见的个人提出，即从第一人称描述。例如，应该问“当我顺利完成工作任务时，我的直接上级是否会及时地给我以积极的反馈”，而不是问“当下属们顺利完成工作任务时，上级是否会及时地给予积极的反馈”。很显然，第一种提问方式更容易引起评估者的共鸣，使他联想和回忆起日常工作中的真实状况，给出的答案也会更加准确、客观。（4）简洁单一
将多个问题结合起来问或同一问题中包含了正反两种观点，会导致模棱两可的答案。例如，对于“在下属犯错误时，我会耐心指导而不会进行惩罚”这一问题，如果回答“是”，那么答案就很容易解释。如果回答“不”，可能就会有两种不同的含义：可能评估者在下属犯错误时通常会进行惩罚，而不会耐心指导；也可能评估者既会耐心指导，又会对下属进行惩罚。这个模棱两可的答案正是由于问题设计不简洁导致的。
此外，要根据评估者的普遍教育水平、阅读能力、语言习惯等措辞，尽量使用通俗易懂的词语，避免使用缩写、生僻的词及过多的专业术语。4.确定评估等级
除了题目设计环节之外，评估等级确定环节也会对360度评估结果的准确性起到非常重要的作用。通常评估等级量表的量尺以五点式为多，表2-7中所列的几类五点式量尺在360度评估中比较常用。表2-7 五点式量尺
有人认为，评估者在填写评估问卷时往往有防御心理，会选择倾向性不明显的“趋中”选项。如果选项中恰好有“中庸”的选项，则正好满足了他们的心理，因此中间选项太多会导致结论无效。但从实践来看，“没意见”或者“不了解”这类“中庸”选项还是有必要保留的，因为360度评估问卷要求评估者按照日常工作中实际观察到的情况填写，如果有一些行为评估者确实没有机会观察到，“不了解”是最合适的答案。如果剔除这一选项，反而会影响整体结论的准确性和客观性。由此可见，设置“没意见”或者“不了解”这类选项其实起到了筛选无效问卷的作用。
也有一些人认为量尺越精细，得到的结果越准确。比如可将量尺设计成9点、15点甚至更多。心理学测量理论表明，多点数一般优于少点数，量尺的测量信度（即测量的准确性）随点数增加而提高，辨别力也随之加强。实践也表明，当量尺点数从2点增加到7点时，信度确实显著提高；但7点以后，信度提高幅度趋于平缓；当量尺点数取到11点以上时，信度提高很少；20点以上时，信度反而有所下降。所以将量尺分得过细并没有太大的意义。通常，将360度评估等级量表的量尺点数取在4～7点这个范围，是比较理想的。
依据量尺表现方式的不同，还可将其分为图解式量尺和数字式量尺。一般来说，图解式量尺比单纯数字式量尺更有利于转达等级意义。但在统计结果时，如何将图解式量尺中类似“非常不同意”、“不同意”、“没意见”、“同意”、“非常同意”等选项转化为数字并进行统计计算呢？一般可将“非常同意”设为得5分，“同意”设为得4分，依次类推，然后计算总分。可事实上，“非常同意”至“非常不同意”之间并不是等距变化的，而是次序变化的，例如“非常同意”至“同意”之间的距离，并不等于“同意”至“无意见”之间的距离。因此，在语意上不等距的情形下予以等距的计分，并不符合统计计分的原则。
数字式量尺在这方面看起来则更加严谨一些。数字式量尺只标示两端的语意，中间不标示各个量尺的名称，而只显示数字，以此种方式来表示量尺，比较符合统计计分原则。
图解式量尺与数字式量尺各有利弊，组织可以根据大多数问卷评估者的习惯进行选择和改进。5.定初稿
一份理想的360度评估问卷，除了需要有行为化描述的题目外，其结构完整性和编排合理性也是必不可少的要素。一份完整的问卷通常由三部分组成：指导语、主体内容和结束语。（1）撰写问卷指导语
问卷指导语主要是对调查目的、意义及填写要求等的说明，包括问卷标题、调查说明及填写要求。问卷指导语必须简明易懂，一方面消除问卷评估者的排斥心态，争取其配合；另一方面要说明作答要求。下例是一份360度评估问卷的指导语示例。360度评估问卷（指导语示例）问卷介绍
360度评估是一种用于评估个人领导能力及管理技巧的方法和机制。此评估包括四类参与人员：被评估者、上级、同级和下级。评估过程包括四步：问卷调查、问卷分析、对策制定、行动跟进。
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