作者：黄娜
出版社：中国青年出版社
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手把手教你做专业生产经理试读：
导读
我在一家成长型化工企业工作了十多年，主要从事生产和供应链领域的工作，伴随着这家企业的快速发展，经历了从新员工到业务骨干、经理、总监的职业历程。
十多年前，我接触一些生产经理时就一个感觉——“木讷”，为什么这样说？客观地讲，是因为生产经理在组织中的地位相对较低，为什么出现这样的情况？从运营角度分析，生产部分相当于下游环节，上游的“压榨”导致问题集中在下游环节爆发，同时企业的生产经理一般表达能力相对较弱，多数情况下只能默默地“挨板子”。
我当时不能很好地理解上述一些实际情况，随着工作经历的不断丰富，渐渐理解了“只关心自己的一亩三分地”是不可能将工作做好的。生产管理是供应链管理中的一个环节，它不仅仅是一个单方面的管理工作，生产制造环节的上下游互动更是一个管理系统。
十多年过去了，如何让生产经理们少“挨板子”的经验是我想跟读者分享的。书中所介绍的一些观念和技巧，是我基于过去十多年的生产实践管理经验提炼而成的，当然也是我基于多年来阅读借鉴不同生产管理专家的经验总结而成的。
信息流、物流、资金流是企业供应链的核心模块，体现了从供应商处进原料到产品的生产，以及产品到达客户处的一个循环过程。生产经理如何在这三大流中开展工作，从而保质保量、保安全地完成生产交付任务，如何把这三大流的关系理清，并抓住重点去梳理与解决生产制造过程中的问题与矛盾，是本书论述的核心价值。
在整个生产管理过程中，复杂度是生产管理中普遍存在的大问题。因此，本书将围绕生产经理的一系列强弱关联工作进行分析，他们在管理中如何利用信息流、物流与资金流这三大流的特点及关系来开展他们的工作，如何从这三大流上把复杂的问题简单化，从而有效解决生产制造管理中存在的实际问题。
本书的阅读对象广泛，不仅仅限于生产经理、车间主任、仓储主管、生产计划人员、业务助理、设备主管、采购主管等。
推荐序
以我的看法，目前国内的原创性管理类书籍应该主要来自两个人群：一个是有学院背景的管理研究者群体；另一个是从事企业管理咨询或管理培训的职业顾问群体。也有在企业内部直接从事管理工作的职业经理人撰写的管理书籍，但是相对于前面两个群体，数量还是偏少。
一个人从事一件工作久了，未必就是专家，比如，大部分人写了一辈子的字，也不能成为书法家，关键是要看这个人对事情的精神投入度及自身悟性，或者说，“行不著、习不察”的做事者，资历再深也很难成为专家，而能知行一体地进行深度思考的做事者才有可能真有所得、真有所悟。幸运的是，我发现黄娜女士就是一个能够做深度思考和总结的实干者。
于是我鼓励黄娜写一本关于生产经理方面的书，把自己一个年轻职业经理人比较成功的职业生涯中对专业工作的所得所悟都写出来，分享给更多的人。一开始她是犹豫的，一是本职工作比较繁忙，余暇不多；二是从来没有写过书，心里打鼓。也不断鼓励她，认为恰恰是她的这种经历与处境，能给处境类似的同业者以更无阻隔、更接地气、更有温度，仿佛邻家之言的阅读体验和启发，于是她终于下定决心。
这个一边在工作上管理着全国各地的七八个制造基地，一边在生活上每日陪女儿做作业、做阅读、做运动的“虎妈”式经理人的办事效率是惊人的，仅仅用了三个月左右的时间就完成了18万字的写作任务，此举令人赞叹。
读完书稿之后，我有几点感触比较深的看法与大家分享，或有助于读者朋友们对这本书的阅读。
第一，本书是从生产经理为更好胜任本职工作，应该要了解和掌握的知识、方法、技能及经验的角度架构铺开的。
第二，本书架构层次比较清晰，分别从信息流、物流、资金流三大维度展开，每一维度下面的章节分离、业务分离也非常清晰且有聚焦，主要围绕生产主要环节的核心业务运作、管控模式及经验分享展开。
第三，场景化、实操化的表述风格朴素而实用，仿佛“带着泥土的芬芳”，仿佛作者坐在一个圆桌的旁边与同桌的人娓娓交谈。
第四，案例全部是作者亲身经历的案例，有别于一般管理著作多是从各种途径得到的间接案例。王春强2018年3月
绪论
1.生产经理是谁
生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法，用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率才会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制订工作计划的能力，必须明确制订工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制订要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部门各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。
作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，需建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。为每个单位充填岗位，为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人员，并能根据实际情况做出调整。
生产人员是落实生产任务的主要角色，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产一线人员的积极性调动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工，并与员工共同工作。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。
在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、解决员工思想问题等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，并推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。
此时，笔者都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际工作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，就没有你干不了的事。
与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，经常有计划、生产、采购的人诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就考虑到有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就“打板子”，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。
虽然大家天天都在高喊客户至上，但是在实际操作时却往往忘记了应该生产出高品质的产品才是硬道理！
制造企业的通病。压力都给了学历、能力较低的生产车间。
采购。买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！
研发。不合格，不能用。配方就是这么敏感！
销售。我们要高标准的原料，否则客户投诉！
品质。让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！
工艺。我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！
设备、电仪……
生产。到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？
是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件或者电话、微信问一下，到点不回复的就再提醒一下，还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是找对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节，本身的“地位”确实没什么话语权。可是这个讲究时间、效率的时代，作为生产经理，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。
生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联的部分要有充分的了解，如图1所示。只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。
2.生产经理的基本素质
生产经理，顾名思义就是生产部门的主要负责人，主要任务就是保质保量、保安全地完成各项生产交付任务。具体来说，生产经理需要依据制造成本、产品数量与质量的规划来计划、指导和协调产品生产活动和原材料的供给。生产经理依制度行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的任务，主要对其分管的生产管理工作全面负责任，对影响生产的一切外在因素做沟通与协调，确保生产进度正常并使产品质量得到稳定。图1 生产经理关联人物图
生产经理作为生产部的负责人和领头人，他的管理理念和行为将直接影响生产现场的每一位员工。一个优秀的生产经理必须具备以下五个方面的素质：（1）过硬的专业素质。
生产经理必须掌握公司产品的相关知识、生产车间的设备、设备的主要参数、技术流程、产品的性能标准和各项技术要求，以及产品的生产过程、产品包装方面的知识、生产异常应急处理知识等，当然在实践中必不可少地是向以往的经验学习，比如，通过了解近年来该类产品的质量情况、曾出现过的质量与安全问题、前辈们的解决方法等来丰富自己的处理方式。一般来说，生产经理对产品方面的知识一方面来自在校期间学到的理论知识；另一方面是在工作过程中对产品知识的积累。（2）科学的管理素质。
关于生产管理的专业知识、内容有许多，比如，生产管理的发展历史、生产管理的方法、生产管理的重要术语、生产安全管理知识、法律法规的要求、日常管理工具的使用、产品质量控制知识、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）、物资需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）、制造企业生产过程执行系统（Manufacturing Execution System，简称MES）的知识、生产体系建立方面的知识、生产成本方面的知识等。管理作为一门实践学，需要在日常的工作中结合理论不断地总结、提炼，形成一套自己独有的管理风格才是生产经理之管理根本。
生产经理要根据市场需求来安排和组织生产，把市场作为出发点和落脚点。同时，生产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，尽可能多地生产出适销对路的产品。在生产管理过程中，要利用先进的生产管理制度和方法，使生产活动有计划、按比例地进行，克服前松后紧等现象。时代在不断前进，随着高科技设备对传统生产的冲击和企业对生产的高效要求，生产经理不能墨守成规、因循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，探索变化的规律，不断地开拓创新，提高生产效率。生产经理要做到向管理要安全、向管理要效率、向管理要效益。（3）坚韧的心理素质。
很多生产经理跟笔者讲：自己就像是一个“保姆”，员工少发1元钱都要给我打电话；自己就像是一个“过街老鼠”，无论什么原因，订单没交付，几乎所有人都出来“指点江山”；自己就像是一个“面团”，财务部一会儿说盘点了、人力资源部要求员工培训了、业务部要求客户接待了、研发部要求试验新产品了，错综复杂、应接不暇。更苦恼的是24小时×365天手机不关机，生产经理最怕的就是“半夜凶铃”，为什么？因为可能生产出安全事故了。（4）良好的道德素质。
根据自身的知识给员工提供优质的培训，使设备处于良好的工作状态，确保安全的工作环境。对自己所负责生产的产品能做到质量保证，对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。同时拥有质量第一的信条，避免质量隐患的存在。时刻尊重员工权利和尊严，能公正、客观地解决员工反映的问题。（5）强健的身体素质。
生产经理对全厂的生产车间负责，所以，走访现场是每天必做的工作。生产经理要有超常的精力和强健的体魄，能够胜任经常到生产第一线指导工作和应对生产管理中烦琐的情况，并能有条不紊地进行决策。在遇到问题或困难时，时刻保持清晰的思路和清醒的头脑，运用科学的管理方法，使问题得到圆满的解决。
3.生产经理六大工作职责
制造供应链管理有六大要素，分别是生产、品质、交付、成本、安全、士气，如图2所示。作为生产经理，需要全方位地负责六大要素的具体内容。（1）生产。
生产经理需要充分发挥各生产线的生产能力，用标准的生产工艺及产能去衡量各自的标准产能，调动系统数据对产能利用率进行分析。把产能利用率高的产线进行再优化或升级改造。对于产能利用率低的生产线，对其要做出深入的分析，确定是订单不均衡的原因引起的，还是生产设备故障率高引起的？是换线频繁引起的，还是其他对接因素不顺畅导致的？
同时，牵头对产能利用率低的生产线进行整合或改造，敢于向业务部人员争取产能利用率低下的产品订单，从而提升整个工厂的总体产能利用率。在提高生产效率，除前面所说的提高产能利用率外，还包括设备运转率。设备是生产得以实施的基础，设备得不到适当的维修与保养，对生产效率的影响是非常大的。因此在日常的生产过程中，设备部门要针对不同的设备制定不同的维护与保养时间和措施，车间自身做好日常的点检与保养工作。这些都是跟生产制造有直接关系的因素，而一些辅助部门的配合也是生产经理必须了解并去规范的工作，比如配送、供应商的供应能力等，它们都是直接关系原材料的供应、直接影响生产效率的因素。总之，生产经理要想尽一切办法，让生产在正常、有序进行的前提下提高生产效率。图2 生产经理工作职责主干图（2）品质。
生产经理首先要做好的是与研发工艺的对接。任何一个产品从研发向生产转变，必须完全根据“小试到中试，中试到大试”的一系列过程及结果的验证来跟踪，以及转交过程中对所有的资料：工艺、配方、操作作业指导书、关键控制点、安全要求等一系列的收集。其次，让工艺部门人员对工艺技术进行改善、优化、提升，并做好工艺技术操作作业指导书。在生产过程中做好关键控制点的参数设置与监控，收集数据和生产过程中容易出现的问题，通过系统的分析后制定解决措施或优化方案。生产经理要定期对现场进行审核与监督整改，同时要不断地引进适合工厂质量体系的标准并做好培训工作。生产的所有原料及生产现场的管理，按体系文件要求落实并按要求做好日常的记录与检查。日常通过产品的生产一次合格率作为绩效考核指标不断提升产品的质量情况，以便全员参与到质量管理与监控的工作中。（3）成本。
生产经理在控制和节约成本上，生产过程中所用到的原材料是一个节约的重点。它可以从不断地优化的工艺上对配方进行调整来获得原材料配比的标准化，以减少对非标件的浪费。同时对现场原料的使用上，做好现场5S管理可以有效地控制原材料的浪费。在生产辅助性原料（水、电、汽、油）上，对现场多检查与发现，解决“跑冒滴漏”，可以有效地节约生产成本。而在设备上，除了做好生产设备的选型外，还需要每年与生产计划人员制订年度的设备保养计划，培训生产现场员工日常做好设备维护与保养，能有效地降低设备不停地更换或维修带来的成本上涨和对生产的影响。全员参与是一个很好的方式，可以引入品管圈（Quality Control Circle，简称QCC），发动员工自觉自发地发现改善点，让生产现场员工的一切操作都变得有价值，充分体现能手在民间这个状态。（4）交付。
不能仅仅理解为给客户的交货期，还要理解为产品生产过程中各个工艺环节的时间管理。给客户的交货期是一个结果，而生产过程中时间的管理是一个过程。这样，交付可以理解为从订单接收那一刻起，到产品准时交付到客户手中全过程的监控。首先，产品交付期是指生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。所以，生产经理要对每一批产品的生产周期有一个比较固定的时长认知，只有这样，生产计划人员所制订的生产计划才是有效的，才能与业务部人员做好交付的对接。
除此之外，对于客户的异常订单和新项目订单，生产经理在必要时参与到紧急事件的处理中，经过系统地分析再向业务部反馈交付的时间。它是对生产稳定所交付出产品的一个时间承诺。要实现这一承诺，必须对生产过程中各个工艺环节进行时间管理，其实就是在生产过程中做好生产监控及对异常情况的及时处理，对每一个工艺环节都用精准的时间来控制。若生产时间出现异常，随之而来的反应就是生产出现了异常，交付时间也会出现问题。此时，过程监控将有助于及时针对问题做出适时的方案调整或资源的整合调配，快速做出一系列动作，以满足交付的时间承诺。（5）安全。
安全生产是所有生产管理活动的前提。安全源于责任，源于防范，源于细节。人只有在安全的环境下才能安心地工作，才能给予企业创造利润的空间。没有设立安全组织，安全泛泛而谈，只喊口号，没有实际行动是很危险的。在企业内部，要推行安全，可以说是一项“重大且专业”的工程。它讲究的是来料卸料的安全，物料的存储安全，物料的转移安全，物料的使用安全，设备的操作安全，物料的反应安全，管道的走向安全，安全配套设施设备的配置安全，安全规章制度的设置齐全，动火安全，产成品的存储与运输安全等，几乎在生产的每道流程工序或设备上都涉及到安全问题。生产经理应该在工厂内部设立一个安全组织，由专业人组成并“执政”，每天以“排除、预防、控制、杜绝不安全事故的发生”为目标，向企业内部所有人员进行宣传安全知识与理念，提高员工对安全的重视程度。
把事故扼杀在萌芽状态，并能在不断的经验总结中提前预知事故并进行防范，让企业时刻在一个安全的状态下运行。为保证安全生产落实到位，生产经理还要动员企业高管投入一线安全工作中，起带头作用、以身作则，制定安全承诺书，以实际行动鼓励全员参与到安全生产中。除此之外，生产经理还要带动生产部主管人员根据车间的生产工艺及生产环境，制定一系列安全操作规程，对于安全行为时刻以最高的警觉性去对待，定期对生产现场人员做安全宣传与教育。对于发生过的每一次安全事故均组织事故小组成员采用安全分析工具，如PHA （Procese Hazard Analysis，工艺危害分析）、PSSR （Pre-Start-up Safety Review，启动前安全审核）等对事故进行详细地分析，以防止事故再次发生。（6）士气。
员工积极高涨的士气与团队和企业文化的建设是生产经理职责所在。首先，深入了解员工的需求，可以通过平时的沟通、会议、员工的情绪、分发调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。其次，创造良好的工作氛围，因为谁都不愿意在这样的工作氛围下工作，干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围人聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。所以，日常要制造宽松、和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。掌握当前人员的特点，大胆地认可与赞美员工，但是在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害员工的自尊，一般状况下批评尽可能私下进行。在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，所以帮助员工不断成长也是生产管理人员的一项重要工作职责。
如果员工不稳定，上面谈到的生产、成本、交付、安全都是空话。因此，稳定员工队伍是生产经理的一大工作，除了在员工身上做出努力外，还需要让员工看到希望，那就是实实在在的薪酬激励与员工的发展前景。一个有效的激励机制需要进行设计和实施，激励机制设计重点包括奖励制度的设计、职位系列的设计、员工培训开发方案的设计和其他激励方法的设计，包括员工参与和沟通等。设计好一套激励机制后需要实施，以检验激励机制的有效性。在员工内部还需要建立技能库存，设立技能评定考核机制，让员工时刻感受到自己的技能受到重视和提升的价值。而在实际生产活动中，生产经理必须深入一线，当发现员工操作上有安全隐患或者近似违规的时候，站在员工的立场上和员工对一个问题进行不同维度的分析，这样才能理解并纠正员工的做法，同时也鼓舞员工的士气，并从中寻找技术改进的机会，切忌以一副高高在上的姿态压制员工。
4.生产经理职责“三流化”
生产经理的日常工作职责是围绕“生产、品质、成本、交付、安全、士气”六个要素开展的，如图3所示。生产作为生产经理首要的工作职责，它的一切来源可以说是一纸“订单”。为了满足订单上的交期，必须提高一次合格率、控制生产成本，在安全的生产环境下激发员工鼓足干劲开展一系列生产活动。在接收订单的那一刻起，无论是对业务部信息的反馈，还是生产过程中对生产信息的确认，都是生产经理必须重视的内容。总的来说，整个制造供应链就是物流、信息流和资金流的集成。整个生产过程就是一个物流过程，而在这个物流过程中，对于订单的扭转及生产信息的一系列反馈，又是一个信息流的过程。企业通过成本的核算和客户资金的回笼，才能让企业继续生存和运营下去，这些都是资金流的过程。针对生产经理的六大工作职责，我们可以把他的工作分为物流、信息流和资金流三大部分来展开分析，如图4所示。图3 六大职责与三流关系图图4 信息流、物流、资金流流转图（1）在信息流中，生产经理要关注的问题。
订单该如何接收与处理？在整个订单的接收与处理过程中，它所产生的生产计划应该是什么样的？生产计划该怎样传递与执行，以及提高订单的处理能力所沿用的信息系统。另外，如何得知生产计划的执行情况，以及采取什么措施能有效地进行生产过程控制。对外如何关注客户的需求及如何做好客户服务，都是生产经理在处理信息流时的一些主要工作。如果一个信息流在工厂得不到准确的传递或消息失真，它所产生的“牛鞭效应”将非常严重。比如，销售预测需求信息沿供应链传递时失真、放大或缩小，会导致生产计划跟着失真、放大或缩小，进而使整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金也造成积压；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或为担心供应商的产能不足而故意提高预测，还会导致供应商也生产过度、库存积压。
所以，资金流的问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也和拿信息换现金的道理一样，即通过鼓励供应链及时、准确地共享信息来减小“牛鞭效应”、减少库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。信息流来自信息的流程，而信息则来自数据，生产经理要在企业所使用的信息系统中收集准确的数据，并从中提炼出合适的信息并加以利用分析，有效地利用信息流在工厂做出正确的判断与行动，促进供应链的发展。（2）在物流工作中，生产经理的主要职责。
从职责出发，生产经理应考虑以下问题如何让工厂的实物流更加顺畅？寻找什么样的信息系统能辅助工厂的物流流向效率更高、更准确？作为物料供应，以及物料转移的仓储，采用什么样的手段和措施能有效地提高整个运行效率？对于仓储的实物应该怎样储存才能有利于周转？工厂的物料应该怎样做出入库管理？在实现实物交付的过程中，所用到的运输配送方式该如何做出选择，才能更快地满足客户的需求，提高订单完美交付率？总之，在物流工作中，讲究的是如何让工厂的实物在它的“供应商”与“客户”中流转顺畅。在整个物流工作中，虽然讲究的是实物的流动，但在流动中如何保证效率与准确性，信息流也在其中起作用。因此，在实物流的实际操作过程中，信息流是不可缺少的一个辅助性的有效渠道。总的来说，三流中任何一个“流”都不是独立存在的，都是在实际操作中有相互作用关系的。（3）在资金流活动中，生产经理需要关注的内容。
作为资金流，它是企业继续生存下去的资本，它在供应链里应该如何流转并流通，是生产经理要关注的问题。首先，明确在供应链里，资金流包含哪些内容，它的流通与运转方式是怎样的？对于资金流产生的主要方面——客户，日常应该如何加以控制与维护。其次，在进行供应链活动前，要有针对性地对生产制造做出预算，评估企业所制造的产品能否带来利润。在利润中如何才能准确地定位成本的产生与可下降、控制的空间，怎样才能进一步让工厂、企业盈利？只有资金流在不停地流动，整个工厂才能得以延续，实物流和信息流才能发挥它的作用。
除此之外，作为新时代的生产经理应力求“创新”。虽然说生产是追求“稳定、均一、可靠”的产品，但是生产经理切不可原地踏步，尤其是“90后”乃至“00后”员工不断进入生产一线，许多传统的管理理念已经与新时代脱节。比如，上一代人踏实肯干，注重工资收入，而“90后”更偏向于工作环境、舒适度、趣味度等，反而不太注重工资收入。因此，生产经理需不断思考新方法，促进不同年龄层的员工的融合，发挥他们最大的潜力，及时克服“老一辈看不起新一辈，新一辈嫌弃老一辈”的苗头。归根结底，生产经理要做到一个“活字”，不仅要使各种信息流、物流、资金流“活”起来，还要让手下员工的工作热情“活”起来，更要将自己的思维“活”起来。如此一来，整个生产活动就“活”起来了。第一部分 信息流
信息流贯穿于整个制造供应链的运行过程，是构成供应链的神经系统，它与实物流、资金流结伴而行，支配着实物流和资金流的运作。信息流的流通依靠主体部门对各种数据的收集、整合；信息流的流通依靠先进的信息处理系统进行分析；信息流的流通依靠共享平台（反馈机制）来避免信息传递的失真，信息流最终作为高层决策的重要依据。
信息流采用双向平行流动的方式，从客户到企业、从企业再到客户不断地双向流动。订单在下达过程中双方需要通过多轮互动确认才能最终形成正式订单，比如确认产品名称、价格、交期、数量等。订单一旦确认后，企业内部围绕订单的交付目标展开生产计划、生产排产、生产制造、产品储运等一系列活动，最终保证满足客户的交付使用，从而实现信息流的双向闭环流转。
本部分将从信息的流入（订单接收）到信息处理过程（计划、控制系统），再到信息的流出（订单交付）等几部分展开分析，在这几部分的流转中信息不断双向回流，在订单的接收、实现、交付、售后等一系列活动中充分体现了信息畅通传递的重要性。第一章 订单处理系统1.订单类别
我们所说的订单，是指客户向企业下达的订货单，是企业与客户之间签订的一种销售协议。实现企业与客户之间的沟通，满足客户对企业待售货物的一种请求，同时也是企业对客户的一种销售承诺。根据不同的性质订单可以分成不同的类别：（1）按客户大小分类，可以分成大客户订单和中小客户订单。
这种分类方式取决于业务部的营销策略，按销售额和客户的发展潜力来定义客户，对大客户和中小客户设置不同的对接人员及订单处理程序。大客户订单的处理不是一个人可以搞定的，一开始是区域经理或业务员直接对接，并召集生产计划人员、仓储人员以及物流对订单的处理和出货程序进行模拟，把程序固化后转成标准作业程序（Standard Op-eration Procedure，简称SOP）并落实到指定的销售助理对接。按大客户的要求，一般在接收订单时，销售助理均与生产计划人员对接确认交货期，及时回复客户。对于中小客户订单，一般是客户以电话或传真的形式发送至销售助理，由销售助理转换成系统订单向生产计划人员下达。它一般会按订单要求的日期交货，如不能交货时，由销售助理与客户直接协商处理，必要时需要业务营销人员跟客户沟通。（2）按订单的紧急程度分类，可以分成常规订单和紧急订单。
常规订单是走正常的订单下达与发货程序，根据库存及正常的生产交付周期进行处理。紧急订单则不同，是需要马上反应的订单，它需要充分调动现有资源转化到产品生产的各个环节，以达到紧急订单如期完成、让客户满意的目的。一般在接到紧急订单时，销售助理的第一反应是向生产计划人员咨询能否按时交货。如不能交货则由生产计划人员进入紧急处理程序，召集生产、工艺、采购等人员进行会议沟通，重新确认最快的生产时间与交期或寻求调货资源。（3）按产品类别分类，可以分成规模化产品订单与小品种产品订单。
每个企业都有自己的特色产品，规模化产品具有生产量大、生产频率高、销量大、质量稳定的特点。对于此类产品，往往会因为季节或行业的不同有不同的需求，甚至会出现波动性很大的情况。它往往被关注得最多，因为它一旦出问题，影响甚广。对于小产品订单，因为生产的频率比较小，生产间隔周期长，需要靠安全库存来支撑，因此在出现销售波动时，销售人员或销售助理应第一时间向生产计划人员反馈，并把更新的需求信息传达下去，以便提前做出应对措施。
随着智能化水平越来越高，即工业4.0时代的到来。工业4.0在某种程度上是德国对无劳动力做出的积极反应，工业4.0实际上是市场的需求提出来后，我们用大数据解读并传导到生产，生产根据需求及标准生产，达到供给到市场的目的。这样不仅缩短了销售的距离，还降低了压仓费，从而提升了价值链上的周转，同时避免市场的不稳定造成产能过剩。工业4.0不仅是自动化，自动化是第三次工业革命时代的产物，工业4.0是四化结合的有机整体。传统的订单模式是建立一大堆库存，销售在等待订单或根据库存去向客户“讨订单”。在当今定制化市场越走越兴盛的时代，如果客户突然变更一个配方，很大程度上意味着库存要“报废”了。工业4.0的订单模式是企业根据订单的形式与类别进行生产计划与实际生产操作，它要求企业的业务部对市场有比较灵敏的嗅觉，以及生产部门对订单有较强的反应能力和柔性制造能力。工业4.0时代，订单发生了重大变化：（1）订单前置了。
正如前所述，建立了库存，待订单来了就可以马上发货，提高订单的响应度。这样的操作在满足市场需求的同时牺牲了企业的成本资金，把机会用金钱“堆起来”。随着工业4.0的到来，智能化程度越来越高，自动化操作越来越发达，给制造供应链带来的是生产效率不断提升。因此，订单模式与库存模式趋向匹配性发展，即订单与生产同步，甚至是订单通过不同的渠道做了前置，使得整个生产计划完美地与生产过程相匹配，进一步提高订单的适配性。（2）订单的接收形式更多元化。
接收订单的形式不局限于员工对订单信息的传输，还可以通过各种信息系统实现订单的自动传送，甚至是通过一些开放性系统平台，企业根据与客户建立的账户信息自动获取订单。这样，就会更有效地实现订单的及时与配送的准时性。
工业4.0的智能化，推动着整个企业无论是订单还是生产的加速发展，它给企业的提示是要时刻关注订单及市场动态，时刻做好计划管理，提高整个计划的效率，改变固有的传统思维。从接收订单的那一刻起，生产就已经做好了一切准备，针对生产所配套的无论是人员还是设备，都定期做好培训与设备维护，以便时刻接收订单，应对订单的生产交付。
工业4.0的智能化时代，如果企业不能随着智能化一起发展，生产技术不提升，它将与订单失之交臂。因为大环境的变化，订单的传递模式与市场信息的传递速度加快了，整个市场的转变与效率越来越快。如果生产不跟随时代的发展而做出变革，做出一些应对智能化技术越来越高的措施与设施设备，它将一步步落后于市场，最终被市场淘汰。加上当前市场，私人定制化程度越来越高，订单的精准度与模式越发多样化。如果企业不做出一些对应订单模式多样化的形式，它最终会因自身产品，以及订单接收模式的落后而失去交付的能力，一步步地失去订单。2.订单处理
订单的处理涉及多项活动内容，它从客户处传递，亦从客户处收回，如图1-1所示。图1-1 订单处理过程图
订单准备是指收集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。订单准备包括确定合适的供应商，由客户或业务员填制订单，通过信息系统向实施部门通报订单信息。电子化为订单的准备提供了很多方便，如现在很多企业都拥有自己的网站，可以在网上提供很多产品信息，只要客户选定供应商，进入网站便可一站式选购想要的产品。越来越多的战略合作伙伴会双方开放自己的对接端口，比如，利用ERP系统进入企业内部下达订单，从而减少人员对系统订单的处理时间，降低订单准备的成本。这些新技术的应用，使人们在传递订单信息的速率大大提升的同时，精准度更高。
订单传输是指把订单的内容和信息通过某种方式传送至供应商处，即涉及订货请求从发出地点到订单录入点的传输过程。订单传输有两种方式：人工方式和电子方式。人工方式在当今高效的社会里越来越少，因为它的响应速度比较慢。电子方式有传真、QQ、微信、E-mail、电话和网络平台等，这些方式具有高效、高可靠性、高准确度、高追踪性等特点，几乎可以瞬间完成订单信息的输送，降低了成本，提高了安全性，逐步取代了人工传输的方式。这两种订单传输方式所需要的时间可以说是相差很大，直接影响后面订单的处理，以及一系列的到货时间。
订单录入是指由业务员或销售助理把收集的订单信息录入企业订单系统中，以便跟踪与审核电子订单。一个企业它所开发的客户层次与层级是不一样的，每个客户都有它的特点。中小客户或伴随着企业发展的老客户，他们对订单的重视程度相对没那么高，可能仅仅是一张A4纸上面写清楚产品要求、数量、价格及交货期，盖上公章后传送至供应商；或是在微信上与销售助理沟通完订单信息后就等同于订单已传输至供应商处。这样，接收订单信息的人员就需要把订单里的有效信息转换成系统语言录进系统，同时把订单转换成企业的标准订单模板加盖公章后回传至客户处，订单方可生效。
在录入系统前，销售助理要做到：核对订货信息的准确性；检查订单内的商品是否为我们销售的产品；保留双方加盖公章的订单；核实订单是否通过信用评估。当前大多数企业的订单录入还是人工完成的，不过现在已有大客户陆续实现了让供应商进入自己的ERP订单平台上获取订单，这对转换订单的人员来说要求更高了，也许多一个0或者少一个0对企业的影响都是巨大的。先进的IT系统是一把双刃剑，IT系统日益发展，以后都可以是双向系统。客户随意在供应商系统上选择产品下达订单，大大减少了订单的录入时间，提高了工作效率。
案例1-1小数点的故事
××公司一直使用纸质化的办公方式，随着公司的不断发展，公司开始启用电子化的订单信息系统。因各种内外原因，跟外部合作伙伴之间的信息传递还是采用电话、传真、纸质等方式，某一天在接收老客户的纸质传真订单后，按正常流程把订单内容转换成企业内部的系统订单，用于信息传递。
销售助理把客户的传真订单转换成内部系统订单的过程中，把小数点的位置不小心往后移了两位，即把100.00kg处理成了10000kg，导致在系统中所下达的订单数量为客户需求量的100倍。这给企业带来的直接影响是：原材料过剩、生产过剩、产能损失、产品库存过剩，甚至造成库存积压、配送过剩而产生二次运输。
类似的事情在订单处理中可能都会遇到，在笔者看来，这个案例中除了造成很多损失外还隐含了以下几个问题：（1）无论是纸质的订单系统还是电子化的订单系统，难道没有信息复核机制吗？（2）既然是老客户，难道没有订单信息定期回顾机制吗？（3）任何一个客户的订单都不会无缘无故突增或者突减，难道这个老客户之前一直是10000kg的单次订单？（4）销售助理当日工作状态是不是不太好？
电子化信息是一把“双刃剑”，当收到无论何种方式的订单，销售助理录入后，主管都必须进行信息的二次审核，而不能因为是电子系统处理就放任自流。
订单来的相对集中且数量大时，销售助理处理订单的先后顺序至关重要。此时企业需根据自身的销售策略制定订单处理的规则，需要兼顾提高订单处理效率、确保重要订单处理及时，同时尽可能合理满足所有客户的需求。对于不同区域的业务员来讲，都很关注自己的订单是否被第一时间处理，但是企业的资源毕竟是有限的，如何在大平台上进行合理有效的订单处理非常关键，一般可参考的原则有以下几点。（1）先来后到原则。
先收到，先处理。前提必须是当天收到的订单必须在当天完成，否则会变成没了主次，使订单履行的时间被忽略了。（2）先易后难原则。
从简单到复杂订单，订单品种少、数量少为简单的，依此类推。但对于订单实物的履行部门，这种操作模式会导致分工不均的情况出现。（3）先急后缓原则。
按交货期的先后顺序来处理。这样对准备订单履行的部门和人员来说是一个比较好的规则，它也可以提高客户满意度。但如果盲目地选用这个规则，在分货时将会出现先来先得的情况，最终导致客户流失。（4）先大后小原则。
先处理大客户的，再处理中小客户的。
不管企业选用的是哪个订单处理规则，都要把握一个原则：与销售策略要吻合，能够快速、准确地处理完手头所接收的所有订单。
订单履行可以简单地理解为把订单的信息转换成利用实物去满足客户的过程。产品的生产过程、包装过程、出货过程、运输过程、随附单据资料准备过程等，都会对订单履行时间的长短造成影响。很多企业并没有意识到订单履行时间的长短对客户造成的影响，从而没有就订单履行初始阶段订单的录入和处理方法做出正式的规定。因此，企业应该对订单的履行，以及操作细节都以文件的形式做出操作说明与规定，制定订单管理控制程序，应详细规定订单从接收那一刻起，整个操作流程应该是怎样的，以及每一个节点的评判标准及异常情况的处理措施。在订单履行过程中，要做到“一查看、二确定、三计算、四整理”：（1）查看是否有产品库存
主要是确定该订单是直接发货还是需要安排生产或调货，从订单接收那一刻起，它已经是被跟踪的对象。订单的第一接收人是业务员或是销售助理，他们都可以第一时间通过系统或仓储人员查询订单内容是否有库存实物，能否在订单要求的时间内交货。如果不能，他们第一时间要做的是与生产计划人员沟通，最快的货源什么时候补充或该订单安排在什么时候生产，根据生产计划人员的回复与客户沟通并更新交货期。如出现客户不接受的，立即进入紧急订单启动程序，召集各方讨论并满足订单的生产，必要时采取外购的形式去满足订单的履行。（2）确定该产品的运输方式。
主要是确定该货物采用哪种运输方式，是否对包装有特殊的附加要求。每个企业都有自己的物流资源，如自有车辆、第三方物流或物流外包等。订单进入发货程序，仓储人员根据订单的地址选用合适的运输方式。运输方式不同，对包装的附加保护措施也不同。这些都不仅是企业单方面去考虑的问题，其中还会体现客户的要求，前提是这些都必须进入产品的成本核算且能形成标准化的操作模式。
案例1-2配送方式的选择
企业位置：开发区。
运输资源：自有车辆和第三方物流两种方式。
订单地址有：白云区、天河区、东莞、深圳、中山、珠海、江西、上海、杭州。
问题：（数量暂且忽略）它的配送方式的选择及包装附加是什么？
根据上述订单地址的分布，自有车辆的配送可以以开发区为中心或起发点，送货区域可以覆盖珠三角；其他订单地址选用第三方物流来满足需求。自有车辆的配送按路线的统一性与方向性去做规划，考虑到货量的问题，在一个方向上的实行线路上的派送，提高配送效率与降低配送成本。对于不同的路线及运输时间的长短，需要考虑包装的附加形式。按例子上的配送区域，应该规划（如表1-1所示）的路线。表1-1 规划路线
以上线路均可采用自有车辆配送，按送货地址的先后顺序装车一路派送，因为产品的配送都能在当天完成，距离不是很远。因此，只要不是易破的包装，均采用原有产品包装，不需要附加其他保护，只要在装车时按产品的包装特性来排装车顺序即可。表1-2 第三方物流配送
以上线路因距离与成本原因，均采用第三方物流来履行订单的配送如表1-2所示。包装的附加形式应首先考虑客户的要求，其次，根据产品自身的包装特性评估能否经得起长途运输的考验来确定。一般的附加方式：地台板、打塑料条、缠绕膜、防撞泡沫等，选材还要考虑产品特性。（3）计算配送的时长。
不同的配送方式需要的时间长短也不同，如上述例子，自有车辆的配送一般在一天内到达。第三方物流的配送时间，在筛选供应商的时候就已经有一个全国各地配送的时间表。仓储物流系统应该掌握这个时间表，建立数据库备查，以便能快速准确地回复产品到达时长。特殊情况下，需要考虑自然灾害及恶劣天气等因素的影响。（4）整理配送订单需要随附的单据资料。
配送单据除了作为配送的资料外，还是兑现资金的凭证。一般来说，企业配送产品附带自身的盖有企业专用章的送货单据和质量保证凭证即可，但有些客户为了内部管理或出于保密等原因，需要采用他们的单据模式或质量保证凭证，此时需要仓储系统按客户要求做出定制化的模板。不管怎样，配送需要附带的资料或单据是企业与客户沟通的信息之一，双方确定模板后应该进入系统设计与管控，以防出错。
订单跟踪是对订单处理的全程追溯，是企业与客户沟通的桥梁、纽带。产品到货信息需要实时向客户反馈，并在订单交付过程中出现任何异常时第一时间与客户沟通，确保优质的客户服务。它是一项监控活动，并不会对订单的处理时间造成影响。订单的跟踪不仅仅是一个结果的反馈，要求是订单从下达开始至产品到达客户手中这个过程的监督与管控。在这个过程中，如遇到客户咨询订单，能第一时间向其反馈情况，同时能在订单处理进度与时间上出现任何问题时及时与客户沟通信息，以确保客户在异常情况下也做出正确的应对措施，保证不受影响，达到提高客户满意度的结果。
订单跟踪对于客户与企业来说，业务员是一个纽带，一旦货物出厂后业务员需要通过内部仓储物流人员了解订单的流向进程，以便第一时间告知客户进展。大家都知道业务员经常在路上或者就在客户的会议室沟通新的订单或者推广新的产品，不断的通过电话跟内部要信息是多么痛苦的一件事情，因此IT化的订单跟踪系统尤为重要，无论何种信息化的系统基础流程信息是本源，这里介绍工业品制造业所用的一款基础订单跟踪信息系统：
利用条码系统扫描《出库单》录入每天每个物流、每台车所配送的产品。因为产品的配送方式和路线都是有规律的，只要在系统上建立每个物流的基础资料（如自定义物流或车辆代码、司机代码等），把该物流或车辆所装载的订单条码扫描进去即可做记录。每天只需要在分派好装车任务后按系统要求扫描即可向业务员公布订单的配送明细，实现了第一次订单跟踪。在约定好的配送时间内到达即可默认为订单按要求完成，在超出时间要求的物流第一时间反馈或制定跟踪规则进行订单跟踪。最终订单的完成是以送货单据签收回到企业内部才叫第一阶段订单跟踪正式结束。
订单跟踪环节完成后再一次形成循环回路，使客户与企业之间的良性互动在一次次的磨合中不断提升。但在订单履行的过程中，总会由于一系列的原因，比如产能不足、产品不合格、物流配送异常等造成一部分未按照客户需求交付的订单。对于这一部分已经下达到系统又未完成的订单，我们需要做出响应，也就是订单再处理，此刻业务部需要利用系统对不同类别的未交付订单进行分类，针对不同类别的未交付订单建立一个系统的数据库，每天进行回顾，以确保未交付的订单得到及时的跟进并交付。
对超越交付期订单的追踪。即交期已到，但未交付的订单，需每天通过系统刷新订单，并要求生产交付部门对订单未实现正常交付的原因进行说明，重新核算交付的日期。如产能不足，即每天的生产量不足以满足订单的交付，此时，生产交付部门应该与业务部进行产能分析并开展分货，根据每天的产能对未交付的订单进行匹配，再次更新确认订单的准确交期。同时，业务部人员应该根据此订单未能及时交付，第一时间与客户沟通协商并向客户更新能交付的时间。
对分批交付订单的追踪。很多情况下，销售助理为了方便及节省财务审批流程，往系统里下一个大订单，备注交付日期为“××月××日××数量”或“等通知发货”，这种做法非常不利于系统对订单交付的管控。因此，销售助理应该根据实际的交付日，把分批交付的大订单进行拆分，分成不同交付日期的订单明细分别在系统上下达，生产计划人员才能准确进行生产计划排程及原料的准备，仓储物流部人员才能毫无遗漏地对订单进行物流运输配送。
案例1-3业务员高兴，却苦了助理与仓库人员
某企业在2017年实施产品促销活动时，客户纷纷向企业下达大订单，并口头与此企业业务员、助理约定按通知发货。业务员为了取得订单，肯定是满口答应。此时，业务助理提出：“如果没有准确的交付时间，订单怎样下到系统，让仓库发货呢？如果是收到客户要求发货了才下订单，那岂不是订单的审核流程又要重新走一遍？到时候的价格跟现在的价格肯定不一样，岂不是还要打报告申请？”面对如此多的问题，业务部为了尽可能多的争取订单，最终他们一致讨论的处理方案是：客户所下达的订单都按同一天交付日在系统上下达，但在备注上注明“按通知发货”。
按这个发货模式，每次仓库都是接到业务助理通知说此订单发××数量，就安排发货。直到有一天，业务员收到客户投诉：“通知业务助理安排发货了，为什么交付日都过2天了，还没收到货？”此时，业务员向助理了解情况才得知，在收到客户通知发货时，因为手头忙别的事情，忙完事情后又参加会议，因此，没有在第一时间向仓库传递发货信息，导致仓库没有做到“按通知发货”。除了助理苦闷外，仓库人员也很苦恼，因为订单一日未完成所交付的数量，就要一直挂在“未交付订单”列表里，影响仓库人员在系统上的数据处理。
对未交付的合同订单追踪。汇总出清单并分列其意向交期。所谓合同订单，相当于客户跟企业签订了一个合作意向协议，交期并未在合同里面体现，体现的只有产品名称，以及数量和价格。对于此类订单，业务部人员要把此类订单汇总，分析订单的预交期并把此信息传递给生产计划人员，利用所汇总的清单进行日常跟进。对于由合同订单转向正式交付的订单，及时在系统上下达并更新清单中未交付的数量，此时唯有信息核对准确并及时传递下去，未交付订单的跟进才能准确，并且能让生产计划人员准确地做好一切生产的准备，订单的交付才能准时、没有遗漏。
总之，未交付的订单跟踪也是订单跟踪的一个重要环节。利用信息系统对企业的订单进行传递、追踪是企业不可或缺的工具，目前在信息进入系统之前的处理大多数是需要经过不同部门的人员对信息进行获取与审核，如果订单的具体信息不够明确与细化，将会带来一系列复杂的跟踪。因此，所有向系统下达的订单都务必保持清晰与细致，保证输入是正确的。随着计算机时代的到来，由于人工获取信息的不对称而导致的问题将会逐步得到更好的解决。3.订单系统维护
信息化的订单系统需要实时动态，系统的基础资料要根据实际的物流情况做出更新，它还可以扩散抓取更多的信息，比如，自动呼叫物流上门提货、联网物流网络、只要客户签收即可发回动态信息等。
业务员跟客户在初期接触时，需要及时获取客户的一些基本信息（如客户名称、注册信息、产品意向、联系方式、明星产品、年销售额等）并纳入企业信息化系统中作为客户信息资源，它可以通过系统的大数据分析得出客户的采购意向及市场趋势，系统会通过交易信息做出全面的客户等级分析，企业可以利用分析数据对客户进行分类管理并针对不同等级的客户实施不同的销售策略，有助于提高销量。既然客户信息如此重要，我们在日常的客户信息系统维护中制定了以下“四大机制”。（1）制定客户变更通知机制。
客户因自身发展需求、当前安全环保压力等问题，自身的一些基础信息（如地址、注册资金、联系方式等）会发生变更，此时客户应就协议规定向合作伙伴发起变更通知，企业在收到变更通知后马上在系统中变更客户资料。有人可能有疑惑，毕竟是单方面行为，这种变更信息的通知往往会被忽略，此时可以留意送货物流对客户信息的反馈。（2）制定定期走访客户机制。
根据客户的层级分类制定不同客户的现场回访频率，通过现场的走访与沟通了解客户的动态信息。同时，利用微信、QQ等平台与客户进行日常沟通来获取客户资料的变动信息。（3）制定客户订单综合分析机制。
通过对客户采购信息的变动（如采购量突增、突减，回款时间变长，信用额度调整频繁等）分析，有针对性地了解客户，以确认客户信息是否有变动。
案例1-4订单信息综合分析
有个企业的××客户，一直以来订单都很稳定，每个月基本维持A产品1000kg的订单量。然而9月的订单却只有100kg，大家也没太注意，11月的某一天发现此客户失联，货款也未及时收回。
事情发生后才引起业务员及销售助理的注意，损失已经发生，为了避免以后再出现类似事件，该企业制定了一系列措施。
首先，销售助理要对客户的订单信息进行定期（3～6个月）的分析，将数据反馈给业务员，尤其是业务量波动很大的。其次，业务员要根据销售助理提供的数据分析，对所负责的客户进行分类回访跟踪。
除此之外，业务员敏锐的市场嗅觉也起着关键作用。敏锐的嗅觉也不是凭空就有的，业务员需要通过客户了解同行业其他客户的信息，通过一些专业的网站、技术层面的交流会与论坛获取市场新动向及客户的未来具体动向。（4）制定客户信用管理机制。
客户信息维护除了对基础资料的维护外，还需对其信用额度进行监督管理。信用额度的大小或可用度，直接影响订单下达的效率，也可以说信用额度的管理直接影响与客户之间的合作关系。因此，企业应该制定信用管理与额度调整的制度，当客户的销售额或销售策略发生变化时，应该触发此客户基本信息的变更。
客户信息管理的关键在于关注客户信息的变更管理。任何信息来源都必须经过系统的分析，做好客户信息资料的归档，及时在企业共用的信息管理平台上更新可用资料，确保最准确的信息被各服务部门使用，这样才能真正有效地提高企业效率与客户满意度。
对于订单信息的维护与管理，企业应根据自身的管理特点，制定订单回顾机制。为了保持订单的有效性，特别是对于一些使用系统进行MRP Ⅱ（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）核算的企业，应该在每天下班前对系统上未交付的订单进行一次盘查，确认未交付的订单：是否需要取消、是否需要更新数量、是否需要更新交期、是否进行多次发货等。把订单最准确的信息维护到系统订单中，以确保产品配送的准确性与生产计划制订的准确性。
利用系统对订单的产品特点及客户的产品需求进行分析，如系统自动通过统计与核算，定期把时间段内订单量排在前列的产品名称做出统计，并分析其波动范围，供业务员对产品的销量做出预测。同时，利用系统所分析的一些关于销量与成本的关系等，用于销售策略的制定与调整。系统根据业务部的需求，制定不同数据分析表及对版本进行升级，让系统真正在发挥数据统计核算、信息的整合和指导操作决策上发挥作用。
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