作者：金国华,谢林君
出版社：北京大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
图说流程管理试读：
推荐序
王玉荣（中国知名流程管理咨询专家，著有《流程管理》第1版至第4版（注：《流程管理》（第4版）即为《流程革命2.0》。））
这本书透着通俗、易读、实用、拿来主义和与工作结合的气息，因此，我这篇推荐序也采取“图说”的风格来轻松写就吧。
有三类朋友问过我：“有没有这样一本关于流程的书？”
第一类，是企业高管，他们觉得企业各个部门之间存在扯皮推诿的现象，流程不能顺畅打通，让客户满意度打了折扣，他们问：“有没有这样一本书，可以让我发给企业中的每个人，让他们都建立起流程的意识？”
第二类，是企业各个部门的中层经理和部门骨干，他们觉得不能只盯着本部门内部的工作，埋头拉车还需要抬头看路，能跳出本部门来看待自己的工作，和上级有更多的共同语言，有利于自己的下一步职业晋升发展，他们问：“有没有这样一本书，可以让我从更开阔的视野来理解和改进我的工作？”
第三类，是企业某项工作的牵头人，他们受命把不止一个部门组织起来，牵头完成一项改进/优化/变革，他们问：“有没有这样一本书，可以让我把这个头牵好，干漂亮了给领导交差，把不同的部门牵引到一个共同的方向而不是容忍它们一直意见不一争论不休？”
现在有了，这本书就是《图说流程管理》。这是一本通俗易读的书。
全书以160多幅图为主线，辅以文字解读，您既可以从头开始阅读，也可以翻阅跳读。您既可以花三个小时浏览速读，也可以将其作为常备工具书，需要用时，结合一个具体困惑的问题来查阅引用。这是一本把书从厚写薄的书。
作者金国华和谢林君这两位AMT咨询的同事，具有丰富的流程管理实战咨询经验，他们清楚地知道哪些空洞的概念对企业没有用，哪些核心的理念对企业真正有效，哪些舶来的方法难以在中国落地，哪些实操的工具已经在多家企业实际应用。金国华先生是畅销书《跟我们做流程管理》的作者之一，拿起那本书您能得到专业、系统的体系和方法，但也需要一些阅读的耐心和理论基础，而这本书把厚写薄、浓缩大量经过实践检验的经验再通俗表达，值得您作为《跟我们做流程管理》的姊妹书共同拥有阅读。这是一本纳入AMT咨询“流程管理”书系的书。
AMT作为国内领先的“管理+IT”咨询机构，累计出版相关书籍近百种，也许您已经拥有一本或多本AMT出版的书籍，那么这本书和它们的关系是什么呢？作为“有远见的领导”，您可以在我出版的《流程管理》（第1版、第2版、第3版、第4版）中了解流程管理能给企业带来哪些价值，带来哪些最新的管理理念，带来哪些变革/升级与战略落地；作为“会推动的明白人”，您在受命组织一个流程管理梳理/优化/重组项目时，可以在陈立云、金国华撰写的《跟我们做流程管理》一书中掌握Step by Step的方法论，可以在王玉荣撰写的《流程管理实战案例》中了解很多实战案例；作为关心各类管理工具之间关系的实战型朋友，您可以阅读葛新红等同事撰写的《别让会议控制你》（流程和会议的关系）、《用数据决策》（流程和经营分析报表体系的关系）、《突破成长的困境》（流程和战略、机制、信息化的关系）；而这本《图说流程管理》，受众和销量可能是较大的，因为它适合于普遍发放给企业中层经理、骨干、关键员工来进行阅读。这是一本由您施行拿来主义、和本职工作结合、创造价值的书。
流程，通俗来说，就是跨部门跨岗位工作的流转，作为企业的一员，谁不天天身在一个个跨部门、跨岗位的工作之中，谁不在天天处理跨部门的协调和沟通，谁又不对现有工作和生活中的某个低效率流程有所抱怨和不满，谁又不期待一个更顺畅、更高效、更高满意度、更低运作成本的流程蓝图？
因此，向您推荐这本《图说流程管理》。王玉荣2013年2月于上海序 就想简单地谈谈流程
2010年出版的《跟我们做流程管理》，因为内容都是由多年在企业推行流程管理实际的工作经验提炼而成的，所以广受企业及业内认可，对我们来说，能给很多人带来价值是最让人高兴的事。
也有不少读者反馈了一个问题：内容太多，文字太多，读不下去。对照一下平时读书的感受也一样，有些书虽是经典，但因为书太厚，文字又多，专业性强，最后半途而废居多。
一本书最终的价值，我们是这样理解的：“Value=读者得到的价值”，而不是“Value=单本书的假定价值”。一本书自认为写得再好，如果读者难以“下咽”，那么这本书给社会及他人带来的价值是非常有限的。
现在越来越明白“多就是少，少就是多”的道理，所以，在策划这本书的时候，我们就给这本书定下了几个目标：简单、通俗、三小时内可读完。所以，在内容设计上，这本书不会在所有点上都做过多深挖掘，我们就想简单地谈谈流程。
读文不如读图，给理论不如给案例，所以这本书采取了简单明了的“图片+简要说明+案例”的内容架构。每一篇文章都是从图开始，然后进行简要说明，接着就是讲解一些生活中或企业中的案例。这是一个创新，但不知道第一次驾驭得如何，大家也多提提建议，后续版本我们会在内容及形式方面多多完善。
本书内容的创新主要体现在，提出了流程优化需求漏斗管理四步法、流程优化项目管理六步法、流程360度评估优化表、流程优化运作时钟、广义端到端流程管理等方法，并对流程的价值进行了全面翔实的解读。
流程管理是一门实践性极强的科学，虽然我们已经在此领域研究和实践多年，但仍觉得对流程管理的理解及应用是一知半解，而且流程管理也将会随着企业应用的发展及与其他管理工具的融合而不断面临新的课题。我们也希望和广大流程管理从业者保持紧密沟通交流，共同推动流程管理这门管理科学的发展。在阅读本书及工作中遇到任何问题，大家都可以通过邮件等方式与我们交流。
●金国华的联系方式
QQ&Email：630011134@qq.com 手机：13826152506
博客：http：//blog.vsharing.com/tiaozi 微博：http：//www.weibo.com/tiaozi ●可以提供的服务
流程管理全领域咨询服务，包括流程工作规划、流程架构设计与流程清单梳理、流程梳理、流程优化、流程审计、流程管理长效机制搭建等。
面向企业各级员工，提供具有针对性的流程培训。
可以作为企业流程管理专家顾问，提供伴随式咨询服务。
●谢林君的联系方式
Email：wings_360@foxmail.com 手机：18620721903
博客：http：//blog.vsharing.com/brady_xie 对于一部作品而言，内容只是其中一方面，所以，在这里，笔者要特别感谢北京大学出版社的编辑贾米娜女士，她为本书的面世做了大量的编辑及协调工作。
写书是一个非常让人享受的过程，虽然备受煎熬但却很有幸福感，毕竟知识传播出去才会产生力量，哪怕本书只有一种方法能让您受益，那也是价值，而这就是我们的幸福。金国华 谢林君2013年2月第一章为什么需要流程管理为什么需要流程管理组织运作的黑箱
只要生活在组织中，不管你是否意识到，我们都经常生活在黑箱中，包括组织的领导者。
●为什么我们企业部门间的协同那么难？
●为什么客户总是投诉？
●为什么我们的成本比竞争对手高那么多？
●为什么我们的质量问题层出不穷？
……
我们与很多企业一起推进过管理改进工作，发现了一个非常有趣的现象，就是很多员工包括企业高层对企业内部运作并不清楚，这听起来非常荒诞，但这千真万确，而且极为常见。
有一次，某企业总经理向我们抱怨他们公司的采购流程效率很差，虽然此事他大会小会一直在强调，但一直没解决。我们把他们的采购业务流程梳理出来，就发现了问题，从采购申请到接收货物竟然经过5个部门45个环节。当我们向企业领导汇报时，他一直很震惊地不断询问旁边的同事，我们企业是这样的吗？得到的回答是肯定的。比如，采购立项要经过10个环节审批，正式招标又经过10个环节，发中标函竟然又重复经过10个环节……之所以发中标函又经过10个环节，是因为企业曾经发生过一些风险，因此文控制度规定所有对外函件，必须经过领导及相关方确认。结果是，虽然由公司高层及相关部门参与的采购决策会讨论通过了供应商的选择，但起草后的函件仍需要各部门会签。这听起来很可笑，但很多企业就是这样运行的。
为什么往往领导又很难发现流程效率低的原因呢？因为很多企业流程文件的描述非常简单，往往仅仅描述流程大的阶段，并不会细化到岗位的每一步操作，结果很多事实真相就被掩盖了，就像上面这个企业，对外函件的签收甚至没有在采购流程文件中加以说明。流程对企业的作用到底是什么流程对企业的作用是什么
企业为什么需要流程？这是因为流程是组织从人治到法治转变的重要手段。
从企业发展历程来看，初创的企业管理控制权往往掌握在企业领导者手中，此时企业往往以领导者的个人意志和喜好为主导，即“人治”阶段。但随着企业规模的扩大，人治的管理方式带来决策的随意性，企业风险逐渐增大，比如经常出现投资决策失败的现象，这个时候企业就发现，需要对投资行为制定更为科学的决策方法，比如由老板拍板改为由管理执委会集体决策，由拍脑袋改为使用科学的投资决策报告进行数据决策，这样就能在很大程度上控制住风险。而且，随着组织规模的急剧扩大，比如连锁企业，需要统一管理规范，这是靠一两个领导上传下达无法实现的，这个时候就需要流程替代个人发挥作用。“法治”是企业发展的必经之路。国家法治的基础是完善的法律体系，企业法治的基础则是完善的企业管理制度。流程卓越的组织应该是什么样的流程卓越的组织状态应像一个透明缸体
组织最理想的状态是像一个透明缸体。无论是管理者还是员工都可以非常清楚地知道企业是如何运作的，而且运作要透明，规则要清晰统一。因为透明，所以大家才能有共识，有共识才能形成协力，而且让问题无处可逃。但这个缸体必须有一个锁定机制和解锁机制。组织的各级管理者可以一目了然，但不可以随意插手干扰。当然，一旦发现违规行为或要改进思路，可以进行解锁，打开缸体调整后再锁定。
只有好的过程管理，才会有好的结果，而流程管理就是一门研究过程管理的科学。流程设计好与坏的标准是什么流程设计的六要素
对流程，不同专家有着各自的定义。
迈克尔·哈默认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
T.H.达文波特认为，业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
但在企业内部推广时，还是会有人经常存有疑惑——“我们讨论的这个工作到底是不是流程？”所以我们给出一个不严谨但十分简单易懂的判断标准：（1）是否跨岗位；（2）是否重复发生。只要满足这两个基本条件，都可以称为流程。
生活中，流程无处不在。以消费者在餐厅就餐为例，消费者就是这个餐厅服务流程的客户，消费者提出消费需求就触发了整个流程，与服务员进行沟通点菜后，厨房开始准备，准备完毕后服务员负责上菜，消费者享用完后，要去收银台结账，最后服务员负责清洁。对于每一个顾客，餐厅都是提供同样的服务，都需要多个岗位配合完成，所以这是一个典型的流程。
在如上图所示的餐厅服务流程中，体现了流程设计的六要素。顾客的需求及费用是整个流程的输入，点菜/上菜/用餐/结账/清洁是流程的几个活动，这几个活动之间，每一个餐厅根据自身的经营模式有相对固定的逻辑关系，最后流程的输出是可口的饭菜和优质的服务，而整个餐厅服务流程是否高效，最终由消费者判断。
流程六要素的核心是价值，即一个流程设计得是否高效，判断标准就是对客户是否产生增值，或者说，客户是否会因此而愿意买单。流程理论的发展历史流程理论的发展阶段
流程理论到目前为止经历了以下几个发展阶段：
1911年，“科学管理之父”泰勒《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。在该书中，“流程”一词虽未出现，但是“方法”、“过程”等概念的出现，被认为是流程管理的隐形萌芽。
20世纪60年代，美国人费根鲍姆提出全面质量管理理论。美国人戴明在日本成功推行全面质量控制方法，从而实现对质量控制流程的优化。此时，流程管理技术更多的是围绕企业的某一活动的整个过程展开，或者说是质量视角的流程管理。
20世纪70年代，美国专家欧·威特、乔·伯劳士开发出MRP系统；80年代，实现业务与财务数据集成的MRPⅡ开始运行；1991年，加特纳公司提出ERP概念。信息技术在管理领域应用的逐渐加强，为流程的彻底改善提供了可能，使基于流程的管理思想得到发展。
1990年，哈默第一次提出业务流程再造的思想。哈默指出，现在常用的工作流程大多根据以往经验和理念发展而成，已经过于古老，许多流程没有存在的价值，如果要真正利用IT，就要重新设计流程，这就是BPR。BPR强调以“流程导向”替代“职能导向”，强调对组织进行激进式变革，为组织管理提供了一个全新的视角。
然而，随着越来越多流程再造项目的失败，人们慢慢认识到，业务流程再造理论会给企业带来灾难性的风险。1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑，其对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%。钱皮担任CEO的CSCIndex公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，而67%无效甚至失败。1995年，BPR的奠基人哈默也承认：70%的BPR项目不仅未取得预期成果，反而使事情变得更糟糕。“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外”，而且流程再造项目一般会对企业的组织架构进行重组，需要进行职责的再定位，需要设计革命性的新流程，需要对IT系统进行重构，需要建立与新流程能力相匹配的团队，而这一切对企业的要求极高，这是流程再造项目失败率极高的重要原因。
哈默在第一次提出流程再造理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。但后来哈默也承认，流程再造理论的核心应该是“流程”本身。波谷过后，流程管理体系主导的管理思想取代流程再造主导的管理思想走向了前台。
现在，流程管理理论已经处于高速发展期，和其他管理工具也在不断地融合创新中。流程在企业不同发展阶段呈现什么形态流程在企业不同发展阶段呈现的形态
流程在企业不同发展阶段呈现不同的形态，可以分为四个阶段。
第一阶段，流程仅仅存在于员工的脑袋中。这个阶段的流程不利于知识传播和积累，员工只能通过言传身教或在不断的挫折中获取知识。组织绩效取决于个人能力，经常会出现在部门变换不同管理人员时，因管理风格及管理者个人能力的差异，部门运作发生非常大的变化，部门绩效也随之变化。
第二阶段，流程的文件形式为制度，流程开始以书面的形式出现，但更多以各部门出规定章为主。由于制度描写过于粗放，绝大多数仅仅描述部门的职责，同时岗位间的工作逻辑关系也不够清晰。这个阶段，部门墙又高又厚，部门利益导向严重，经常发生扯皮现象，而且大家扯皮讨论的焦点往往围绕“高、大、空”的部门职责定位，所以往往最终并未能真正解决工作协同问题。
第三阶段，流程用跨职能流程图的形式描述，这种表现方式可以体现岗位间工作的逻辑性。
第四阶段，小流程逐渐合并为大流程，短流程逐渐合并为长流程，流程分类分级实现精细化管理，而且流程节点的知识被梳理出来，流程开始有了记忆。不同企业对流程工作的要求是否一致企业在不同发展阶段对流程有着不一样的需求
企业的不同发展阶段对流程管理的需求是不一样的，以餐厅为例。
在夫妻店阶段，餐馆包含的工作内容极少，一个人负责买菜、炒菜，一个人负责端菜、收银即可。此时，餐馆的管理幅度小，分工明确，不需要专门进行流程管理。
当夫妻店发展成为一个颇具规模的餐厅后，需要更多的工作：迎宾、营销策划、菜式选择、消费者行为研究等。此时，餐馆的工作需要进一步专业化分工，因此需要专门的组织进行支撑。当组织管理幅度加大时，开始需要流程来对餐馆的日常工作进行指导与管理，服务质量需要标准化流程进行保证。
一旦以连锁店的形式扩展规模，很显然，管理的复杂度及地理因素使得老板不可能再靠简单的言传身教及上传下达来管理了。而且此时，日常运营就不仅仅围绕单一餐厅做简单的营销、采购、服务等工作，更需要从连锁经营的层面来考虑经营计划、品牌推广、营销计划、服务质量等工作，企业运作开始需要大量规范的、标准的、可监控的、可复制的流程体系作为支撑。
而当一个连锁品牌面临品牌重塑时，该品牌面临的是客户群体的变化、战略的重新制定、产品定位的改变、业务模式的改变和内部组织架构的调整，此时，企业需要的是一个能够体现新战略导向且更能体现核心竞争力的流程体系。某企业是如何成功导入流程方法的某公司管理层流程变革读书会现场
很多企业都已经认识到在企业内部形成统一的流程意识非常重要，但如何推行呢？
当然，企业面向行动长期开展流程优化项目对流程意识的形成及夯实非常重要，否则仅仅靠宣传口号效果甚微。笔者这里想介绍某企业导入流程理念的方法，值得其他企业借鉴。
某企业总经理接触流程管理方法后，深感其对企业管理的重要性，所以总经理决定首先要让所有的中高层具备流程意识。该总经理并不像其他企业的管理者那样仅仅通过会议要求所有中高层学习，因为他知道：“现在社会太浮躁，再加上平时工作也忙，没有几个人真正肯花时间把一本书完整读完，更别说理解了。”所以，后来他邀请笔者作为专家评委参加他们的读书会，效果奇佳，上图中所展示的正是该企业高层流程变革读书会的现场。
步骤1：总经理要求所有中高层提前一周时间把所有工作安排好，然后把大家集中在一个远离市区相对偏远的五星级酒店，就是要让大家在完全放松、隔绝的环境下，全心投入新管理方法的学习。
步骤2：头两天，所有中高层集中时间专门研读两本书：《流程革命2.0》与《给战略执行三把降落伞》。
步骤3：接下来的三天，分六个小组，对《流程革命2.0》逐个章节PK分享。要求每一个小组根据对每一个章节知识的理解，做汇报PPT，而且一定要结合实际工作。值得其他企业学习的是，每个小组在准备时都非常努力，几乎每个小组每天都讨论到凌晨2—3点才结束，这和很多企业培训的同时有放松和旅游的情况截然不同。每个小组分享完，其他各小组可以质询，然后总经理和笔者做一些点评，同时也是对知识概念的简要梳理和深化，最后每个小组分别打分。这里特别要说明的是，该总经理为了准备这个读书会，已经提前几天把《流程革命2.0》这本书研读了几遍，在书中勾画及注明了很多个人的理解，所以总经理对流程的理解非常透彻。而且在此过程中，总经理还设置了几个总裁大奖，就一些关键问题对各小组的解答进行评奖。
步骤4：接下来的一天时间，按同样的方法分享《给战略执行三把降落伞》。流程与战略的进一步结合学习，有利于加深对流程在整个企业管理架构中定位的理解，有利于更好地利用这个管理工具。
步骤5：各小组再次交流，谈谈接下来如何应用和推广这个管理工具，然后进行颁奖。
这是笔者多年从事流程管理推广工作以来，唯一一次以这种形式开展的导入方法，但也是最成功的一次，成效出乎笔者的预料，甚至笔者从来没想到第一次接触流程管理的这个企业的中高层竟然能理解得如此之深。
后来，笔者有幸为该企业提供过管理咨询服务，在整个调研访谈过程中，我发现流程的理念已经完全渗入到中高层的管理意识中，很多中高层在谈及问题时，不时地结合当初学习到的一些理念和方法，而且很多工作也在推行，这真是令笔者震惊。这是笔者多年来见过的学习能力最强的企业，让笔者受益匪浅。
笔者非常推荐其他企业也这样做，但笔者深知此种方式对企业的要求也是非常高的。首先，企业高层一定要亲自参与并全力以赴，而且有魄力投入资源做这件事情。但这恰恰是最难的，很多企业高层总是希望下属学习新的管理方法，但自己却从来不学习。
笔者想起韦尔奇在通用公司推广六西格玛的故事，公司总经理的态度和投入决定了一个企业的学习能力和最终成效。某企业通过特别设计的笔记本推广流程文化某企业所设计的用于流程文化推广的笔记本
有一些公司非常善于流程文化的塑造。比如，它们在开展流程项目时，会印制很多笔记本发给所有参与项目的员工。
如上图所示，笔记本的封面上，有项目Logo及项目名称，在笔记本的扉页上会有项目背景、项目计划，并邀请公司高层写一两句话。
笔者觉得这种形式比单纯地在公司OA上登载一些流程文章有效得多。这种形式有几个优势：
●因为和具体工作相结合，所以更利于流程概念深入人心。
●各部门都会有员工参与流程工作，所以笔记本是一个非常好的宣传载体，可以在企业内部营造很好的竞争氛围，一个带有项目Logo的笔记本是一种荣耀。
●笔记本的封面和扉页内容，又可以宣传具体流程项目，并且可以时时刻刻体现公司领导对流程工作的重视度。企业应该建立什么样的流程管理架构企业的流程管理架构
企业的流程管理架构一般由以下几部分组成。
流程管理委员会：一般由公司高层管理人员及各体系负责人组成，主要负责流程框架管理及审批端到端流程，处理流程争议。
流程管理部门：负责公司整个流程体系的规划、运行、维护及持续改进，负责流程项目的策划及组织推进。
体系流程管理人员：对某一体系的流程建设负责。但对体系流程管理人员的定位，不同公司及同一个公司不同发展阶段可能有不同的管理方式。如果公司还没有流程管理部门，体系流程管理人员会直属于各体系管理，当然此岗位不一定是专职，而且也不一定叫流程管理员。如果企业存在流程管理部门，则有些企业把各体系流程管理人员直接纳入流程管理部门管理，但这些人员可以在各体系办公，并接受各体系的监督和部分考核，这时，体系流程管理人员是作为流程管理部门派驻在各体系的客户经理角色出现的。有些企业虽然有流程管理部门，不过体系流程管理人员仍归本体系直接管理，但接受流程管理部门的专业指导。
流程经理：归各部门管理，但接受流程管理部门的专业指导。第二章流程管理的价值又高又厚的部门墙，谁来推倒企业中常见的“部门墙”与“抛墙式”管理
组织架构的设计首先基于科层制结构，将企业中工作性质相同及相似的工作集合在一起形成岗位，再将岗位集合成部门。这种做法的好处在于通过专业化分工，极大地提高了运作效率，控制了风险。
但科层制割裂了流程，所以导致部门间协同差，部门墙又高又厚，缺乏客户导向。
企业经常发生被称为“抛墙式”管理的现象：当一个部门接收到客户需求时，从本部门利益出发应对，然后把工作结果或难题抛到另外一个部门，当不同部门之间出现冲突时，客户的需求会在不同部门间被不停地抛来抛去，而完全不顾及客户的需求，最后伤害的往往是客户与公司利益。
作为消费者，比如我们去天猫（Tmall.com）上买东西，并不关心阿里巴巴集团内部的组织架构设计，也不关心阿里巴巴和银联是如何合作的，我们只关心整个交易的过程是否快速、方便、稳定、安全和超出预期，这就是流程管理需要解决的问题。流程管理可以解决横向拉通的问题，推倒部门墙，提高组织协同力。战略为何需要流程支撑落地战略通过流程支撑落地
案例背景：国内某知名物流服务提供商，一直为某企业提供大约60%的物流外包服务，其他40%由国内其他三家物流服务提供商分担。但有一年在签订年度物流服务外包合同时，这一家物流服务提供商仅仅获得40%的份额。经沟通发现，新的外包份额分配标准改为通过第三方调查机构对服务终端满意度调查得分配比，而在该年度客户满意度评估中，该物流服务提供商的满意度得分较低。
一般企业的做法：通过大会小会在企业内部强调对终端服务质量的提升的重要性，但最终一直未能有效改善。
流程助力战略的做法：分析客户满意度的评估标准，如时效、价格、质量等。竞争对手平均配送时间为8小时，而该企业的配送时间约为12小时。那么该企业应该成立流程优化小组，从客户价值链端到端流程出发进行时效现状分析，制订优化方案，并持续跟踪时效指标直至改善到位。
流程管理是对过程的管理，只有流程发生了针对性改善，才有可能使结果得以改善。董事长的困惑：为何公司执行力这么差某企业的战略举措落地实例与推荐做法
上图的左边是一个企业某战略举措落地的实例。
有一次，某企业董事长向我说出了他的困惑：“公司执行力非常差。”
我问：“能否举一个例子？”
董事长说：“比如我们在新产品推广方面就存在很多执行问题。有一次，我去湖南考察，发现有一些战略新产品已经发布两个月了，竟然在终端展厅中未发现模拟间。很多新产品因为销售效果不好最后被迫下架，但实际情况是，有些产品可能本身没有问题，但在终端展示环节出现了问题，有些产品甚至终端还未来得及了解就已经被厂家下架了。我们这个行业比较特殊，消费者单看产品本身往往无法想象最终的装修效果，所以一些重点新产品推广都需要在终端做模拟间。这样，消费者看到模拟间的效果，就可以直接选择和搭配相对应的产品了。所以，终端模拟间是否能够及时上样及模拟间的比例，往往对于该产品的销售非常重要。”
我说：“既然模拟间结构对于销售结构及新品推广如此重要，那现在我们是如何控制的呢？”
董事长说：“这个就要靠销售团队不断强调了。有一些经验丰富的销售人员比较重视，效果就好，有一些销售人员经验不足，对这个关注不够，效果就比较差。”
至此，我明白了董事长的困惑所在。这不是特例，很多企业都存在类似的现象。公司高层管理者总是高估自己的权威，总认为自己的要求会被各部门自动、高效地彻底执行，实际情况则恰恰相反，如果公司高层的要求没有被最终转变为对一线执行团队的动作要求，一切往往事与愿违。
后来，我们与该企业合作设计的全新的销售人员拜访标准流程彻底解决了这个问题。我们设计了销售人员拜访表，销售人员在拜访完客户后，都需要填写拜访表，并提交给销售管理部相关监控岗位。拜访表中有一项要求，销售人员必须对客户终端展示情况进行数据统计，比如终端展示产品信息、展示面积、模拟间数量等，然后销售管理部会汇总全国终端展示情况，并在月度经营分析会上讨论和提出具有针对性的改善计划。总经理的困惑：组织调整来调整去为何解决不了问题图2.4某企业产品质量改进的实例做法与推荐做法
某企业近几年产品质量不断下降，客户投诉日益增多。所以，该企业高层开会讨论如何提升公司的产品质量，重塑客户信心。
经过多次讨论，大家的焦点最后落在品质管理职能的独立性上。因为该企业品质管理职能目前放在生产管理体系中，所以，如上图中“企业做法”所示，大家一致认为，首先要保证品质管理职能与生产职能的分离，否则自己生产自己做品质检验，肯定会存在问题。所以，最后该企业决定品质部门从生产体系中独立出来。然而，经过一年的运行，公司产品质量并没有得到好转，客户投诉反而更加厉害。
我问品质管理部总监：“组织调整后，有没有做其他具体的改善工作？”
他非常生气地说：“就一个组织调整通知。我连为什么做这个调整都不清楚就被调整了。调整后虽说直属于总经理管，但他那么忙哪有时间讨论这些事情。”“如果仅仅调整组织职责，但在运作方面没有任何调整的话，品质肯定不会有什么变化。”我接着说，“正确的做法应该是：首先要按照质量问题的类别进行数据分析，找到最核心的几个质量问题，然后分析每一个质量问题形成的原因。比如，有可能通过分析发现今年质量最大的波动可能是原料的原因。那正确的解决方法应该是优化原料进检流程，梳理和重新调整某一原料的检验标准及检验频率，直至产品质量稳定。而这与组织职责调整并没有直接关系。”笔者为何喜欢和信任如家酒店，因为服务可预期如家酒店的房间布置
经常在外地出差，快捷商务酒店中笔者最喜欢如家。一是因为它们的房间布置得非常温馨，更关键的是笔者无论预定全国哪一分店，我对自己即将得到的服务都是可预期的。
为什么可预期很重要呢？笔者给大家讲讲曾经发生在笔者身上的一次不可预期的遭遇。
有一次在外地出差，临时需要住下，但附近的几家如家酒店已经没有房间了。无奈之下，笔者住进了一个价格其实并不比如家低的当地商务酒店。
走进房间，发现房间的墙皮已经脱落得很厉害，而且味道非常大。笔者想上网，但发现网线根本就不通。想看电视，发现就是一片绿屏，完全没有信号。去厕所，发现厕所里的灯已经坏了，黑漆漆地，后来发现马桶比拖拉机还响。想上床休息，发现床铺也不是很干净，床单皱巴巴的。实在生气，抓起电话想投诉，发现电话没声音……
这是一个极端的例子，但正是这次强烈的对比，让笔者更加深刻地理解自己为什么喜欢和信任如家，或者说促使笔者思考为何如家可以提供给客户可预期的服务。笔者闭上眼都可以想象出，任何一家如家的洗手间大概是怎么样的，床铺是什么颜色甚至花型的，书桌是如何摆放的，等等。
这背后应该就是标准化的功劳，是流程的魅力。流程帮助麦当劳塑造组织能力麦当劳的组织能力由流程打造
麦当劳通过将食品种类减少，由原来采购最基础的原料到由供应商直接供应浅炸过的薯条等半成品，并且麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化、程序化和高效化。
麦当劳通过品种选择、厨具革新、工艺改进和流程重组，减少了对专有技术人才的需求。只要通过高效的培训机制，临时工在短期内即可培训为合格人才，这就保证了麦当劳可快速扩张。
麦当劳效率的关键因素到底是流程能力还是人员能力呢？流程帮助公司塑造组织能力而不是个人能力流程帮助公司塑造组织能力而不是个人能力
国内某IT服务咨询公司，近年来业务高速增长，但随着订单的暴涨，项目交付能力成为瓶颈。所以，公司召集各部门代表讨论如何提高售后交付能力。
某部门负责人说：“现在公司很多项目在交付的过程中遇到一些问题，主要是因为业务增长快，项目多，但有经验的实施顾问不足。”
另外一个部门负责人说：“现在实施顾问能力不足，还与我们公司的培训体系有关。目前的培训体系还是大课比较多，缺乏规划，而且以讲授为主。我建议，公司针对实施顾问开发新的课程体系，以案例演练的模式开展技能训练。”
大家讨论得热火朝天……但所说的都是锻炼个人能力的做法。
最后，公司董事长说：“大家讨论得非常对，我也看到了目前公司存在的核心问题，比如公司可担当项目经理的实施顾问缺乏及人才培养方面都需要改进。但是，大家如果想通过培训手段解决目前面临的问题，这种解决思路是不对的。这种思路就是希望我们每一个实施顾问都是特种兵，这种愿望当然是好的，而且的确也能解决问题，但这是不切实际的。通过培训提高实施顾问的技能是必要的，但这解决不了短期内的问题，而且也永远无法把每一个人都培养成特种兵。所以，我们的解决方案不能完全依赖于人。我们要通过优化运营模式来解决这个问题，在现在人员结构不做任何调整的情况下，我们是否能实现90%的项目质量在可控的范围内，如果能做到，这就是成功。”
最终，这个公司优化了项目交付端到端流程，其中有几个核心优化：推行严格的项目总监制，每一个项目必须任命一个项目总监，在项目启动前，必须召开项目规划会，项目规划会必须对项目的整体思路和方法、具体的工作计划、最终产出及过程风险点达成共识，而且经验丰富的项目总监和领域专家都会参加这个会议。另外，在项目的几个关键节点，必须由专业领域的专家和项目总监参与讨论并审批项目成果。
通过项目交付端到端流程的优化，整合公司资源，极大地提升了该公司的项目交付质量，专家的价值也得到了更有效的发挥。企业价值观为何需要对接到流程才能落地企业价值观需要对接到流程才能落地
某公司一直强调“客户导向”，但客户投诉不断增多。
老板说：“我大会小会一直强调要关注客户，为何我们还是让客户如此不满意？为什么出现质量问题，我们总是拖延甚至拒绝承认是我们的问题？”
我对老板说：“我们一起看看你们现在的客户服务流程。”
经研究，发现流程的设计存在很多问题，为了回避责任，各部门都在扯皮，营销部门说这是生产部门的问题，生产部门说这是研发部门的问题，研发部门说这是生产部门的问题。很多客户投诉处理，因为内部扯皮，经常导致流程拖延一个月以上，甚至在折腾客户后告诉客户让他自己承担。
最后，经过讨论，对该公司的客户投诉处理流程做了调整：先由质量部门判定问题的性质，如果的确为公司产品质量问题，直接由营销中心按“先行赔付”原则执行，然后再进行内部部门责任判定。流程优化后，因为产品质量处理问题导致的投诉急剧下降。
所以，企业价值观不是简单的口号，而应该把价值观的要求、对其的解读体现到对应的流程中，这样价值观才能真正落地。流程帮助AMT价值观扎实落地流程帮助AMT价值观扎实落地
国内领先的“管理+IT”咨询公司AMT集团的价值观中，“共享”是核心，但是这个价值观并非停留在口号宣传上，而是将一系列能够体现“共享”导向的动作，分解入企业各个流程中，从而实现对员工价值观的灌输。
新员工入职时，AMT董事长将亲自向员工讲述企业成长历史以及核心价值观的形成，并且在新员工转正汇报时，必须谈及对公司价值观的认识和理解。
员工职级晋升评审时，一个重要的指标就是在内外网上做了多少知识分享。
项目关闭报销时，内部知识经理首先要审核项目的知识地图是否已经完成并上传到内部知识共享平台上。某企业风险控制总经理：只有把流程管好，才能真正控制住风险风险的控制需要与流程紧密结合
某企业分管风险控制的负责人这样告诉我：“我负责风险管控工作多年，我的经验是要想做好风险管控工作，必须做好流程管理。流程设计好，无论是谁操作，最后结果都一样，而且可控。即使出现了风险，一般也是可控的或者非人为因素。”
我们都知道，流程是实现结果的关键，流程管理是对经营过程的管理，是保证企业经营成果顺利实现的关键。而风险管控，本质上是对企业运作过程中可能产生的一些风险点进行控制，这种控制属于过程控制，需要与流程管理进行紧密结合。
由于不同的风险来自企业内外部的方方面面，影响程度、影响范围各不相同，因此，风险管控首先要根据风险点的性质及影响度进行分门别类，以便制定相应的管控措施。如何高效构建流程与风险矩阵
介绍一个非常好的风险管控工具——《流程风险矩阵表》。
●流程名称：按照流程等级逐级展开。
●风险类别：根据风险管控的性质进行分类，比如是行业监管要求，还是公司运营薄弱点，风险分类有利于设计有针对性的监控方法。
●风险描述：对风险本身的详细描述。
●控制目标：明确风险点控制目标，作为监控指标。
●岗位名称：明确与风险点相关的岗位是非常必要的，这有利于明确风险产生的具体过程，过程控制住才能避免风险的发生。
●监控方法：针对各类风险点，设计有针对性的监控方式，如有一些风险采取多级审核制，有一些则采取岗位分离的方法。
●控制频率：根据风险大小，比如有一些重大风险点采取内部第三方作为流程的其中一个环节，按单监控，而有一些风险点则采取事后定期抽检的方式。
●影响程度：一旦发生风险，对企业造成的影响是什么？
●风险等级：根据风险的破坏性进行等级划分，以便进行分级管控。某企业通过优化投资流程控制风险项目投资审批流程优化实例
很多快速成长型企业，项目投资工作存在老板“拍脑袋”的现象，往往会存在很多风险，所以在吸取教训的基础上，有些企业开始调整项目投资审批流程。
一是由老板个人决策，变为管理执行委员会集体决策；
二是由原来“拍脑袋”，变更为由战略部门与财务部门进行前期
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]