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作者：吴文辉

出版社：中国经济出版社

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你的公司该怎么管试读：

一个企业，奖惩制度的合理规范是必不可少的。奖惩制度是通过一系列正刺激和负刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业的需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是负刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。第一节有效奖惩在于激发员工的积极性

不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。——管理学者史蒂格

一个企业的运作中，仅有单一管理制度是不完善的，它只能对员工日常工作进行要求和约束。员工在这个框架内，为了得到薪酬而机械工作，没有任何创造力和积极性。因此，要提升员工的工作积极性，就必须要让他们看到利益，无论是物质上的利益还是精神上的利益，都能对企业的日常运作产生极大的推动作用。这种利益刺激，就是我们说的奖惩制度。有效的奖惩，也就是在企业运作中，对员工进行有目的的奖励和处罚的制度。奖惩是将外部适当的利益刺激，转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，只有将“奖”和“惩”有机结合起来，才能真正发挥激励机制的作用。有效的奖惩，可以使员工产生强大的内驱力，促使他们为期望和目标而努力。

有人曾做过调查，要求参加调查的70位心理学家说出企业管理者必须懂得的人性中最关键的东西，一半以上的人都说了“积极性”。因此，作为一个企业管理者，一定要能通过有效的手段激励或调动员工的积极性。“石油大王”保罗.盖蒂非常注重通过奖惩来提高员工的积极性。

乔治.米勒是保罗.盖蒂以高薪聘请来勘测洛杉矶郊外的一些油田的专家。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很熟悉，而且勤奋、诚实，管理企业也有一套方法。

米勒到油田上岗一星期后的一天，保罗.盖蒂来视察。结果他发现，那里几乎没有什么变化，仍然存在不少浪费和管理不善的现象，比如员工和机器闲置、工作进度慢。不仅如此，他还了解到米勒整天待在办公室里，很少下工地，还是无法解决油田费用高、利润上不去的问题。对此，盖蒂对米勒提出了改进的要求。

转眼又一个月过去了，盖蒂又来到油田检查时，有点生气。 因为，他发现改进还是不大。他本想把米勒训斤一番，但他冷静下来分析，米勒是非常有才干的， 自己也付了很高的薪酬，可为什么这种现象却没有改观呢？于是，他找到米勒进行沟通。

盖蒂用严厉的语气说道：“每次我来，总会发现这里有不少地方可以减少浪费，提高产量，增加利润，可是你为什么没有看到呢？”

米勒直言不讳地说：“盖蒂先生， 因为这是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您眼光锐利，看出了一切问题。”

于是，盖蒂大胆地做出了尝试。

盖蒂再次找到米勒，直截了当地说：“从今天起，这片油田由你管理，我不付给你薪水，而付给你油田利润的百分比。你知道，如果油田效率提高了，利润就会提高，那么，你的收入也就会跟着提高，你觉得如何？”

显然，这个提议让米勒很感兴趣，他觉得这虽然是种压力和挑战，但也是展示自己才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。

从那一天起，米勒对这里的一切运作都精打细算，对员工更是严加管理。由于油田的盈亏与米勒的收入挂钩，所以他遣散了多余的人员，让闲置的机械工具发挥最大的效用。不仅如此，他对整个油田的作业重新进行紧凑的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也几乎每天去工地检查和督促工作，不再长期坐在办公室看报表。油田的面貌一天天地改观了。

当盖蒂两个月后再次去油田视察时，他发现这里已经焕然一新，产量和利润都有了大幅度增长。

企业员工的行为动机和工作动力，与利益是密切相关的。只有动机和利益达成一致时，人才会产生动机。米勒之所以“领着高薪还干不出成绩”，是因为“干出成绩”与“领着高薪”之间并没有有效奖惩的纽带关系。高薪并不具备有效奖惩的效力，而仅仅是一种福利，高薪之所以没有激发米勒的工作积极性，肯定是米勒还有比高薪更重要的需要没有被满足。戴尔.卡耐基说：“世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他们所要的东西，而且告诉他如何才能得到它。”

虽然现在看来这种股权激励的做法已经不新鲜，但是，当时盖蒂这一尝试的结果是极大地调动了米勒的积极性和工作潜能，而产生这一结果的原因在于盖蒂重新定位了米勒的需要，并根据其需要改进了奖惩方式。通过以上这个案例我们可以清楚地体会到有效奖惩的一个核心内涵：奖惩必须找到与员工心理上的需要相匹配的某个关键要素，以引导对方正向行为动机的产生。

在当今的企业中，奖惩制度已经成为人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力，对于增强企业活力具有很好的促进作用。但是，任何一家企业在制定奖惩制度时，都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的奖惩方式。只有奖惩机制既满足企业又满足个人的双重发展需要，才是有效的，才是真正有生命力的。

一定数量的人才，是企业生存与发展的保障。但仅从人才数量的多少，并不能判断一个企业人力资源是否雄厚，关键在于是否发挥了这些人才的积极性、主动性和创造性。同时，要保住一定数量的人才，必须要采取一定的措施来留住人才。这就是说，企业要生存和发展，必须完善自身的奖惩制度。

其实说到底，奖惩制度最终带来的是一种竞争机制。心理学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。争强好胜的心理和成长发展的期望潜伏在每一个人的心里，一旦被奖惩制度充分调动起来，其潜在的心理都是“比别人站得更高”或“比别人更重要”。因此，竞争是激励员工、调动其欲望的有效方法。没有竞争，就没有压力；没有压力，组织也好，个人也好，都不能发挥出全部的潜能。那么，促进这种竞争意识的产生，就是有效的奖惩机制。

奖惩制度要同经济责任制紧密结合，同职工的责、权、利挂钩，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣、按劳分配的原则。从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和负刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求的方向发展。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。

每一个企业都有自己的企业文化，制定有效的奖惩制度一定要建立在自己的企业文化之上。有效奖惩的前提条件是管理者真正懂得员工内心的需要，因此，企业管理者在制定奖惩制度时，一定要俯下身来，认真聆听员工的心声，这样才能制定出真正可以激发员工工作积极性的奖惩制度。第二节没有规矩不成方圆，制度是奖惩的依据

批评要带着表扬的票。——山东亿家能太阳能有限公司董事长黄鸣

所谓没有规矩不成方圆，企业的奖惩也是如此。古语有言：重赏之下，必有勇夫。这是奖励的效果；知耻而后勇，这是惩罚的作用。因此，企业管理中，合理的奖惩制度，不仅能提高员工的工作积极性，还是驱使个人成长和创造的动机。通过奖励，员工可以最大化地发挥自身的价值；

通过惩罚，可以激发员工自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。

但是，奖励政策并不是个人说了算，也不是临时制定，而应该有一定的制度。只有在一定制度之下，员工才能做到趋利避害，做到有制度可讲，有制度可依。

有很多管理者为了业绩，放任了那些破坏规则、违背制度的员工，从而导致员工工作没有积极性，一个一个比着来。这或许就是在制定奖惩策略时，过多地强调如何通过奖励来提升业绩，而忽视了通过惩罚来规范、约束员工的不良行为。

小王到公司做销售员不久，由于公司相对较小，加上管理很好，所以业绩一直不错，发展趋势也很好。最近公司领导计划分区域实行承包制，于是小王被分配到离城区稍远的一个区域， 当销售额分配下来时，他也没有什么异议。一个月很快过去了， 由于小王不熟悉市场，并没有完成销售任务。而与之相反的另一位与他同进公司的小张，却超额完成了任务。于是，公司对小张进行了奖励，并任他为三个区域的组长。而小王由于没有完成任务，不但工资被扣了500元，还受到了批评。小王对此很不服气，于是就找销售经理反映，他的理由主要是因为区域划分有问题，他负责的区域离城区较远，公司没有针对区域进行比例分配，也没有明确地告诉他奖惩要求，所以对结果自然就不服气。

公司奖励多劳多得，惩罚完不成业绩的小王，按理也无可厚非。但小王所反映的问题也有一定的道理。公司在任务下派之前，并没有根据区域不同而销售任务不同，也没有明确地制定奖惩制度，所以小王在受到惩罚后心理自然会不舒服。

奖惩制度是企业规范员工行为和激励员工工作热情的重要手段。所以，奖惩一定要有制度，一定要让员工明确这个制度。在奖励的带领和惩罚的指引下，不断提高自己的业绩。

奖惩制度究竟包含哪些内容呢？具体来说，有以下四个方面：

第一，奖惩条件要明确。什么样的人，什么样的情况该奖励和惩罚，企业管理者一定要明白，而且还要让员工明白。那些忠于职守、廉洁奉公、有发明创造、做出突出贡献的员工，企业就应该给予奖励；那些违反劳动纪律、违反操作规程、玩忽职守、有读职行为，造成经济损失的员工，就应该惩罚。不仅如此，奖励和惩罚的方式和程度必须事先进行约定，以让员工明白，什么事是该做的，什么事是不该做的，什么行为是可以容忍的，什么行为是不能容忍的，为被管理者提供一个行为的依据。这是奖惩最基本的东西，员工只有充分明了，才会尽量趋利避害，争取得到奖励，尽量不碰触惩戒的内容。

第二，奖惩种类要明确。奖励不仅是金钱方面的体现，还可以是记功、通令嘉奖、晋级、授权、授予荣誉称号等。方式多样的奖励，对提升员工的积极性有很大的好处。而惩罚既可以是行政处罚，比如警告、记过、降级、降职、撤职、留用察看、开除等；也可以是经济处罚，比如一次性罚款，或者扣发一定数额的工资等。员工充分明确，在潜意识里接受，实施效果会更好。因此，对于奖惩的方式、方法必须有事先的约定，无论是奖励还是惩罚都必须对应于不同的行为和行为程度，有明确的奖惩的方式、方法限定。

第三，奖惩依据要公开透明。企业在制定奖惩制度时，奖惩依据必须全面公开，让管理者和员工都能准确、全面地把握具体内涵和要求。同时，奖惩依据的制定必须公开透明，不能把奖惩的设定针对具体专门的对象，而应该真正使奖惩成为诱导员工行为选择的有效激励措施。

第四，保持奖惩的相对稳定性。任何制度都不能朝令夕改，否则就会成为一纸空文。奖惩的依据必须保证相对的稳定性。即使要修改也必须有让人认同的理由，以避免把这种奖惩依据变成没有约束力的文字游戏。

总之，企业必须依据自身情况制定合适的奖惩制度，才会使制度顺利实施。不仅如此，由于奖惩制度体现了企业价值取向，因此，企业必须明确鼓励什么，反对什么，提倡什么，抑制什么。所以，在制定制度的同时要考虑到奖与罚必须共存，做到奖优罚劣。无论是奖励还是惩罚都要及时，否则会削弱奖惩的效果，降低员工的期望值。在奖惩的过程中，企业管理者一定要注意守信，遵照奖惩制度办事，该奖则奖，该罚则罚，对事不对人，否则就会在员工中失去威信。

在实施奖惩的过程中，不仅要重视利益上的奖惩，更要重视精神上的奖惩，做到奖惩适度，以此提高员工的工作积极性。第三节赏罚分明是奖惩有道的基本原则

赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善亦乱。——元结（唐）

企业管理员工时，往往陷入这样的问题中：是以奖励为主，还是以惩罚为主？有的企业管理者在管理的过程中只善于奖励，不善于惩罚；有的管理者则只善于惩罚，不善于奖励。经营管理大师松下幸之助认为，企业管理者在管理上宽严得体是十分重要的。尤其是在原则和法规面前，更应该分毫不让，严厉无比。对于那些为公司做出业绩的人，就应该好好奖励，而对于那些违反了规定的人，绝不能纵容姑息。因此，企业不仅要制定奖励制度，还要有一定的惩罚制度来进行约束，将员工行为引导到特定的方向。

很多企业管理者都存在这样一个误区：奖励是为了刺激员工的积极性，而惩罚是为了规避员工犯错误。有了这样的想法，就会出现重奖励而轻惩罚，甚至有时候赏罚不分的情况。在管理过程中，企业管理者经常会遇到一些本该惩罚却因为某些原因而忽略的事情。其实，惩罚的目的绝不仅仅是为了避免员工犯错，更是为了从反面促进员工的积极性。所以，赏罚分明，奖惩有道，才能“奖出业绩，罚出规则”。

但是，由于“人性化”管理的影响，很多管理者重奖励而轻惩罚，这种做法，无疑没有起到奖惩的作用。

快到年终了，某保险公司距离完成年度任务指标还有不小的差距。

为了完成任务，总经理下令，不但给一线业务员施加一定的压力，还要求全体员工在做好本职工作的同时，都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人的任务下限。为了保证落实，总经理还制定了奖惩制度，对超额完成任务的人员给予丰厚的奖励，对不能完成下线的工作人员要进行惩罚。

在规定与奖惩制度之下，该公司如期完成了任务。从业绩情况来看，部分有能力、有关系的员工超额完成了任务，很大一部分员工在压力下刚好完成任务下限，还有一部分员工由于种种原因没能完成任务，而少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动。

总经理按事先制定的标准一一兑现了奖励，对那些没有完成任务的员工，总经理本着与人为善的角度，事先制定的惩罚措施就没有实施。

超额完成任务的员工和逃过惩罚的员工都很高兴。但是，那些刚刚完成任务的员工可就不高兴了。 因为他们本不是业务员，在公司高压政策之下，付出了很多努力，克服了许多困难，好不容易才完成了任务。但是他们的回报却和那些没有完成任务的人一样，于是，他们私下商量说，下次遇到这种事情，也向那些没有完成任务的员工学习。

在这个案例中，由于总经理所谓“人性化”的管理失误，使惩罚措施在他公司里的约束性力量无形中消失了，而且，这种影响将会很长一段时间对公司产生负面作用。总经理的做法，其实相当于奖励了那些没有完成工作任务的人。该奖励时不奖励，那就是惩罚，而该惩罚时又不惩罚，那就是奖励了。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而造成努力工作的员工的不满。奖惩，必须进行事后裁决，严格遵照事前所定的制度内容，对遵守规则和破坏规则的人进行赏罚，做到“赏罚分明”，才能真正发挥奖惩的积极作用。

美国国际农机商用公司的老板西洛斯.梅考克，对员工的管理非常严格，对那些违反了公司制度的人，他一定毫不犹豫地按章处罚。但同时，该奖励的他也毫不犹豫，还能体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。

有位跟了梅考克十多年的老员工违反了工作制度，醉酒闹事、迟到早退，还因此跟工头大吵了一架。他的行为， 已经严重违背了公司规定的规章制度，无论哪一点，按规定都会被立即开除。因此， 当梅考克拿到汇报材料时，迟疑了一下，仍然提笔批写了“立即开除”的惩罚意见。

这位员工在接到公司开除的处罚决定之后，火冒三丈，找到梅考克气愤地说：“当年公司债台高筑，我与你患难与共，几个月都不拿工资，而你却因为这点小事开除我，你真一点都不讲情份。”

梅考克本想下班后去他家一趟，如今老员工这样说，他平静地说：“正因为你是老员工，你应该最了解公司的制度，带头遵守。”

接着，梅考克与他进行了交谈，得知这位老员工妻子最近去世，留下两个孩子，一个孩子因跌断了腿住进了医院，还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工极度痛苦，借酒消愁，结果误了上班时间，还与工头发生了争吵。

听完事情经过，梅考克非常震惊，他真诚地向老员工道歉：“是我们不了解情况，对你关心不够。你先回去照顾孩子，工作的事你放心吧！”

说完，他从包里掏出一杳钱塞到老员工手里。

老员工非常感动，说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

梅考克开除了老员工，但同时，他将这位员工安排到自己的另一家枚场当了管家。梅考克的做法，不仅帮助了那位老员工找到了新的工作，还赢得了员工的心。

孙子兵法开篇讲道：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中着重提到赏罚分明是保障军队打胜仗的重要因素。企业管理也是同样的道理，如果赏罚不明，员工定然不会服气，所以功过不能相抵，一定要给予适当的奖励和惩罚，赏罚分明，就会使企业组织的规则和制度更加容易建立起来。

企业管理者要做到赏罚分明，必须要注意以下三个方面：

第一，有功必有赏。员工为企业的发展立下了功劳，就应该得到奖赏，否则就会打击员工的积极性，不愿意付出，还有可能造成上下离心离德，难以领导。有功必赏，可以激励员工的工作积极性，更大化地发挥自己的潜能。

第二，功过不能相抵，有过必有罚。诸葛亮挥泪斩马谡的故事告诉我们，企业管理一定要讲究纪律的重要性，不能因个人感情或者为企业的发展立过功就不罚。如果这样做，不仅会引起员工的反感，还会使管理工作陷人困局。

第三，赏罚皆有，相互可进。员工取得成绩，要及时给予奖励，如果犯了错误，要及时惩罚指正。赏罚相辅相成，才能使奖惩制度落到实处，发挥其应有的效应。

当然，奖励和惩罚过多，也会产生副作用，如奖励太多，会使员工变得唯利是图；惩罚过多，又会极大地打击员工的进取心。所以，在赏罚分明的同时，要注意把握住奖惩的度，既要有奖有惩，赏罚分明，又要奖惩适度，才能达到激励员工的目的。第四节 用奖励激发员工的自我发展心理

不只奖励成功，而且奖励失败。——通用电器公司总裁杰克.韦尔奇

在企业管理中，激励可以充分调动员工的潜力，对努力实现组织目标具有十分重要的作用。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯，通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20％～30％；如果员工受到充分的激励，能力则可以发挥至80％～90％。这项调查统计充分说明，通过奖励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

因此，企业管理者要懂得，在日常企业的运作中，必须学会建立有效的奖励制度，以提升员工对于企业价值的认同，从而树立员工对企业的忠诚，并且实现自己的人生价值。行之有效的奖励制度不仅可以提升企业的管理效率，还可以打造高效率的经营团队。有效的奖励制度具体措施多为鼓励、表扬、加薪、升职。对于一个有进取心和责任感的员工来说，不断地获得奖励， 自我价值得到了提升，就会为企业尽心尽力、尽职尽责。

大家都看过海豚表演。当海豚表演一个动作后，饲养员会给它鱼吃。

海豚吃了鱼之后，就会继续表演。如果没有鱼的激励，它就不会表演了。

这对于企业管理，是同样的道理。每个员工都有得到别人认可和赏识的欲望，如果这种欲望得到了满足，员工的才能和工作热情就会得到最大限度的发挥。管理者要想达到这一目标，就要对员工的工作及时给予正面表扬和鼓励。

表彰贤能，鼓励部属，调动员工工作的积极性，是管理者实施有效管理的重要手段之一。奖励还要注意及时，现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80％，滞后激励的有效度仅为7％。而且，应该表扬的行为如果得不到及时的鼓励，会使员工产生气馁，丧失积极性。因此，优秀的企业管理者在实施激励措施时，应把及时激励放在第一位。

美国有一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司，名叫福克斯波罗公司。该公司在创业初期，在技术改造上碰到了需要及时解决的难题。

一天晚上，公司总裁正在为此冥思苦想，办公室里突然闯进来一位科学家，他拿着产品的设计方案，阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实不同凡响，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这个并不珍贵的物品，仅仅是一只香蕉。但是，这已经是他当时能找到的唯一的奖品了，而科学家也为此感动， 因为这个小小的奖励，表明他的成果已经得到领导的肯定。

从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针，也成了公司员工取得成绩的象征。

香蕉作为奖励，虽然很轻，但是，它却代表了管理层对员工工作的充分肯定，因此，它也起着激励作用。作为企业管理者要明白，员工有好的表现，应尽快嘉奖才能达到奖励的目的。海尔集团总裁张瑞敏曾经讲过一个开年终总结会的例子，他说：“比如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，下午的会才会开得有效果。”这就充分说明了奖励，特别是及时奖励的重要性。

管理学家尼尔森特别强调，奖励员工要符合“及时”原则：比如尽可能每天工作结束前对员工一天的工作进行评价，奖励表现好的员工；或者通过走动式管理看看员工，鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐，喝杯咖啡；公开表扬，私下批评；等等，都是行之有效的奖励方式。总之，恰当的奖励，可以使员工从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而大幅提高工作成效。

浙江方太厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由全国200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。从某种程度上说，正是方太的奖励政策，给方太的高速发展增长提供了强力支撑。

方太的董事长茅理翔非常注重企业的激励制度，一方面通过激励，使一些优秀员工给其他员工做好榜样， 另一方面，对违纪违规的员工也坚决处理。对待事业型的下属，方太采取了发展激励的方式。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他们发展个人事业的空间，提供让他们脱颖而出的机会。同时，为了使员工感受到工作的乐趣，方太还采取了工作丰富化激励方式，如果发现员工所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长，就会给他换个部门或岗位，这样就让员工感受到工作内容的丰富多彩，满足了员工求知求美的欲望， 员工的工作积极性得以充分的发挥。

授权也是方太奖励员工的方式之一。方太把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权。实施了授权奖励之后，模具工的士气高涨，充分发挥了工作的积极性和主动性。

2010年，方太做了一件令外界吃惊的事情—在公司实行“全员身股制”—只要员工任职满两年，都可获得一份公司股权，享有年底分红的权利，让全体员工共享企业成长。这在行业中可谓是先行者。

正是方太集团一系列的奖励政策，像磁铁一般牢牢地吸引了众多的优秀人才，使方太在风云变幻的市场竞争中稳步发展。

从方太的奖励政策来看，对于个人的奖励不单单是一种物质利益的给予，更重要的是对于其自身价值和努力的认可。因此，如果对员工的表现进行积极的肯定和奖励，将极大地激发他的积极性。其实说到底，奖励激发的是员工的士气，有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎奴役。当员工士气高昂时，战斗力肯定是最强的，必然会给企业带来更高的效益。

我们都知道，奖励可以是金钱或物质利益的，除此之外，还可以采取哪些奖励措施呢？

第一，沟通奖励。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次之间的沟通。企业管理者必须不断地了解员工对企业的意见，让他们知道企业正在进行的活动，同时采纳好的意见和建议，让他们参与到企业决策中来。通过沟通奖励，可以提高员工的主人翁意识，把工作当成自己的事业。

第二，培训奖励。培训奖励主要是针对那些有积极进取心的员工。对于他们突出的表现，企业可以设立培训的奖励政策。通过培训，提升员工的能力和技术，更好地为企业效力。

第三，感情奖励。作为企业管理者，要关心你的员工，了解他们的生活状况和个人情况，并针对情况有所作为，为员工排忧解难，做实事。同时，作为管理者，不要吝啬你的赞美，对表现优秀的员工，轻轻地送上一句真诚的赞美，你会发现，一句话的力量超乎你想象。

第四，授权奖励。对于业绩突出、能力突出的员工，可以采用授权奖励的办法。通过授权，可以让员工感受到来自领导的肯定和信任， 自我价值得到体现，就可以在自己的工作岗位上更好地发挥自己的才能，成为优秀的管理人才。

当然，各个企业应当根据自己的企业文化和不同的激励对象的需求，采取不同的奖励方法，才能达到奖励的最佳效果。仅用一种奖励方法是难以达到奖励的目的的，每一个奖励方法就像是一个网眼，只有将不同的奖励方法结合，才能给企业织出一张激励的网，让员工在网里热情快乐地工作。第五节总裁人格魅力：敢于拿自己“开刀”

人不要把失败当作一种惩罚，而要把它当作一次学习的机会。——沉浮语录

管理者要想管好自己的下属必须以身作则，该惩罚自己的时候就要惩罚，绝不能留情面。要想使外在的奖惩真正内化为员工自觉的行为，必须倚仗管理者自身的行为。当管理者惩罚自己不留情面时，才可能让下属心悦诚服地接受规则。因此，一个优秀的企业管理者，一定是一个敢于承担责任的人，敢于拿自己开刀，能够用自己的人格魅力去影响员工，带动员工。

为了把西北军练成一支有教养的军队，冯玉祥制定了许多军令，其中有一条就是“戒烟”。为了达到戒烟的目的，有一次他当众宣布全军戒烟，如有违纪者，就罚他吃烟头。

后来，有人报告说有一位士兵在吸烟，于是冯玉祥对他进行了惩罚。

但在惩罚过程中，这名士兵顶撞说冯玉祥也吸烟了。原来冯玉祥与一位部队长官会面时吸了几口烟。听了士兵的话，冯玉祥猛地摔下军帽，大声说：“我冯玉祥上梁不正下梁歪，我是吸烟了，我该受到惩罚！”说着他从士兵手里抢过烟头，塞进自己嘴里。

从此以后，冯玉祥所统率的西北军，成功戒烟。

在这个故事中，冯玉祥虽然明确宣布了戒烟的命令，而且规定了相应的惩罚措施，可是并不能真正杜绝士兵吸烟的陋习。仔细思考，问题就出在冯玉祥自己带头违反规定上。士兵之所以敢大胆公然违抗军纪，正是因为他看到了冯玉祥在抽烟，正所谓“上行必然下效”。

若要让人服从命令，作为统率，首先要首当其冲。所谓“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。冯玉祥的自我惩罚，让士兵们看到了最高统率的决心，也让他们深受感动，于是成功戒烟。企业管理是同样的道理，当企业管理者不小心犯了错误时，最好的办法就是坦然承认错误，并能根据规定自我惩罚，然后尽可能地进行弥补。这样，会让员工感受到来自总裁的人格魅力，并以此为榜样，杜绝一些不良的行为。如果企业管理者遮盖掩饰，说一套做一套，失去的不仅仅是威信，而是员工对决策的执行力。

联想公司规定，开会如果迟到就必须罚站，迟到多长时间，就要罚站多长时间。有一次，公司本来约定八点钟开会，可是市领导突然找柳传志谈话，等他赶回来参加会议时， 已经迟到了。按一般情理来说，柳传志也是为了处理联想公司很重要的事才来晚了，也是为了联想的发展，可以不罚站。但是柳传志仍然坚持罚站，一直站到时间到了，他才坐下。

我们可以相信，柳传志自我罚站一定震撼了企业所有员工的心，以后再开会时，一定很少有人会迟到。这就是企业领导人个人魅力的影响，敢于拿自己开刀，在公司的制度面前，谁都无权破坏，管理必须无情。

企业制度约束的是所有的人，管理者也不例外。如果管理者不能以身作则，员工又怎么能遵守规定呢？“规则面前人人平等”，无论是企业管理者还是其他管理人员，都必须无条件保护规则的权威性，无论是谁违反了规则，都必须同员工一样，受到应有的惩罚。

规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，但是，很多企业制定的规则并没有起到相应的约束作用。调查发现，90％以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。员工的眼睛是雪亮的，他们只会对那些对所有员工都一视同仁、公平公正的上司信赖，从而忠心追随。在严肃纪律这件事上，管理者更要对所有员工包括自己保持公正、公平。“上行下效”“上梁不正下梁歪”说的都是领导者的率先示范作用，如果企业管理者不能带头遵守规则，又怎么能让员工遵守企业规定呢？

某企业规定：“为了节约公司电话费用，所有员工在打电话时都要长话短说，如果电话交流需要超过五分钟，则要改用传真。”针对此规定，企业还有专门的惩罚措施，所以规定刚一出来时， 员工们都能严格遵守。

但是，一个月后， 员工们从电话单上发现，公司总经理的直线电话有二十多次都超过了五分钟。这样一来，其他员工打电话的时间也逐渐长了起来，开始时员工们还有各种理由，但到后来，什么理由也没有，根本就不需要理由了。这样，公司的这一规定形同摆设， 电话费又涨回到以前的水平。

制定规则的人首先破坏规则，这是规则执行不好的最重要的原因。企业管理者在设定规定时，员工们所有的眼睛都在盯着他。在一个以身作则的企业管理者面前，员工们是不敢随意打破规定的。但是，员工对管理者破坏规则的行为是高度关注的，往往会进行效仿，或者放弃自我行为的内在管控。企业领导如果能带头遵守规则，一方面可以正确地引导员工遵守规则、制度，另一方面也给那些破坏规则的人施加了很大的无形压力。否则，就会形成“只许州官放火，不许百姓点灯”的现象，员工心里充满情绪，又怎能严格执行规定呢？

所以，要让员工都能遵守公司的规定，必须首先从企业的高层管理者人手。奖惩的运用必须做到公平公正，才能获得下属的信赖和支持。那么，敢于拿自己开刀的人格魅力到底是如何影响和带动员工的呢？

第一，管理者要以身作则，做好表率作用。著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”在企业管理中，领导者是规则的制定者，因此，总是员工目光聚集的焦点。所有的员工对自己的领导都有一种潜在的尊敬与崇拜，他的一言一行，都会影响员工。榜样的力量是无穷的，只有企业管理者充分做好员工的榜样，员工才会在你的影响下，执行公司的决策和规定。

第二，“拿自己开刀”，做到公平公正。任何一个管理者都难免出现这样或那样的失误，这是人之常情。失误有时并没有什么，关键在于是否能够与员工一样惩罚自己，敢于拿自己开刀。只有把自己和员工放在一条水平线上， 自我惩罚，承担责任，才会严肃纪律、强化规则，让员工从内心深处对你充满敬意。“没有规矩，不成方圆。”一个企业的管理运行中，肯定少不了很多的管理制度和规定来约束员工的行为。但是，作为企业管理者，一定要自己带头遵守，起到积极的示范和榜样的作用，充分彰显自己的人格魅力，才能让员工也能按部就班，使企业进人管理和谐的良性循环之中。第六节对不守规则的“特殊”员工要敢于惩罚

秋序和纪律是一个企业的生命，也是管理下属的法宝，对于不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，也不管他为企业做过多大的贡献，即便会因此减少战斗力也在所不惜。——伊藤洋华堂集团名誉会长伊藤雅俊

企业管理中，仅有奖励是不够的，要有奖有惩，奖惩严明，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚的目的在于惩前毖后，治病救人。但是，惩罚讲求的是公正与公平，无论是企业总裁还是员工，都要做到一视同仁。每一个企业都有一些劳苦功高或者才华出众的人，他们往往会恃才自傲，觉得自己有才华、有能力，对企业的发展贡献很大，所以经常会出现违反公司规定的事情，我行我素，不服从管理，甚至公然与企业管理者对抗。对于这样的员工，企业管理者也一定要做到公平对待，该惩罚时绝不手软，只有这样做才能严肃纪律。如果管理者因为某些原因对这些“特殊”员工从轻处理或不惩罚，其他员工就会感觉受到了不公平的对待，不但会打击员工的工作积极性，管理者及企业制定的规则在员工心中就会失去威信。不仅如此，不公平处理还会导致员工内部和谐关系受到破坏，因为企业管理者不恰当的处理方式已人为地将员工分成了不同的等级，这给企业发展带来的后果是非常严重的。

岸信一雄是日本伊藤洋货行的总经理，他是一个经营奇才，可以算是公司里的“特殊”人才。岸信一雄原本在东食公司工作，后来跳槽到伊藤洋货行。对食品业的经营，他有非常丰富的经验和极强的能力。在伊藤洋货行的十年间，他将公司的业绩提高了十几倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的繁荣景象。可以说，岸信一雄为伊藤洋货行做出了很大的贡献。

可是，董事长伊藤推俊却和岸信一雄在工作态度及经营销售观念上有严重分歧。而且随着时间的流逝，这种分歧所带来的裂痕也愈来愈深。为此，伊藤稚俊多次找到岸信一雄，要求他改善工作方法。可是岸信一雄自恃有才，居功自傲，根本不予理会，仍然坚持自己的做法。

伊藤推俊是一个重视纪律、秋序的人，对于岸信一雄不守公司制度，并且屡教不改的这种做法，他无法忍受。虽然食品部门的业绩确实很可贵，但伊藤雅俊却无法容忍这种不守规则现象的持续，他认为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对公司的其他员工。于是，伊藤推俊为了严肃纪律，维护公司制度，决心将他解雇。

从感情上说，伊藤雅俊不考虑岸信一雄战功赫赫而过河拆桥，把岸信一雄榨光了就将他赶走，这似乎有些不合情理。但是企业管理仅仅讲感情是不够的，一定要有规则的约束。正如伊藤雅俊所言，秩序和纪律是一个企业的生命，也是管理下属的法宝，对于不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，也不管他为企业做过多大的贡献，即便会因此减少战斗力也在所不惜。失去人才，会从某些方面削弱战斗力，但是，如果是一个没有约束、没有纪律的团队，又有多少战斗力可言呢？

规则具有平等性，它是团队战斗力的基础保障，团队中的每一个人都应该无条件地遵守，对于任何违反规则的人，都应该进行严肃的处理，不论他曾经为公司做过多么巨大的贡献，这是规则的平等性所要求的。只有做到一视同仁，规则才能树立起自己的威信。如果对特殊员工不进行处理，后果只能是威信尽失，管理不力。

有的时候，违反规则的不是少数人，而是大多数人的话，作为企业管理者应该怎么办呢？是不惩罚这些特殊的群体，法不责众？还是绝不姑息，严格惩罚？德鲁克曾经说过，“管理不在于知而在于行”。对于这些特殊事件，不能妥协，否则时间长了，管理者就会变得束手束脚、丧失原则，但也不能全部责罚，对犯错较严重或带头犯错的人进行严惩，以儆效尤，或许是一个不错的选择。

曾任华为副总裁的李玉琢在改革开放之初时，曾是四通的总裁。他刚上任不到一个月，在首次给员工发工资的第二天，就有工人罢工。原来头天晚上公司搞了一次文艺晚会，新老员工相互打听工资，结果发现早到公司两三年的员工比新来员工的工资多了近一半。于是，有些新员工觉得不合理，就鼓动其他工人罢工。李玉琢苦口婆心劝说了近两个小时，可工人仍然不复工。

李玉琢判断，相对以前的工资，现在四通给这些新员工的工资已经够多了，大多数人其实并不想失去这份工作。于是，他果断向员工宣布：公司不会因为他们罢工就给他们涨工资，如果还有员工不复工，就坚决开除。最后，大多数员工都无奈地回去继续工作，只有四个带头闹事的人还想继续讨个说法。李玉琢立即宣布开除这四个人，这样果然震慑住了其他员工，风波终于平息。

市场竞争越来越激烈的今天，许多企业为了留住人才越来越重视人性化管理，所以经常是奖励多于惩罚。有的企业甚至对破坏规则的员工也经常“人性化”地网开一面，怕对公司造成不良影响而不敢处罚。其实，这是最不人性的行为，真正人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。

如果员工连最起码的职业规则和公司规定都不遵守，他还有什么发展前途呢？如果管理者再不进行惩罚，那就是对员工的不负责任，无论他是怎样特殊的员工。从惩罚的作用角度而言，惩罚容易激发个人的逆反和反省心理，使其自身正视问题并成功处理问题，并在此过程中具备相应的能力。

如果一味放纵，不但使员工个人能力得不到提升，还会引起其他员工的强烈不满，以后管理者政令无法畅通，企业就会出现管理混乱的局面。

就像上面案例中所言，或许有时“责不罚众”，但也不能熟视无睹，应该采取正确的办法严厉惩罚，以达到整顿纪律的目的。在后来回忆这件事情时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”对于特殊员工的惩罚也是如此，关键在于你敢不敢。敢于惩罚，则政令畅通；不敢惩罚，规则就变得毫无意义。

因此，管理者不要认为惩罚在字面上与人性化的人本管理相冲突，惩罚和奖励一样，都是激励员工的手段。惩罚是必不可少的，但是，惩罚一定要讲究公平与公正，敢于对那些“特殊员工”开刀，做到一视同仁。松下曾说：“用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气时就生气，该责备时就责备，越自然越好。”松下公司的员工认为，能受到老板的责骂是一种幸福，认为是老板对自己成长的关照。因此，一个优秀的企业管理者，公平地惩罚每一个犯错的员工，无论是对犯错员工自己，还是对其他员工，都有着积极的作用。第七节诱导员工自我惩罚，让员工知耻而后勇

奖励未必有好结果，惩罚未必就产生坏影响，关键要看奖惩手段、方式是否能够调节奖惩对象和整个团队心理上的自我认知。任何形式的奖惩，包括制度的松紧、物质或精神上的褒贬等，其核心要义和目的是教化，一切有利于教化的奖惩都是积极的奖惩，反之亦然。——智源集团北京智源时代企业管理有限公司董事长石真语

完善的奖惩制度对于激励员工有着很大的作用，奖励的作用固然功不可没，但惩罚也是非常重要的。惩罚的作用在于引导员工的某些观念和行为，产生较为强大的压力，促使员工不断地提高自己的能力。因此，管理者不仅不能忽视惩罚的作用，还应该充分重视惩罚。其实在很多时候，惩罚对员工心理的影响要大于奖励。特别是对于薪酬相对较高的人，对于奖励额度小的激励，基本没有感觉。但惩罚的心理影响却非常大，会激起员工的不服输的心理，这样会形成一种竞争的机制，提升员工的工作能力和效率。

但是，惩罚一定要讲究方法。一个优秀的企业管理者一定能够诱导员工进行自我惩罚，由内心产生一种自责，形成内在动力，让员工知耻而后勇，激发出难以想象的潜力。“卧薪尝胆”的故事人尽皆知。勾践在被夫差击败之后，退守会稽山，于是号召群臣全军对自己提出意见，然后对自己的过错进行惩罚性的反省。他亲自为夫差当马前卒，只吃自己亲手种的粮食，只穿夫人亲身织的衣服，同时培养民众和自己的羞耻心，最后领导越民消灭了吴国。

从惩罚和自我惩罚的角度而言，勾践的自我惩罚产生了强大的内驱力，产生了助越灭吴的极大效果。企业管理也是同样的道理，最高的处罚是诱导员工进行自我惩罚。从心理学的角度理解， 自责是最有效的惩罚，同时也最容易产生激励的效果。因为它是员工自己在心理上进行的真正的认识和检讨，通过反省和自责，使自己提升个人能力和素质，实现个人价值。要诱导员工进行自责，前提条件就是要建立员工的耻辱感。海尔集团的张瑞敏，就是通过建立员工的耻辱感，进而诱导员工进行自我惩罚的。

走进海尔的企业文化展示厅，就会发现“一把锤子”。每个海尔人对它都非常熟悉。

1985年，厂长张瑞敏的一位朋友想买一台冰箱。张瑞敏带着他的朋友仔细挑选，可是挑了很多台都没有满意的。碍于面子，最后朋友还是勉强拉走了一台。朋友离开后，张瑞敏让员工把几百台库存的冰箱全部检查一遍。这一检查，发现有76台冰箱存在缺陷。张瑞敏问员工怎么办，许多员工都说便宜处理给职工。可张瑞敏并不同意那么做，他说：“我要是便宜处理了，你们明天就会再生产760台有缺陷的冰箱。”

说完，他抡起一把大锤砸坏了一台冰箱，然后他大声说：“把这些全部给我砸完，谁干的谁来砸！”说完他转身走了。

员工们不敢违抗命令，一边砸一边哭，毕竟这是他们的心血。从此，“如何从我做起，提高产品质量”成了海尔人的工作目标。三年后，海尔集团获得了第一块国家质量金奖。

1991年，海尔第一次向德国出口冰箱并获得了好评。如今，海尔新产品已经遍及世界100多个国家和地区。

张瑞敏并没有惩罚那些做出有缺陷产品的员工，但实际上，他的那一锤，砸出了员工的质量意识。“有缺陷的产品就是废品”，那一锤让海尔的员工有了耻辱感和自责意识，也正是这种耻辱感激励着海尔员工更加进取，不断提高产品质量，最终把海尔推向全球。

当员工犯了错误，惩罚是应该的。但是，怎么惩罚最有效？什么样的惩罚才可以变惩罚为激励？最好的方式就是能够让员工进行自我反思，形成自责的内在驱动，从而严格要求自己， 自我约束。这就是惩罚的艺术，管理的艺术，领导的艺术，变企业惩罚为自我惩罚，让员工在接受惩罚时，发自内心地反省，进而提高工作能力。 自我惩罚能够锻炼员工的羞耻心，其实从另一个角度而言，就是提升员工的荣誉心和责任感，这将对企业日常活动的组织产生极大的助推作用。优秀的员工，一定是无论何时都能自我反省的、有高度责任感的员工，一群具备高度责任感和荣誉心的员工，将为荣誉而甘愿付出时间和精力。同时，知耻的过程便是反省的过程，反省就必然涉及问题的细节，对于问题细节的处理，就将锻炼员工的处理问题的能力。

深圳一家外企公司在招新员工时，都要给新员工出示一项规定：如果连续三个月不能完成公司规定的业绩，就要按照自己设定的惩罚措施进行自罚。

小刘刚进公司，看到这个规定时，认为那只不过是一项规定，公司不会履行。于是，他在空格里填上：三个月完不成任务，在繁华的地段问候每一个经过自己身边的人。

小刘很快投入工作，由于刚毕业没有工作经验，连续三个月都没有完成规定的任务。有一天，人力资源部主管把他叫到了办公室，开门见山地说：“根据约定，连续三个月你没有完成任务，你要尽快地履行自己的承诺。”

小刘这才想起了这项规定，可是他拒绝了，他认为这无疑是出丑的行为，要求换个方式。但是被拒绝了，并告知他要么接受惩罚，要么自动辞职。

迫于无奈，小刘不得不履行自己的诺言。 自此以后，他每一个月都更加用心工作，再也没有出现完不成任务的情况。

在这个案例中，我们可以清楚地看到，这个公司想通过“自我惩罚”

来激励员工，使员工在工作中有紧迫感，以此来提高公司的业绩。公司规定在先，又是自己自觉自愿， 自然无话可说。我们可以设身处地地想一想，员工在接受自我惩罚以后，一定会更加积极地工作，不会再愿意自食其果，成为别人的笑柄。案例中该公司的规定，就激发了员工的耻辱感，这种员工自己认识到错误后的表现，远比管理者批评后或金钱处罚后的效果要好得多。因为员工是为了荣誉感而努力，就会用心工作，达到知耻而后勇的目的。

当然，作为公司的管理者，惩罚并不是目的，而是提升员工能力的一种手段。因此，除了要求员工进行“自我惩罚”以外，还应该重视员工的绩效沟通与辅导，以便帮助员工完成任务。

总结起来，诱导员工进行自我惩罚的方法有如下三种：

第一，员工犯错后仍然要真诚地表扬，然后提出期望。这种表扬不是挖苦讽刺，而是表扬他其他好的地方，让他主动意识到自己的错误。这样员工就会感觉到非常不好意思，进而主动改正错误，朝你期望的方向前进。

第二，管理者用自己的行动纠正错误。当管理者能弯下腰来亲自这样做的时候，员工就会产生一种羞愧感，并对错误形成深刻的印象，进而努力改正。

第三，批评员工之前先进行自我批评。这样的方式可以减轻员工的恐惧感和逆反感，比如可以先批评自己没有进行有效的绩效辅导，或者方法没有讲解到。当管理者自己先承担责任，再从小的方面提出整改要求，员工就会因为管理者的真诚而主动认错，并更加热情地投入工作。

总裁智慧锦囊

三益资本的奖罚

企业发展的过程中，员工的奖励必不可少。而谈及员工奖励，物质奖励又必不可少。杰克.韦尔奇甚至认为“用好物质奖励比用好精神奖励更难”。但是对于成功的总裁来说，这种物质奖励的尺度拿捏有时候是一种直觉，甚至比理论依据和数据支持更重要。这一点，三益总裁高栋有深刻的体会。

高栋是三益资本的董事长，上海三益佳柏资产管理有限公司的总裁，上海三益建筑设计有限公司的院长。他曾写给三益员工一封内部邮件，针对苏州邻瑞广场项目的实施，借开业奖金发放的机会，谈论了关于员工奖励的一些真知灼见。

他强调，作为商业地产领域超级黑马，三益佳柏的每一个购物中心项目都会开业，但并不是每一次开业都会有奖励。在奖励之前，首先要考虑如何建立并完善一个可靠而有公信力的评估体系，考核机制要公平但不平均，公正但不僵化。在公司里通过构建这样一个评估体系来使公司充满正能量的文化，是核心管理层的一个重要使命。在这样的环境里，每一个积极向上努力工作的员工都不需要通过攀附拍马、钩心斗角的手段来获得虚妄的好评，也不需要担心全身心的倾情与投入却得不到公平与公正的回报。他们要做的，就是尊重文化，热爱团队，关注客户，超越自己，就能获得充分的信任，实现他们的真正价值。任何不尊重三益的企业文化，高成本低绩效的人也会被轻易地甄别出来，让他们可以及时自我警觉，努力反省并改进。

三益奖励那些能努力产生结果的人。在三益，不论资排辈，不讲人情面子，谁敢打敢拼就脱颖而出。即使那些刚涉入这一行的年轻人，只要做出了成绩，都会奖励。三益始终把团队的奖励和个人联系起来，对于那些只顾自己不顾团队，只在乎个人绩效，不关心团队绩效的人，奖励机制也有清晰的反馈。

三益奖励的原则之一，就是让业绩好的人拿得更多，让业绩还可以的人拿到相匹配的奖励，而让那些业绩一般或业绩差的人拿得更少甚至不拿、淘汰。这样的奖励机制，就极大地调动了员工的工作积极性。

高栋用“综合效益，公平机制，量化绩效，公正考核，分明赏罚”20个字总结了三益的奖励体系，也正是在这种奖励体系之下，企业员工最大化地发挥自己的潜能，不断地实现自己的价值。

善于激励员工——百胜餐饮CEO大卫.诺瓦克是百胜餐饮集团董事会主席兼CEO，他连续十年带领百胜保持了至少10％的增长率。但是，他并没有把这一切归功于自己，而是归功于百胜员工。正如他所说：“作为一名领导者，我想我要成为一个激起巨大涟漪的人，但一个人跳下去是做不到的，你要带领你的团队一起跳下去。”

而这一切的取得，与大卫.诺瓦克对员工的激励是分不开的。百胜成长和发展的“秘密武器”，就是从小我到我们，让每一个人都感到自己是团队和项目的一部分，让每一个人都投入和参与，让每一个人都实现在工作中的价值体验。

很早的时候，大卫.诺瓦克就已经意识到，如果想了解真实的情况，就必须深入到员工中间去。当他以百事瓶装集团业务负责人的身份前往美国圣路易斯的一家工厂时，当谈到一些关于商品销售的问题时，几乎每一个员工都认为，一位名叫鲍勃的员工在这方面是专家，他是最棒的。

这个在公司工作超过40年的员工正在场，他早已泪流满面，两周后他就会退休，但是却是第一次知道有人会对他做出如此高的评价。鲍勃深感不安，非常遗憾。“如果鲍勃感受到了被忽视和低估，那么，工厂中的其他人也同样如此。”大卫.诺瓦克决定不让这样的事情再次发生，他决定亲力亲为，让那些员工知道自己有多么重要，并且在工作中收获喜悦。

从此以后，大卫.诺瓦克开始了身先士卒的认同并且鼓励员工：“你可以制定一个很好的流程，然后改变你的想法，改变你想要领导的人的想法，然后制订一些计划，来解决他们的困惑，满足他们的需求，让他们追随你，你肯定会获得你想象不到的成功。”

大卫.诺瓦克认为，如果一个人离开公司，只会有两个原因：要么是他觉得不被需要，没有得到认可；要么就是他不喜欢自己的老板。大卫.诺瓦克坚信，认可、鼓励员工这种人性化的方式，能够切实带来业务成效。而事实也证明，正是他善于激励员工，让员工充分发挥自己的潜能，才使得百胜十年来保持着超强的竞争力，持续发展。第九章危机管理 ——居安思危，遇危不乱

就像战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。一个优秀的企业管理者应该知道，从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为转机。第一节总裁不要怕危机，危机就是转机

危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。——美国大陆航空公司总裁格雷格.布伦尼曼

商场如战场，总是充满了变数。刚刚还春风得意马蹄疾，转眼间就有可能溃不成军。指挥军队的将领们有的惊惶失措，仓皇逃跑；有的则拿出事先预备好的锦囊妙计，组织队伍重新征战。

一些人由于敌情变化而不知所措，有的人却能面对强军压境而处之泰然，这是因为后者已经拟好了作战的方案，做好了征战的准备。作为一个企业管理者，如果能随时做好抵御危机的准备，那么，在变幻莫测的市场经济中就可以稳稳地站住脚跟，并找到新的方向。那么，在市场经济变化面前，企业管理者该如何带领团队锻炼出应对变化的能力，并找到突破危机的方法呢？

有这样一个故事。一位乡下农夫的一头老驴不小心跌进了一个深坑，农夫想了很多办法都救不了它。听着驴的哀鸣，农夫不忍心看着它痛苦而死。于是，农夫决定往坑里填土，想把老驴闷死， 以便使它早些脱离苦海。

当农夫开始往坑里填土时，老驴被吓疯了。但每次土打到老驴背上时，它就用力抖掉，然后踏着土块，往上走一步。不管土块打在身上有多疼痛，老驴始终不放弃。不知过了多久，筋疲力尽、伤痕累累的老驴终于安全地回到地上。原本用来埋葬它的泥土最终却拯救了它。

老驴得以脱险，来自于它面对困难时所持的态度和在困境中善于寻找方法。企业管理其实也是如此，危机并不可怕，有时危机就是转机。危机就是危险中隐藏着千载难逢的机会。因此，在优秀的企业管理者的眼中，危机有时候不但不是真正的危机，反而是人生的机遇。当危机到来时，通过积极的转化，转眼之间，危机就可以变成超越竞争对手的良机。

在企业的经营和管理中，绝对没有哪一个企业愿意遭遇危机。但是，危机往往是不邀而至。一个优秀的企业管理者，一定能从危险中看到机遇，找到转机。化危机为机遇，需要企业管理者有长远的眼光，适时调整政策和策略，转变观念，蓄势待发，更需要有强烈的担当意识。

2003年初，印象与广东拉芳集团就双方合作达成了共识—将拉芳打造成中国日化第一品牌。但拉芳与国际巨头宝洁与联合利华相比，品牌的架构还不太合理。于是，拉芳规划了一个新品牌，就是主打去屑市场的雨洁洗发水。但是，包装刚刚确定时，一场SARS席卷全国，许多广东商品都难以运到外地，销售遭遇了很大的困难。

此时，拉芳与印象紧急沟通，最后决定该做的上市工作继续做，等待一个时机，一个引爆点。 当然，雨洁要上市，不能坐等危机过去。印象调查发现，除了口罩、板蓝根和抗病毒类药受欢迎， 日化产品中消毒品类销量有明显上升趋势。于是印象立即与拉芳管理层进行沟通，提出大胆构想：可否先上市雨洁消毒液、香皂，让品牌先进入人们视线，等这一危机过去，再为雨洁洗发水上市做准备。

双方很快达成一致，雨洁消毒液、雨洁香皂很快上市。强势的广告宣传和时效性极强的产品，一下子就受到了消费者的青睐。SARS疫情得到控制以后，雨洁洗发水也重磅上市。

雨洁洗发水的成功上市，正是在危机中抓住的机遇，可见好与坏并不是绝对的，善于把握机会，好的决策反而会让你化危机为转机。若能了解危机，善于运用危机来改变自己、改变环境，就能使得千头万绪的事迎刃而解，使企业在危机中反而蓬勃发展。对于一个企业的

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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