赢才赢天下Ⅱ(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：涂满章

出版社：人民邮电出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

赢才赢天下Ⅱ试读：

内容提要

本书针对当前企业人力资源管理中的种种误区，阐述了人力资源管理必须回归“以人为本”这一企业管理的原点。书中汇集了作者31篇短文。这些文章从具体案例或问题出发，分析了人才对企业的重要性及企业发现人才、培养人才、激励人才、留住人才的理念和方法，是作者在企业人力资源管理方面进行长期研究的心得。全书内容理论与实际结合紧密，语言生动，书中幽默的漫画插图，更可使读者增添阅读的愉悦，加深对文章的理解。

本书适宜企业投资者、企业高级管理人员、企业人力资源管理人员和院校相关专业师生阅读参考。

推荐序1 有大爱才有未来

中国企业在过去的十年中经历了太多的悲喜，而经济危机的重创之下，更是迫使许多企业家开始思考更为长远的发展之道。

在过去的十年中，或者在一个更为长远的时段里，我们的企业家们从最初的以人为本的管理出发，渐行渐远，看似与国际接轨，希望用更为先进的管理模式与制度，把自己的企业引上永恒的健康发展与持续发展之道，在社会有物欲横流、人心冷漠偏向的时候，人们渴望用更理性的态度，来更理性地解决所有面临的企业发展的问题。无论是技术问题，还是管理问题，几乎所有的企业都倾向于模式化管理，讲究流程，讲究制度建设，在中国整体经济高速发展的时代，中国企业也因此呈现出一派繁荣之势。人们越来越迷信理性工具的力量，加上中国人力成本相对低廉，在满大街都是找工作的人的时候，真正的杰出的人力资源管理在企业管理中竟一时难觅。

待太多的问题一下子涌现出来：富士康跳楼事件、用工荒、唐骏事件、跳槽流……许多企业好像一夜之间才发现，要用的人找不到，而希望留住的人偏偏流走，留守的员工又心不在焉……如此这般，不一而足。与此同时众多的国外企业开始在21世纪强力关注中国市场，竞争更趋激烈，中国企业家们在中国企业强力融入全球化的进程中，第一次如此强烈和贴身地感受到“21世纪是人才竞争的世纪”。

而关于人力资源管理的，这些年来，我们也基本流连于各种薪酬体制、激励机制等制度性建设，而忽视了真正的基于“大爱”的人才管理，而企业说到底，是由人而组成的企业，没有了“人”就没有一切。所有的工作，所有的创新，都必须由“人”去完成！这个最基本的道理，却在日益繁复的管理理论和模式建构中被层层掩埋，而与之密切相关的许多人心问题也被忽视，因此许多为各种理论武装起来的企业的领导者、人力资源管理者却日益迷茫：如何留住人心？如何更好地激励你的团队，而不是让员工感到他们只是企业赚钱的工具？如何真正地让员工在职场也感到幸福？企业如何才能基业长青并杰出？如何让员工和企业一起成长？职业化的中层是企业的支撑力量，可如何留住并用好他们，而不是为竞争对手培养人才？裁员的时候，你可曾考虑到此举是否伤了其他员工的心，而损了企业的战斗力并带来不稳定因素……

涂满章先生的“赢才赢天下”系列给了我们一个意想不到的回答，让人眼前一亮。看这些文章，你会发现涂先生作为资深的人力资源管理顾问的理论素养，他以如此浅显生动的小品文形式娓娓道来，就像和你坐在咖啡馆里喝茶聊天一样的亲切，而这些基于人才管理的问题，却又是如此地贴近我们的日常管理与日常生活，比如他说的跳槽的几大原因，人们才恍然大悟，大多数人跳槽最重要的原因根本不是因为“钱”！比如他说被绑架的尴尬的总经理，比如他剖析的用工荒背后的企业人心……是的，他在书里谈人心，谈感恩，也谈企业家的胸怀，与企业的大胸怀；谈管理者的理想，谈企业的愿景，谈企业文化的建设，谈中层……所有的都是人心之语，独独他没在这里谈管理模式新鲜理论，这让我不得不感叹他的睿智，以及见解的独到！

物极必反，人心思归。在一个言必称“市场”的时代与社会中，人心对于“竞争”的疲倦，对于温情的呼唤，是真正从内心里发出的，因此涂先生呼唤大爱、大胸怀，重返“以人为本”的管理，恰顺应了这一人心。有大爱，方有人心，人心即市场，不是吗？诚如涂先生所言，照顾好了人心，也就是照顾好了员工，等于照顾好了企业的利润！简言之，于企业，有大爱方有未来。清华大学职业经理人培训中心主任2011年2月

推荐序2 职业经理人的力量

错综复杂的国际市场中最宝贵的资源是什么？人才！中国经济30年高速发展中最关键的元素是什么？职业经理人！

何为“职业经理人”？就是那些具有良好的职业道德、丰富的经营管理知识和较强的经营管理能力，可受聘于组织，在出资人的授权范围内行使对法人财产的经营权，并以契约的形式承担法人财产保值和增值责任，以经营管理工作为谋生手段的人才。

这支人才队伍，由企业“干部”蝶化而来的国有经济中的经营管理者、大批外资企业涌入中国后起用的本土人才、两权分离后蓬勃发展的民营企业中的中高层经理、股份及上市公司中的CEO、CFO、COO等人员组成。正是这支具备国际视野，有着睿智的分析决策能力和坚毅果断执行力的职业经理人群体推动着中国快速地成为全球第二大经济体。

职业经理人是中华民族最宝贵的资产，是中国经济建设发展的积极贡献者，他们为国家的社会和经济建设提供了强有力的智力支撑，是中国走向未来的中坚力量。

在全球化的今天，我们需要的不是少数精英而是一支雄厚成熟的队伍。目前，这支队伍的力量还不够强大，需要各界的关爱、支持，更需要专业的培育。

据了解，国内外普通国民教育系列学校中还没有现成的职业经理人专业，况且仅仅在象牙塔中埋头研读厚重的大部头专著的学生也难于立即融入残酷的市场竞争。

最有价值的专业培育，归根结底还是在实践，以及在实践中有目的的阅读。

从战争中学习战争，成功的职业经理人就是从市场一线边学边干摸爬滚打出来的。“百战归来需读书”，通过读书，学习借鉴成功者的经验，“思而悟，悟而行，行必高远”。怎么说也不失为一种好的充电方式。《赢才赢天下Ⅱ》的作者涂满章先生从事人力资源管理咨询与研究十余年，有着非常深厚的理论基础，更有丰富的实战经验，二者结合诞生的此书，睿智严谨，深入浅出，崇尚简约，不事奢靡。这些源自实战而又充满思辨的文章，非常适合因为工作忙无暇沉下心来研读大部头管理教科书的职业经理们。《赢才赢天下Ⅱ》既可精读思考亦可工间茶歇中快速浏览，在最直白的字里行间做最有效的阅读，读出智慧和眼界，充实职业经理人的力量。厦门职业经理人协会秘书长2011年2月

前言 停滞，是因为我们没有方向

我写本书前言的时候，是2011年1月8日，因为临近春节，是员工跳槽的“潜伏期”，相当多的企业，尤其是总经理们很担心骨干的去留，一旦骨干离去，企业就会伤筋动骨，停滞不前，甚至可能走向衰亡。

若干年前，骨干去了，企业可再招；现在，企业面临的可是“用工荒”的经营环境啊，骨干走了，从何去招？

谈到时下企业很关心的“用工荒”问题，早在10年前，我就和若干民营企业家们谈过：信不信，再过几年，你们所在的企业铁定很难招到工人。那时几乎没人相信，泱泱中华，十多亿人口，还招不回我这千把百号人？可是现在呢？“用工荒”已成为东南沿海企业，尤其是民营制造业挥之不去的纠结。绝对不是我有多厉害，能预测十年后的事，而是我看到了当时很多企业，缺乏一种精神，这种精神，叫博爱！

对于这点，很多人难免疑惑：我们也有爱啊，子曰“仁者爱人”，中华文明赖于孔子，老祖宗都在谈“爱”，我们怎会缺“爱”？事实上，中国人的爱往往只能来自天性地去爱自己的孩子、父母和家人，再远一点的可以爱及家族，更远一点到爱及老师、同学，到头来均是特殊之爱、狭隘之爱；而西方文明传承的是一种博爱精神。这种爱的取向，一旦当作信仰成为西方人“共同精神”后，就能轻易将原本心态各异的个人结合起来办大事，做大企业；而缺乏“博爱”的某些中国企业，往往就缺乏合作、诚信、共同价值观等一大堆利于发展的精神资源，到了一定程度，因为没有了一种基本的人心凝聚，企业就会停滞不前了。

两者的区别到底有多大，其实就两字——“尊严”！前文所提到的企业家们，有没有爱？表面上有：提供了环境优美的宿舍、饭菜可口的食堂、器械完善的健身房，当然还有不菲的工资奖金，但身处在里面的人，时常读到的却是“施舍”，一种上对下的“给予”或“恩赐”，活着没有“尊严”。之前因为没有机会，在你的企业，即便没有“尊严”，也苟且活着；但现在遍地机会，你不给我“尊严”，我当然舍你而去。用工荒背后，就是我们的企业家“博爱”精神的缺失。如果发自内心地把你的员工当作亲人来爱，在爱的方面再对员工给力一些，会有今天的“用工荒”么？

不是我们缺乏爱，是因为我们没有爱的方向！

如果大家在读本书的时候，能寻找到一种思想的张力，那我认为，这个张力就是方向。

我们的企业在埋头实践的时候，鲜有时间停下来思考：这对不对？或停下来思考的时候，仰望天空，我们只看到了山内的那一片天空，却没有看到山外的那缕蓝天。所以，我们往往会迷失方向，最终殃及企业的发展。发展可以缺很多东西，但唯一缺不得的就是方向。

文风背后是经历，我的经历，可以随时让我博采众长，并且结合实践去思考，探寻一种正确的、理性的方向，不一定成熟，但我愿意奉献给大家，因为大家会因此帮助我进一步看清方向，助我走向更加成熟！

感谢一路有你，才有我不断寻求真理和方向的动力！2011年1月

《赢才赢天下Ⅱ》企业推荐语

同《赢才赢天下》一样，《赢才赢天下Ⅱ》是手边必备的书籍。朴实的语言，务实的风格是我喜欢他们的原因。《赢才赢天下Ⅱ》从企业家、管理者、员工等不同层级的角色中道出是什么、为什么、怎么做；从理念、角色、方略等维度用深入浅出的实例道出企业管理的真谛与解决问题的方法，如一泓甘洌的清泉解渴又透彻心扉，是一本不可不读的好书！——艾派集团（中国）有限公司 宋晓《赢才赢天下Ⅱ》再次引发了对“以人为本”这个看似过时的管理学概念的深度思考，作者结合了时下热门的话题（如用工荒等）、知名的企业（如苹果、蒙牛、海底捞等），通过一个个翔实生动的例子，倡导企业管理者应该真正“做”到以人才为根本推动企业持续发展，而不是仅仅“想到”，或者“知道”。本书的一些方法、思路、工具的运用都是从实际出发，强调对现有资源的深度整合，求真务实地去关注员工、关心员工，一切浮于表面的任何“管理神马”，在员工看来真的“都是浮云”，看着看着，就开始结合我所在的企业实际情况，开始了如何“做”的思考，一本能学以致用的书，大概就是这么有魅力吧……——框架传媒 李朝

做企业就应有大胸怀，利郎“世界无界，心容则容”的高远境界与本书中的“做企业要有大胸怀”有着异曲同工之妙。——利郎（中国）有限公司 赵治乾《赢才赢天下Ⅱ》让我们明白“只有满意的员工，才有满意的顾客，最终才有企业的未来！”如何打造企业的造血机能，而不仅仅是输血机能，是每个公司领导必须要考虑的问题，这本书给了我们答案！——贵人鸟（中国）有限公司 徐旭珊

满章老师的力作与他的课程一样精彩，“赢才赢天下”系列更是兼备了“思想性、实用性、权威性、趣味性、指导性”，让我们真正领会用人的道理、用人的精神、用人的灵魂。——百凯（中国）集团 徐红民

优秀的管理者不在于自己能够走多远，而在于他能让别人走多远！ 《赢才赢天下Ⅱ》教会职业经理人用领导的艺术经营人才，使“人”成为企业核心竞争力。——劲霸男装股份有限公司 甘纱娜

涂满章老师在企业人力资源管理方面进行了长期研究，颇有建树，并善于将前沿理念运用于企业的管理实际中，可以说是“入得厅堂，进得厨房”。期盼已久的《赢才赢天下Ⅱ》终于面世，涂老师带给我们的新观念、新思路和新方法，读来颇有拨云见日之感。——三六一度（中国）有限公司 钟庆辉

涂满章老师丰富的阅历书写着经验的积累，经验的积累汇聚成知识的海洋，《赢才赢天下Ⅱ》，让我们在知识的海洋里荡漾，像海绵一样吸取知识的精华，从而提升专业的管理技能。——雅客食品有限公司 李卓《赢才赢天下Ⅱ》所涉及的内容，多为作者长期咨询工作的经历感悟，书中观点，将为企业的人力资源管理注入更多的理念指引，激发企业在人力资源管理上更好地行动。——恒安集团 刘莹

赢得人才就赢得天下！人才管理已成为国内目前高速成长企业的头等大事，从人才的评价、获取，到人才的激励、发展、保留，《赢才赢天下Ⅱ》都能给我们有益的启发。——福闽源服装贸易有限公司（与狼共舞） 陈元海《赢才赢天下Ⅱ》一书，对企业如何赢得人才、如何使用人才、如何经营人才，从战略层面到实际操作都进行了系统性的阐述，案例翔实生动，分析细致到位，非常值得企业家、职业经理人和人力资源从业人员认真研读。——福建金鹿日化股份有限公司 褚立

读《赢才赢天下Ⅱ》，就像品一杯好茶，回甘无穷！每一篇文章信手拈来，充满哲理，给人无限灵感，而且可操作性强，并可以落实到企业的具体工作中。——太古可口可乐饮料有限公司 童伯华《赢才赢天下Ⅱ》这本书以现代人力资源管理理论为支撑，非常实用。它包含了经典的案例，剖析深入；阅之，将对人力资源管理有全新的认识。——新华都购物广场股份有限公司 林春燕

你不理人，人不理你；一流的管理留住一流的人才！《赢才赢天下Ⅱ》以思辨的文风、哲理的思考、实用的方法，予人深刻启迪，读来让人茅塞顿开。——三安光电 卢燕祥

管理，首先是实践，其次才是科学，或者艺术。人力资源管理也是如此。《赢才赢天下Ⅱ》以大量实际案例为基础，深入浅出地阐述企业“照顾”好自己员工的重要意义和作用，并就企业如何赢得员工的心提供了切实可行的方法。我相信，无论是企业高管，还是人力资源管理从业者，都能从中获益良多。——福耀玻璃工业集团股份有限公司 罗克俭

看了《赢才赢天下Ⅱ》，深有感触，人力资源是推动经济发展的第一资源，企业不重视人才，企业发展必然阻滞。如何使企业基业长青，做成百年企业呢，《赢才赢天下Ⅱ》将给您答案。——辉煌水暖集团有限公司 刘良海《赢才赢天下Ⅱ》及之前的《赢才赢天下》，以丰富的实例、睿智的观点深刻阐释了“赢才”才能“赢天下”，并为企业人力资源管理实践提供了良好思路。——甘肃省电力公司 荣志强《赢才赢天下Ⅱ》与《赢才赢天下》一样，浓缩了管理的精华，细细品之，深受启发，是不可多得的好书，值得推荐。——通士达照明有限公司 杨文清

人才是影响企业在未来的竞争中成功或失败的关键因素，作者以丰富的咨询实践经验，从企业领导的视角，对当前的人力资源管理的热点话题，在《赢才赢天下Ⅱ》和《赢才赢天下》两本书中进行了深刻的思考，为企业的管理者如何吸引、培育、激励人才并使其释放潜能，提供了具体的思想指导。——林德（中国） 鲍伟平“用工荒”将持续发热，已成为国内人力资源市场的发展趋势，也是国内企业发展的难题；而企业育人、留人是现代企业的核心问题，《赢才赢天下Ⅱ》对这些问题都有深刻的阐述，令我们在阅读的同时，时常能豁然开朗地找到破解难题的钥匙！——蜡笔小新食品工业有限公司 王天明《赢才赢天下Ⅱ》，解析精辟，见解独到，观点新颖，内容实用，值得深读。——东南（福建）汽车工业有限公司 陈逸昌《赢才赢天下Ⅱ》以独特的视野，对时下的热点、焦点进行深入思考，很有见地，对于企业管理者有很好的学习和借鉴价值，可作为自我提升的精神食粮，可作为日常工作的工具书，可作为企业管理的案例库。

——格兰仕集团有限公司 谢亮明

作为一个资深的HRD，你是否有这样的感觉，在你的个人成长经历中，学习了很多专业的知识，使用了很多专业的工具，但最终，你会发觉，最能指引你工作的，还是你的直觉，为什么？我想，这是一个从综合经验到直觉到智慧的过程。现代社会的高速发展，让我们没有时间去亲身经历那么多经验，所以，我们需要从别人的经验中吸取营养。我想，涂满章老师的《赢才赢天下Ⅱ》，就是给我们提供丰富经验的“HR葵花宝典”！

——朝向管理集团 王蕊《赢才赢天下Ⅱ》观点独到，从多角度展示了企业赢得人才的最佳实践，不失为企业老板案头的必备之书。——华润万家 刘真吾

选贤任能，构筑良好的人才储备环境，是企业基业长青的基石。《赢才赢天下Ⅱ》一书的新颖理论和实战经验，值得管理者学习。只有赢得人才，才能赢得市场。——紫山集团股份有限公司 高琼珊

我们拿什么过冬

写下这个题目的时候，时间已是2009年1月2日，屋子里有些冷，但全球的经济环境此时似乎比这更冷，由美国次贷危机引发的金融危机，已迅速地转向经济危机。谁都没法预测未来会如何，尽管很多人事实上已经作出了种种预测。“世界陷入新时代以来最严重的危机。2008年仿佛再现了1929年的景象……我认为，危机不会仅仅局限于经济层面，它也许会蔓延到社会政治或军事领域。”（《参考消息》2009.1.2《2009，世界向何处去》原出处，俄罗斯《红星报》，作者：政治学家米哈伊尔·列昂季耶夫。）

也许，这个冬天，比我们想象的时间更长，也更冷！

但即便就是深冬，我们的日子依旧要过。在激荡的2008年，虽然很多企业耐不住风险英雄逝去，但我们发现有更多的企业，依然笑傲江湖，收获着光荣与梦想。两者的区别到底何在？其中的根源又剑指何方？2008年10月30日《南方周末》一篇文章的观点认为：“企业自身抗变能力如何，关键在于技术、管理方面需不断更新，从而以效率提升来增强竞争力。但企业难升级的现实症结在于：十年前流水线的工人十年后水平依旧，没有相关培训投入，还是只会简单加工。而企业主满足于赚取微薄利润，有了资金积累，宁愿投资于房地产、矿产、股市，也不愿用于企业升级。”这次蔓及全球的金融危机给企业上了实实在在的一课，危机和风险随时伴随企业存在，一旦危机来临，你如何应变？《南方周末》的这个观点，事实已经道出：企业要持久地笑傲江湖，必须要不断地关注企业升级，而其中的本质又在于人力资源的不断升级。决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。——彼得·德鲁克

我们拿什么过冬，至此已经有了一个答案：企业应重视对人力资源管理的投入。

五年前，我应邀到一家鞋企对中高层管理人员进行培训，这家鞋企是搞贴牌生产的，产品全部出口欧美。在前期调研中，我发现这家企业尽管效益非常好，但内部的管理却极为混乱，职责不明、互相推诿、扯皮，谁有何职权、谁该向谁汇报均不清楚，工作重复，白费力气，无数混乱与冲突结合，导致人浮于事，士气低落，效率低下。看此情形，我跟董事长提出建议：“该进行内部管理体系建设了。”董事长将信将疑：“做这些东西有用吗？我现在企业不也好好的，每年效益都递增20％呢！”我说：“你这是典型的用发展掩盖问题，万一大环境变化了，这些问题将是企业发展的致命障碍。”董事长笑笑而过。很多企业耐不住风险英雄逝去，但我们发现有更多的企业，依然笑傲江湖，收获着光荣与梦想。两者的区别到底何在？其中的根源又剑指何方？事实证明：企业要持久地笑傲江湖，必须要不断地关注企业升级，而其中的本质又在于人力资源的不断升级。

2008年11月的一个午后，这家企业的董事长把我约至一个咖啡厅聊天，一脸沮丧和无奈，两千多人的企业10月份被迫关闭，这时他才感慨地说：“后悔当初没听你话啊，这一两年来，原材料不断上涨，劳动力成本也涨了不少，金融危机一来，订单明显下滑，这内外交困，我们就苦了，现在每生产一双鞋子，我就要亏损1美元，我哪敢再接单？”我说：“你本可不亏损的。”他说：“是啊，若是我内部的运营效率再高一些，人员能再精简些，即使不盈利，也能完全保持盈亏平衡，这样，等危机一过，市场还不是我的吗？”

世上没有后悔药，但愿这个董事长在交了一笔这么昂贵的学费之后，能有机会东山再起，也但愿那些在危机面前还风帆正顺的企业，在这场危机之后，能实质地看出企业可持续的本质，并能早做行动，全面提升企业的抗风险能力。

在企业发展的路途中，我们坚信绝不可能仅只有一次金融危机，那么等下一次危机来临的时候，你还能笑傲江湖吗？

抱团打天下

企业第一次创业的切入点是什么？可能是机会、资源、产品和创业英雄。但是对于更多的企业来说，它已经渡过了生存期，面临着第二个创业点，那么它的支撑点是什么？就是人才、管理和优秀的团队，在这时，要借力管理人员、管理流程。人作为个体是没有完美的，但是我们可以努力地去创建一个完美的团队，以团队的力量实现协同效应，达成组织目标。

团队的特征，从目标上来说是统一共同的愿望；从方法上来说是共同协调和互动默契地交流；从效果上来说，是共同进步，在方向一致的情况下，达成共同的目标。归根结底就是抱团打天下。

那么，何谓“抱团”？从企业发展利益的角度，组织的经营者首先要以客户为核心抱成团；管理者再以经营者为核心抱成团；而员工以管理者为核心抱成团。这样的结果是让最基层的员工所思所想所做与高层经营者的所思所想保持一致。若不如此，企业高层的想法和基层的实际做法不是在统一的方向上，导致想归想，做归做，想和做永远无法统一的话，那么，企业怎么“打天下”呢？一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。——松下幸之助

如何实现“抱团”？首先要有一套共同遵守的规范和语言，一个团队用一套工具。比如说建立一套新的管理模式，不能说各自的部门在各自不同理解的背景之下衍生出各自不同的方法。团队建立了共同的管理语言，才能弥补上下之间、左右之间的人为“沟壑”，以实现协同效应。

其次要明确团队总体目标。企业要达成什么？部门和岗位如何围绕各自的分工，应帮助企业达成什么？这首先要清楚，只有这清楚了，才有共同的方向，有了共同的方向，才会形成合力，有了合力，才谈得上竞争力。

第三是要做到知人善任，按照不同人的素质、个性、特长结合岗位对人的不同要求来使用。举一个简单的例子，比如说把林黛玉放在杀猪的岗位上，结果怎么样？你不论怎么考核她，她都杀不了猪，为什么？她的特质决定了她不适合杀猪，哪怕她就是科班出身。这就是团队建设中最重要的东西：知人善任，人岗匹配。人作为个体是没有完美的，但是我们可以努力地去创建一个完美的团队，以团队的力量实现协同效应，达成组织目标。

最后是要培养管理绩效的能力。并不是把合适的人放在合适的岗位上，这个人就会自主自觉自发自动地把工作做好的，若如此，企业的很多事情就好办了。所以，企业要培养组织各阶层管理绩效的能力：总经理，如何围绕公司愿景和发展战略管理好公司绩效？部门经理，如何围绕公司绩效管理好部门绩效？员工，如何围绕部门绩效管理好岗位绩效？这一切都要围绕绩效管理的“绩效规划、过程管理、分析评价、激励改善”四个环节来实现。

抱团打天下，不仅是一种理念和态度，更是一种技术和方法。唯有“抱成团”，才能“打天下”。

人才何处觅

经济危机下，各企业最热门的话题之一就是“人才”，很多企业趁机也进行了大肆的人才扩张和人才储备，纷纷将触角延伸到金融危机下那些倒闭的企业，大有网罗天下英才之气概。

是啊，人才之于企业的重要，那是不言而喻的。记得，《商业周刊》曾作过“新显学——品人”的专栏报道。内容说：从中国古代的刘邦、曹操到西方时代的杰克·韦尔奇，成就伟业的关键，并非其专业技术高超，而是他们识人、用人、网罗人的理念和策略。

唐太宗之所以能成就历史上的一段盛世，在于他深知“为政之要，唯在得人”。他注重人才的智力和才能，做到量才授职，各取所长。他与房玄龄研究安邦治国策略时，发现房不善理自己的想法和建议；而杜如晦虽不善于想事，却善于对别人提出的意见做出周密的分析，精于决断，“房谋杜断，各得施展”，成就了历史上的一时盛世。领导者必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能，永远是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。——杰克·韦尔奇

克莱斯勒汽车公司前董事长李·艾柯卡刚任公司董事长时，公司像是条快沉的船，他基于“人才是事业之基”的理念，强调寻找“有劲头的人”。他说：“那样的人，不需要多，有25个我就足于管理整个公司。”正是他在“人才”方面的用心，迅速使克莱斯勒走出低谷。

在当前的经济危机下，人才的问题的确应该成为企业首先考虑的战略问题之一。毕竟，帮助企业应对危机，驱动企业未来发展的，核心要素当属“人”。那么，人才何处觅？首先要清楚觅何人才？其次明白从何而觅？

关于觅何人才的问题，下述十类人是企业应重点考虑的对象。

1．有正确价值判断的人。所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类，对人生的看法；小而言之，有对公司，对周围人和事的看法。有正确价值判断的人，才会产生正确的行动。这是干好工作的基本前提。

2．有责任意识的人。这就是说，处在某一职位，某一岗位的管理干部和员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。有了自觉的责任意识，才会产生主动、积极、圆满的工作效果。当下很多企业，一说到‘人才’，总是两眼向外，因为看企业内部人海茫茫，但总感觉没有人能为我所有。但若不断修炼‘品人’内功，真正清楚了你所要的人到底应该是什么，我们不妨再看看周边的人，你也许会发现——‘踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫’。

3．不自私而能为团队着想的人。不自私才能不计较，不计较才会养成良好的团队氛围，由此，公司才能形成合力，并产生竞争力。

4．爱护公司的人。身在公司做事，若连基本的爱公司之心都无，得过且过混日子，稍遇挫折，怨气冲天，指责这指责那，甚至干脆拍拍屁股走人。这种人，别指望他能为公司创造工作价值。

5．随时随地保持工作激情的人。人的激情是成就一切工作的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和激情的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热情，困难就会迎刃而解。

6．有自主经营能力的人。一个员工仅仅按照上面交代去做事，以换取一月薪水，这样的工作成效是有限的。事事皆主动作为，能进行自主经营，自主管理，才能创造自身工作的更大价值。

7．有专业技能的人。每个岗位都有每个岗位的专业需求，要尽可能找到懂专业或在这方面有培养潜能的人才，这是干好工作的根本的基础。

8．不墨守成规而经常创新的人。创新，是工作价值不竭的动力之源，在互联网时代，面对着新经济形势的大环境，这种意识和精神尤为重要。

9．善于团队协作的人。任何单打独斗想取得成功，在这个时代，都非易事。唯有团队协作，才能实现价值的最大化。所以，企业要发掘那些善于团队协作的人，并加以重用，以建设富有战斗力的团队。企业在觅人层面，若能做到80％内部培养，20％对外招聘，那将是一个很成功的模式。

10．有自知之明谦虚向上的人。稍有点成绩，就容易头脑发胀，拎不清自己几斤几两，缺乏自知之明，自认老子天下第一，谁也不放在眼里心上。这种人不易长久合作，也难做到谦虚向上。一个成功者，尤其不可没有谦虚和向上之心。

上述十类人才总述，指出了何处觅人才最为关键的“品人”环节，若企业经营者“品人”修炼到家，人才从何而觅自然迎刃而解。

当下很多企业，一说到“人才”，总是两眼向外，因为看企业内部人海茫茫，但总感觉没有人能为我所有。但若不断修炼“品人”内功，真正清楚了你所要的人到底应该是什么，我们不妨再看看周边的人，你也许会发现——“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”。

所以，何处觅人才，笔者认为：首先应该两眼向内，不遗余力去培养、发掘，为人才成长创造机会，这应成为觅人的主流。当然，适当的对外招聘也是必需的。按管理学上“80/20原则”，企业在觅人层面，若能做到80％内部培养，20％对外招聘，那将是一个很成功的模式。

没有接班人的乔布斯

对苹果公司的首席执行官乔布斯，从2008年6月始，他的身体状况引发了担忧，他憔悴的面容及体重的锐减引发了人们对其健康的各种猜测。结果谣言满天飞，近来他决定不参加重要展会更导致了苹果股价大跌。

乔布斯带领苹果走向辉煌，苹果精神也体现了乔布斯的智慧，可以肯定讲假如没有乔布斯，就没有现在的苹果。但问题是，现在乔布斯健康若有闪失，谁将接任乔布斯？谁又能“续任”乔布斯的苹果辉煌？这个问题甚至令苹果公司本身都无所适从。不过乔布斯还是表示：自己将继续担任苹果公司首席执行官一职。至于乔布斯的继承人究竟是谁，现在没有人知道。

伟大的企业一般都会有卓越的领导人，比如微软的比尔·盖茨、沃尔玛的山姆·沃尔顿等等，他们带领企业走向成功的同时，也让企业品牌、价值与他们自身的名字联系在一起。然而，没有任何一个领导人能够陪伴企业走到永远。一个企业能否真正成功，完全取决于个别领导人离职之后，企业能否持续稳定地发展。

微软创始人比尔·盖茨于2008年6月17日退休，但他的退休，并没有影响到大家对微软发展的信心，因为他精心培养的接班人鲍尔默完全能够按照比尔·盖茨的行为方式领导微软继续前进。

然而，苹果却没有这样的接班人计划！所以，乔布斯稍有状况，大家随之便对苹果失去信心！

很有意思的是，退隐多年的柳传志，最近又重出江湖，担任联想董事局主席。于是，一个老问题又重新显现：海尔离开了张瑞敏会怎么样？华为离开了任正非又会怎么样？

这其实是拷问中国企业的集体智慧，中国企业该如何走向可持续？毫无疑问，改革开放30年，给了中国企业，尤其是第一代企业家最辉煌的岁月和最能施展才华的舞台，但随着时光的消逝，一代创业英雄很多将步入迟暮之年，企业后续乏人也成为企业可持续发展最尴尬的问题之一，甚至很多企业由此走向没落！这不得不令人扼腕叹息。

现在全球都在设想一个问题：这次金融危机，是否给中国的崛起带来良机？不过笔者认为：良机是外因，即使能抓住这次机会，若要让崛起不至于昙花一现，内因的修炼更为关键，企业的接班人计划便是其中之一。伟大的企业一般都会有卓越的领导人，比如微软的比尔·盖茨、沃尔玛的山姆·沃尔顿等等，他们带领企业走向成功的同时，也让企业品牌、价值与他们自身的名字联系在一起。然而，没有任何一个领导人能够陪伴企业走到永远。天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。——孟子

谈起接班人的计划，不仅只是从企业层面考虑的问题，对很多企业的部门发展而言，同样也存在着这一困惑，若部门负责人或某一关键岗位的员工走了，该部门的工作谁来继续开展，甚至发扬光大？

乔布斯的个人英雄主义，已经为苹果的发展敲响了警钟，那么，我们中国的企业，对接班人的思索和实践，又会给出怎样的中国式智慧和行动呢？

抢人莫若育人

案头上有一份2009年2月6日的《东方早报》，在该报的“财经·金融”版上有一则消息：“沪金融团海外招聘已签二人”。说的是上海金融办公布了此前赴海外招聘的最新进展：在其2008年底组织上海金融机构赴伦敦、芝加哥、纽约提供的120余个职位中，目前已正式签约2人，另有51人也已达成了签约意向。上海市人力资源和社会保障局负责人在日前“局长在线”活动中介绍今年重点工作时也表示，上海今年将进一步改善人才环境，争取用3年左右的时间，从海外引进约100名各领域领军人才。

上海大概是这次金融危机提出到海外进行高端人才抄底的最早的城市之一，笔者非常欣赏上海有关机构在吸纳人才方面的魄力，这种举措无可非议，但笔者关心的是：所猎人才在本土企业的可持续发展问题。

大家都知道，一个人才是否能长久效力于一家企业，跟这家企业的用人环境、发展前景、薪酬待遇，甚至工作的思维模式等紧密相关。笔者通过比较了解当前外企和国内国有企业、民营企业的人力资源管理状况发现，毋庸置疑，国内的一些实力企业在薪酬待遇层面正逐步接近外企；但决定人员去留最核心的，却在于用人环境问题而不是首先表现为薪酬待遇问题，用人环境与机制、体制、企业文化等是紧密相关的，而在当前，国企、民企和外企在这点上有很大不同。许多案例表明，有些外企高端人员跳槽到国企、民企之后不久，表现出强烈的“水土不服”，不久后被迫辞职，辞职的原因常常不是因为薪酬，而往往是工作环境。所以在当前人才环境受各种因素不能和外企相“对接”的时候，所猎人才的可持续发展便值得怀疑。

由此联想到在金融危机下很多企业的做法：既然是经济低谷，此时正是向外招揽人才的机会，以往市场上抢手的人才，现在正是网罗时机。但我却要提醒有上述想法的企业一定要想清楚：第一，企业未来业务发展到底需要什么样的人才？第二，我们是否有策略、有能力找到那些与公司战略相匹配的人才？第三，我们是否能为吸纳进来的人才提供长期发展的机会、搭建发挥的平台？坦白说，大部分企业在深入思考并实践这三方面的时候，还是有一定差距的。

所以，理智的企业在这时候需要做的绝不是盲目抢人，人才优化才是真正有效的潜在路径。丰田公司的总裁曾公开表示，在公司困难的时候不会裁员，而是将劳动力‘重新配置’：‘我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员，成员们也将利用这个机会继续提高素质，而这是他们在繁忙的工作岗位上时做不到的。’

晴天打鱼，阴天织网。在晴天的时候，企业抓生产，促销售，在粗放经营模式下快速占领市场；而到了阴天，正是企业修炼内功，培育员工素质、素养，提升内部管理的好时机。过去有些领导者在对人的管理中所犯的最大的错误，除了以为自己是最聪明的之外，就是无法理解沟通必须绝对是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法。这是沟通的重要原则：对他人保持开放的态度，不论那个人的地位是比你高，比你低，或是与你平起平坐。——比尔·盖茨

丰田公司的总裁曾公开表示，在公司困难的时候不会裁员，而是将劳动力“重新配置”：“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员，成员们也将利用这个机会继续提高素质，而这是他们在繁忙的工作岗位上时做不到的。”

这是一个不错的观点，人才优化策略将使我们在低谷时期囤积和发展人才，一旦“春天”来临，企业便能凭借人才优势抢占先机。

裁员莫忘安人心

2009年4月24日的《参考消息》转自法新社华盛顿4月22日电：“国际货币基金组织（IMF）今天预测2009年全球经济将严重收缩，再次大幅调低了今年早些时间作出的本就十分惨淡的预期。IMF预测，全球经济在2009年将收缩1.3％，金融危机的影响将比预想的更加严重。IMF在《世界经济展望》报告中说：全球经济正处于大规模金融危机和信心极度缺失所导致的严重衰退中。它警告说，经济前景极为不确定。下行风险占上风，据它估计，世界经济正陷入二战以来最严重的衰退。”

而当年4月份的《中国新闻周刊》也在谈“金融危机第二波”，相关文章说：国际金融危机第一波由美国次贷危机引发，波及面广，并导致世界经济陷入严重困境。金融危机第二波则主要由全球企业盈利能力下降引发，这轮金融危机将集中冲击全球商业领域，近期美国商业银行的相继倒闭，无不印证了这一观点，并且警示第二波的传染性和震荡将比第一波更厉害，潜伏着巨大危险：一是各国政府无力挽救工业，二是危机转入社会和政治领域。

令人意想不到的是，2009年4月一场缘自墨西哥的猪流感又大有蔓延全球之势，令这场危机更是雪上加霜。

看来，经济情势的发展不容乐观，面临还远不见底的经济寒冬，企业如何自保，值得深思。

在寻找过冬路径时，企业往往会习惯性地想到裁员，这似乎是最直接最有效的路径之一。出于自救，适当裁员，无可厚非。但裁员也最伤人心，若操作不当，会给企业留下难于磨灭的“硬伤”，即便渡过了危机，也可能破坏了企业的向心力、凝聚力，进而影响到企业未来的发展。因而，若迫于无奈，企业确实要走向裁员之路的时候，一定要深思熟虑，除了做好必要的沟通解释，对裁员方案要做到细致入微，对相关法律法规问题了然于胸外，企业也不妨尝试尝试“人才的反周期操作”。

何谓“人才的反周期操作”？就是在裁员的同时，对公司的核心骨干要倍加安抚，甚至采取适当涨薪策略，以稳公司核心骨干军心。如中国台湾的宏基公司在上一次IT风暴时裁员的做法就非常可取。下午裁员，上午先列一份企业的骨干名单，核心小组的人先找骨干们私下谈话——这一次公司要裁员，但您这样的骨干公司反而要涨工资。安抚了骨干之后，下午再出裁员名单。若迫于无奈，企业确实要走向裁员之路的时候，一定要深思熟虑，除了做好必要的沟通解释，对裁员方案要做到细致入微，对相关法律法规问题了然于胸外，企业也不妨尝试尝试‘人才的反周期操作’。

不管如何操作，在裁员方案的制订和实施过程中，一定要确保员工的基本利益，承担起相应的社会责任：一方面可向被裁员工提供就业帮助，在力所能及的范围内尽可能解决他们在下一个工作期前的生活之忧；另一方面也可向员工作出承诺：经济危机过后，企业将优先录用被裁员工，尽量取得员工的理解和支持。

经营人心是现代人力资源管理的本质要求，裁员中如何经营人心，更是一门高超的艺术。裁员中经营好了人心，才能赢得被裁员工的理解和支持，对留在企业的员工也能提涨士气。一旦有如此结局，企业发展的可持续便有了坚实的人心保障。把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。——比尔·盖茨

不能忽视的管理原点

这是一个过分重变道而忽略常道的年代。诚然，在这样一个不确定时代，我们要变，不变，就意味着落后、挨打，甚至走向衰亡！但再怎么变，总不能把一些基本的管理基础等常道上的东西也变了或忽略了。就像数学上有常数，管理上也必然有常道。常道就是原则、方向、基准。没有常道的管理，就像没有地基的房屋，终归是要塌的。

在一个组织中，我们为什么要谈管理，无外乎就是要通过管理让人在岗位上产生更大的价值。简单讲，就是要让人能够在岗位上做事，做正确的事。但诚如很多企业不注意管理的常道，因此忽略了对工作职责、工作标准、工作流程等管理原点方面务实的思考，导致在此方面没有任何描述性成果，或表达不清楚，那么可以设想，一个人在岗位上连基本的职责、工作的方向和工作的流程都不清楚，又怎么指望他能为企业做正确的事。失去了管理的基本原则、方向和基准，我以为不仅仅是一种管理的缺憾，而是危险，是误入歧途的危险。我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。——花旗集团经营格言

前不久，一位著名企业的总经理邀我品茗畅谈，聊及人力资源管理建设方面的困惑时，问我：“我们花大价钱找到一家著名跨国咨询公司做绩效管理、薪酬管理方面的改革，但为什么就不能从根本上激励部门和员工更好地帮助企业达到目标？做了这事和没做这事好像没什么两样呢？”我也曾拜读该企业的绩效管理和薪酬管理制度，平心而论，制度是专业和科学的，无可挑剔，但为什么解决不了该总经理的心头之惑？听听部门和员工怎么说吧：“我们公司的考核是很严格的，与薪酬的挂钩也很紧密，所以我们压力很大，也想把事情做好，但麻烦的是，我们的部门职责和岗位职责到现在都还清晰不了，我连做什么事都不知道，考核的目的又是要我们多做事。那好吧，只能凭着自己理解去工作，结果一旦出来，上司却说工作结果不应该这样的，考核起来就扣分了。累死了也没成就感，反而多干多扣！”这就是问题的症结，如果部门和岗位连做什么事都不知道，考核和薪酬的激励方向岂不也迷失了，那么，这些制度再科学，对企业有何作用？

著名经济学家郎咸平在国内很多场合演讲时都强调企业要“精益求精”。而中国香港的“四大演讲天王”李嘉诚、李兆基、郭炳湘、郑义同也始终强调，他们“这一生的成功是因为保守”，其实，在他们的眼中，“保守”另有一番含义，就是遵循管理常道。通过将最基础的管理工作务实地精益求精，由此积累的企业管理资源和经验，都是最为宝贵的，也最能经得住经营考验。一些企业常常绞尽脑汁寻找各种管理新方法、新模式，却很少能够回到管理的原点，探究管理自然而然、水到渠成的规律。于是，我们常常看到，一些企业花了很大力气进行了企业内部管理变革，然而由于忽视了管理原点，一旦热潮过后，企业所有的投入，只能是流于形式或前功尽弃。就像数学上有常数，管理上也必然有常道。常道就是原则、方向、基

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书