项目组合管理标准(第4版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）Project Management Institute（项目管理协会）

出版社：电子工业出版社

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项目组合管理标准(第4版)试读：

致读者

Notice to Readers

This publication is a translation of the English Language publication,The Standard for Portfolio Management,Fourth Edition,which is published in the United States of America by the Project Management Institute,Inc.(PMI) and is protected by all applicable copyright laws in the United States and Internationally.This publication includes the text of The Standard for Portfolio Management,Fourth Edition in its entirety,and Publishing House of Electronics Industry (PHEI),with the permission of PMI,has reproduced it.Any unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited.All such information,content and related graphics,which are provided herein are being provided to the reader in an“as is”condition.Further,PMI makes no warranty,guarantee or representation,implied or expressed,as to the accuracy or content of the translation.Anyone using the information contained in this translation does so at his/her own risk and shall be deemed to indemnify PMI,or Publishing House of Electronics Industry (PHEI),their boards,affiliates,successors,employees,agents,representatives,and members from any and all injury of any kind arising from such use.

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版权贸易合同登记号　图字：01-2018-2656

图书在版编目（CIP）数据

项目组合管理标准：第4版/美国项目管理协会著；张智喨，苏金艺译.—北京：电子工业出版社，2019.3

书名原文：The Standard for Portfolio Management,4E

ISBN 978-7-121-36052-7

Ⅰ.①项…　Ⅱ.①美…②张…③苏…　Ⅲ.①项目管理－标准　Ⅳ.①F224.5-65

中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第034104号

责任编辑：刘露明

印　　刷：

装　　订：

出版发行：电子工业出版社

　　　　　北京市海淀区万寿路173信箱　邮编100036

开　　本：880×1230　1/16　印张：8.75　字数：162千字

版　　次：2008年1月第1版

　　　　　2019年3月第4版

印　　次：2019年3月第1次印刷

定　　价：88.00元

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本书咨询联系方式：（010）88254199，sjb@phei.com.cn。第1章　引论

本章涵盖项目组合管理的目的、背景和原则，包括几个关键术语的定义，并且提供了《项目组合管理标准》（第4版）概览。主要介绍了如下内容：

1.1　《项目组合管理标准》的目的

1.2　《项目组合管理标准》的受众

1.3　项目组合是什么

1.4　项目组合、项目集、项目和运营之间的关系

1.5　项目组合管理是什么

1.6　项目组合管理、项目集管理和项目管理之间的关系

1.7　项目组合管理的原则

1.8　项目组合管理和组织战略、战略业务执行和组织级项目管理之间的关系

1.9　项目组合的组件及其相互关系

1.10　项目组合经理的角色

1.11　项目组合管理中的其他角色1.1　《项目组合管理标准》的目的《项目组合管理标准》（第4版）识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。这些组织具备业务需求，要高效地管理复杂而又密集的项目集和项目投资。“普遍认可”意味着所描述的原则和绩效管理域在大多数时间适用于大多数的项目组合，而且对它们的价值与适用性具有广泛的共识。“良好实践”则意味着普遍同意应用这些原则和绩效管理活动能够提高成功的机会，并且名副其实地对很大范围的项目组合起作用。良好实践并不意味着所描述的管理活动应该一成不变地应用于项目组合。组织的治理和项目组合经理要负责决定在其既定的环境中、置身于组织的项目与项目集管理框架场景中，对于任何一个项目组合哪些是适用的。《项目组合管理标准》（第4版）包括一个常用的、统一的术语表，适合在项目组合管理中使用，以推广、探讨、研究、创作、运用以及持续改进项目组合的管理概念。通过使用一种实践者所理解的语言，无论地理位置、文化、行业或教育背景如何，项目组合管理的实践者都能够交流与促成项目组合管理和战略的执行。

由项目集、项目及相关的运营工作组成的项目组合管理适用于所有类型的组织。

本标准与《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project ®Management Body of Knowledge，以下简称《PMBOK 指南》)（第6[1]版）、《项目集管理标准》（The Standard for Program [2]Management）（第4版) 已提供信息的相匹配。作为一个基本的参照，本标准无意于做到全面综合甚至包罗万象，它只是个指南而不是方法论。每个人都可以使用各种方法和工具来贯彻在此所描述的原则和实践。

除了这些标准为项目管理的原则、过程、工具和技术提供指南，®《PMI道德与专业行为规范》（PMI Code of Ethics and Professional [3]Conduct）也描述了从业者应该对自己与他人抱有的期待。它明确了责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务，要求从业者展示出对道德和职业行为的承诺，承担遵守法律、规章制度以及组织和职业政策®的义务。由于从业者来自不同的背景和文化，《PMI道德与专业行为规范》全球适用。在与任何相关方打交道时，从业者都应该致力于诚®实与公正地实践，并且有礼貌地进行交易。认可和遵守《PMI道德®与专业行为规范》是获得PfMP证书和其他PMI证书以及续证的一个要求。1.2　《项目组合管理标准》的受众

本标准为任何有志于从事包含项目集、项目及运营活动的项目组合管理的相关人士提供基本参考。他们包括，但不限于：

◆　高级管理人员和治理委员会，就组织的战略做出决策的人；

◆　管理人员，负责制定组织的战略或者向高级管理人员提出建议；

◆　项目组合、项目集和项目管理从业人员，特别是项目组合经理；

◆　研究人员，分析项目组合管理的人；

◆　项目组合、项目集或项目管理办公室的成员；

◆　项目组合、项目集或项目管理及相关领域的咨询师和其他专业人士；

◆　商业与技术专业人士，诸如审计师、培训师、工程师以及其他越来越多地被要求管理由项目集、项目及运营活动组成的项目组合的人；

◆　运营经理、区域经理、土木工程师、大型项目的施工经理和施工人员，以及需要思考项目组合的财务、人力、市场、物料资源或供应链的流程负责人；

◆　项目组合、项目集、项目和运营团队成员，以及客户和其他相关方；

◆　组织中的战略规划者和执行官；

◆　教授项目组合管理和相关学科的教育工作者；

◆　项目组合管理和相关领域的学生。1.3　项目组合是什么

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的一系列的项目、项目集、子项目组合以及相关运营工作。项目组合的组件，如包含在项目组合中的项目集和项目，都是可量化的（如要被识别、分类、评估、优先排序、授权）。而且，项目组合的组件可以是相关的或者不相关的，可以是独立的或者相互依赖的，可能拥有相关的或者不相关的目标。项目组合组件会竞争、共享一系列有限资源的部分或全部。项目组合结构内各个组件共享或所占比例，可能受组织战略和能力的驱动。因此，组织需要审查它们独特的处境，并且决定如何最好地优化和平衡项目组合的组件。

为了达成组织的和业务单元的战略与目的，项目组合会存在，并且可能包括一系列当前的和未来的项目组合组件。像项目集和项目一样，项目组合也有生命周期。然而，项目组合不像项目集和项目那样受时间的严格局限，通常拥有更长的生存年限和管理层更大的关注。考虑到项目组合的期限更长些，新的项目组合组件可能会搅入项目组合及其子项目组合中。项目组合的结束则可能发生在不再需要项目组合的时候、预期的目标已经达成的时候，或者项目组合的组件退役或被转移给其他项目组合的时候。取决于组织的规模和复杂性，项目组合可能融合在一起并且分别达成最理想的绩效。

一个组织可能拥有不止一个项目组合，每个项目组合都要处理独特的或不同的组织（业务、职能或者其他）战略、目的和目标。已经提出的新的动议，有可能演变成项目集或项目，可能被放入现存的或新的项目组合中。另外，大型的项目组合可能包含多个子项目组合，而且通常都会构建层级结构（见图1-1）。例如，项目集、项目或职能单元的项目组合可能存在于一个大型的业务单元项目组合中，继而，这个大型的业务单元项目组合又作为一个项目组合嵌入企业整个的项目组合里。常见的项目组合包括产品线、信息技术项目组合、企业项目组合等。

此外，项目组合对一个组织而言可以是内部的，也可以是外部的。项目组合还可能存在于组织的各个层级，如企业、事业部、业务单元和职能部门。项目组合可以被分别组织，同时它们也可以被组织在一个层级结构里。项目组合既可以支持组织的核心职能，也可以支持某些支持职能。

在任一既定的时刻，一个项目组合代表着它所选定的一系列项目组合组件，并且反映了一个或多个那个时刻的组织战略与目标。因此，一个能起到作用的项目组合应该能够代表任何既定时刻组织的意图、方向和进展情况。如果出于任何原因项目组合没能与组织的战略保持一致，组织应该问清楚，为什么要从事该项目组合的工作，而且应该通过采取纠正措施，例如调整、校正和/或移除包括在该组合中的某些动议，使项目组合与战略保持一致。图1-1　项目组合、项目集和项目——概要1.4　项目组合、项目集、项目和运营之间的关系

项目组合、项目集和项目的关系是这样的：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的一系列的项目、项目集、子项目组合及相关运营工作。这些组件间的关系都具备潜力，能通过项目组合管理给组织带来价值。这也是评估和添加组件到项目组合中的标准。项目集则被组合在项目组合中，会包括相关的项目、子项目集和项目集活动，以协调的方式管理来获取单独管理它们所无法获取的收益。具有战略重要性的单个项目，无论是否包括在项目集内，都要被考虑成项目组合的一部分。尽管项目组合内的项目集或项目可能并不直接相关或相互依赖，但它们会通过项目组合的方式与组织的战略计划关联在一起。

组织规划通过项目优先级排序来影响项目。优先级排序基于风险、资金、资源制约因素以及与组织战略目标有关的其他考虑事项。组织规划可以基于风险类别，具体业务线或一般类型的项目指导资源管理并支持项目集组件和项目组件。

组织规划，通过以风险、投资、资源制约及与组织战略目标相关的其他考虑事项为基础进行项目优先排序，从而影响着各个项目。在风险类别、具体的业务线或项目的常规类型的基础上，组织规划指导着资源的管理并且支持着组件项目集和项目。

所有项目组合组件应该具有的特征包括：

◆　代表了组织将如何通过项目组合及其组件实现其战略目的和目标；

◆　代表了组织实现其战略的投资优先级；

◆　需要管理和治理，包括在项目组合组件之间分配和共享资源（如人力、财力、资产和智力）；

◆　拥有可被量化的能力，因而可被评估、测量、排序和指定优先级；

◆　拥有可被指导或控制的能力，来实现项目组合的价值。1.5　项目组合管理是什么

项目组合管理是集中地管理一个或多个项目组合来实现战略的目标。它应用项目组合的管理原则来使项目组合及其组件与组织的战略保持一致。

项目组合管理也可以被看作一个动态的活动，凭借它，组织投入它的资源通过识别、分类、监督、评估、整合、选择、优先排序、优化、平衡、授权、移交、控制及终止项目组合的组件，来实现其战略性目标。1.6　项目组合管理、项目集管理和项目管理之间的关系

项目组合管理平衡项目组合组件间冲突的需求，基于组织的优先级和产能分配资源（如人力、财务、资产和智力），并且整合管理的原则和合理的实践，来交付与战略目标保持一致的商业价值。项目集管理关注的焦点是要达成作为项目集被启动的目的所对应的预期收益和业务产物，而且要在限定的成本与进度范围内做事。项目管理则在很大程度上关注实现特定的项目可交付成果，支持业务和组织的目标。项目组合组件的属性可以进一步区分，如表1-1所示。

项目组合、项目集和项目管理应该与组织的战略和其他业务驱动保持一致，并受组织战略和其他业务驱动的推动。反过来说，项目组合、项目集和项目管理会对达成和实现战略目标做出贡献。项目组合管理与组织的战略保持一致，通过选择最佳的项目组合组件、排列工作优先级、提供所需的资源、就组件的实施进行监管，或者与项目组合组件的经理合作，指导适宜地移交进运营环境，进而促成项目组合价值的达成。项目组合聚焦于协调其组件和运营的动议并且管理它们的相互依赖关系，以实现特定的收益。项目管理在更加细节的水平上制订和实施计划来达成预期的特定范围。该范围是由其所归属的项目组合或项目集的目标驱动的，并且最终归属于组织的战略（如业务、职能及其他更宽泛的战略）。

项目组合管理通常确定业务执行的总体方向和基调，从而塑造、定义或调整其组件。表1-1　项目、项目集、项目组合管理的比较概览1.7　项目组合管理的原则

组织战略及其目标有助于建立和指导一个组织的决策、方向、目的和资源分配，以实现目标价值。取决于组织的使命和愿景，这些价值可以是宽泛的，也可以是狭义的。外在价值可能是市场的、社会的、政治的和环境的；内在价值，如能力、才干、文化、成长、发展和竞争力都是重要的考虑项。确定组织战略很困难，实现结果有时更具有挑战性和复杂性。

实现结果有许多挑战。其中最主要的就是校准战略和执行，获得和维持高级管理人员的支持，平衡哪些是可行的与哪些是必要的，确定短期的和长期的效益与目的，管理资源的产能与能力，以及实现和维持执行的能力。总之，组织浪费不起宝贵的资源，应该找到方法“在正确的时间，以正确的方式，做正确的项目”。项目组合管理提出了一种有序的方法来实现战略结果。

以下基本原则是本标准的核心内容：

◆　努力获得卓越的战略执行力；

◆　强化透明性、负责、担责、可持续性和公正；

◆　比对整体风险来平衡项目组合的价值；

◆　确保项目组合组件中的投资与组织的战略保持一致；

◆　获得并保持高级管理人员和关键相关方的赞助和参与；

◆　发挥积极果断的领导作用优化资源的利用；

◆　培养拥抱变化和风险的文化；

◆　驾驭复杂性，以取得成功的结果。

这些原则的目的是指导项目组合管理的从业者在他们的组织中明确概念，建立、实施和持续管理项目组合。通过在战略规划和战略业务执行间建立强有力的连接，组织能够在提高资源利用率、开拓新机会和减少威胁的同时实现更好的组织绩效。1.8　项目组合管理和组织战略、战略业务执行和组织级项目管理之间的关系

组织的战略有助于为组织定义明确的目的与目标。组织的战略应该是围绕着各种组织活动包罗万象的，包括运营和其他相关变革活动。由于战略是一些想法、概念和计划，商业价值的获得需要执行这些计划的行动（如战略计划、业务发展计划、运营计划、行动计划）。大多数变革活动，无论是组织内部的还是外部的（如合同工作），都要通过项目组合组件（如项目集和项目活动）来实施。为了保持和维持竞争力，组织需要强大的战略执行来实施其项目组合、项目集和项目，不只是偶尔为之，而是要久而久之地一贯重复着。这需要组织采取强大的原则，如组织级项目管理（OPM）。OPM是一种战略执行框架，应用项目组合、项目集和项目管理，以及组织赋能实践来一贯地、可预测地交付组织的战略，生成更好的实践、结果和商业价值。

价值是项目组合管理的主要焦点，它被定义为组织全部可定量与定性的收益、价值和有用性——全部有形和无形要素的总和。有形要素的例子包括货币资产、相关方的满意度和效用；无形要素的例子包括声誉、品牌认可度、公共利益、传统、专利和商标。商业价值可以被定义为短期的、中期的或长期的。价值则是通过对持续运营的有效管理而生成的。1.8.1　项目组合管理和组织战略

一个组织的战略是由能够提供组织的总体方向和焦点的目的和政策，以及为达成这些目的而采取的计划和行动组成的。这些内容充当着项目组合管理的主要输入。组织力求拥有能够引领组织长寿与成功的高效的管理能力。项目组合管理是组织整体战略方向不可分割的一部分，它是通过所承担的变更动议和战略投资来实现战略目的和目标的一个工具。将项目组合管理与战略相结合，平衡资源的使用，以便最大化在执行项目集、项目和运营活动中所交付的价值。组织战略和目标被转化成一系列的动议，这些动议会受到很多因素，诸如市场动态、客户和合作伙伴的要求、相关方、政府法规、内部相关方及其愿望、竞争对手的计划和行动的影响。这些动议缔造了特定时期内所执行的包含项目集、项目及运营组件的项目组合。

图1-2展示了愿景、使命和组织战略与目标，为项目组合管理的战略规划和项目集、项目和运营的管理提供的方向与关系。项目组合管理旨在通过提供一个战略执行的整体框架来增强关键业务绩效指标，如投资回报率，或者提高社会价值。项目组合管理需要不断地对正战略目标和预见未来可选结果的能力，来支持和加强战略项目组合的决策制定。意识到项目组合组件及其诸多关系与依赖性，如图1-2所示，会提升项目组合经理预见未来可能的问题和风险的能力。图1-2　项目组合管理的组织背景

图1-2的阴影部分——项目组合管理战略规划与项目、项目集和运营管理，指出了组织战略和目标（含有动议的管理活动）与运营活动之间的关系。项目组合的绩效，比对组织的战略和目标及绩效反馈，得以被监控，为组织战略方向的潜在变更提供了输入。

项目组合还需要与组织的规划和业务分析整合在一起分析当前的业务风险。这个分析可能驱动战略变更，使已规划好的（激活的和未来的）项目组合组件能够继续支持战略目标。当组织规划确定某个目的对组织已经不再有效时，项目组合经理通常会与治理团队合作，一起评审该项目组合和重新评估目前已就绪要实现过时目标的所有项目组合组件，努力调整或终止不再对战略目标做出贡献的所有组件。

项目组合管理确保持续地与战略目标保持一致是至关重要的，因为组织可能迫于相关方对更大赢利能力的追逐、变化着的市场条件、平衡变革需求与持续运营需求等原因而重新定义战略。有时，战略目标实施策略的改变也可能导致项目组合的变化。在高级管理级做出重要决策导致要改变战略和/或战略目标以后，项目组合应该被重新校准与平衡。项目组合的这种重新校准与平衡，也应该被分享给那些在项目集和项目中作为相关方担当着关键角色的员工。通过对战略、战术和运营能力及差距的回顾，项目组合管理为规划和管理资源、监督项目组合的健康情况，以及与项目集和项目管理者合作实施项目组合的组件，提供了有用的反馈。1.8.2　战略业务执行和组织级项目管理

项目组合管理、项目集管理和项目管理都是用来管理能力以便交付价值的组织级项目管理框架的范围。组织级项目管理是一个框架，在此框架中将项目组合、项目集和项目管理与组织的使能器整合在一起，以实现战略目标。组织级项目管理使得一个组织可以利用其结果和实施的成功，在竞争激烈和快速变化的环境中支持强大的组织。

组织要设定一些目的，引领它朝着它的愿景前进；同时这些目的要有目标，包括目的实现的测量步骤。项目组合组件的执行应着眼于实现这些战略目标，并最终实现组织的目的。

一旦项目组合组件被授权，项目集经理或项目经理就获得直接管控项目组合组件的权力，并且应用管理流程来完成工作。一个尽责的项目集或项目经理将监控计划的与实际的绩效，并向项目组合经理提供持续的反馈。

项目组合的组件不是孤立存在的。每个项目组合包括不同的组件，是相关组件构成的整个组织系统的一部分，每个项目组合同时又是整个组织系统的一部分。

项目组合管理从业者在复杂的环境中工作，在这种环境中，具有重叠而又经常冲突的利益。在这样的条件下，从业人员常常受到信息过载和行动信息不够充分的挑战。为了理解这样的环境，并且有能力来预测行为，有必要将项目组合视为一个系统来研究。项目集和项目都是交付变更的临时性工具。因此，系统的观点能让人更好地理解变更动议的目的和交付这些目的的工具，即项目组合的组件。

将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、现实的计划，帮助组织实现其目的。项目组合管理计划对战略的影响是通过六大绩效域及项目组合生命周期来实现的，如图1-3所示。图1-3　项目组合管理绩效域

六大项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践。下面提供了每个项目组合管理绩效域的简要描述，包括项目组合生命周期。在本标准的后续章节中会做进一步的详细说明。

◆　项目组合生命周期（第2章）项目组合是对组织资源的重大投资，如同项目集和项目，项目组合也会经历一个生命周期，包括启动、规划、执行和优化。在当今不断变化的环境中，通过平衡稳定性和适应性对项目组合生命周期进行坚持不懈的管理，对于项目组合管理活动来说至关重要。

◆　项目组合战略管理（第3章）每个项目组合的组件都需要与一个或多个战略目标保持一致，并且应该持续监督项目组合的积极影响。这正是在项目组合管理背景下术语“战略管理”所表达的含义，而且它要通过清晰地理解战略目标和关乎这些目标每个组件有多重要来予以实现。在项目组合中包含某一组件的任何提案，都应该阐述它如何支持预期的商业价值的实现。

◆　项目组合治理（第4章）通过开放和透明的治理，包括对项目组合组件的分类、优先排序、选择和批准过程，关键相关方更有可能接受决定并同意这个过程，即使是在他们并不完全赞同所做决策的时候。

◆　项目组合产能与能力管理（第5章）项目组合组件的选择和它们实施的路线图，都要比对组织当前的产能与能力和引进额外资源的潜能来予以平衡。从项目组合视角出发，考虑未来的规划，按需要开发产能与能力。在比对运营组件向项目集和项目组件提供资源并且进行平衡时，这一点尤为重要。

◆　项目组合相关方参与（第6章）关键相关方需要积极的期望管理。通过保持一致并持续联系，项目组合可提高交付价值的可能性。积极沟通是一个主要的工具，通过它，信息的交换、透明度的提升和相关方的认同都能得以实现。

◆　项目组合价值管理（第7章）项目组合价值管理使项目组合

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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