饿了么：如何打赢超级入口争夺战(《商业评论》2018年8／9月号)(电子杂志)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：商业评论 著,

出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司

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饿了么：如何打赢超级入口争夺战(《商业评论》2018年8／9月号)(电子杂志)试读：

新零售时代的新革命

在这个瞬息万变的世界，唯一不变的就是“变化”。顺着这个思路来看商业世界，就不难发现：商业不是静态的，而是在不断地动态迭代。

例如，从产品层面看，过去是物理界面，是物理的设备，不管是冰箱还是Nest，只是一个端的概念。今天，所有的端都变成了端、网、云。端代表了数据搜集的触点，是场景数据化的层面。Nest跟冰箱的协同，使它形成一个网络效应。所有冰箱连起来的时候，冰箱变成了解决方案，又反过来影响端，影响你的行为。

再例如，美团进军打车市场、滴滴试水外卖业务——原本一个在餐饮外卖市场（美团），一个在打车市场（滴滴）的两家“井水不犯河水”“相安无事”的企业已经开始了“正面交战”……

在本期，我们要向大家推荐《饿了么：如何打赢超级入口争夺战》。2018年4月，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元的估值对饿了么完成全资收购，饿了么自此成为阿里阵营的一员，原任阿里健康CEO的王磊出任饿了么CEO。受命上任后，CEO王磊（花名“昆阳”）对外打出的第一大招，就是投入30亿元发动“夏季战役”，誓言要把市场份额提升到50%以上。据Trustdata发布的《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》显示，2018年上半年，美团外卖、饿了么和百度外卖的交易额占比分别为59%、36%和3%。

阿里为什么收购饿了么？王磊给饿了么确定了怎样的战略定位？在阿里的商业生态中，饿了么将扮演怎样的角色？

本期的另一篇《新零售：一场势不可挡的效率革命》也值得大家仔细阅读。该文作者刘润——中国最贵的商业顾问——为新零售企业提供了一个清晰的战略框架。零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。新零售就是效率更高的零售。互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为“人货场”这三大要素的效率更高。面对新挑战，将线上线下优势结合起来，创造更高效率，就是新零售的使命。怎样利用新技术，提升零售效率呢？要有三大逻辑：用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。

在很多传统行业看来，新零售令人目眩，令人恐慌。其实，零售一定会继续前行，回望历史，西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。当新的零售变革出现，企业不能被表面的招术迷惑，最重要的是能够用商业的逻辑去看待本质问题，方能不乱阵脚，从容应变。自我管理前瞻思维丨

你的优势，别人知道吗

团队不需要你做出“全力以赴”的模糊表态，而是需要你清晰地了解并接受自己的优势和劣势，并找出办法扬长避短。——马库斯 · 白金汉（ Marcus Buckingham ）球运动员韦恩·鲁尼（Wayne Rooney）是英格兰足球史上最杰足出的得分手。他曾经用大脚怒射、头球破门以及脚背轻推等不同方式，为英格兰国家队、埃弗顿（Everton）以及曼联（Manchester United）足球俱乐部射进250多个球，而且这些球大多数都是从中锋的位置打进的。打好这个位置需要一系列特质，如优秀的身体素质、决策能力、创造力、团队精神，以及天生就能担当前场和后场之间的纽带。

不幸的是，在很多评论者看来，鲁尼并不是一直都在最适合发挥其优势的位置踢球。很多球队教练把他安排在边锋的位置上，因而浪费了他的才华。那个位置需要的能力完全不同。这位英格兰队前队长在边锋位置磕磕绊绊，而在中锋位置却大放异彩。

职场案例

萨莉·比布（Sally Bibb）是一位咨询师、教练，同时也是《优势手册》（The Strengths Book，LID出版公司）一书的作者。她一直在积极倡导大家要发挥个人、团队以及组织的优势。

我们经常听到新公司说：“希望大家在工作中展现真正的自我。”但比布问道：“这句话在实践中究竟是什么意思？”

比如，你会要一名会计向营销部门提供图表吗？再比如，如果一名IT技术人员很善于沟通，你会考虑让他参与直接面对公众的项目，或者派他到各种会议上宣传公司业务吗？

研究表明，能够每天发挥自己优势的人工作投入度是常人的6倍（Sorenson，2014年；Minhas，2010年）。渣打银行（Standard Chartered Bank）的经验表明，如果招聘过程中考虑到个人优势，那么这样招来的销售人员在3到6个月内取得的总收入要比以传统方式招来的销售人员高40%（HR，2014年）。

因此，比布认为，“无论从情感还是经济角度来看，发挥个人优势都有很大的好处”。但是个人或者组织到底该如何发现自己的优势，进而与他人分享呢？

找到自己的优势

问问自己：我最近在工作中或者在家中做过什么真正喜欢的事？我哪方面的特性使我特别喜欢做这件事？

这就是你的优势。

优势包括：

• 你天生擅长的事

• 你喜欢做的事

• 能让你活力四射的事

• 你觉得有价值的事

• 能激励你的事

• 你无法自拔的事

例如，沟通能力、竞争能力、善良天性、抗压能力、勇气以及擅长聆听等都属于优势。

确定真正需要改变的劣势

比布指出：“经常有公司将‘劣势’作为‘有待改进之处’搁在一边。更有甚者，有公司把劣势贴上‘问题’或者‘困难’之类的标签。”《优势手册》一书指出，这种标签是危险的，会限制员工的发展。“人性化很重要，有缺点是人性的一部分，关键是你要决定是否对这些缺点采取行动。”

有鉴于此，《优势手册》要求读者反思自己不擅长的事、天生就不想做或不喜欢做的事，然后确定你真心希望改变的“劣势”，并考虑如何达到这一目的。这是一个解放自我的过程。

除此之外，比布还指出，劣势实际上对成功并没有那么重要。“很多研究表明，与改进个人的所有劣势相比，专心提升自己的优势更能使人成功。”

过犹不及

该书认为，了解并接受自己的优势，可以从两个方面帮助你避免犯错：

1.你比任何人都更加清楚自己的行为和工作重点，因此出错的可能性更小。

2.了解你优势的人不太可能对你的行为或者意图持负面看法。

反思一下你的优势和行为之间的关系——你是由于某种优势才采取某种行动吗？这当中是否会有负面行为，或者被视为负面的行为？

自我定位

该书作者强烈建议读者思考一个问题：在大公司里，管理者怎么可能知道每个人的动机、效率、技能以及个性呢？如果他们真能快速而准确地了解这些特征（例如员工的优势和劣势），那他们就可以快速组建团队，正确配置包括工作空间、资金和项目了。

招聘新员工亦是如此。

埃德·麦科马克（Ade McCormack）最近在亨利商学院（Henley Business School）举办的“2030世界工作大会（World of Work 2030）”上说道：“招聘者看到应聘者的网上资料或者个人简历后，可能会想‘这个人看上去一副从不用上厕所的样子’。简历很少能够描绘出真正的求职者，或者告诉我们你到底是谁。”

比布对此表示认同：“了解自己的优势可以防止你走上不适合你的职业道路，接受一份不适合你或者让你不开心的工作。”观点概要无论从情感还是经济角度来看，发挥个人优势都有很大的好处。但是个人或者组织到底该如何发现自己的优势，进而与他人分享呢？本文提供了一系列问题，引导你找到自己的优势。有缺点是人性的一部分，关键是你要决定是否对自己的劣势采取行动。很多研究表明，与改进个人的所有劣势相比，专心提升自己的优势更能使人成功。无论是领导者，还是你自己，都有责任分享你的优势，并利用优势，发展优势，实现最大的价值。

同时她相信，这一观点反过来同样成立。“如果让不喜欢管理岗位的人做管理工作，结果肯定不如人意。把人们放在与其优势相匹配的岗位上才是最合理的，无论从经济还是从情感角度来看都是如此。”

分享优势（和劣势）的方法包括：

• 同团队关键成员、家人、朋友私下分享。

• 通过在墙上或者办公桌上展示进行公开分享。

• 举行“优势”分享活动（如研讨会或者晨间咖啡时间），组织成员自我介绍个人优势。

• 在数字签名或者社交媒体自我介绍中写明个人的优势。

• 在个人简历中列出自己的“优势及劣势”。

• 为自己的行为提供合理解释，比如作为一个决策者，对别人刨根问底时可以说：“我不是审问你，只是想弄清楚整个情况。”

如果韦恩·鲁尼的优势更早为人知晓，如果他从一开始就能在正确的位置上踢球，那么他可能成长得更早，发展得更快，取得的成绩更好，甚至树立的目标更高。

无论是领导者，还是你自己，都有责任分享你的优势，并利用优势，发展优势，实现最大的价值。

■翻译：徐永

文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com

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作者简介：柯尔丝滕· 莱弗莫尔， Dialogue 杂志助理编辑。新零售焦点丨

将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，这就是新零售的使命。新零售：一场势不可挡的效率革命■刘润新零售”最早是在2016年10月被提出来的。雷军说，某一天上午，他在一个论坛上讲到了新零售的概念。当天下午，马云在另外一“个城市的会议上也谈到了新零售。很快，刘强东也提出了“第四次零售革命”的概念。几乎是在同一时间，大家都提出了新零售。为什么新零售突然成为热门话题？为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？零售真的有新旧之分吗？互联网遭遇流量危机

在讨论新零售之前，我们先来看看零售的现状。过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的，是人们很少逛实体超市了。超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。

而另一边，随着互联网飞速发展，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。

事实是这样吗？

当大家觉得零售越来越难做时，2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元，同比增长10.2%，其中通过电商完成的数量大概在10%〜20%。显然，在很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。

2015年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。一方面，最容易接受电商的那批用户基本都上网了，剩下的绝大多数用户，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东西，可能就是一场持久战。另一方面，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家纷纷从线下走到线上，开始依托交易电商（淘宝、天猫、京东等）、社交电商（微店、代购、微商等），以及内容电商（微信公众号、IP植入、直播电商等）销售商品。

用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。

原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。原来让大多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。高歌猛进的互联网电商，遇到了重大危机。阿里巴巴、小米和京东，都已经感受到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的流量？这时，依旧被传统零售占据的80%〜90%的广大线下市场，自然就成了互联网电商的进军目标。

怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是新零售。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但是战略概莫能外。一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。要明白零售的本质

要理解新零售，先要明白什么是零售。

零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。很多商业模式都可以算作零售，比如线下服装店、超市，甚至一个扛着磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。

零售的历史非常悠久，但自古以来，它的本质却没变过。

在物物交换时代，有人家里养羊，有人家里种水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，于是产生了交换。怎么交换？把羊牵到对方家去吗？他可能除了换米，还想换棉花、换青菜，这样一来就会非常麻烦。于是，这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点，后来交易地点慢慢固定下来，成为集市。

集市是商业地产的雏形，其作用就是连接商品和需要商品的人，即连接人与货，我们称之为场。集市本来是一个约定，后来越来越固定，逐渐演变为今天的商业地产。观点概要将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，这就是新零售的使命。怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率？用数据赋能，提升场的效率。用坪效革命，提升人的效率。用短路经济，提升货的效率。

商业地产的发展，带来了百货商场。百货商场也是一个把人与货连接在一起的场。你（人）去商场买西装，商场已经把西装（货）存在库房里，并留了几件在外面，搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境（场）方便你试穿，你喜欢就买走。

再后来，出现了连锁商店、超级市场，你去买酸奶、薯片，都是去一个把人与货连接在一起的场。

再后来，出现了电商。电商也一样，淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一个个场，卖家拿着货去连接人，或是买家网聚人，一起去找货。

所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。人货场是零售业永恒的概念。新零售就是一场效率革命

那么，什么是新零售呢？

新零售就是效率更高的零售。互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？主要有三大逻辑：用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。场的效率

场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前，需要充分了解它们的各种特性。

信息流 自从人类有了交易，“货比三家，择优而买”一直是人们坚守的购物法则。在购买商品之前，消费者需要知道商品的相关信息，用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。为什么淘宝可以“万能”？因为它提供信息流的效率大大提升，又快又全又便宜。包罗万象，又方便比价，让淘宝成为中国最大的“百货商场”。互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。

那么，凭借信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售吗？并没有。

因为互联网电商在提升信息流效率的同时，损失了体验性。所谓体验性，就是提供复杂信息，这是互联网目前无法替代的。以买衣服为例，人们在网上买衣服，因为摸不到料子，也无法试穿，只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼，就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？最好的办法就是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。从根本上来说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。

资金流 互联网的资金流，有什么优势呢？显而易见，那就是便捷性。2011年10月，支付宝推出国内首个二维码支付方案。此后，移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得极其简单，大有取代线下支付的势头。

但是，互联网的资金流，相对于线下，依旧存在弱点，那就是缺乏可信性。资金流和物流一直是一对亲兄弟。在信用机制越不发达的地方，它们越亲近。“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态，也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是，互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。买家和卖家相隔甚远，无法做到一手交钱一手交货，因此必须做个约定，到底是我先付钱，还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。于是，人们发明了担保交易，如支付宝、PayPal等，让消费者能够放心地在网上购物。然而，线下资金流依旧有自己的优势，那就是大额交易。线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。

在新零售的效率要求下，将线上的便捷性和线下的可信性结合起来，就成为资金流提高效率的必然选择。京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

物流 未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉浮，现在还不能下定论。因为在零售的“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性，正在进行激烈的对抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。

线下的人找货，范围有限，但如果变成互联网的货找人，就会出现一种新情况：全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。这就是互联网电商物流的跨度性优势。

但是，线下人找货的即得性优势，也是线上物流目前难以企及的。如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。但是，不要忘了，线下即得性是通过“近”来实现的。

同样地，在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和“近”殊途同归。为此，各种新技术、新专利都在努力，从亚马逊的“预测式出货”专利，到天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，以期实现库存更近，物流更快。通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合而为一，成为新零售最坚实的基石。人的效率

讲完场，下面从人的角度来看看如何提高零售效率。

人（消费者）对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起点。人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。这套逻辑就是销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。其中，流量就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫作旺铺。转化率就是进店的人最终有多少买了东西，线下称之为成交率。客单价就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。复购率就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大，线下称之为回头客。

显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。

从销售效率来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米租金的情况。这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。线下不同的地段养不同的业态，层次分明。可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？

用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上想办法：用流量思维取代旺铺思维；在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；依托大数据分析，更加洞察消费者，增加连带率，提高客单价；凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品忠诚度。

流量革命 任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成场，就无法把人与货连接起来。这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事，就是用流量思维取代旺铺思维，深刻理解所谓“旺铺”，不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。在这个过程中，利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇，发掘可能的流量来源。

以小米之家为例。过去的小米之家，开在写字楼里，一般只有小米产品的粉丝才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品，一两年才买一次。对此，小米之家有一个关键打法——低频变高频。

过去几年中，小米投资了不少生态链企业，包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等，多种多样。小米之家现在有20〜30个品类，200〜300种商品，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。这样一来，把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。

转化率 在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。

还是以小米之家为例。小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主，也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步，用爆品战略和大数据选品，将优质低价的产品推向更多用户。

爆品战略带来两个好处。首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。

其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品，当然能带来更大的转化率。因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前，而通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，也可以大大提高用户的转化率。

客单价 提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感，来提高客单价。

复购率 用会员制，让用户自己不停地买。消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。货的效率

讲完场和人，最后来看看如何提高货的效率。

零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以归纳为D-M-S-B-b-C。企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。

在这个完整的链条中，可以组合成多种商业模式：消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；消费者去超市买东西，就是B2C；超市找经销商进货，是B2B；超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售的场，也就是从B或者b手上买东西。

然而，消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？也就是说，为什么消费者必须依靠所谓的零售场景，在指定时间、指定地点“约见”商品呢？

在传统的商品供应链中，有一个严重的问题，那就是定倍率很高。什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。

这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。

因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下，各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。今天，中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。在互联网冲击之下，国内很多零售企业遭遇灭顶之灾，大多是因为这些企业的效率太低。美国互联网比中国更发达，但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？因为美国零售业发展的时间要比中国长很多，在互联网到来之前，美国的零售行业通过竞争的方式，已经经历过行业内部的不断优化和升级，所以效率相当高。

在新零售浪潮下，缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，成为提高零售效率的一大关键。零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，还应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，可以称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

1.缩短环节。比如，梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。

2.链条反向。比如，团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接找上游，甚至最终制造商。

接下来，我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。

Costco 借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，Costco由此取得了巨大成功。Costco放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式，转而以会员费为主要利润点，将自己的身份从卖货者变成服务者，通过会员制来圈定目标客户。同时，会员制也便于提高客户的忠诚度。

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须进行短路经济，大刀阔斧砍掉中间环节，极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢？商品的售价主要取决于两个因素：一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都尽可能地做到最低。

名创优品 借助M2b模式，短路S和B，价格只有别人的三分之一，名创优品创业4年，年收入做到了100亿元人民币。

名创优品的店铺都是100〜200平方米的小店（b），但选址很好，几乎都开在购物中心和主流步行街，而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务，人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便走进名创优品的门店挑挑选选。这极大地减少了消费者购物的时间成本。

名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式，叫作“直管”。直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。

名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货，中间没有什么总代理、省代理等各级代理。日用百货的商品供应链被短路成了M2b。

天猫小店 借助S2b模式，短路B，天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店。

到底什么是S2b？按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。小b是生长在供应平台上的物种，它有可能是一家夫妻店，有可能是一位网红，也有可能是一位设计师，S这个大平台要保证质量和流程的高效，但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力，把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。

大平台S不承诺给小b提供流量，不承诺保证小b的生存，但会提供后台支持。小b要自己去找流量，甚至对于起步的平台S来说，要找到自带流量的小b。实际上，任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子，它们可以利用自己的互联网工具影响一批人。怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，形成一种新的驱动力，这是未来非常有趣的一件事。

红领西服 借助C2M模式，反向整个商品供应链，红领西服不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

商品供应链D-M-S-B-b-C，从左往右，是传统商业的正常流向，是正向的企业设计、生产、销售。站在企业的角度，这个方向太正常了。企业决定生产时，并不知道每一件具体的商品卖给谁。虽然也会做一些市场调研，但毕竟是预估，不一定准确，怎么办？企业会先生产出来，然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者，把产品卖给他们。所以，在这个从左到右的商品供应链，零售被称为末端。

但是，把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。从零售商层层反馈到制造商的数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。虽然商业世界想了无数的方法，库存问题也有了不少优化，但是它依然是正向商品供应链的顽疾。

那么，把商品供应链反过来，零售不再是链条的末端，而变成开头呢？如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？于是C2B模式、C2M模式，应运而生。

用C2M模式，消费者可以买到完全为自己定制的产品，而且更便宜。C2M模式虽然尽可能地减少了中间环节，但对制造商会不会造成压力？毕竟，工厂的原材料总要备库存，比如与必要商城合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料。必要商城CEO毕胜认为，C2M的原材料库存不会对制造商造成压力，因为原材料本身是保值的，有时还会增值。比如，从非洲购买的原材料，一旦非洲出口量减少，还能增值。但原材料一旦做成产品，成为积压的库存，就会大幅贬值。

未来，中国制造的趋势是：低质高价和低质低价的商品，存活空间会越来越小，甚至被逐步淘汰；高质低价的零售业，将迎来它的时代，而C2M模式是实现高质低价的一个有效手段。需要新的商业思维

要抓住新零售的热潮，更重要的是能够提炼一套抽象化的思维方式，能够用商业的逻辑去看待这个世界的本质问题。

进化思维 曾经，线下零售就像地心说一样，被当作零售的本质。后来，互联网电商出现了，人们发现，线下零售原来只是零售的一种形态，并不是本质，甚至不是最有效率的一种形态。这时，很多人开始信仰像日心说一样的互联网电商。同样，互联网电商遇到了发展的瓶颈，被证明也不是本质。很多传统线下零售就像地心说拥护者一样，欢欣鼓舞：你看，总算要“回归本质”了吧。但是，互联网电商遇到问题，并不能证明线下零售就是本质。

西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。零售一定会继续往前走。它的本质在前面，永远不在后面。这就是“进化思维”。思维模式和生物体一样，必须不断进化。我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天显得很“旧”；本文的内容，有可能在10年后甚至5年后来看，有明显的时代局限性。进化，必须一步一步往前走，从不停止。加入时间轴，用俯视的眼光看待零售的变迁，就会发现：这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。

本质思维 在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。

我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的……这些打磨了几十年的方法论，有可能让你在零售业获得了巨大的成功。这些对不对？对。有没有用？有用。但这些都不是本质，它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。

零售的本质，是连接人与货的场；而场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

系统思维 商业模式，就是利益相关者的交易结构。新技术、新思维条件下，交易结构发生了变化，必须有相应的系统思维与之对应，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。新零售焦点丨

先在用户心智中树立品牌，然后做深做大平台生意，这就是饿了么打造本地生活超级入口的路线图。 饿了么：如何打赢 超级入口争夺战■陈赋明年进入7月，滚滚热浪就会逼着人们躲在办公室和家里不愿出每门，尤其今年夏天，全国各地频频发布高温预警，很多人一日三餐就靠外卖解决。同样的情况也出现在冬季。于是，每年的夏季和冬季就成了外卖生意的旺季。各外卖平台按惯例，会在这两季打响“夏季战役”“冬季战役”，祭出各种招数争夺商户和用户。

今年外卖市场夏季战役的“热度”，跟席卷全国的热浪一样陡然高涨，因为外卖市场的两大巨头美团和饿了么，一个正在IPO上市的当口，一个刚刚加入超级巨兽阿里巴巴的阵营，获得满血加持。正如饿了么CEO王磊（花名“昆阳”）所说的：“饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额，就从这个夏季战役开始打起。”

2018年4月，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元的估值对饿了么完成全资收购，饿了么自此成为阿里阵营的一员，原任阿里健康CEO的王磊出任饿了么CEO。受命上任后，王磊对外打出的第一大招，就是投入30亿元发动“夏季战役”，誓言要把市场份额提升到50%以上。据Trustdata发布的《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》显示，2018年上半年，美团外卖、饿了么和百度外卖＊的交易额占比分别为59%、36%和3%。

阿里为什么收购饿了么？王磊给饿了么确定了怎样的战略定位？在阿里的商业生态中，饿了么将扮演怎样的角色？让我们一起去探个究竟。三大价值

阿里巴巴最脍炙人口的口号是“让天下没有难做的生意”，而其背后的商业实质是，围绕消费者和商户实现商业的互联网化，从而提升商业的效率。这里的消费者既可以是服装、美妆、家居等实物商品的用户，也可以是电影、音乐、视频等数字商品的用户，还可以是餐饮、酒店、票务、出行等生活服务的用户。同样，这里的商户既可以是实物商品和数字商品的生产者和销售者，也可以是生活服务的提供者。所以，在阿里的大生意圈里，本地生活服务一直是布局的一个重点。（参见副栏“阿里巴巴在本地生活服务的布局”）

然而，直到今天，阿里在本地生活服务领域的多点布局，既缺乏相互之间的紧密协同，没有形成集团军优势，也没有哪一块能够实现单点突破，长成阿里本地生活服务的核心入口。不仅如此，过去几年里，阿里在本地生活服务布局上还一直存在两个明显的短板。

餐饮外卖作为刚需高频的生活服务项目，最有可能成为本地生活服务的核心流量入口。阿里的移动餐饮服务平台淘点点，虽然也推出了外卖服务，但跟当时的饿了么和美团外卖相比，实在不成气候。阿里在餐饮外卖的布局上必须有新的动作。

即时配送是阿里在本地生活服务领域的另一个明显短板，尤其是在当前的新零售大潮下。这一点听起来颇具讽刺，要知道，阿里主导了全球领先的智慧物流网络平台菜鸟网络，能够实现当日达和次日达的高效物流配送。但是，对于本地生活服务，尤其是外卖和生鲜来说，需要的则是分钟级配送。更何况，阿里正在大力推进新零售，希望通过新零售打造“三公里理想生活圈”，这同样需要30分钟达、60分钟达的即时配送能力，偏偏阿里构建的物流体系中缺少这种能力。观点概要CEO王磊给饿了么定下了“成为本地生活服务核心入口”的战略定位。要撑起核心入口的分量，饿了么必须首先夺回市场份额。• 投入30 亿元，发动“夏季战役”• 改造前端运营，进行组织升级• 通过赋能商家，服务好用户• 接入新零售，完善业务结构• 依靠生态协同，打造竞争优势

一方面，阿里在本地生活服务布局上存在薄弱环节；另一方面，定位本地生活服务电商的美团不断壮大，正在成为阿里在本地生活服务领域的强大对手。于是，从现实需求出发，阿里巴巴联合蚂蚁金服果断出手，以95亿美元全资收购饿了么。通过这一收购，阿里获得了市场份额第二的外卖平台，以及拥有300多万名骑手的蜂鸟即时配送网络，使阿里的新零售战略在向本地生活服务的纵深拓展上取得重大突破。

王磊的话证实了此次收购的背后意图：“阿里收购饿了么有三个理由。首先，本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商，再到本地服务电商，是一脉相承的。阿里所做的都是围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景在不断变化。其次，即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。最后还有一点，外卖是高频的支付场景，这对阿里金融业务也会是一个支撑。”

那么，反过来，对饿了么来说，阿里的收购又意味着什么呢？饿了么联合创始人、首席运营官康嘉坦言：“作为创业者，我们的心情是复杂的。”但是，包括张旭豪、康嘉在内的饿了么创始团队也很清楚，面对多点开花、集团作战的竞争对手，饿了么是存在劣势的，跟对手打的时候很吃力。

2016年初，阿里入股饿了么，然后把口碑平台自己的外卖业务停掉，所有外卖订单交由饿了么运营。此后，支付宝App也为饿了么提供了专属入口。“阿里对我们投资后，我们就开始发挥一些协同效应。如果没有跟阿里的协同，我们的竞争压力会更大。”

正是看到了阿里投资带来的协同效应和资源支持，饿了么团队有了更大的信心，他们希望在阿里的加持下，能够打赢竞争这场仗，继续完成自己的创业梦想，甚至把这个梦想做得更大，推得更高。“阿里能够给我们更多的竞争助力，使我们终于能够跟对手来一场公平的、同维度的PK。同时，我们的蜂鸟配送跟阿里生态，尤其是新零售对接后，将获得更大的延展性，可以有很多玩法和想象空间。”康嘉对饿了么进入阿里阵营后的未来发展充满了憧憬。做本地生活服务核心入口

在王磊看来，阿里在这个时候收购饿了么，“时机非常好，因为外卖业务正处在一个已经启动但还没有快速发展的阶段”。2017年，国内互联网餐饮外卖市场规模达到2,078亿元，而整个餐饮业收入近4万亿元，外卖占比连6%都不到。而且，餐饮外卖移动领域渗透率仍然较低，仅为8.9%，市场依然具有较大的拓展空间。所以，“外卖业务还大有可为”。（返回原文阅读）

易观的监测数据也证实了这一点。截至2017年年底，在本地生活服务场景下，餐饮外卖业务已成为生活服务类别下的第二大消费场景，排在第一位的是生活服务综合平台。这表明，外卖市场本身仍在持续增长，但同时外卖市场的竞争也在向更广泛的本地生活服务领域延伸。

王磊清楚地洞察到了这种趋势。在就任饿了么CEO之后，他跟团队成员经过了多轮沟通和讨论，最后提出了“饿了么要成为本地生活服务核心入口”的战略定位，给饿了么今后的发展指明了方向。

这一战略的提出，既考虑到了外卖市场和本地生活服务的发展趋势，同时王磊也希望能在商户和用户的心智中打下阿里本地生活服务品牌的烙印，让他们将本地生活服务与阿里饿了么划上等号。“在阿里，我们有手淘、支付宝这样的超级入口，大家提起移动购物、移动支付，想到的就是手淘、支付宝，这就是用户的认知。阿里也有很多本地服务的入口，像口碑、淘票票、飞猪、高德地图等，但都没有一个足以在用户和商户心智中建立认知的体量。饿了么能不能做到？餐饮是最高频的消费场景之一，越高频的东西，就越应该承担更大的责任。”王磊给饿了么定下了一个充满吸引力的目标。

对于这个战略目标，康嘉也显得“野心勃勃”：“我认为饿了么应该成为最重要的入口，在阿里本地生活集团军里面，饿了么的流量规模是靠前的。我们要成为前锋，把阿里的集团军带动起来，形成一个‘打群架’的效应。”夯实根基

成为核心入口是饿了么的战略目标，这个目标的实现绝不是一朝一夕的事，也不是凭空就能完成的。王磊很清楚这一点，而且他也知道，核心入口是慢慢长成的，它首先得有一个根基，只有这个根基足够坚实，足够强壮，并且有足够的体量，才能承担起成为核心入口的重任。

那么，饿了么的根基是什么？毫无疑问，是外卖业务。在饿了么收入中，外卖业务占到了90%以上。饿了么的外卖业务足够强壮吗？很可惜，并不。在互联网餐饮外卖市场中，饿了么的份额离第一名还有不少距离。

对于这个结果，为饿了么整整打拼了十年的康嘉，“既不服气，却又无奈”。要知道，国内外卖市场就是饿了么团队靠拼搏开创出来的，并一度一统外卖市场的天下。在当时的用户认知里，饿了么就是外卖，外卖就是饿了么。然而，随着外卖市场的崛起和不断扩大，2013年开始，各路人马纷纷入局，其中不乏家底殷实、运营经验丰富、团队建制正规的商业巨头。面对这些巨头，大学生创业起家、没有商业运营经验的饿了么团队，在市场开拓、组织管理、运营效率等方面显现出劣势。于是，更多的入局者虽然迅速做大了整个外卖市场，饿了么的市场份额却不断被蚕食，称霸天下的局面也被打破了。

所以，对王磊来说，成为本地生活核心入口是一个长期的大目标，饿了么当前的重点只有一个，就是重新夺回市场份额，将其提高到50%以上。“50%是竞争的分水岭，过了50%，竞争的主动权就在我们手上了。”

王磊说的主动权是什么意思呢？可以从两方面来理解。一个是，饿了么的市场份额一旦重新回到50%以上，饿了么曾在用户心智中建立的认知，就能从沉睡中被唤醒，并在阿里的强力背书和生态加持下得到进一步强化。这样一来，王磊描绘的本地生活服务核心入口的宏图，就有了扎实的根基。

另一方面，饿了么拿到50%后，仍在亏损、急于融资的竞争对手，就会处境不利。“餐饮外卖是个高消耗的行业，需要大量持续的投入，如果对手失去了占优的份额，投资人心里就会掂量掂量了。而饿了么在阿里大生态里面，可以获得有力的支持。市场的天平就会倒向我们。”王磊解释道。

夺回第一 说一千道一万，饿了么当前的首要任务就是重新夺回市场份额。那么，怎么夺呢？

投入30亿元发动“夏季战役”，就是王磊放出的第一招。看到30亿元，大家的第一反应可能就是价格战，给用户发红包、免运费、做满减，以此来抢夺用户。“其实，给用户的这些优惠动作，我们每年都会做，这次夏季战役的投入重点并不在用户端。”王磊说道。

事实上，王磊多次指出，饿了么，包括整个阿里，做的都是平台生意，而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的。“所以，30亿元更多是投在了对行业的升级上，包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。这是一套完整的战役部署。其中，三四线城市是我们的核心战场，因为我们之前在这些地区有点弱。”

就算在三四线城市，饿了么也不是哪个城市都打，而是哪里弱，就往哪里打。而且，外卖生意具有很强的本地化属性，在一个城市有效的打法，到了另一个城市可能就失灵。所以，必须根据各个城市的份额情况，制定不同的打法。“我们在各个城市会找到一个对标，看我们的市场到底是多少，是好还是差，如果差，怎么改变。份额低于20%、20%到30%、30%到40%、40%到45%，我们怎么打都应该是不一样的。”王磊说。

组织升级 康嘉坦言，在阿里收购饿了么之前，他们面临两个大的压力，一个是流量资源，一个就是团队的组织能力。“我们到2014年底已经有5,000人了，2015年又迅速壮大，达到快10,000人。公司发展太快，整个组织的能力建设就会脱节。而我们这种公司是重运营的，非常强调供应链能力、商户用户的承接能力、线上线下的协同能力，这对整体组织能力提出非常高的要求。”

所以，王磊上任后的又一个大动作就是组织改造。他梳理了饿了么前端的运营架构，发现在城市和大区，运营管理是按交易和物流两条线进行垂直划分的，两条线有不同的汇报链条，交易归交易，物流归物流，是两拨人。这样一来，无论在城市还是大区，运营线之间的协同就存在问题，明显影响了市场和运营的效率。

而且，“如果只是一个劲地光开新店，不去很好地服务商户、做运营，店铺倒闭率就会很高，这不是健康的成长模式。所以，我觉得前端团队应该叫运营，运营才是关键，得把流量、商户、供给、物流、排序规则、商户活动等都贯穿起来，形成一种生态的力量。”王磊一针见血。

于是，王磊改变了饿了么在运营层面的组织架构，建立了城市经理制和大中台。在每个城市，饿了么设立一个城市经理，把交易和物流两条线合并起来，由城市经理统一管理和调度，这样一来，城市前端出现任何问题都可以找到唯一的负责人，迅速解决问题。在城市经理上面有大区经理，他们分别管理所在大区里的所有城市，也是交易和物流一把抓。所有大区经理再向两个分管几个大区的运营高管汇报，后者直接面向总部大中台的“大管家”首席运营官康嘉。

大中台的职能包括策略支持、数据支持、资源支持、运营政策制定等，它是前端的支持者、赋能者和协调者。“餐饮外卖有很强的区域属性，只有前端的运营人员最清楚自己地盘里面发生的事情，最清楚该怎么去做决策，也就是大家常说的，让听得见炮火的将士做决策，然后我们提供资源支持。当然，我们也会有所管控，制定一些统一的运营政策和策略。”康嘉解释说。

除了整编组织，王磊还引入了阿里一些好的管理方法，比如三表管理机制，即目标表、策略表和评估表。康嘉说：“我们现在每个月要做计划，然后检核，最后进行评估。这些表格我们以前也都知道，但是不知道怎么用，或者说使用起来不到位。现在，有了阿里的经验和资源，我们就能把这套东西很好地用起来。”

如今，饿了么的运营架构调整好了，中台和前端的配合机制也建立了，剩下的就是“怎么调整考核体系，让生产关系更好地服务生产力。但是，具体的考核、KPI等，我还要想一段时间。”王磊做得比较谨慎。他很清楚，饿了么不是一个新业务，这个盘子已经在那里了，它不需要刮骨疗伤，而是逐步优化。

不过，康嘉还是明显感受到饿了么在组织能力方面的提升。“外界要看到效果，肯定需要一些时间，但作为内部人，我的感受还是比较明显的。我们的短板在迅速补齐，各个部门之间的‘隔墙’被很快打破，还有了很好的绩效机制、协同机制。阿里非常擅长组织能力的锻造，在这方面给了饿了么强有力的注入。”

赋能商家 做平台生意，就是要服务好商家，再让商家去服务好用户。在服务商家、赋能商家这件事上，饿了么在被阿里收购之前就在做了。

比如，外卖这个概念对餐饮商家已不陌生，但是，在怎么做好外卖这件事上，康嘉认为很多商家不得其法。于是，饿了么专门出了一本书，教商家怎么专业地做外卖。

再比如，饿了么很早就开发了一套叫NAPOS的商家后台系统，这套系统承载了很多给商家赋能的功能，其中有一个模块叫商家营销。在这个模块里，饿了么给商家提供了十几种营销玩法。

进入阿里生态后，饿了么赋能商家的工具和方法就更丰富了。他们学习了淘宝的商家运营经验，对餐饮商家进行分层，然后针对不同层级的商家，给出不同的政策。同时，对需要管控的地方，进行严格管控，比如像食品安全问题。

此外，天猫和淘宝的营销玩法可谓五花八门，饿了么也可以借鉴，丰富餐饮商家的营销选择。同时，因为跟阿里生态的流量打通了，饿了么的商家还可以通过阿里的流量渠道，如口碑、支付宝、手淘、聚划算等去做营销。“一般会以某种招商的形式进行合作，商家在NAPOS后台可以看到这些招商的入口，他可以选择参加或者不参加，当然参加需要满足一定的条件。”康嘉解释道。

下一步，饿了么打算组织大量的商家大会和商家培训。同时，会邀请优质的代运营商、餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台。这样形形色色的第三方服务商入驻，可以让饿了么构建起一个生态圈，更好地给商家提供全方位的服务。

在赋能商家上，最新的典型案例要数星巴克了。看起来，饿了么跟星巴克合作，无非就是星巴克在饿了么上面开个店，有订单了，饿了么就去送。实际上，“这背后包含了很多升级，像智能调度系统、配送系统和技术、包装技术、温控技术，甚至员工管理系统和产能控制系统。等到我们把所有这些系统和技术升级完善了，这就是一套更先进的东西，可以开放给其他很多品牌使用，这等于对整个餐饮外卖行业，甚至本地生活服务领域来个大升级。”王磊透露道。

接入新零售 饿了么进入阿里生态后，正式成为阿里新零售八路纵队之一，也补上了阿里新零售战略向本地生活服务拓展的重要一环。饿了么开始接入盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的业务资源。不过，承担这些业务的主要不是饿了么外卖平台，而是蜂鸟配送。

饿了么之所以这样做，一方面，是因为阿里新零售要打造“三公里理想生活圈”，蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施；另一方面，对饿了么自身来说，也急需输入这样的业务资源。王磊解释说：“饿了么现在很关键的一点是调业务结构。如果不调结构，只依靠外卖业务，我们的成本就不会改变。这样做下去，越做，结构就越不合理。”

王磊说到的成本，主要涉及配送人员的成本。饿了么现在有300

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