作者：蒋坛军
出版社：机械工业出版社
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维修4.0——第四代维修模式：战略维修实践试读：
前言
全球维修与资产管理论坛（Global Forum on Maintenance and Asset Management，GFMAM），由全球多国和地区的设备维修或资产管理机构共同组建，包括：
1）日本设备维护协会（JIPM）。
2）英国资产管理协会（IAM）。
3）美国维修和可靠性专家协会（SMRP）。
4）欧洲国家维修联合会（EFNMS）。
5）巴西企业维修协会。
6）澳大利亚资产管理委员会（AMC）。
7）法国资产管理与基础设施协会（IFRAMI）。
8）伊比利美洲维修联合会（FIM）。
9）阿拉伯海湾地区维修专家联合会。
10）加拿大设备工程和维护协会（PEMAC）。
11）南非资产管理协会（SAAMA）。
其中，日本设备维护协会，是 TPM（全面生产维护）的起源单位；英国资产管理协会，是 PAS55资产管理体系的起源单位（PAS55即 ISO 55000的前身，我国已于 2016年 10月正式实施了等同采用 ISO 55000：2014的国家标准 GB/T 33172—2016）。
2016年2月，针对ISO 55000：2014资产管理体系所涉及的固定资产（含设备）的维修管理，全球维修与资产管理论坛发布了《The Maintenance Framework（维修管理框架）》一书，该书提出了“第四代维修模式：战略维修（Strategic Maintenance）”（维修4.0），提供了切合时代发展规律的检维修管理新理念、五项原则和普适性管理框架。
2017年7月17日，笔者有幸在《企业家日报》以《第四代维修模式：战略维修》为题刊文，将该维修模式介绍给我国读者，得到了诸多企业朋友的热烈反应。
对于设备密集型企业或设备对经营业绩有重要影响的企业，在“设备=饭碗”的语境下，设备维修管理一直是一个焦点、难点。但全球维修与资产管理论坛之书《The Maintenance Framework（维修管理框架）》，只是提出了理念、概念、框架、原则，并未详细阐述“战略维修”如何落地的细节，于是在一些企业实践的过程中，笔者萌发了编写本书的念头。
本书主要以企业或组织的设备资产为描述对象，但“第四代维修模式：战略维修”的理念与框架，同样可用于其他类型的实物资产，例如高速公路、水坝、码头、桥梁等。值得留意的是：全球维修与资产管理论坛提出“第四代维修模式：战略维修”（维修4.0），而全球维修与资产管理论坛的成员机构，就有TPM发源单位的日本设备维护协会（JIPM）。这意味着诞生于1971年的TPM，如今与时俱进也已启用“第四代维修模式：战略维修”。
由于咨询合同的保密要求，未经客户企业法人代表的书面许可不得公开案例资料，且笔者也不愿意去麻烦客户企业的法人代表，所以未将实践的案例写入书内，深感遗憾并向读者表示歉意。
在本书的编写过程中，《企业家日报》王萍老师，诸多客户企业人员以及很多亲朋好友，例如长沙宸雨信息科技有限公司总经理袁岳锋先生等人，均给予了大力支持或鼓励，在此表示衷心感谢。同时，书中引用了诸多专家和机构的观点，在此一并表示由衷感谢。
本书可作为设备密集型企业人士的改善工具书、高校相关专业大学生的教材或参考书。由于“战略维修”是一个全新的课题，本书中肯定存在诸多不足，恳请读者不吝赐教。作者 蒋坛军第1章 从经营目标到维修目标
应从企业经营战略目标分解出维修管理目标，以使维修工作不偏离企业的“主航道”——经营战略目标，并支持企业经营战略目标的实现。1.1 战略维修的框架1.1.1 来源
走老路子，永远到不了新地方。
维修，也常称为“专业维修”“检维修”，一般指设备主管部门就设备维修所采取的管理模式或思路。检维修包括“点检+修理”，但不限于“点检+修理”。
2016年2月，全球维修与资产管理论坛（GFMAM）发布了《The Maintenance Framework（维修管理框架）》。该书将维修定义为：“维持、复原或替代物体状态，令其可实现规定功能的所有技术与管理措施（含监督措施）”；提出了“第四代维修模式：战略维修（Strategic Maintenance，即维修4.0）”，并将其与以往的维修模式进行了对比（表1-1）。
值得留意的是：针对 ISO 55000资产管理体系所涉及的固定资产（含设备）维修管理，全球维修与资产管理论坛提出了“第四代维修模式：战略维修”（维修 4.0），而全球维修与资产管理论坛的成员机构，就有 TPM（全面生产维护）发源单位的日本设备维护协会（JIPM）。——这意味着诞生于 1971年的 TPM，如今与时俱进也已包含和启用“第四代维修模式：战略维修”。表1-1 维修模式的发展注：来源于GFMAM《The Maintenance Framework》。1.1.2 五项原则
战略维修有五项原则：
1）价值：对于资产（含设备）创造价值，维修不可或缺。
2）效率和有效性：维修效率和有效性有助于实现资产全寿命周期成本最低化。
3）完好：在资产全寿命周期内，主动管理维修策划和实施，有助于运行的本质安全，可大幅度保护人员、财产和环境。
4）执行力：对维修的执行力，确保资产功能的可靠性、有效性、高效率，以及在需用时的可用性。
5）领导力：领导力与企业文化是持续改进系统绩效的决定性因素，包括负责管理和实现维修职责的人员绩效。1.1.3 基本框架
在五项原则的基础上，战略维修的主体框架如图1-1所示。图1-1 战略维修的框架1.1.4 重要意义
全球维修与资产管理论坛将维修管理定义为：“维修实现活动与企业战略和目标保持一致的决策过程”。战略维修的最大特点是：在吸取前三代维修模式优点的基础上，将维修与企业经营战略和目标进行关联，不偏离企业经营战略和目标的“主航道”，旨在促使维修工作支撑企业经营战略和目标的达成。这一点，对于我国企业有现实的重要指导意义，因为我国企业的维修工作，尚普遍停留在“就设备论设备”的阶段，未能充分考虑与企业经营战略的紧密咬合，未能科学地度量维修工作对企业经营战略和目标的贡献度。1.1.5 对我国企业的必要性
令人遗憾的是，总体上来说，现阶段我国不少企业的主要维修模式仍处于第一代（被动维修），把第二代、第三代维修模式做得到位的企业并不多，做到第四代的企业就更少了。维修模式的落后直接导致了一系列不良结果：工伤与事故、不合格品与客户投诉、高能耗、低效率、环境污染、成本偏高等。而这些不良后果，则直接拖累了企业经营战略目标的达成。
以特种设备为例，2016年，全国发生特种设备事故和相关事故 233起，死亡 269人，受伤 140人。①
以检修事故为例，（石油石化）检修事故，占重大事故总数的 42.63%。②而重大事故，依据国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》，是指造成10人以上、30人以下死亡，或者 50人以上、100人以下重伤，或者 5000万元以上、1亿元以下直接经济损失的事故。
随着“中国制造2025”在我国企业的逐步实践，“智能维修”也被频繁提及，但多数“智能维修”仍以第二代、第三代维修模式作为理论基础。因此，“智能维修”的设计和实践人员有必要加以改进，采纳“战略维修”作为理论基础，如此可更好地响应“中国制造2025”要求，助推企业智能制造的战略转型。笔者曾看到有设备密集型的智能制造工厂，因为维修管理落后，于是设备故障频发、能耗惊人、维修费用居高不下、非计划停机损失严重等，继而导致其智能制造工程未能充分地助推企业实现其愿景、经营战略与目标。
究其本质来说，“战略维修”是以价值导向的维修模式清晰地说明了：①维修目标从哪里来（从经营战略目标进行分解）；②维修到哪里去（助推企业经营战略目标的实现、满足相关方的价值需求）。“一万年太久，只争朝夕”。我国企业实践“战略维修”、赶超国际先进维修水平，是一个复杂的系统工程，其中有两点是必不可少的：企业高层对维修工作的清醒认知与重视；维修人员提升维修管理和维修技术水平。1.2 设备价值的识别
生产设备是企业资产的一种，或者说企业资产包括但不限于生产设备，这已是常识。我国国家标准GB/T 33172—2016（ISO 55000：2014）《资产管理 综述、原则和术语》，对“资产”的定义为：资产是对组织有潜在价值或实际价值的物品、事物或实体。设备因创造价值而存在，这不难理解。但近年来有不少来自企业的朋友均问及：价值到底是什么意思，其定义是什么。1.2.1 价值是什么“价值（Value）”被全球维修与资产管理论坛定义为：相关方需求被满足的程度与所耗成本、所存风险的关系。该论坛用公式将该定义形象地表达为①
同时，应理解如下相关内容：“风险”是“不确定性对目标的影响”，即“风险”包括但不限于安全风险；“成本”即对目标的负面影响，包括财务、时间、物质、可持续性、社会等方面；“绩效”即对目标的正面影响。换言之，企业资产若满足相关方需求的程度越高而所耗成本越少、所存风险越低，则其价值就越大。1.2.2 设备价值的相关方有哪些
总体上来说，有三大类群体会关注设备的价值：②
追求企业本位价值的股东、投资者，企业本位价值有资产回报率、设备全寿命周期投入产出比等。
产品或服务的使用者（顾客价值关注者），他们关注，如设备输出的产品的性价比、合格性与准时性等。
员工、关联企业、邻近社区、执法机关等（社会价值关注者），例如维修工关注设备的可靠性、操作工关注设备的效率和安全性、执法机关关注设备的法规符合性等。1.2.3 如何识别设备的价值
GB/T 33172—2016明文提出：价值（无论有形或无形、财务或非财务）将由组织及其相关方根据组织目标确定。也就是说，企业各类设备的价值取决于该企业的经营战略目标。对于设备的价值识别，可采用设备全寿命周期价值矩阵表等方法，见表1-2。1.2.4 价值以何种方式体现
从GB/T 33172—2016所提出的（资产的）价值（无论有形或无形、财务或非财务）将由组织及其相关方根据组织目标确定，可看出设备的价值会以有形或无形、财务或非财务的方式予以体现。
GB/T 33172—2016对“关键资产”如此定义：可能对实现组织目标产生重大影响的资产。并给出如下说明：资产可能是对安全、环境或绩效起关键作用的，也可能与法律法规要求有关；或关键资产可指为关键客户提供服务所需的资产。换言之，设备的价值会以法规符合性、安全、职业病、环保、绩效（产值、利润、OEE/设备综合效率、产品合格率、故障、成本、能耗等）、满足客户诉求等方式予以体现。
例如：一企业在其经营战略目标中，有追求生产设备零故障之子目标。该子目标的有形价值方面：故障时间和次数下降、生产效率上升、产品合格率提高、安全和环保事故损失减少等；该子目标的无形价值方面：企业人员的成就感和安全感加强、客户的满意度提高、严守法规的形象、企业商誉上升等。1.2.5 设备创造价值的方向
从相关方需求被满足的程度与所耗成本、所存风险的关系可看出，创造价值的方向有三个：提高满足相关方需求的程度；减少成本；降低风险。
应当特别留意：设备的价值创造，不宜只限于对单个（台）设备本身的改善（例如故障削减、排污合规性、智能化改造等），而应从更广的层面进行改善。例如：在一些制造业工厂，若对设备群构成的生产线实施单件流（或小批量流），可明显压缩生产周期、提高生产效率。又如：借鉴华为的“针尖战略”，对因产品繁杂导致设备投入产出比低下的工厂，若基于市场需求优化并收窄产品品类，可有效提高产品附加值、设备投入产出比。“就设备论设备”之所以遭人诟病，是因其未充分吻合“使设备创造价值最大化”的管理理念。表1-2 设备全寿命周期价值矩阵
应理解和识别“价值驱动因素”和“价值保障因素”。“价值驱动因素”即对绩效、成本、风险有直接影响的设备或活动；“价值保障因素”即本身不直接创造价值的设备或活动，但其用于支持“价值驱动因素”创造价值。例如：对设备开展OEE（设备综合效率）改善活动，该活动就是“价值驱动因素”，而在开展该活动之前阅读OEE改善的相关文章和书籍，就是“价值保障因素”。识别两者及其相互关系，有利于看清价值创造所需的全部因素，继而可避免因急功近利而忽略必要的“价值保障因素”。1.2.6 重要的原点问题“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明”（顾城《一代人》）。
设备的价值及其相关事项是维修管理中重要的原点问题，很有必要做到知其然更知其所以然，将它们正确、全面地理解，在实施维修管理改善时才不至于感到茫然。1.3 维修目标管理
20世纪50年代，“现代管理学之父”彼得·德鲁克提出了“目标管理（MBO，Management by Objectives）”，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
目标管理如今在企业中已是不可或缺的一环，可起到差距展现、方向引导、行动纠偏、绩效衡量等重要作用。1.3.1 维修目标的制订
一般会制订维修目标分解表（表1-3），以便从经营战略目标分解出维修目标。表1-3 维修目标分解
分解应逐级从公司、部门、车间、班组、个人到设备，从而确保经营战略目标可在对应的设备上予以执行，也确保全员、相关的全部设备支撑经营战略目标的实现。
同时，维修目标的制订应遵守“SMART”原则：Specific（针对性）、Measurable（可测量）、Achievable（可实现）、Realistic（务实）、Time-bound（期限）。
值得特别注意的是，有时候企业的经营战略未必完全科学合理，尤其是中小企业的经营战略。在此情形下，维修目标的制订应注意弥补企业经营战略对维修工作考虑的不足。1.3.2 常见问题
不少企业在实施目标管理时，常犯一个毛病：缺乏全过程跟踪。在设立管理目标和子目标之初，又是开会签署责任状，又是做宣传看板，然后就没花多少精力予以跟踪了。于是在目标期限即将到来时，责任部门常会临时抱佛脚，焦头烂额地采取“突击行动”。如此一来，目标结果数据的可信度就大打折扣，目标管理也就沦为了走过场或形式主义。1.3.3 “全过程跟踪”
在管理目标设立后，目标实施的责任人或责任部门宜采取“全过程跟踪”。即：从目标实施周期的第一天到最后一天，应对目标实现情况实施严格的跟踪和分析，以便及时发现问题，并采取有效的预防措施和纠正措施；也便于及早发现优点并推广，以更好地达成目标并扩大目标的价值；也可避免最后阶段才来个“毕其功于一役”。
虽然目标实施过程要强调自觉性，但并不等于上级部门可撒手全然不管，因为不自觉与惰性是比较普遍的。所以，对其下属部门的目标落实情况，上级部门也宜实施定期/不定期的“全过程跟踪”，避免最后阶段才去“算总账”。不勤于“全过程跟踪”的上级部门，往往伴随着一个欠妥的威胁性做法，“要是最后没按时达成目标，反正有惩罚措施在等着你们!”惩罚措施或许是必要的，但设立目标的初衷不在于要惩罚谁，而是通过按期或提前达成目标，可助企业的愿景、使命、经营战略逐步得以实现；另外，正人先正己，目标没有按期达成时，不宜只惩罚下级部门，而宜先惩罚自己。
各级部门只有从第一天就环环相扣地采取“全过程跟踪”，最后得到的结果才令人信服，而不至于令人怀疑目标的达成是因为搞了“神奇的统计”。若各级部门均可从第一天就层层相扣地采用“全过程跟踪”，目标的整个实施过程才会流畅，而不至于“前头热情高涨、中途信马由缰、后期焦头烂额”，可最大限度地消除违背目标初衷的“突击行动”。
觉得“全过程跟踪”过于麻烦，所以不愿这样做；或自信满满，觉得只要最后冲刺一下，就完全可达成目标；或因上级部门没就“全过程跟踪”予以鞭策，于是认为这目标恐怕没那么重要吧……诸如此类的想法或做法，均是懒汉思维的表现。既然设立了目标，就要“言必行，行必果”。而设立目标的动机，就是希望所有关联部门全过程去履行，甚至超越目标所提出的要求。1.3.4 如何做到“全过程跟踪”
在设立目标之初，从目标的结构维度，企业人士一般会将目标分解为子目标；但常忽视了另一必要的做法：从目标的时间维度，将目标、子目标全部明确规定若干个时间阶段的达成值（累积起来为总值）。例如，将年度目标细分为半年度、季度乃至月度应达到的目标值。如此一来，对目标的“全过程跟踪”就具备了可操作性，见表1-4。1.4 样板机台的实施1.4.1 什么是“样板机台”
在推行“战略维修”等管理模式时，若因企业规模较大而难短期全面铺开，或对所推行的工作把握不足而有所担心等，一般可采取“样板机台”的做法。
所谓的“样板机台（pilot machine）”，类似的还有“标杆机台”等，就是选择一台或少数设备做试验，以便尽快探索改善活动的实施方法、检验改善活动的效果。即便改善活动最后不幸失败了，也只是在局部性的样板机台有损失。换言之，样板机台的做法，可有效预防在改善活动中的集体失败，减少改善的风险成本。表1-4 维修目标跟踪1.4.2 “样板机台”的挑选原则
若打算实施样板机台的做法，先需遵循如下准则挑选样板机台：
1）关键机台——在企业生产活动中发挥较重要作用、对经营目标有较大影响的机台。
2）有推广价值——在样板机台所进行的改善活动，有较好的参考意义，值得复制推广到其他机台。
3）机台人员很积极——若负责样板机台的人员不够积极，则改善活动就会很难突破现状或无法深入，也就难以取得好的改善效果，于是推广价值就不复存在了。
样板机台选定后，应给样板机台人员实施相应的培训，以确保其改善活动得到顺利开展。培训内容包括：样板机台的知识（原理、机械结构、电子线路等）；样板机台的改善目标；实现目标的计划或方案；实现目标的方法与措施；阶段性验收标准和最终验收标准；其他相关的内容。1.4.3 目标与方案
基于维修目标，针对样板机台的瓶颈问题，为其设立个性化的量化改善目标，例如OEE设备综合效率提升多少比例、故障下降多少比例等。
依据所设立的改善目标，为样板机台制订改善计划或改善方案，其内容包括：
1）目标：总体目标、阶段目标、分解目标。
2）改善措施：改善的方法、步骤、标准等。
3）预期效果：阶段性和最终的有形与无形效果（尽可能量化）。
4）进度：各阶段、各措施完成的时间期限。
5）责任主体：责任人、协助人员各自的分工。
6）预算：投入及用途、收益及来源、投入产出比等。
7）验收：验收者、时间、验收标准等；竞赛、评比与激励方面的举措等。1.4.4 改善过程跟踪
1）在样板机台实施改善活动的过程中，相关人员应实施恰当的宣传，以营造改善的氛围。
2）对改善应实施全程跟踪，以及时对不足之处进行纠正。
3）应定期召开沟通会、现场交流会之类的活动，把取得的成果能及时分享、收集更多意见把样板机台改善得更好、更快。
4）应对有明显改善效果的做法，予以及时提炼然后沉淀；相应的阶段性激励措施应予以兑现。
在此过程中，要特别注意收集改善前后的对比证据，例如图片、数据等。用事实说话、用数据说话，可起到较好的带动作用，为全面推广打下基础。1.4.5 验收标准
应就样板机台的改善活动拟定验收标准，其内容包括：验收目的；样板机台状况简介；验收小组的组成及分工；验收日期与时间（必要时可采取分阶段验收的方式）；验收的流程；验收标准（紧扣前期设立的目标并尽可能量化）；验收报告或验收记录的表格；其他相关事宜。
验收结束后，将验收结果予以公布并及时实施对应的激励措施。激励措施应包括正负激励、精神与物质激励。及时的激励可调动更高、更广泛的改善积极性。若样板机台不能带动更高、更广泛的改善积极性，也就失去了打造样板机台的初始意义。1.4.6 标准化
对于样板机台探索出来的有价值的经验，包括失败的教训、成功的方法，均应以文件、视频等媒介形式予以记录。
对于有必要形成日常工作的改善方法或程序，应予以标准化形成企业的规章制度，以便促使改善经验得到更广层面的借鉴、消化和应用。
对于非样板机台的人员，企业高层应要求其及时学习样板机台的经验，并鼓励灵活调整、创新、超越样板机台，以期尽早实现“星星之火可以燎原”的初衷。1.4.7 不要延误全局性改善的步伐
样板机台的做法，虽有前面所述的诸多优点，但应该注意，在企业规模较小、机台较少，或企业人员整体配合度很好、执行力较强时，则不必选择样板机台的做法，否则反而会延缓全局性改善的步伐。1.5 空头文件≠管理模式1.5.1 “藏经阁”
不少企业在建立维修管理模式、GB/T 33172—2016资产或TPM（全面生产维护）等管理体系时，居然以建立一套文件为终极成果，如手册、程序文件、指导书、表格等。
当然不是说不需要建立文件。没文件会导致做工作无从下手、运行会失去划一的准则、人员培训会缺乏一致性等，继而企业的可持续发展会受到影响。但把主要心思用在做精美的文件，而不是用在文件的执行、执行结果的检查和改进，于是文件就成了空头文件。
而把文件视为终极成果，基本都会打造一个像模像样的文件室或计算机文件库，类似于少林寺的“藏经阁”。但问题是，光有“藏经阁”却不去苦心修炼，又怎么可能成为“扫地僧”呢?1.5.2 有效性是生命力
实际上，“搞管理模式，就是要搞一套文件”的观点和做法，既是文牍主义的典型表现，也是对管理模式建设的严重误读。但凡管理模式者，“有效性”是其生命力，是其最基本的要求。例如：
1）推行“第四代维修模式：战略维修”，要使维修工作为企业经营战略目标的如期实现做出贡献，例如提高OEE（设备综合效率）、设备全寿命周期投入产出比。
2）推行GB/T 33172—2016，要提高资产全寿命周期的价值创造能力（包括但不限于总资产报酬率）。
3）推行精益，要提高效率和降低成本。
换言之，企业推行任何管理模式若只是建文件，则未达到“有效性”这一最基本要求。“现代管理之父”彼得·德鲁克曾如此说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于道理而在于成果”。
文件充其量只能算是“道理”而非成果。于企业而言，成果是指客户满意、营业额、利润、社会价值等；于维修工作而言，成果是可靠性、可用性、全寿命周期成本等。1.5.3 空头文件的危害
笔者曾目睹一个不过2000人左右的工厂，其管理手册、程序文件、规章制度、指导书、表格、外来文件等，加起来居然超过1000份，其中有很多文件不要说去执行，连看都没人看。而且，文件往往与会议紧密关联，“文山会海”这个成语就形象地说明了这一点。即便是空头文件，企业也要花宝贵的时间与精力开会进行起草、讨论、审核、宣传。另外，文件一多，互相矛盾的规定就多，懒政者常惯于借这类文件来推诿责任。更有甚者，一些部门在起草文件时，缺乏全局观念而心怀部门墙主义，素爱写上只有利于本部门局部利益的规定，以制约和挤兑其他部门。
建文件理应是增值的工作，所建的文件既不应成为空头摆设，也不应成为白白消耗宝贵时间与精力的一个源头，更不应成为懒政者和部门墙主义者的盾牌。1.5.4 消除文牍主义
空头文件、文牍主义在不少企业大行其道，与企业高层对管理模式的认知程度、价值取向有直接的关系。邓小平同志在治军治国中消除文牍主义的方法，①也可用于企业管理模式的文件建设。
1.严肃对待
注意调查研究，勤于观察与思考，做到精通业务。毛泽东主席曾称赞说：“看邓小平的报告，好像吃冰糖葫芦”。
2.明确规定
目标明确、职责明确、任务明确、方法明确。
3.减少发文（或合并使用）
可发可不发的文件，坚决不发。邓小平同志特意提醒同事：“下面深感文件太多的痛苦，我们应加注意”。
4.简明扼要
重复的话要省略，可以不说的话要坚决压缩掉。
5.切合实际
内容要符合客观实际，掌握分寸，恰如其分。
6.力抓落实
邓小平同志曾严厉批评“公文旅行”的做法，“为什么非把文件传过来传过去，尽画圈，还不是官僚主义?有的事画圈画了半年还解决不了，究竟是赞成还是反对，也不知道”。1.5.5 以价值成果为导向
企业在建设各类管理模式时，“文件多且精美，管理乱与低效”的情形并不少见，故而考核管理模式建设的优劣时，应以价值成果为导向，而不应以建立文件为导向；应多下现场去验证价值成果，而不能只是在办公室、会议室看文件听汇报就算完成了验证；对于“搞管理模式就是要搞一套文件”的观点和做法，应及时予以批评和纠正。[1]资料来源：国家市场监督管理总局官网，2017年 4月 17日，《质检总局关于 2016年全国特种设备安全状况情况的通报》。[2]见参考文献[10]第 2页。[3]见参考文献[3]第 9-10页。[4]见参考文献[11]第 26页。[5]见参考文献[12]第 10-13页。第2章 维修策略的策划
依据从经营战略目标分解出来的维修目标，系统地策划恰当而具体的维修策略，以使维修工作支撑维修目标、经营战略目标的达成，促使设备最大化创造价值。2.1 设备关键度管理
企业对所拥有的设备，应科学地界定其关键度，并基于关键度来策划和实施精准的管理措施，以避免主次不分或眉毛胡子一把抓的弊端。在有一定规模或工艺复杂的企业，其设备类型与数目通常相对庞杂，尤其需要开展设备关键度管理。2.1.1 设备范围界定
对名下所拥有的设备，应进行清点，以清晰掌握设备的数量、位置、工况、状态等信息，并建立、更新（必要时）设备清单（表2-1）。2.1.2 设备价值维度识别
GB/T 33172—2016《资产管理 综述、原则和术语》中明确：资产存在是为组织及其相关方提供价值；资产管理关注资产为组织提供的价值，而不仅是关注资产本身。价值（无论有形或无形、财务或非财务）将由组织及其相关方根据组织目标确定。表2-1 设备清单
由上可见，在实施设备关键度管理时，首先要识别设备的价值维度。企业在识别资产的价值维度时，应从安全、环保、绩效、符合性、客户诉求等处着手。应当注意，价值维度之间可能存在相互交集，例如：法规符合性可包含安全、环境等；绩效直接关乎质量与效率；客户诉求也直接关乎质量与效率。2.1.3 设备关键度评价准则
基于企业目标所需的价值维度，为设备分别设定关键度评价准则。若评价准则涉及相关法规，可直接采用法规要求或严于法规要求，例如国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》《突发环境事件分级标准》。可参考设备关键度评价准则（表2-2）。表2-2 设备关键度评价准则（续）
设备关键度可分为A、B、C、D四个等级：＜20分的为D级；20～40分的为C级；＞40～80分的为B级；＞80～100分的为A级。2.1.4 与关键度配套的管理措施
依据设备关键度评价的结果，应对各类设备全寿命周期的各个环节，具体地策划有针对性的管理措施，并纳入设备管理方案（表2-3），以使设备为企业经营目标的达成做出所相称的价值贡献。例如：若设备的突发故障会导致爆炸、人员伤亡、财产与商誉损失，则应当策划维修预防、预知性或预防性维修策略，以及必要的应急预案。
值得注意的是，即便是同类型且同型号的设备，但若服役年数、劣化程度、使用工况、用途对象或目的等因素有明显差异，则需对该类设备逐个（台）进行评价、区分等级，以便为其各自策划和实施精准的管理措施。2.1.5 关键度管理的注意事项
设备关键度的管理旨在强调“牵牛要牵牛鼻子”，但不是说关键度不高的设备就完全不需要管理了。而且，因为是人为地设定和执行设备关键度评价准则，所以可能会出现不同程度的主观性，故不宜只由设备部门进行该项工作。可召集设备价值维度所涉及的部门/相关方成立跨职能小组，集思广益以减少主观性。表2-3____设备管理方案
因企业所处的环境是动态的，所以企业经营目标也可能是动态的，继而设备关键度的管理也需随之恰当予以调整，如此才可使设备关键度管理始终紧扣企业经营目标，并为实现目标做出相称的价值贡献，取得理想的设备投入产出比。2.2 到底要不要追求零故障？2.2.1 拒绝零故障的理由
在企业现场、QQ群、微信群等场所，人们经常会争论一个问题：我们到底要不要追求设备零故障?
故障，即设备资产丧失创造价值所需的规定功能。40多年前，日本设备维护协会就已明文提出了“追求设备零故障”。当然，不是说日本的管理理念我们就非得盲目接受。我们还是先看一下反对“追求设备零故障”的主要理由：
1）很难做到，不如不做。
2）会加大维修费用。
3）企业应关注产品，而不应关注设备维修。
4）客户不关心我们的设备管理、维修管理。2.2.2 零故障很难做到，不如不做？
设备突发故障可能会带来生产中断、效率降低、不合格品增多、能耗增加、排污超标、设备寿命缩短，甚至人员伤亡等直接的负面结果；而且，设备故障很可能产生间接的负面结果，例如设备故障导致火灾后公司股价下跌、形象受损、订单被取消、客户不满意等。
故而，在追求零故障建立预防性维修模式时，哪怕做不到满分暂时只能做到三五成，也是一个大进步，然后再逐步迈向更高的层次。
尽管零故障确实是很难达成，但难，不是不做的理由，而恰恰是做的价值所在。动辄以“做不到，就不如不做”而继续“不坏不修、坏了才修”的事后维修模式，笔者不客气地说一句：这是怕吃苦的懒汉思维。2.2.3 会加大维修费用？
若把“不坏不修、坏了才修”事后维修模式所带来的损失统计出来，然后与预防维修模式的投入成本对比一下，一般会得出一个结论：追求设备零故障所采用的预防维修模式之收益，远远大于所投入的成本（当然要避免过度的预防维修）。
说“追求零故障会加大维修费用”，还有一个可能：只是把当前的备件费用、监测仪器添置费、维保人员增加等，与以往的同类投入进行对比。以往突发故障偏多，是在掠夺性透支设备，所以这样对比显然不科学，应把当前对预防维修模式的投入，与未实行预防维修模式而存在的损失，或与实施预防性维修而带来的收益进行对比。
笔者所了解的设备密集型行业中，不但是特殊行业（航天航空、地铁、火电厂、核电站等）必须要追求零故障，就连普通制造业（卷烟、五金冲压、注塑等），维修人员判定设备应选取的维修策略时，结果绝大部分选取了希望突发故障为零的预防性维修策略，而选取事后维修不足10%。故而，实在没必要钻牛角尖，以偏概全地用“会加大维修费用”作为理由来拒绝“追求零故障”。恰如古人说得好：上医治未病、中医治欲病、下医治已病。2.2.4 企业应关注产品，而不应关注设备维修？
若以设备来生产产品，则设备维修模式会对产品的生产效率、质量产生较大的影响。例如在五金冲压行业，若对设备及配套模具不进行预防性维修，则突发故障会带来产品的报废超标；若不及时吹走设备和模具中的残留铁屑，则产品的“压伤”机会将大幅增加。
目标可粗分为两类：结果性目标、过程性目标，两者唇齿相依。关注产品，是一个结果性目标；关注设备维修，则是与其相辅相成的过程性目标。没有好的过程性目标，焉能实现好的结果性目标呢?2.2.5 客户不关心我们的设备管理？
客户确实多数情况未必直接关注供方的设备管理，即便供方是严重依赖设备进行生产的。但客户肯定关注供方的产品质量、交货期、价格，而此三者，前文已说明了：与供方的生产设备息息相关。所以，客户不直接关注，不代表我们就可以放松；要满足乃至超越客户期望，就有必要改善客户尚未关注、实际上却是关键的事项。
故而，设备密集型企业在推行战略维修模式时，宜包含降低客户退货率、提高客户满意度之类的指标（目标）。2.2.6 伪命题
在“工业4.0”迎面而来的时代，柔性生产线、连续流生产线、智能制造系统、无人工厂等把生产设备高度集成的制造方式，可以预见逐步会成为主流，而其显著的特点是自动化程度越来越高、复杂程度越来越大，随之而来的是突发故障所造成的损失更大。在此情形下，追求设备零故障尤为迫切。
不应将设备视为冷冰冰的钢铁，而应将其视为犹人般的生命体。无人不渴求身体安然无恙，则于设备而言，“到底要不要追求设备零故障”，几近一个伪命题。2.3 零故障的实现方向2.3.1 故障类型与危害
中岛清一先生将故障分为三类：功能停止型、功能下降型、潜在故障。前两类故障的表征有龟裂、变形、脱落、磨损、泄漏、腐蚀、烧焦、异响等；而第三类（潜在故障），很难发现其明显表征，在某一时候却会比较突然地导致设备的功能丧失。
故障可能会造成或轻或重或直接或间接的多种后果：非计划停产、工件品质不良、人身危害、环境污染、成本增高等。例如苏联的切尔诺贝利核电站4号反应堆因故障而爆炸，不但给苏联和周边国家造成了多方面的惨重损失，而且在整个人类历史上留下了浓重而久远的阴影。
就故障原因、实现零故障的方向，日本设备维护协会曾系统地进行了归纳，①本文在其基础上有所增删和细化。2.3.2 故障原因
设备故障原因主要有五个：基本条件不完备；未遵守使用条件；忽视劣化；设计与制造设备的缺陷；人员技巧欠佳（注意它们有时存在相互交集）。
1.基本条件不完备
即设备缺乏运行的三个基本条件：清扫、润滑、螺栓紧固。
在故障频发的设备密集型企业，往往可以看到如此的景象：设备被灰尘覆盖、锈迹斑斑；运动部位（轴承、齿轮等）因缺乏润滑而吱吱作响、损坏；螺栓有明显松动、摇晃、响声。
2.未遵守使用条件
即规定的设备使用条件未得到遵守。
如电流、电压、速度、温度、湿度、流量等使用条件不在规定范围内。
3.忽视劣化
劣化分自然劣化、强制劣化。“忽视劣化”包括两层意思：一是强制劣化；二是对劣化随之任之。
强制劣化，例如：对只宜在室内环境放置的设备，在闲置时未进行封装保护，予以露天放置，导致设备腐蚀加速而损坏；在五金冲压厂，存在较多“小马拉大车”的现象，即使用超过压力机吨位上限的模具进行生产；维修人员的野蛮维修（破坏性维修）等。
对劣化随之任之，例如：不利用点检或状态监测等手段去探测劣化；即便肉眼都可看到的明显劣化症状仍随之任之不采取任何改善措施；未仔细找出故障的根本原因，只是敷衍了事地采取改善措施，导致同一故障在同一设备反复发生；所采取的改善措施也未水平展开，导致相同故障在同类其他设备上突然发生；对远未达到设计寿命而报废的设备，从不分析其报废原因，也不采取纠正措施等。
4.设计与制造设备的缺陷
即在设计、制造设备的过程中，未能充分考虑设备的使用要求（存在“与生俱来的毛病”），导致设备在使用中故障不断，甚至产生严重后果。
例如：因麦道对DC-10舱门的设计缺陷，直接导致了机乘346人全部罹难的“土耳其航空981号航班事故”，该设计缺陷甚至被媒体称为“致命设计”。
5.人员技巧欠佳
维修人员与保养人员、操作人员的错误作业，或其作业存在不足。
例如：因为缺乏维修指导书，维修人员不能正确地装拆，继而导致设备无法工作；因为对过载保护原理的不了解，在设备过载保护装置失效时，操作人员仍进行生产，继而导致设备的更严重损坏。2.3.3 零故障实现的方向
追求零故障，必须全面识别设备一生中可能导致故障产生的环节，然后实施行之有效的维修策略。具体地讲，通过消除五大类故障原因而实现零故障的方向有：基本条件的整备；使用条件的遵守；劣化复原；设备设计与制造缺陷的对策；人员技能的提高。
1.基本条件的整备
1）清扫，消除脏污源头。
2）按规定实施润滑。
3）把螺栓紧固；把螺栓松动予以目视化（图2-1）；消除螺栓松动的原因等。图2-1 螺栓松动目视化
2.使用条件的遵守
1）设备操作方法的标准化、可视化。
2）过载操作保护装置的增配。
3）针对不当操作实施防错措施。
4）改进设备的极限承受能力。
5）按规定提供设备所需的使用环境（温度、湿度、洁净度等）。
6）加强前期选型的管理，确保挑选可满足自身使用条件的设备。
3.劣化复原
1）计算设备部位的平均故障间隔时间。
2）制订和实施点检、状态监测、保养、更换、修理标准指导书。
3）实施点检、状态监测以确诊已发生的劣化。
4）实施保养、更换、修理以消除已发生的劣化。
5）分析和消除已发生的劣化的根本原因（可从操作、保养、维修、环境、部件质量等方面入手），以防止劣化的重复发生。
6）采用FMEA（潜在失效模式与后果分析），识别潜在的劣化点，并实施预防性维护，以预防劣化的发生，或延长劣化周期等。
4.设备设计与制造缺陷的对策
1）对已存缺陷的设备实施技改，以增其强度而延长寿命周期。
2）减轻有缺陷的设备功能部位的作业负荷。
3）停用有缺陷的设备功能，用其可用之功能。
4）针对有缺陷的功能部位增设过载保护措施。
5）未来采购设备之前，仔细调查拟购设备的市场口碑（含已发现的缺陷）。
6）未来对尚未购入的设备，实施FMEA（潜在失效模式与后果分析）、“无维修设计（维修预防）”“设备自愈机能”。
7）未来对尚未购入的在造设备，进行制造过程质量监督。
8）未来在所购设备的调试、使用、验收阶段，增强发现缺陷的手段。
5.人员技能的提高
1）识别各部门、各层级人员所必需的设备知识与技能。
2）培训、考核各部门、各层级人员所必需的设备知识与技能。
3）设备操作、维护、修理作业的标准化、可视化。
4）分析错误的设备操作、维护、修理的原因，并进行改善。
5）分析潜在的错误的设备操作、维护、修理，并进行预防。
6）配备、自主开发与设备配套的工器具。2.3.4 零故障是前提
在设备密集型企业里，追求设备零故障、零事故、零缺陷、零损失，是诸多企业的夙愿。但依据中岛清一先生的观点，若不努力实现零故障，则零事故、零缺陷、零损失基本也不可能实现。
为了少走弯路地实现零故障，则必须先清晰了解实现零故障的方向，然后结合企业实际情况予以细化并落实。2.4 零故障的开展路径
若企业经营战略分析结果显示有必要开展零故障项目时，可参考下述步骤予以实施。2.4.1 组织架构与职责
应清晰划分零故障管理流程各环节的责任部门、岗位，可采用矩阵表的方式予以识别和罗列。
零故障管理一般会涉及以下部门：高层或分管领导、设备、生产、采购、财务、设备供方、维修供方等。
应确定开展零故障管理所需的沟通方式、频次、场所等。例如微信群、定期会议等。也可将零故障管理工作所需的沟通并入其他沟通，以减少沟通的繁复，例如并入OEE（设备综合效率）管理会议、设备资产管理会议等。2.4.2 零故障管理方案
零故障管理方案可包括但不限于以下方面：追求零故障对本企业的重要意义；组织架构与职责、设备或设备产线范围、故障数据收集、故障等级区分、故障数据分析、故障原因分析与排序、改善目标、维修策略选择、维修策略实施、备件与维修材料管理、标准化、人才育成、零故障管理成熟度评价与激励、持续改进等。2.4.3 故障数据收集
应界定零故障管理所需覆盖的对象设备，并识别拖累本企业经营目标的瓶颈设备。
应确定每一台（套）设备的故障数据收集方式、时机、记录方式、表格格式等。若条件允许，应尽量采用自动采集的方式，以便减少手工收集的低效与失真。
故障数据可包括但不限于以下方面：设备名称与编号、故障部位、故障名称、故障代码、故障等级、故障现象、故障损失、操作工姓名、维修工姓名、故障原因、故障原因代码、拟采取的维修策略或措施、备件与材料的规格及用量，工器具等，见故障统计表（表2-4）。
为了清晰地观察故障的发生时间规律，继而可精准地实施维修策略，有必要强调收集下述三个数据：①平均失效前时间（Mean Time to Failure，MTTF）；②平均修复时间（Mean Time to Repair，MTTR）；③平均失效间隔时间（Mean Time between Failures，MTBF）。2.4.4 故障等级
为了准确地确定改善的优先度，对于设备故障、潜在故障繁多的企业，应划分故障的等级。故障等级的划分应综合考量故障可能带来的停产经济损失、人员伤亡、工伤与职业病、环境事件、财产损坏等因素。表2-4 故障统计
划分故障等级时，可能会涉及一些法律、法规要求。所涉及的安全事故等级，应遵守或严于国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》；工伤与职业病遵守或严于GB/T 16180《劳动能力鉴定 职工工伤与职业病致残等级》；环境事件应遵守或严于国务院办公厅《突发环境事件分级标准》。例如可分为下述四个等级：
1）0级，可忽略：经济损失在××元之内；或不会导致工伤、职业病、环境污染。
2）1级，轻微：直接经济损失在××元之上但在××元之下；或导致轻度工伤、轻度职业病、轻度环境污染。
3）2级，重要：直接经济损失在××元之上但在××元之下；或导致严重工伤、严重职业病、严重环境污染。
4）3级，致命：直接经济损失在××元之上，或导致死亡、特别严重的环境污染。
应针对不同等级的故障确定相称的维修策略；对于重要、致命等级的故障，应策划、演习应急预案，并检查应急预案的科学性与有效性。2.4.5 故障数据分析
故障数据分析有助于观察与定义故障所导致的各类损失、劣化程度、劣化发展趋势等。应确定故障数据的分析责任者、频次、报告方式、接收报告的对象等。故障数据分析可包括但不限于下述内容：
1）设备故障导致的总体经济损失、非计划停机时间、次数、伤亡、环境污染等。
2）故障设备排序（经济损失、MTTF、MTTR、MTBF、环境事件、伤亡、职业病等）。
3）故障部位的排序（经济损失、MTTF、MTTR、MTBF、环境事件、伤亡、职业病等）。
4）各等级故障的数目、分布（设备与部件）、排序等。2.4.6 原因分析与排序
应采取恰当的方法，例如鱼骨图、WHY-WHY、故障树、关联图、P-M分析法等 1，对故障的根本原因进行分析。为了准确判定导致故障产生的系统性管理短板，有必要将原因进行总结并归类：②
1）基本条件不完备（缺乏基本条件：清扫、润滑、螺栓紧固）。
2）未遵守使用条件（电流、电压、压力等）。
3）忽视劣化（强制劣化，对劣化随之任之）。
4）设备设计与制造的缺陷。
5）人员技巧欠佳。
在归类完成后，应采用柏拉图、柱状图或其他恰当的方式进行分析，可包括但不限于：各类原因的总数目；各类原因的占比、次数排序；各类原因导致损失的总数目、损失占比、损失排序。
之所以强调对归类后的原因要进行分析、排序，是因为借此可看出管理工作中所存在的普遍性管理短板，然后采取有针对性的管理改进措施，以免陷入“只见树木不见森林”片面性的藩篱之中（只关心单个故障的排除，而不从管理系统上予以改进）。比方说，如果“基本条件不完备”在五类原因中的占比非常高，则企业应及时优先开展自主维护（含设备清扫及源头根除，日常设备点检，自主产品质量点检，设备日常维护，自主管理等）。2.4.7 改善目标
罗马不是一日建成的，追求零故障也不可能一蹴而就，尤其是对于生产设备众多的企业，在资源、精力都有限的情况下，可分阶段、分设备实施零故障工程。
若企业执行力比较强，在一年之内，可将故障停机时间削减 50%或更多。有人可能会认为，将设备全部更换新部件，根本不需要一年，而故障停机时间马上就可大幅削减。但若未基于“以养代修”实施恰当的预防性维护措施，故障停机时间会迅速反弹。故而，在此需特别说明的是，“故障停机时间削减50%或更多”，是指需要长期保持稳定的目标值。
同时，应建立与总目标配套的子目标，以便精准地支撑总目标的实现。以上述的“故障停机时间削减50%”为例，其子目标可有“预防维修时间占总维修时间的80%以上”“生产设备的自主维护覆盖率为100%”“对关键部件实施100%状态监测”等。2.4.8 维修策略选择
维修策略（Maintenance Strategy），即助设备最大化创造价值的维修策划和行动。常见的维修策略可粗分为四大类，其选用理由见表2-5。
为了避免错选或漏选维修策略，作为维修策略的选用者，应清晰知晓选取何种维修策略可根除故障的何种根本原因。应基于故障控制目标、故障严重程度、故障产生的根本原因、投入产出比等因素，来分析和决定采用何种维修策略，并覆盖到设备的功能系统、子系统、组件、零部件，并应为每一类设备建立维修策略清单（表2-6）。2.4.9 维修策略实施
基于所建立的维修策略清单，应制订对应的维护指导书，以便将维修策略予以落地。例如：自主维护指导书；定期维护指导书、轮保指导书；状态监测指导书；点巡检指导书；无损检测指导书；专业润滑指导书、油液分析指导书等。
应基于维护指导书、生产计划、设备的实际劣化状况等因素，制订维修计划并予以执行。
在实施维修策略追求零故障的过程中，相关人员应进行恰当的宣传，以营造改善的氛围；应在设备或产线旁建立展示板，以动态地反应零故障工程的进度、成效、阻力等；责任人员应全过程予以跟踪，以及时对不足之处进行纠偏；应定期召开沟通会、现场交流会等活动，以把取得的成果能及时分享、收集更多意见把对象设备或产线改得更好更快；相应的阶段性激励措施应予以兑现。在此过程中，要特别注意收集改善前后的对比证据，例如图片、数据等——用事实说话、用数据说话，可起到较好的带动作用。表2-5 维修策略的选用理由表2-6 维修策略清单
必要时，应及时对维修策略及其相关事项进行优化，以期取得更佳的改善效果。优化方向可能有：维修组织、劣化探测方法和工具、维修周期（应避免过维修、欠维修的两个极端）、维修路径、维修失误率、零部件质量、人员技能、技术资料的齐备性等。2.4.10 备件与维修材料管理
因备件与维修材料的价格、交期、质量、库存数目等因素，均会直接影响到零故障工程的成败，故不可忽视对备件与维修材料的管理。
应对备件与材料的供方进行综合评价、督促或辅导，以增强供方的能力，确保其供应能力可满足本企业的要求；对于备件与材料的质量与可靠性，应通过试用、内检、外检等手段予以验证；计算备件与材料的库存数目时，应综合考虑其劣化规律与成本；对库存的备件与材料，应予以清晰标识和入账，并采取恰当的防护措施；备件与材料的发放，应依据维修计划进行提前准备。2.4.11 标准化
应将经运行证实有效、经优化后的做法与方法，形成图文、软件、视频等，以便把这些做法与方法在更久、更广范围内传承下去。与零故障管理相关的标准化，可包括但不限于以下内容：设备清单；零故障管理方案；故障分类与代码；故障统计与分析；维修策略清单；自主维护；定期维护；状态监测；专业点巡检；无损检测；润滑；油液分析；故障解决表；故障字典（或维基百科式的维修案例库）；备件与材料管理；零故障管理成熟度评价；零故障激励措施等。2.4.12 人才育成
应着眼于零故障管理流程的每一环，识别相关人员需掌握的知识与技能，以便相关人员可有效地开展零故障管理工作，包括但不限于以下方面：零故障管理的意义；维修组织设计与优化；设备原理、结构、操作；故障机理；故障的潜在后果与损失；维修工器具的使用；设备编号；故障代码；故障类别；故障等级划分；故障统计与分析；故障削减目标；故障诊断、分析、排除；维修策略选择与实施；故障字典；故障管理标准化；备件与材料管理；零故障管理成熟度评价准则的设计；激励措施等。2.4.13 管理成熟度评价
应定期或不定期实施零故障管理成熟度评价，以全面评价零故障所取得的成绩、存在的不足，继而确定持续改进的方向。
在进行评价之前，应策划评价方案，其内容包括：成熟度评价目的；对象设备简介；评价小组的组成及分工；评价时机（必要时可采取分阶段验收的方式）；评价的流程；评价准则（应紧扣改善目标、投入产出比等）；评价报告的表格；其他相关的事宜。在此环节中，评价准则的设计比较关键，可参考零故障管理成熟度评价准则（表2-7）。
评价完成后，应依据计分制或分级制的评价准则形成评价报告。评价准则应偏重于零故障工程所取得的实际效果，为实现公司经营战略目标所做出的贡献，而不宜偏重于文件的完美性。应将评价结果及时予以公布，并实施对应的激励措施。2.4.14 持续改进
应依据零故障管理成熟度评价的结果、改善进度、目标达成程度、投出产出比等数据，及时识别、落实需要持续改进之处，并验证持续改进的有效性、及时性。
持续改善的方向一般会有：①指标类，故障停机时间、MTBF、MTTF、MTTR、投入产出比、备品质量与供应速度等；②管理机制，组织架构、标准化、人员技能、评价与激励等。
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