作者：陈晞
出版社：团结出版社
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北大管理课试读：
前言
作为享誉世界的百年名校，北京大学获得了世人的一致盛赞，能够参加北大的课程学习是一件大有裨益的事。1994年，北大光华管理学院正式成立，学院聘请了一批在国内外不同领域颇有造诣的专家学者、业界精英，培养出大批在管理上独当一面的优秀毕业生，它也因此成为国内最好的商学院之一。
不管一个企业经营的是哪种产品，他们最终的目的无一例外地都会落在对利益的追求上。一家企业能否良好运转并创造出喜人的成绩与行之有效的管理方式息息相关。而要想使一个企业良好运转并获得高额利润，离不开先进的管理技巧。通过卓有成效的管理技巧达到立竿见影的效果，企业便能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。
随着经济的不断发展，越来越多的人认识到先进的管理理念对企业发展的重要作用。
管理层是企业的神经系统，负责统筹企业的日常工作，保证企业能够良好运作。在这个错综复杂的神经体系中，哪怕出现一点儿问题都会影响企业正常的经营秩序。如何不断优化企业的管理结构，从容不迫地处理随时可能出现的经营风险，已经是亟待解决的问题。管理者都知道提高现有管理阶层的管理水平和业务素质，培养优秀的员工，为将来的管理工作储备力量是不断优化企业管理系统的重要工作内容，但是到底从何做起却是一件令人头疼的事。
针对在管理工作中可能出现的一系列问题，我们专注研读了北大的管理课程，有针对性地罗列出在管理过程中最具代表性的十个内容：如何进行目标管理、如何培养团队意识、如何进行知识管理、如何开发自身潜能、如何管理时间、如何塑造人格魅力、如何进行创新管理、如何化解企业危机、如何进行外部管理、如何进行自我管理等。
我们将从这些最根本的问题出发，引导您对自己的日常工作进行有效的管理，希望能够帮您梳理管理工作中遇到的一些棘手问题，使您尽快成为更优秀的管理者。为避免浓厚的说教色彩，本书力求通过通俗易懂的语言使您了解到更实用的管理知识，还精心挑选了上百个具有代表性的案例进行阐释说明。
北大管理第一课
自我目标管理
灌输信仰，以志为纲?
了解趋势，掌控未来?
管理者必须面对的事实?
管理者，必须要卓有成效?
眼光朝上，使自己的工作朝向目标?
树立以“责任感”为基础的思维方式?
崇高的使命，成为翘楚中的翘楚?
1．灌输信仰，以志为纲
人生是可以走直线的，这条“直线”在自己心中，但我们的妥协、分心和屈从让我们往往偏离了原来的轨道，浪费了很多时间。信念是强大的，一定要做自己喜欢并且擅长做的事，不要跟风，这就是我给大家的建议。
——李彦宏（毕业于北京大学信息管理专业，百度公司创始人）
每个人都应该有自己的信仰和坚持，并以信仰和坚持作为自己的行为标准。只有这样，才能不为外物所迷惑，不迷失自己的本性，不忘记最初的信念和追求，以既定的目标为奋斗方向，勇往直前，百折不挠。
这一思想一直被重视和强调，人生没有信仰和目标，就像一艘船没了舵，永远只能处于漂流的状态，无法到达成功的彼岸。我们首先要解决的第一个问题就是树立目标，人生要有一定的目标，才能不断地追求进步，没有目标就没有自我，没有自我就没有超越，目标是有效地进行自我管理的第一步。
目标决定了一个人能否成功，即使有了目标的人生，也不一定会成功，但没有目标就一定不会成功。很多人会问，目标是什么？其实，就是一种志向，一种抱负，一种信仰。北大人强调信仰是人的精神支柱，赋予人永恒的意义，使人生变得更有价值。个人的信仰决定个人的进步，组织的信仰决定组织的发展，也决定企业的未来。管理者要有信仰、有决心、有目标，企业的成功需要有远见卓识的领导、能够自我激励的员工以及创造共同目标的管理者。
1．管理者的个人信仰
追求卓越应该成为管理者的个人信仰，因为如果没有正确的价值观和合理的目标准则，就不会形成一流的绩效管理。只有带领员工肩负使命、满怀热忱地投入工作，才能战胜竞争对手。北大的管理课程中，强调企业要以人为本，优秀的管理者更是企业成功的关键。管理者既是领导者，又是育人者，所以不论是对人还是对事，管理者的基本素质、知识和能力，都会对他所在的部门甚至公司都会产生很大影响。管理者要做好别人的工作，首先就要提高自身的素质，对自己严格要求，之后才能取得别人的信任和尊重。孟子说：“爱人不亲，反其人；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬；行有不得者反求诸己，其身正而天下归之。”意思就是喜欢别人而别人却不亲近我，就应该反问自己的仁爱之心够不够；管理别人而未能管好，就要反问自己的管理才能是不是有欠缺；对别人以礼相待却得不到别人的回应，就应该反问自己的态度够不够恭敬。如果自身的一些行为达不到预期的效果，就应该反过来省察自身，只要自身的问题彻底解决了，做到了行为端正，就必然会赢得天下人的归附。
只有审视自我，先追求自身的完美，才会有部门、公司的成就；先要求自己信守承诺，才能要求别人也信守承诺；想要求你的下属以怎样的态度对待工作，就要自己先有一种积极的态度，遇事反求诸己，管理者的威信就会自然而然地建立起来。
2．管理者的组织信仰
组织信仰支持着组织的生存发展，组织信仰对组织绩效、组织发展的影响十分重要。组织信仰是一种有效的管理工具，这种管理模式在美国已经流行了十几年，很多人都对这种管理模式很感兴趣，原因在于个人和企业的关系都是处在价值二元化的社会体系中，与个人一样，一个企业除了追求物质利益、追求利润的最大化之外，还应该满足精神上的需求，建立和谐良性的企业文化。而信仰正是对这种追求的推动力和精神源泉，可以帮助企业和个人不断地发展进步，实现长期的目标和规划。
有信仰，还要坚持。有信仰就要对一件事情义无反顾地坚持到底。
曾经有这样一个家具厂的老板，刚开始创业的时候，他和普通的搬运工一样，每天扛着一块块木板到处跑。当他行走在城市的大街小巷，看到路上川流不息、熙熙攘攘的车流时，他会对自己说：“这里将来一定会有一辆车是属于我的。”当他看到道路旁边的摩天大楼，他会对自己说：“这些房子里将来一定会有一栋是属于我的。”但是，如果这时候旁边有人问他：“你凭什么这么想，你拿什么证明？”他一定不予理睬，因为他有他的目标和计划，是别人不能干预的。眼前他要做的是把木板扛回去，然后加工成沙发卖给顾客。后来，他的生意越做越大，有了很大的工厂和数百名员工，有了车子和房子，在业内也有了一定的地位。
一次，他把自己的创业经历和员工分享，他们问他成功的秘诀是什么？他说，人一定要有目标，并且相信自己的能力，通过坚持不懈的努力，一个个地实现它们，这就是成功。他的员工听了都很受鼓舞，在工作中干劲儿更足了，因为他们分别为自己设立了不同的目标。
那个家具厂的老板就是一个有信仰的人。因为在他当初扛着木板满世界跑的时候，很可能做出来的成品一块儿都卖不出去，但是他坚持了下来，东西卖不掉就换，换材料、换风格、换加工、换市场，总而言之就是决不放弃，最后他不仅成功了，而且成功地引导了自己的员工。
IBM的管理大师小托马斯?沃森说过，影响一个企业进步或退步的真正原因，不是技术，也不是跟不上消费者的偏好，也不是时尚的变化，它们可能是一部分原因，但不是决定性的因素。世界上任何一家经营多年的大企业，它们成功的真正秘诀也都不在于组织形式或者管理技巧多么成熟或者无人可及，而要归功于信念的力量以及信念对员工产生的巨大凝聚力。日本的经营大师松下幸之助也曾说过类似的话，他说真正激励人们全力投入工作的动力，不是金钱等一些由组织提供的外部的物质条件，而是员工内在的组织信仰。
一些机构经过观察和调研了一些成功企业后，发现它们都有一个显著的共同点，那就是在企业以及组织的背后都有一种强烈的信仰在支持它们的发展，为企业、组织、员工扫除一切有碍于它们发展进步的不利因素。无论是西铁城手表所大力倡导的“百年印证、精准人生”，还是星巴克咖啡一贯追求的“要出最好的咖啡豆，即使不赚钱也没关系”，都充分地证明了一个成功的企业或组织，不论采取哪种方式表达自身的卓越，追求信仰，向员工、消费者灌输信仰，获得他们的认同，都是必然的选择。
管理者在自我管理的过程中，不仅要牢固树立自身的信仰，坚持不懈地实现个人以及部门组织的目标，还要把这种信念和意识传达给员工，和他们共同努力，才能获得更大的进步。
2．了解趋势，掌控未来
发现机会是企业家从事经营活动的出发点，企业家的组织职能和创新职能都是以发现机会为前提的。
——张维迎（北大光华管理学院教授、著名经济学家）
北大人一直强调管理者应该着重了解市场趋势，只有积极了解局势，着眼于未来，具有敏锐的洞察力，从“风吹草动”中见微知著，才能够从中发现机会，为企业保驾护航，掌控企业未来的发展方向。
彼得?德鲁克有一句话：“管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。”一个优秀的管理者是重视未来的，而绝非留恋过去。立足现在，掌控未来，考验着一个企业的生存价值和个人的生命意义。
尤其对中小企业来说，管理者对市场趋势的把握程度直接关系到企业的生存和发展。企业的未来，是由企业的内外生存环境决定的，有一定的潜在变化规律。企业的管理者如果有足够敏锐的洞察力，就能利用这些规律，为其所用，做出正确的决策，掌握企业的未来命运。但是，如果管理者不能发现这种规律，就有可能在制定决策时，因为对形势判断有误，做出错误的决断，很可能给企业带来无可挽回的损失，甚至会使企业遭遇灭顶之灾。这就像蝴蝶效应一样，一个小小的风吹草动，就可能暗含玄机，所以管理者的眼光是很重要的。
伏尔泰曾说：“使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙子。”在现实生活中，能够给人带来困扰或者迷惑的往往是那些鸡毛蒜皮的小事，就是一些细枝末节的东西，不惹人注意却可以无休止地消耗人的精力、体力，直到把人打垮。
人们将商场比作战场，将企业之间的竞争看成一场场没有硝烟的战争。北大人认为使一个企业在这种战争中立于不败之地的关键，就是要保持敏锐的眼光，对企业的内部条件、外部环境都有一个准确的把握。管理者要像拥有顺风耳、千里眼一样，只有看得更远、听得分明，才有可能使自己的企业走得更远，成为行业中的领航者，得到长足的发展。这就要求企业管理者的思维要具有前瞻性，才能在市场竞争中占得先机。
1．管理者要具有敏锐的洞察力
了解事物发展的趋势，具有先见之明，能见微知著，要善于从一些冗杂的信息中筛选出对企业未来发展有利的信息，要有预见地根据这些信息做出合理的计划和充足的准备。即使是对企业发展不利的信息，也要做好应对措施，保证临危不乱，举措得当。
2．建立有效的人才机制
未来企业的发展，要靠人才的大力支撑，尤其是在知识经济时代，管理者要建立完善有效的人才机制，主要包括引进机制，要能选择并吸引业内最优秀的专业人才；用人机制，管理者要知人善任、人尽其才，发挥人力资源的最大优势，并能发现他们的潜力，给予适当的培训，帮助他们尽快成长；考核机制，管理者要重视对员工的绩效考核工作，奖励先进，鼓励后进，建立奖惩分明的考核体系，使公司内部能者上、平者让、庸者下。
3．建立有效的管理机制
管理者必须学会建立卓越有效的管理机制，这样即使是在面对危机时，也可以在科学管理的基础上，保证工作顺畅进行。有效的管理不仅是对企业管理层的要求，也是企业追求的目标，企业通过成熟有效的管理机制，能保证公司的决策得到顺利执行，上令下达，令行禁止，有秩有序，增强企业的凝聚力，也可以使企业的物力、人力资源优势得到有效的发挥，调动员工的聪明才智，为企业的发展共同出力，这也是企业不断发展壮大的根本所在。
4．树立创新意识
有效的管理还需要不断创新，管理者要不断培养自身的创新意识，现代企业也要讲究创新文化。创新型企业指的是企业本身拥有自主的知识产权，拥有核心技术，能生产知名的品牌，对管理者来说要具有良好的创新意识和管理文化，使企业在同行业中处于领先地位，保持竞争优势以及可持续发展的能力，在创新及其经营管理活动中形成鲜明的特色。北大的很多管理课程都非常注重创新能力，认为创新是实现有效管理不可或缺的能力。
有统计资料表明，在国内拥有自主知识产权和核心技术的企业，大概只占到总数的万分之三，高达99%的企业没有申请专利，还有60%的企业甚至没有自己的注册商标。大多数企业仍然徘徊在“只有制造没有创造，只有产权没有知识，只有品牌没有品位”的产业初级阶段，于此相对应的是创新意识的持续低迷和创新能力的严重滞后，直接导致的后果是要么长期游离于行业的低端阶段，要么仅能维持最低限度的低速发展。
现在，企业的发展离不开创新，创新离不开人才。这些道理都是相通的，不仅是企业为了适应经济全球化的需要，更是一个国家、一个民族兴旺发达的不竭动力。
5．建立学习型组织
在世界经济全球化的大趋势下，各式各样的商业信息、商务资讯都处于一种爆炸状态。在这种趋势的冲击下，对一个企业的生存发展来说，既有利又有弊，既时刻面临着机遇又时时都潜伏着危险。尤其新技术、新平台、新形势的不断更替，也改变或产生了诸多全新的经营意识和管理模式。企业只有建立完善、新颖的学习模式，一方面吸取理论界的各种新式的管理思路，一方面在实践中不断摸索、尝试、总结更适宜于自身的管理方式，才能真正适应市场经济的挑战和时代的发展。
比如电子商务，比尔?盖茨创业时说过：“21世纪要么电子商务，要么无商可务。”阿里巴巴集团主席马云也说过：“如果你不懂电子商务，未来将无商可务！”虽然都是网络营销领域，但是说明了一种商业趋势。
在温世仁先生所著的《企业的未来》一书中，有这样一段话：
在21世纪很难找到一个行业可以做到二十年之上，一家生产电脑的企业，很可能在二十年之后转行开银行，因为当全世界的人都买了电脑之后，原先的社会机能就会消失。同样的，企业的社会机能消失，它的寿命也就一并消失了。所以，在未来的世界里，如果只从事一种社会机能，那么企业的寿命会比个人的就业生命要短得多，一个人一辈子可以工作五十年，但企业顶多只做二十年，那么二十年之后没事做了，就构成一个很大的问题。
对很多企业而言，管理者水平的高低直接影响到企业的发展方向和发展潜力，很大程度上决定着企业的未来。成功抑或失败，往往只在管理者一念之间。为此，管理者只有不断地提高自身的综合素质，才能从容应对日新月异的新挑战，才能从容面对纷至沓来的新困难，也才能从容把握不期而至的新机遇。至此，我们已经不难理解以下各项素质的重要性：
敏锐的洞察力；
合理的人才观；
创新精神；
学习能力；
根据社会大局、市场变化不断调整角色定位；
能够预见性地思考企业的发展和未来，使企业保持长期竞争优势的前瞻性眼光。
3．管理者必须面对的事实
学会“担当”，培养“士以天下为己任”的使命感、抱负和情怀。
——周其凤（北京大学校长，我国著名化学家、教育家）
作为企业的管理者，在面对庞大的企业管理体系时，必然会遇到各种各样的挫折和困难，而这就要求管理者必须“担当”。只有有担当，才能够清醒、理智地认清现实、面对现实；只有有担当，才能够坦然接受工作中的各种困难和挫折，拥有战胜它们的勇气和决心；只有有担当，才能够拥有成功者的使命感、抱负和情怀，竭尽全力投入到自己的事业中去。
管理者在管理工作中经常面临各种进退维谷的情况，诸如在主观意识上想把工作做到位，保障及时、高效的管理效率，却在客观条件中难以梳理千丝万缕的各种复杂的人事、工作关系等一系列充满挑战性的困难。除非管理者有足够的耐心和应变技能，否则在这样的工作要求和有相当难度的工作压力之下，如果不刻意地在卓越有效上多下工夫，终将会一事无成。北大人将管理者不得不正视的问题大致分为以下几种情况：
第一，工作的时间不由自主
管理者的工作时间往往都是只属于别人，不属于自己。比如：从业务的角度来看，给管理者的工作下个定义，那么他们几乎可以被定义成一个“机构的囚徒”。公司或部门的任何一个人只要是在工作中出现问题，都可以跑过来找他解决，占用他的工作时间。遇到这样的情形，管理者不管正在忙什么，都得停下来应付别人的询问，除此之外没有别的办法。他不能自己做主说，我正在考虑一个策划案，一个小时之内谢绝打扰，他的时间不是自己的。还有就是在办公的时候，只要桌上电话一响，他就得拿起话筒，不论打电话的客户是不是很重要，都得客客气气、认认真真地跟对方交流，处理这些事情所需的时间往往无法预计。如果对方是一个重要的客户，可能还会遇到一些自己做不了主的决断，还要抽出时间请示上级，等这些事情终于忙完了，客户满意了，再回头想自己的策划案，思路已经完全中断，只能重新再来。
第二，工作的方式难以创新
管理者都有一定的工作要求和既定的管理模式。为了达成目标，实现有效的管理，在很多时候，管理者都不得不按照“老一套办法”来工作，尤其是那些新任的管理者，在刚接触管理职位时，往往摆脱不了以前的工作方式，或者只能遵循前任的工作方式开展自己的工作，除非他们有足够的魄力和改革精神，有勇气、有信心使周围的工作环境呈现一种新气象。
在工作中，我们经常可以听到这样的抱怨，很多人明明已经晋升到了公司的高级管理层，甚至已经是公司的老总，他们还像以前那样依旧在管理销售或者财务方面的工作。虽然他们也明白自己的工作职责已经发生了变化，工作范围已经扩大，应该关心的是整个企业的综合管理，将时间和精力花费在提高企业的整体效益上，而不是还像以前那样单单考虑某一个部门的绩效。
有人做过这样的统计，管理者的晋升渠道不一样，在上任领导岗位后就会有不同的表现，比如：美国的管理人员大都是一些专业人员，是从企业的职能部门中提拔上来的，他们在上任管理岗位之后，还不能马上改变以前的工作习惯。在其他一些以日耳曼民族为主的国家里，他们的管理层基本上都是从核心秘书处晋升上来的，而秘书工作的要求是事无巨细都要做好，秘书在工作中都是多面手，不仅兴趣广泛，还要八面玲珑。这些人成为企业的高层管理之后，总是丢不了以前的工作习惯，在工作中只抓业务不抓管理。这种情形在各级管理人员中都是普遍存在的。
当然，很多管理者不能适应新的工作岗位和工作环境，除与晋升渠道以及个人习惯有关外，最根本的原因还在于管理者没有正视现实的工作环境。只有养成新的习惯，根据管理者的标准，识别哪些工作最重要，哪些工作可以帮自己提高效益，哪些工作可以保证自己的知识和才能得到再次发挥，在面对管理工作中的一连串问题时，才不会束手无策、无暇自顾。
第三，工作的效率受组织的限制
管理者的工作效率和部门的工作效率密切相关。只有管理者对部门的贡献得到了别人的认同，才能证明他的工作是高效的，他的能力是卓越的。组织是使个人能力得到增值的—种手段，个人的价值被组织认可吸收，才能成为周围其他人的工作动力和可利用资源。管理者的工作效率应该和组织内部的整体计划保持一致，以使团队的价值得到最大提升。
一般而言，能影响到管理者工作效率的往往不是他的下属员工，而是那些与管理者保持合作或平行工作关系的人。虽然他们处于不同的部门，甚至有可能就是管理者的直接上司，但是管理者都应主动地去和他们保持经常性接触，使自己的劳动成果、为公司所做的贡献等能及时地对他们的工作产生影响，在某一方面成为他们的需要。
第四，对“外界”的认识受组织的限制
不论管理者所处的组织是哪一类别，组织内部的事情总会被看做是首要解决的问题。而外界的事情对他们而言是考虑不到的，也是模糊的、抽象的、不容易被观察清楚的。外界的真实情况、发生过什么、正在发生的是什么，管理者都很难在第一时间获得信息，拿到第一手的资料。他们只有通过组织内部人员的一些报告了解一些边边角角，而谁又能保证这些报告没有经过人为的主观臆造，都是对真实情况的客观反映呢？
真正能影响到管理决策的都是外界的因素。管理者的贡献也只有得到了外界的认可，才能称得上是有效的，在管理者的组织内部不会产生结果，结果是因为被需求才产生的。这个道理其实很简单，比如：只有当客户愿意购买企业的产品或服务时，才能使管理以及企业成本转化成收入和利润，企业在做出决策的时候是不能不考虑到客户的需求的。只有充分地认识到内部组织和外界环境的联系，才能在它们的共同作用下，使自己的管理工作发挥更大的作用、产生最大的效益。
美国的福持公司生产的埃泽尔轿车就是一个典型的例子。福特公司在推出这款车前，收集了很多数据和资料，这些数据只是充分说明了当时就是把埃泽尔轿车推向市场的最佳时机。但是至于消费者在购买汽车时，消费观念上是不是已经发生了根本性的变化，是不是已经开始由最初买车时考虑收入向现在更多的考虑兴趣和爱好转变，那些统计数据并没有提供有力的说明。等到公司真的掌握了充分的数字证据时，已经为时已晚，埃泽尔型车已经被投入市场，并因为没有满足消费者的兴趣和爱好的需求而在销售中失败了。
北大的管理理念强调，对外界的情况，最根本的不是掌握它们的发展趋向，而是掌握在此趋向中会发生哪些变化，这才能体现出决策者的前瞻性。只有拥有对市场的正确预测，才能占得市场先机，决胜于未来。
4．管理者，必须要卓有成效
有效的生命方能使人幸福。
——任继愈（毕业于北京大学哲学系，曾任北京大学教授）
就像北大教授任继愈先生说的那样，有效的生命才能让人感觉幸福。对于管理者而言，有效的管理工作，才能够使其感受到事业上的成功。成效是一个人生命价值的重要体现，也是我们事业上所追求的外在成果，所以，管理者必须要在工作上追求卓有成效。
北大要求学生们，不论从事哪个行业，都要讲究工作效率。北大的管理理念认为，管理者要想在工作中完成任务、做出成绩，就必须重视卓有成效的管理方式，提高管理效率。不管从事什么工作，无论是在政府部门，还是在公司企业，或者是学校、医院等单位，管理者都应该把工作效率放在第一位。很多管理者虽然身处高位，本身知识丰富而且才华横溢，但若工作拖拉、效率低下，是做不好管理工作的。在从事管理的工作中，管理者的知识背景、智力、想象力等都是很重要的可利用资源，但是也只有把工作效率提上去，这些资源的价值才能得到真正的体现和充分的发挥。当然，要实现管理能力从普通到卓越的提升，需要一个漫长且艰辛的过程，首先要求管理者必须具备一定的洞察力，具备独立思考问题、分析问题的能力，要能透过现象看本质，这需要经过艰苦卓绝的训练，需要经过长时间的系统培养。
一本叫《纽约人》的杂志，曾有一期刊登过这样一幅漫画，画上有一间办公室，在办公室的门上写着—行字：埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔斯?史密斯。室内的一面墙上还挂着一块大标牌，上面只写着一个“思”字。在办公桌后面坐着一个人，只见他安坐在椅子上，两只脚高高地翘在桌子上，正在望着天花板吐着烟圈儿。办公室门外有两个看上去年纪比较大的人，他们边向办公室里看边交谈，交谈的内容是其中一个人问另一个人：“你说史密斯是不是正在考虑肥皂的销售问题？”
对管理者而言，思考问题就是工作的一部分，因为他们不像体力劳动者那样，工作的效率和成果可以通过实在的有形的产品数量和质量证明，管理者的工作成绩不是这些实体的物品，而是决策、谋略、规划等方面的一些想法。他们的工作效率体现在下属的工作成果上，他们的知识水平、职业经验等综合信息，需要通过下属的工作付诸实践，才能转化成真正的价值。否则，再高深的智慧、高超的谋略都只能是纸上谈兵，跟一堆毫无意义的资料无异。
那么，卓有成效的管理应该包括哪些具体内容呢？管理者究竟要怎样做才能形成卓有成效的管理习惯呢？北大人也非常重视这个课题，做出了许多此类调查。他们认为，相对普通员工来说，管理者大都经过了相当长时间的职业洗礼，具备更多的工作经验和更雄厚的工作实力，我们可将之简称为职业资本。工作效率是职业资本的最基本的外显特征，是职业资本的具体体现。在工作中讲究效率是一种习惯，是可以通过反复训练不断加强的。要成为一个卓有成效的管理者，必须养成以下几种习惯，这些都是卓越的管理者具备的典型特点。
第一，管理者必须懂得掌握自己的时间，并有效地利用时间。有效的管理都是从掌握“时间”开始的，而不是从执行“任务”开始的。管理者首先应该知道自己的时间究竟是花费在什么地方的。因为对时间的充分应用或浪费，直接关系到管理过程的有效性和管理成果的具体性的一个关键因素。
第二，管理者必须重视外界的影响。管理者虽然也需要老黄牛精神，但是不能一味地埋头工作，一头扎到工作里面，对外界不管不问。管理者不是为了工作而工作，从根本上说，管理者是为了成果而工作。在接到任务后，他们要明白别人或者外界期望他做出什么成绩，而不是马上就开始考虑工作的办法和手段。
第三，管理者要在工作中善于取长避短。管理者不仅要善于利用自身的长处，还要学会利用上司、同事以及下属的长处，抓住一切可以利用的机会为自己的工作服务。同时，管理者对自己的缺点和短处也要有一个清醒的认识，不要做自己不擅长或者做不了的事情。
第四，管理者要对自己的工作有一个合理的规划。管理者应科学分配自己的时间和精力，分清工作中的轻重缓急，而不是眉毛胡子一把抓，什么都做，却什么都没有做好。将精力集中在一些重要的工作上，可以较快较好地做出成绩，看到成果。重要的事情重点做，次要的事情可以缓一缓。有主次之分、有先后之差、有轻重之别，就显得循序渐进、有条不紊。如果遇事不加思考和分析，就会扰乱正常的工作秩序，最后也必将一事无成。
第五，管理者要善于做出有效的决策。“不但要正确地做事，还要做正确的事。”营销之父彼得?德鲁克的这种创造性的管理学理念应该牢牢地植入现代管理人的思维。现代企业管理的观念主要是解决两个问题：一是做正确的事，二是正确地做事。制定企业的战略目标时，一定要“做正确的事”，如果一个企业的发展方向不明确或者出现失误，则可能直接影响到企业的正常运作和良性发展。在管理上一定要“正确地做事”，因为只有正确执行企业高层的决策，才能保证企业的效益和发展。这就需要管理者发挥一定的组织能力，鼓励同事为自己的工作出谋划策，在对众多各式各样的意见进行讨论的基础上进行分析判断。如果仅凭一己之力，自己想点子，自己做策划，很难保证不出现偏差和错误，一定要培养集思广益的习惯，那些起到根本性作用的战略决策，往往都是集体讨论的结果。
第六，管理者要重视结果。把自己的知识和能力等资源转化成更多、更好的成果，这也是提高工作效率、使工作卓有成效的一种表现。
北大人的管理理念告诉我们，以长远的目光审视企业的发展，不难发现，卓有成效的管理是企业发展的永动力，而能够进行卓越管理的管理者则是企业发展的中坚力量，此二者直接关系到企业的命运。我们都知道，当今社会早已非个人主义时代，团队对团队、群体对群体的竞争将彻底取代个人英雄主义，唯有从根本上提高团队的工作效率，实现群体的卓越提升，才能从根本上解决企业发展的问题。从这个意义上说，如何提高管理者的工作效率已不再仅仅是管理者自身的问题，也是企业在制定长期的规划中所要高度重视的问题。
5．眼光朝上，使自己的工作朝向目标
年轻人要有一点理想，甚至有一点幻想都不怕，不要太现实了，一个青年太现实了，没有出息。只顾眼前，缺乏理想，就没有发展前途。小到个人，大到国家，都要有远大理想。
——任继愈
北大学子也将任继愈教授的这一理念很好地传承下来。远大的目标和理想，是我们前进道路上的指引明灯，它帮我们照亮前进的道路，给我们以前进的勇气和力量。而我们要做的，就是将眼光朝向远方，让自己的工作都向着既定的目标和方向前进。
有“现代管理学之父”之称的彼得?德鲁克认为，一个企业要想正常地运营和发展，必须同时关注两样东西：一是效率，一是方向，一个都不能偏废。他说：“即使是最为健康的企业，效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”
方向就是目标，管理者在工作中只有把握正确的方向，不断地朝着自己的目标迈进，才会使工作卓有成效，才能做出成绩。
一位长者遇到了四个饥饿的人，他们分别是甲、乙、丙、丁。四个人分成两组，其中甲和乙是一组，丙和丁是另外一组。长者分别赐给他们每组一根鱼竿和一篓活鱼，但是没有告诉他们是用来做什么。甲和乙觉得一定是要他们一人拿一样的，于是甲选了一篓鱼，他觉得长者是让他们先喂饱肚子，而乙要了一根鱼竿，他觉得只要有鱼竿了，就能钓到更多的鱼。结果甲就把那一篓鱼都煮熟了，由于实在饥饿，他把鱼都吃光了，再没有可吃的了，不久就饿死在那个空鱼篓旁边。乙拿到鱼竿之后很高兴，满怀希望地提着鱼竿去海边钓鱼，但是他实在是太饥饿了，根本就没有力气走路，还没等他走到目的地，就晕倒在路上。
而另外一组的丙和丁就不一样了，他们在得到长者恩赐的鱼竿和鱼之后，并没有选择一人拿一样，从此分道扬镳、各奔东西，而是经过分析和认真商量，两个人决定带着这些东西继续结伴前行。他们一块儿去寻找大海，在去海边的路上，两个人为了节约口粮，每到饿得难忍的时候，也只是煮一条鱼吃。就这样坚持着，也不知道过了多久，走了多远的路，就在那篓鱼只剩下一条鱼的时候，他们看到了大海，到了海边。两个人都很兴奋，这时他们才吃掉最后一条鱼，并用老者所赠的鱼竿，开始以钓鱼为生。没过几年，他们就盖起了各自的房子，建立了各自的家庭，也很快就有了子女，并且扩展了自己的事业，不再是简简单单地靠钓鱼维持生计，开始建造自己的渔船，从而过上了稳定而幸福的生活。
同样是得到一根鱼竿和一篓鱼，四个人的命运竟然会如此不同。甲只看到眼前的利益，只想解决温饱，目光短浅，今天有吃的就不考虑明天；乙虽说想到了今后的生活，但是不切实际，空有志气没有资本，拿什么去实现目标呢？丙和丁就不一样，鱼竿和一篓鱼，经过他们的合理分配和利用，就像秤不离砣一样，看问题较长远、做事情较踏实，一步步实现了自己的目标。
北大的管理理念对这个问题进行阐述时，认为一个优秀的管理者必须清楚自己的目标是什么。为了实现目标，必须做哪些工作，付出怎样的行动，才能具有最高的工作效率。
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年（629年），这匹马被玄奘选中，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房去见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以，我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以，永远也走不出狭隘的天地。”
马和驴子最大的差别在于目标不同，最终导致了不同的结果。这则寓言告诉我们：企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得?杜拉克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
管理者应明白企业目标的重要性，明确目标具备的特征，懂得如何在日常工作中设立有用的目标。我们必须通过科学、有序的制度和程序，确立目标的责任和实现目标的步骤，而并非通过管理者的随意性或某种可能出现的妥协来达成。
切实、高效的目标管理可以避免工作中的盲目性，摆脱思维的惯性，更有利于超越自我，获得更大的发展空间。卓越的目标管理者通常具有奉献的精神，目光朝上，使自己的工作一直朝向目标。管理人员应该经常问自己：自己能对企业的发展做出多大的贡献？怎样才能更好地发挥自己的长处和优势，做出其他人甚至自己之前没有做出的成绩？这既是正确做事的方法，也是目标管理的基本要求。
大多数管理者之所以做不好自己的工作，不是因为经验不足、知识缺乏、没有足够的想象力，而是因为他们通常情况下都是眼光朝下的，重视的只是在工作中的一些基本思维，而忽略了最应该看重的成果。他们经常放在心上的只是自己的付出和收获是否对等，公司或领导有没有亏待自己，还有人抱怨自己的职位太低，只看到自己的手里没有职权，这种心态直接影响了工作的积极性，做事不求效率，更无成果可言。他们不知道，一个管理者在工作中的知识和能力，只有通过他的成果才能体现出来，也才能体现自身的价值，才能使自己在管理上的表现卓有成效。
北大的管理理念认为，只有重视目标的管理者，才能超越自我，不受专长、技术、所属部门或者领域的限制，重视目标的影响，做出目标希望他做出的成绩。他才会时刻想着利用自己的专长和技能，为所属的部门、组织以及部门或组织的目标做出贡献。只有这样，他才会把自己的工作和公司的客户、要服务的人群等联系起来，明确自己的工作对象，发现工作的意义。事实上，也只有重视目标的人，才会不论做什么都显得与众不同、卓尔不群。
6．树立以“责任感”为基础的思维方式
要负起个人责任！第一次犯错是不知道，第二次是不小心，第三次一定是你故意的！
——余世维（北京大学客座教授，美国哈佛大学企业管理博士）“责任感”对企业管理者而言，是至关重要的，这也是北大的管理理念中一项非常重要的内容。北大人认为管理者要把责任感作为思考问题、解决问题的出发点，形成“负责任”的思维，不仅要为企业的整体绩效负责，还要考虑到社会责任。那些始终蓬勃兴盛，拥有长久生命力的“百年老店”，无不显示了强烈的社会责任感，并为社会做出了一定的贡献，最终得到了消费者的认同，获得了长久生存的民意基础。
北大的管理课上，经常会提到的一个实例就是百年老字号“同仁堂”药店。它一直保留着“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的堂训，代代相传。同仁堂“同修仁德，济世养生”，取利于义，甚至到了关键时期可以舍利取义。在2003年的抗“非典”大潮中，每卖出一服“抗非典方”，同仁堂就亏损两元钱，仅此一项，企业就亏损了600万。
同仁堂有一味药叫“紫雪丹”。按照史料中记载，必须在煎制紫雪丹的相关药材的过程中必须使用“金锅银铲”才行。对它的这一苛刻要求，很多医家可能并不以为意，不是金锅银铲又能怎么样呢？金银那么珍贵，用铁锅铁铲就不行吗？所以，在制药时选择睁只眼闭只眼，即使免了用金锅银铲炮制紫雪丹的工序，外人也不可能知道。但是，同仁堂人没有忘记高悬在堂上的“修合无人见，存心有天知”的家训，即便是在最混乱的年代也是如此。上世纪初，乐氏家族为了制造纯正的紫雪丹，曾经发动各家各房把他们的金银首饰拿出来，和药一起放到锅里煮，让金、银等贵金属在制药的过程中发挥效力，以确保古方紫雪丹的药效和质量，这件事成为一段流传百年的佳话。
其实，在那样的手工作坊年代，制药的工序和原料要求并不是那么严格、严谨，全靠药工一双手，即使是少放或者错放了一味药材，在量上多了一分、少了半厘，或者说在制药的时候不小心掉进炼药锅里一些非药材的东西，或者干脆少一道并不紧要的工序，可能患者在服用的时候并不会有什么察觉，要不怎么会有“丸散膏丹，神仙难辨”的说法呢？但是，同仁堂为了保证药效，“靠同仁堂人的天职，靠同仁堂人的责任感”，真正地做到了诚实无欺、货真价实。
据一位同仁堂的老职工回忆，同仁堂在炒制药材时，操作人员必须紧守在锅边，盯着火候，翻动药料。一次，他把药料装到锅里之后走开了一会儿，他的师傅发现了，就对他大加呵斥，说如果人人都像他那样，同仁堂的牌子非被砸了不可。此后的几十年，他在工作中再也没有丝毫的马虎。在同仁堂，医药者的天职对员工是一个最好的约束，凭着这份天职，同仁堂的员工都是摸着良心工作，态度认真、一丝不苟，形成了一代代同仁堂人良好的职业习惯。从事例中，我们不难看出责任感对现代企业管理的重要性。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，有缺陷的产品就等于是废品。张瑞敏怒砸冰箱的故事很多人都听说过，那还是在1985年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂（后来的海尔）的厂长还不到一年的时间，当时我国生产的家用电器的质量实在不敢让人恭维，一些外国人甚至称我国生产的电器都是垃圾电器，根本无法走出国门。当时张瑞敏有一个朋友说要买一台他们厂的冰箱，谁知在挑选的过程中，发现很多冰箱都有毛病，挑了半天，最后勉勉强强地拉走了一台。等这位朋友走后，张瑞敏立刻安排人把存在库房里的其余400多台冰箱挨个试验了一遍，经过全面的检查，发现其中有76台冰箱存在缺陷，这个比例是非常大的。
这时候，张瑞敏觉得事情不能只进行简单处理，敷衍了事。他把厂里的职工们召集起来，问大家遇到这样的事情该怎么办？当时很多员工都说，有些冰箱的毛病并不算大，有的甚至只是一颗小螺丝没有拧紧，对正常的使用不会造成太大的影响，如果不卖给外面的顾客，干脆便宜一点儿内部消化，反正这些职工的家里也都需要，只是因为价钱太贵了，所以，才会出现生产冰箱者却买不起冰箱的尴尬境地。在当时，一台冰箱的要价是800多元，一名普通职工要不吃不喝奋斗两年才能赚这么多钱。但张瑞敏却说：“我要是允许卖掉这76台冰箱，就等于允许你们明天再生产760台甚至7600台这样的冰箱。”于是，他做出了一个惊人的决定，宣布把这些有问题的冰箱全部砸掉，是谁生产的就由谁亲自来砸，他自己亲手抡起大锤砸了第一锤！当时很多职工都是边砸冰箱边流泪。
但是事情并没有这样结束，在砸冰箱事件过后的一个多月里，张瑞敏发动厂里的职工，召开了一个又一个会议，所有会议都讨论一个共同的主题：如何从我做起，提高产品质量。结果，三年后，海尔人骄傲地捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。今天的海尔，不仅成为中国的民族品牌，也成为一个世界知名的大品牌。
就是当初的一把大锤，砸醒了海尔人，事后张瑞敏说过这样的话，他说：“长久以来，我们都有一个很荒唐的观念，那就是产品一定是要分成合格和不合格的，一等、二等、三等甚至劣等品，然后把好的东西卖给外国人，那些劣等品再由出口转内销，卖给自己人，为什么会这样呢？为什么要生产出不好的产品来给自己用？这些问题想不明白，反而助长了我们自己人的自卑、懒惰和工作中的不负责任，难怪人家把我们生产出来的东西当成垃圾，看不起我们，从今以后，海尔不再给产品分等级，有缺陷的就是废品，只有直接砸了，砸得心里流血，才能真真正正地长点记性！”
北大的管理理念认为，在企业的管理中，管理者要牢固树立自身的责任感，不仅包括对自身工作的责任，还包括对企业发展的责任、对社会的责任、对未来的责任。这既是为企业的长远发展考虑，也是一种社会责任感的体现。
7．崇高的使命，成为翘楚中的翘楚
发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。
——曾仕强（北京大学客座教授，全球华人中国式管理第一人）
宋代大理学家朱熹曾这样说：“敬业者，专心致志以事其业也。”意思是说敬业的人，要专心致志地对待自己的事业。
北大的管理理念很重视对使命感的培养，在工作中树立崇高的使命感，可以帮助管理者树立责任意识以及敢于担当大任的精神，有了敢为的魄力和勇于担当的精神，何愁不能成为行业中的翘楚？随着社会的发展，管理者树立崇高的使命感，已经成了现代企业管理的核心理念，盈利不再是企业的单纯目的。也就是说，企业除了要谋利、要追求利润的最大化之外，还要承担一定的社会责任、肩负一定的历史使命。北大的管理学教授们通过调查、实践证明，那些获得长远发展的大企业，都是因为坚持了崇高的使命、担负社会责任。在谋取利益的同时，还自觉地履行对社会应尽的义务，这也是任何一个成功的企业家，必须具备的修养。
彼得?德鲁克曾说：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远比连锁店和管理罗马天主教们所认为的差别要小得多。”所以，企业与企业之间的最大差别，也就是企业的管理者之间使命感的差别。
北大人认为，使命感是企业的核心价值观，是衡量企业良知的最好标尺。现代企业的管理理念经过100多年的变革，关于企业的经营理念已经发生了本质的变化，企业不再是一个单纯的经济组织，也是“社会公民”的一员。一个优秀的企业，一定要扮演好它的公民角色，无论它的经营目标是什么，管理者的使命感如何定位，归根结底都应该是为社会做贡献的，也是应该为人民服务的。赢利不再是企业唯一的目标，企业要创造财富、积累财富，但不是只为企业的拥有者和管理者服务，或者首先不应该是为了他们，一方面要为每一位普通的员工服务，另一方面要通过提供产品和税收为社会提供最大化的服务。“社会责任”也是在全世界都得到了认同的衡量企业的标准，尤其是对那些世界级的大企业来说，它们的生存发展更应该是“取之于社会，回馈于社会，造福人类”的。只有具有这样的精神，才能称得上是优秀的企业。
在国内，同仁堂以“同修仁德，济世养生”为堂训，正说明了医药行业应具备的使命感；海尔以打造中国品牌为己任，为国家和民族争得了荣誉。国外的一些大企业也是如此，日本的松下公司宣称：“我们的使命是制造像自来水一样丰富的物美价廉的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。”美国宝洁公司的使命是“提供名优产品，真正改变客户的日常生活”。微软公司的使命是“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。IBM在海外的公司长期以来都是把回馈它们所在的国家和人民的需求作为整个公司战略的重要部分。
企业管理者的使命感对企业的发展很重要，北大人的管理理念强调，卓越的管理者至少要经常考虑两个问题：一是为了企业自身的生存和发展，要考虑企业的经济效益；二是企业所担负的社会使命，为了本国的经济繁荣、社会安定所应尽的义务，甚至更远的说是为了整个人类的文明进步应该担负责任。北大的管理课上，阐述了管理者的使命感对企业发展的重要作用，并总结如下：
首先，使命感是企业生存与发展的精神支柱。管理者通过向全体员工灌输企业的使命感，使之成为企业的共识，对企业的行为进行约束，使之成为企业持续发展的精神支撑力，最终成为决定企业命运的力量。
其次，使命感决定企业的价值观和未来发展的方向。在现实生活中，价值观也是多元化的，个人把什么看得最重就是个人的本位价值，比如金钱，权利等。使命感的有无、强弱可以使企业的本位价值不再仅限于金钱。企业不仅是一个经济组织，还是一个经济和文化的共同体，经过长时间的经营也必将形成自己的特色，比如经营上的个性、管理方面的特点等，这种价值观决定着企业的发展方向。
再次，使命感可以引导员工的行为。企业管理者的使命感对员工的行为起到导向和规范作用，员工是管理者决策的执行者，并在执行的过程中受到管理者行为方式的影响，他们的价值判断直接影响员工的价值导向。
最后，使命感可以增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的合力。个人的使命感可以决定个人的发展，企业的使命感可以决定企业的未来。日本的一位经济学家提出过一种“车厢理论”，意思是每个企业其实就像一辆电气列车一样，在每节车厢里都安装有马达，它们靠各自的动力一起前进，这样列车的整体动力才是不可小觑的。那些强大的企业，它们的能量其实是来源于内部的凝聚力，而不是外部的压力。从上而下的使命感就像一种黏合剂一样，把企业员工的每一份力量都凝聚在一起，形成一股强大的合力，推动企业的车轮不断向前。
德鲁克认为，企业生存的目的就是创造顾客。因此，企业生存目的的定位是说明企业要满足顾客的某种需求，而非某种产品。满足顾客的需求就是每个企业的使命和宗旨。对企业来说，使命感是关系到它从哪里起步又将走向哪里的大问题，是对企业存在意义和生存价值的高度概括，也是一切企业行为的出发点和原动力。
越来越多的北大管理者强调说，企业除了追求利润的最大化之外，还要承担相应的社会责任，肩负一定的历史使命。对整个社会而言，企业不仅是一个经营单位，还是一个社会文化单位。企业的整个经营活动都和社会密切相关，相对于制造产品和提供服务而言，这种活动本身具有更广泛的社会意义和道德观念。这也是北大的管理理念传递给我们的一个非常重要的信息。
北大管理第二课
团队管理
一群平凡的人，做出不平凡的事?
关心一个人能做什么?
授之以鱼，不如授之以渔?
团队管理不是“1个天才与1000个助手”?
在指责他人之前，先想想自己的错误?
诚于嘉许，宽于称道?
职场晋升的显规则?
有效决策，提升战略执行力?
利用每个人的优势达成组织目标?
1．一群平凡的人，做出不平凡的事
管理就是用合适的方法管人、管事。
——余世维
从某种程度上说，我们都是平凡的人，无论你拥有多高的智商，如果不能够把握机会，不能积极努力地投身于事业中，那么你也不可能真正地有所作为。然而，作为平凡的人，我们一样可以做出不平凡的事业。在这个过程中，努力和勤奋必不可少，而管理者卓有成效的管理也是不可或缺的。毕竟，几乎所有事业都必须通过多数平凡人的精诚合作来完成。在北大的管理课上，学生们被要求以平凡人的心态完成不平凡的事。
俗话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮。”对大多数普通人来说，只要能团结协作，在平凡的工作岗位上兢兢业业，也可以做出不平凡的业绩。对管理者而言，只要管理得当，将整个团队调动起来，也完全可以做出不平凡的成绩。
那么，怎样才能使一群平凡的人做出不平凡的事呢？这就是团队管理需要解决的问题。在北大的管理课上，把团队管理的内容概括为四个方面：团队制度管理、团队结构管理、团队领导管理和团队精神管理。
1．团队制度管理
团队制度管理是指对团队的日常纪律、奖惩制度等的管理，这是团队工作有序进行的前提条件。一个团队中，如果没有管理他人和自我管理的各种规范、制度，大家想做什么就做什么，完全没有统一的行动指向和是非标准，也没有合理的奖惩制度，那么，整个团队就是一盘散沙，团队成员会整日懒懒散散，或者碌碌无为，或者只管做事不想后果，结果就是一事无成。
2．团队结构管理
团队结构管理是指团队内部的分工安排。每个团队都是由专长不同的人组成的，也只有这样才能保证团队整体功能的完整，保证各项工作的顺利完成。组织能力教练罗尔斯顿对团队的结构做过分析，他在一篇文章中，用扑克牌的花形比喻一个团队必须具备四种人才：（1）为项目初期提供创意方案的方块型人才；（2）为项目的成功精心打造支持系统的梅花型人才；（3）能使团队关系和谐、士气高涨的红心型人才；（4）富于实干精神、执行力超强的黑桃型人才。
对团队结构的管理就是要充分了解每个成员的长处，将他们分归为不同的人才类型，在工作中对他们进行合理分工，使他们精诚合作，最大限度地发挥自己的能力，实现各自的价值。这样，可以实现对团队内部的人才资源的优化配置，有利于提高团队的整体绩效。
3．团队领导管理
团队领导管理是指团队要有一个坚强的领导核心。北大的管理课上特别强调，管理者必须通过发挥这个核心的领导力量，对整个团队进行统一指挥和管理，使团队的每个成员都紧密地团结起来，每个人都发挥出自己的潜力，相互协作，创造出团队共同的超凡业绩。这就要求领导者有高尚的品德、深厚的涵养和坚强的意志，不仅能够使大家从精神上敬仰他，从行动上效仿他，还要能够带领大家一起克服一个又一个困难，不断取得事业上的成功。
首先，管理者必须具有过硬的工作能力，在业务上能为下属做表率。试想，若管理者的能力尚且不及下属，又怎能令人信服呢？
其次，管理者要有与下属同甘共苦、共同奋斗的精神。只有把自己当做团队的一部分，在工作上身先士卒、以身作则，才有资格要求下属也把团队当成自己的家，把团队的事业当做自己的事业。只有这样，才能避免仅仅依靠职权管理团队造成的“高压管理”弊端，使上司和下属之间关系融洽，以确保整个团队的工作热情高涨。
4．团队精神管理
团队精神是团队成员在共同的工作环境中，因为共同的目标、相似的理念、一致的行动而产生的相互协作、相互支持的精神状态，它不仅是团队成员工作热情的体现，还是推动团队事业发展的精神力量。团队精神管理具体包括团队文化、团队情感、团队凝聚力等方面的管理。（1）团队文化管理。
团队文化是团队共有的核心价值体系。不同的团队有不同的文化，一般来说，团队文化包括对共同事业理想的追求、对团队规章制度的遵守、对工作的热情、对团队决策的执行、对同事的信任与支持、对工作困难的挑战精神和对专业技能的学习能力等一系列内容，它是团队在不断发展的过程中形成的，对团队正常运作、目标实现具有规范、指导作用的基本思想和信念。（2）团队情感管理。
团队情感是建立在团队共同协作、民主管理的基础上，成员之间相互关怀、相互理解、相互信任与支持，从而实现自我价值的一种感情。这是团队成员对所在团队的一种认可、喜爱和依赖的感情，它既能保证每个成员以富有激情的状态投入工作，又能给他们带来集体的温暖和归属感。团队情感是一个团队对成员的内在吸引力，是留住成员并使他们积极工作的强大精神力量。团队情感的培养需要从以下几个方面入手：
首先，团队要有民主的管理作风，每个成员都有权利和义务为团队的发展献计献策；其次，团队领导要给予每个成员真诚的关怀、充分的理解、适当的信任和最大限度的支持以及施展个人才华的机会，对他们的出色表现给予表扬、奖励，对他们的失误或过错给予温和的提醒和适当的处罚，以不伤害员的自尊心和工作的积极性为准；再次，团队领导与成员之间、成员与成员之间应积极沟通，避免不必要的误会，营造理解、信任、团结、和谐的工作氛围；最后，团队应积极鼓励和支持成员，通过各种形式的学习和锻炼提高个人素质和业务能力，并为成员的进步提供必要的培训或其他便利条件。只有成员在团队中感受到了轻松、快乐和温暖，才能使他们充分实现自己的价值、提高自己的能力，他们也才会由衷地热爱自己的团队，对团队产生一种深厚的感情，从心底里愿意在团队中工作，愿意和领导及同事一起为了共同的理想而努力奋斗。（3）团队凝聚力管理。
团队凝聚力是团队文化与团队情感结合的结果，也是团队进行科学的制度管理、合理的结构管理、智慧的领导管理的最终目的，它是凝聚人心的一种强大力量，也是团队精神的核心。构建团队凝聚力可以使团队成员具有共同的清晰的奋斗目标，使他们信奉共同的团队文化，建立深厚的团队情感。构建团队凝聚力，不仅是为了让全体成员积极工作、精诚团结、紧密合作，达到团队的目标，实现团队共同的利益，还要使每个成员都能体现出个人的价值，实现个人的目标，获得个人利益。
2．关心一个人能做什么
兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
——余世维
对一个企业来说，人才的重要性不言而喻。如何培养高质量的人才，如何关注和关心每个人能为集体利益做些什么，这一重要课题也是北大的管理课非常关注的问题。
作为管理者，想要取得事业的成功，必须为自己培养出一批可用之才，这就需要管理者真正了解员工、关心员工，把握他们成长的特点和规律，以便找到培养人才的行之有效的措施和方法。
北大人把团队管理看做是一门用人的艺术，将这门艺术用四个字简单概括一下就是“知人善任”。作为团队的管理者，应充分了解员工的优点和缺点，在分配工作职责时，应尽量使每个人都能做自己擅长的工作、扬长避短，发挥每个人的积极作用，给员工提供充分发挥才干的机会，使他们满怀热情和信心地投入工作，积极解决工作中的问题，并从中获得经济利益和成就感，体味工作的乐趣、展现个人的价值。对团队来说，这是对人才资源的合理配置和优化组合，它可以使每个成员的优势得到发挥，使成员的工作积极性得到提高，也会使整个团体士气高昂，形成各尽所能、团结一致做事业的风气，最终通过大家的共同努力实现团体的目标。
管理好团队，目的是做成事业，途径是“善任”，前提是“知人”。要做到“知人”，既要对员工的品质有所了解，也要对他们的工作能力有清晰的认识。北大的管理课总结了管理者应该主要从以下三个方面入手：
1．团队管理者要充分了解每位员工的品德
品德是一个人的基本素质，是一个人内核的东西，是立身的根本。一个人品德的高低程度决定了他在处理事情时所采取的态度，也体现了他处世的智慧水平。管理者要了解团队成员的品德，应该从以下几个方面入手：（1）要看他对待父母、家人、朋友的态度；（2）要看与他交往的人的道德水平；（3）要看他如何对待竞争对手和比他能力强或者更受重视的人；（4）要看他在别人获得成功或遭遇失败时的具体表现；（5）要看他怎样对待别人的隐私和缺点；（6）要看他如何对待地位比自己高或低的人；（7）要看他如何对待陌生人的求助；（8）要看他如何对待不义之财；（9）要看他在责任面前如何表现；（10）要看他在别人指出自己的缺点时的表现。
以上信息，管理者不一定全都需要了解，即使仅仅了解其中一部分，也足够帮助我们了解一个人道德品质。一般来说，在职场中，道德品质良好的人具有以下几个明显的特点：孝敬父母，关爱家人，忠于朋友，喜欢与道德高尚的人交往，尊重对手，能够为他人的成功喝彩，不因他人的失败而高兴，尊重别人的隐私，不在背后议论别人的缺点，在上司、下属面前不卑不亢，对陌生人热心帮助；不贪图不义之财；不推脱属于自己的责任；当别人指出自己缺点时也不记恨。
这些信息可以帮助我们对员工的品德进行初步的判断，也有助于我们给他们合理地分配工作任务。但是，所谓“知人知面难知心”，要真正地了解一个人并不是一件容易的事，而是一个长期的过程。随着时间的推移，管理者对员工的了解也会逐渐加深，如果管理者在工作的过程中，发现有些员工和自己的最初判断不一致，应该适时地重新调配他们的工作。
2．团队管理者要详细了解每位员工的性格
性格决定命运，一个人发展潜力的大小和他的性格构成是密切相关的。性格是一个人在长期的成长过程中，在内外因素的共同影响下形成的稳定的心理特点和做事的倾向性，它是每个人无论做什么事都无法抹去的底色，对一个人的处世态度、做事方法和事业发展都有决定性的作用。团队管理者要了解员工，就要对员工性格有一个详细的了解。
了解员工的性格，应该从以下几个方面入手：（1）要看他在人多还是人少的场合更为活跃；（2）要看他喜欢安静还是热闹；（3）要看他对别人介入自己空间的反应；（4）要看他对待自己的错误或失误的态度；（5）要看他对待别人缺点的态度；（6）要看他对待工作的态度；（7）要看他面对紧急事件的态度；（8）要看他对犹豫的事情的最后决定；（9）要看他的着装风格；（10）要看他的说话风格和走路姿势。
从人的性格可以判断，一个人是适合在办公室的环境里独立工作，还是适合与别人合作从事社交工作；是适合做常规性的工作，还是适合需要创造性思维的工作；他是把工作做得有计划有条理，还是杂乱无章；对工作的态度是认认真真、精益求精，还是马马虎虎、敷衍了事；完成工作任务时是急躁冒进却讲求效率，还是沉着冷静但拖沓落后；对自己是严格要求，还是妥协迁就；对紧急事件是冷静对待、机智处理，还是方寸大乱、手足无措。
性格可以决定一个人做事的风格，一般来说，性格开朗、活泼的人比较擅长外联、营销类工作；较为沉默、做事有条理的人适于做文件管理工作；富有激情与创意的人适合做项目设计工作；性格沉稳、思维缜密又仁爱宽厚的人比较适合做决策者。
3．团队管理者要重点了解每位员工的能力
工作能力是每位员工能否顺利完成工作任务的基本因素，也是管理者给员工分配工作任务的主要参考依据。每个人由于社会经历、性格特征、教育背景等方面的差异，必然导致他们在能力上有所不同，管理者可以从以下两个方面衡量员工的能力：（1）了解员工的社会经历。
了解员工的社会经历主要是通过了解他的家庭环境、所经历的重要事件等方面。家庭环境对一个人的工作能力有很大影响，长期家庭教育的熏陶可以无形中塑造我们的才能，如出身商人家庭的人通常善于理财和营销；出身干部家庭的人往往具有领导和组织才能；出身律师家庭的人一般擅长辩论。此外，从一个人所经历的重要事件中，可以看出他具备的一些能力，如有过从军经验的人一般执行力比较强，做过教师的人讲解与沟通能力比较强。（2）了解员工的教育背景。
了解员工的教育背景，主要通过了解员工在以往的学习或工作中获得的荣誉和奖励等方面入手。现代社会分工日益细密，为适应社会需要，各个学校的专业设置也逐渐细化，更趋向于培养具有专业技能的专业人才。所以，要了解员工的工作能力，就不能忽视他们的教育背景，一定要看他们的专业技能是否与团队事业的需求对口或相关。工作经历对一个人的工作能力也有很大影响，因为能力都是通过锻炼得来的，相关工作的从业经验是锻炼一个人工作能力的练兵场，通过困难的考验得到的能力才是最真实的能力。在以往工作中获得的荣誉、奖励等，无疑是一个人工作能力的很好证明，一个有着辉煌过去的人，很可能会在以后的工作中取得更大的成功。
以上几个方面是管理者了解员工工作能力的基本切入点。不过，北大的管理理念强调，管理者在了解员工时，也不能迷信员工的社会经历、性格特征、教育背景等，更不能把这些作为判断员工工作能力的唯一依据，他们在实际工作中的具体表现，才是判断员工工作能力的最终标准。
3．授之以鱼，不如授之以渔
教育是帮助被教育的人，给他们能发展自己的能力，完成他的人格，于人类文化上能尽一分子责任；不是把被教育的人，造成一种特别器具，给抱有他种目的的人去应用的……教育是要个性与群性平均发达的。
——蔡元培（1916年至1927年任北京大学校长，革新北大，开“学术”与“自由”之风）
蔡元培先生的这种理念和思想已经深深植入到了每个北大学子的心灵。北大的管理理念认为，管理者在培养人才时，应该明确一点：管理者需要传达给下属的是一种精神、一种能力、一种思想，而不是一种特定的事物或者某项操作程序。
团队是由众多不同性格、不同教育背景、不同人生经历的人共同组成的，他们各自的工作态度和工作能力汇聚起来，共同铸造了团队的辉煌或落寞。对企业而言，团队的成功首先来自于企业员工的共同努力；团队成绩的大小，直接取决于企业员工的综合素质。
所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，管理者要想使自己的团队在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须告别个人经验的简单传递和累积，转而设法提高整个团队的学习能力，并在此基础上不断提高每一位成员的综合素质，把团队建设成学习型的具有社会竞争力的团队，唯有如此，你的团队才能不断发展壮大，迎来事业上更加辉煌的成功。
1．管理者应建立一个利于员工学习、提高个人能力的管理机制
管理机制是管理者为了达到一定的目的而制定的、体现管理者管理智慧的团队运行规则，它对每个员工的工作态度、工作方法都有巨大的影响。一套科学的管理机制往往能使团队成员对工作充满激情，勇于克服困难，不断地完善自我，从而打造出一个充满战斗力的团队。
某人力资源公司常年负责对某个行业的员工进行免费培训，然后再向合作企业输送人力资源。该公司规定：新员工入职后的前三个月必须先到各岗位实习，并且每天写实习日志，以记录自己的心得体会。这样，待实习期满，员工也对所实习行业各工种的基本情况有了了解，当他们再回到公司时，就可以为那些希望在这个行业工作的人做就业指导，并为他们提供技能培训。
该公司的这项机制可谓一举多得。首先，公司在招聘新员工时，通过向应聘者介绍这一制度，能够使那些缺乏学习精神和吃苦实干精神的人自行放弃，从而起到甄别人才的作用；其次，新员工经过实习，可以学到很多专业知识和能力，不仅为他们今后从事人力资源工作提供了内在基础，还使他们从一开始就树立了靠学习和锻炼解决工作问题的意识；再次，那些通过该公司求职的人，因为有一批具备相关的工作经历、了解工作情况的员工为他们提供就业指导和培训，也会对公司的服务更加信赖和满意；最后，这项机制使公司在向合作企业输送高素质专业人才的同时，也有利于与其保持长期、稳定的合作关系。
每个企业都重视员工的专业技能和工作能力，该人力资源公司也不例外，而每一个求职者都希望在入职前对即将从事的工作有较为详细的了解，并掌握相关的技能。该人力资源公司正是从企业和求职者的心理需求出发，制定了新员工上岗之后必须先进行三个月企业实习的机制，从而使自己赢得了求职者和合作企业的双重信赖，事业前途可想而知。该公司正是通过这种科学的机制，使自己在市场竞争中不断发展壮大。
2．管理者应为员工学习创造必要的条件，努力建设学习型团队
一个不断学习的团队，才是有前途的团队，才能在竞争中立于不败之地。当今世界，各个行业都在飞速发展，新技术、新理念层出不穷，一个团队如果没有危机意识和学习意识，固守自己旧有的成就和经验，只会陷入自满和“经验主义”的泥潭，永远无法追上时代的高速列车，最终会被市场淘汰。所以，管理者一定要在观念上紧跟时代潮流，积极为自己的员工创造学习新知识、新技术的条件，把自己的团队建设成富有生命力和战斗力的学习型团队。
某药品生产公司每年都要为技术人员和管理人员提供外出学习的机会，安排他们到一些实力强劲的药业集团参观、学习，还经常为他们安排专门的培训课程，使他们掌握最先进的科学技术和管理方法。这项措施确实奏效，这些人回来以后，总能对公司的生产技术和管理方法做出或多或少的变革，公司也在这些或大或小的进步中逐渐发展壮大起来，最终超越了许多曾经比自己实力强劲的公司。
现在，许多公司都会请专业培训师对员工进行定期培训，或组织员工外出参观考察、带薪学习。这不仅提高了员工的学习积极性，使他们更加主动地学习新知识、新技能，也让他们对企业的培养心存感激。当员工都能以感恩的心态努力工作时，企业的飞速发展也就指日可待了。
3．管理者要通过各种途径和形式培养学习型人才
员工素质是决定团队竞争力的关键因素，只有优秀的员工，才可能组成优秀的团队，反过来，优秀的团队也能培养出优秀的员工。针对这个问题，北大人着重强调了以下几个方面：（1）制定合理的竞争机制和激励措施。
管理者需要制定合理的竞争机制和激励措施，以此来调动员工的学习积极性。如很多公司根据工作能力和业绩选拔人才。这样，员工就只能通过学习和锻炼，提高自身素质，为公司创造更多的财富，以此获得晋升的机会。同样，当公司根据工作能力和业绩裁汰员工时，也会产生同样的作用，在这种危机意识作用下，员工不得不提高学习的积极性，提升自己的能力。对于那些主动学习、钻研业务、为公司发展提出创造性意见，或为公司开发出新的产品或技术的员工，公司更应该给予肯定和奖励。（2）不断安排新的有挑战性的工作。
管理者应不断给员工安排新的有挑战性的工作，以刺激员工的学习意识，让他们为了解决工作中遇到的难题而主动查找各种资料，认真思考，以发现解决问题的新方法，把迎接工作中的挑战和自主学习相结合。与此同时，他还会了解到社会的发展动态，认识到自己的知识和能力的有限性，从而更容易激发并增强学习意识。这种方法可以使员工对工作保持新鲜感和压力感，从而满怀激情地投入到工作中，在完成工作任务之后也会很有成就感。
4．团队管理不是“1个天才与1000个助手”
美国学者卡倍里曾说：“不要把人才当做是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待他不流动，应该设法管理他的流速和方向。”没有流动就难有活力，我们在观念上要树立有利于人才价值实现和使队伍保持活力的人才流动理念，在管理上要着力建立一个切实可行的促进人才有序流动的良好机制。
——白春礼（1978年北京大学化学系毕业，中科院院士）
从白春礼的这些话中，我们可以体会到北大的管理课上所传授的基本理念，培养大批人才和培养出一个优秀的精英团队，出发点都是一样的。
团队像是一条河流，团队管理就是要为所有的水滴设定相对统一的流速和方向，使所有水滴的力量汇集起来，形成强大的水流，流向既定的方向；而不是以一个大水滴的方向和速度来要求所有水滴，使所有水滴跟随它流动，这样只能使力量更加分散，最终使河流消失、干涸。作为管理者，就是要在管理体制上，建立一个切实可行的促进人才有序流动的良好机制，促使整个团队中的每个成员都能够发挥自己的能力和优势。
团队也像是一台机器，只有各组成零件功能良好、配合协调，才能保证整台机器正常运转。任何一个零件，哪怕是最关键、科技含量最高的零件，都无法单独完成整台机器的工作；而任何一个微小的零件，哪怕是再不起眼的零件，都不能被其他零件代替。
正如一个球队在比赛中的最终目的是取得团队的最佳成绩，这要求球员之间相互配合、精诚合作。在团队中，如果过分强调个别优秀员工的作用，把某个人的发展看得过于重要，就是本末倒置，忽视了团队的整体发展，这样不仅会挫伤其他员工的积极性，还容易导致团队成员内部明争暗斗，致使员工间的密切配合受到影响，团队的工作效率降低。所以，管理者一定要注意，团队管理不是“1个天才与1000个助手”，而是“1001个助手”在协助整个团队不断发展进步，这就要求管理者一定要处理好少数优秀员工与大多数普通员工的关系。
那么，在团队管理中，怎样才能处理好少数优秀员工与大多数普通员工之间的关系呢？对于这个问题，北大的管理理念总结如下：
1．团队管理者不能以“天才”自居
北大人认为，管理者是团队的神经中枢，是指挥团队行动的司令员，在团队中具有使员工统一步调、协调行动的作用。团队是各个员工施展才华的平台，而不是管理者为了发挥自己的作用而组建起来的助手团。在现代社会，唱“独角戏”是无法成功的，因此，创业者要寻找合作“演员”，组建起“戏班”，才能唱好事业的大戏。在这个戏班中，管理者不必是台上的“主角儿”，而只需搭好戏台，对演出进行统一部署，为演员们展现自己的演技提供充分的条件。同样，在团队中，管理者也不必是“天才”，不用事事强于自己的员工，你只要对各方面的工作做好安排，使员工们认真工作、密切配合就可以了。另外，管理者要敢于用、喜欢用、善于用比自己强的员工，既要给予他们充分的尊重、重视，又要对他们严格要求，让他们在自己的领导下变得更加优秀。
2．管理者要正确认识少数优秀员工的作用
每个团队中都会有一些特别优秀的员工，他们对团队的发展至关重要，就像军师之于军队，设计师之于服装公司一样。很多企业管理者为了请一名优秀的人才到公司任职，不惜“三顾茅庐”或重金相聘。
当代社会，人们的服装观念不断更新，服装行业的经营也面临越来越大的挑战。在服装界，全世界每年有20%～25%的企业被市场淘汰出局。在这个行业，一个企业要想发展，必须拥有好的设计师，否则，就连生存都很困难。世界“时装大王”戴维?施瓦兹在创立南罗珍服装公司之初，由于请不到一流的设计师，致使公司一直经营惨淡。看到很多企业纷纷倒闭，戴维?施瓦兹十分焦急，渴望能早日找到一位高水平的设计师。
终于有一天，施瓦兹等待已久的机会来了。那天，施瓦兹到一个服装零售店推销公司生产的服装，他把服装拿给店老板看。没想到店老板一看，就说：“你这衣服顶多也就是三流设计师的作品，你们公司一定没有像样的设计师！”这句话一下子说到了施瓦兹的心里，施瓦兹听了，不仅没生气，反而心服口服，对店老板由衷地佩服。于是，他们开始聊起来，那位店老板从时装的衣料、款式、颜色谈到设计理念，对服装设计的各个方面都有独到的见解，但是店老板又十分傲慢，一点不把施瓦兹放在眼里，还当面嘲笑说：“服装界的老板们没有一个真正懂得设计！”但是，施瓦兹并没有生气，反而在这样的嘲笑中决定要重金聘请这位店老板。
后来，施瓦兹又对这个店老板做了一些调查，得知他叫杜敏夫，曾在一家大型服装公司做过设计师，因为脾气暴躁，又与不懂设计的经理在服装设计方案上产生分歧，最后愤而辞职，自己做起了服装销售。了解了这些情况后，施瓦兹更加坚定了聘用杜敏夫的决心。于是，他一次次地去杜敏夫的服装店，最终打动了杜敏夫，同意到施瓦兹的公司做设计师。果然，杜敏夫的加盟使南罗珍公司迅速发展起来。不到10年时间，南罗珍服装公司就成了美国服装业首屈一指的大企业。
从上面的例子中，我们可以看到“天才”员工对团队发展的惊人作用，但是我们也要清醒地认识到，再优秀的员工也只能独当一面，不可能包揽所有的工作，管理者只有尊重每一位员工，让每个人都发挥自己的价值，才能打造出更优秀的团队。
3．不能过分依赖少数优秀员工的能力，要注意增强整体团队的战斗力
诚然，少数优秀员工对团队的发展有举足轻重的作用，他们也因此备受管理者的青睐，但是管理者一定要注意，不能过分依赖那些优秀员工，更不能把团队当成这种“天才”员工个人的舞台，这对团队的长远发展是非常不利的。
首先，“天才”员工也有缺点。如果仅把个人的能力当做公司发展的原动力，就会影响其他员工的工作积极性，也不利于其他员工工作能力的提升，最后导致整个团队竞争力下降。
其次，“天才”员工往往备受行业内其他企业的关注，一不小心，就有可能被“挖墙脚”。在长期信任和依赖一个员工的情况下，管理者也不可能在短时间内再培养一个人代替他，这对团队的发展和稳定是很不利的。
在上世纪美国，有一个头脑精明的人，他靠两家小商店起家，到最后发展成拥有上千家连锁店的大公司，他的店面遍布美国南部。这个人就是美国的著名企业家杰克?爱克德，他创立的公司就是爱克德公司。爱克德精力充沛、兴趣广泛，对市场也很敏感，但是非常不擅长管理工作，一直无法建立一支强有力的团队。在70年代，爱克德公司还能够和当时的百货行业巨头——沃尔克林公司相比肩。可是到后来，爱克德把兴趣和精力转移到政治上，从此，爱克德公司因为失去了他的作用，经营状况一天不如一天，最终被别的公司收购了。
爱克德由于不能建立起强有力的领导班子，致使企业的经营完全依赖于他一个人的能力，当他把精力投向政治时，公司便失去了团队核心，最后不免垮台了。爱克德对自己的公司尚能因兴趣的转移而放弃，更何况其他员工呢？所以，在团队管理中，北大人着重强调了以下观点：对“天才”员工一定要重用，但绝不能过分依赖，重视并发挥每个员工的作用，培养优秀的团队才是正确的做法。
5．在指责他人之前，先想想自己的错误
任何一个人，包括我自己在内，以及任何一个生物，从本能上来看，总是趋吉避凶的。因此，我没怪罪任何人，包括打过我的人。我没有对任何人打击报复，并不是由于我度量特别大，能容天下难容之事，而是由于我洞明世事，又反求诸躬。假如我处在别人的地位上，我的行动不见得会比别人好。
——季羡林（历任北京大学副校长，中国著名文学家、语言学家、教育家和社会活动家等）
我们都不可能完美无缺，在处于一种自身立场的时候，也不可能做到完全不偏不斜，这就要求每个人都应该有宽大的心胸和洞悉世事的眼界。只有这样，才能宽以待人，赢得他人的尊重和拥护。作为统筹企业各项事务的管理者，更需要有这种心态。
季羡林教授的观点和理念时时渗入北大课程的方方面面。对管理者来说，这种态度和思想都是发人深省的。“金无足赤，人无完人”，每个人都有自己的缺点。团队中的每个员工因为性格、能力、经验等方面的不足，难免会犯一些错误，或者不能把工作做到尽善尽美。作为管理者，指出他们的错误或缺点，严格要求使他们尽快改正，这种做法无可厚非，也是非常必要的。但是，在指出员工的错误并严加指责之前，管理者一定要先认真想一下：自己是否也存在同样的问题，自己有没有资格严厉指责别人。如果你也存在与员工类似的问题，当你对他们进行指责时，就不能使他们心服口服。他们即使在表面上屈从于你的职权，也会在内心形成对你的抵触。长此以往，你在员工面前就没有威信可言，你与他们之间就会出现隔阂，失去信任，团队也就不可能精诚团结、上下一心了。
北大的管理理念对这一问题，提出了以下几个行为准则：
1．管理者要勇于进行自我批评，敢于承担责任
管理者在工作中要以身作则，遵守团队纪律，率先完成工作任务。当自己犯错误时，要公开进行自我批评，严格按照团队制度进行处罚，而不能碍于面子，掩饰自己的错误，更不能在员工指出你的缺点时，为了维护自己的威严而拒不承认错误，或者对自己的错误轻描淡写从轻处理。另外，管理者在工作中犯了错误时，最重要的是要在大家的监督下改正错误。这样，让员工见证了你勇于承认错误、改正错误的过程，对他们来说也是一种表率，会使他们从心底佩服你。当他们因犯错而被批评时，也不会感到自尊心受到了伤害，从而対你的指责产生抵触情绪，反而会坦诚接受、认真反思、努力去改正。
当团队由于某位员工的失误造成损失时，管理者不应把所有的责任都归咎于这个员工，对他进行过重的批评并严厉处罚，而应当先在大家面前陈述整件事，表示接受事实，然后在事件中找到自己的责任，向大家公开检讨，最后再批评造成损失的主要责任人，并按规定给予处罚。在这种事发生后，如果你主动承担责任，就能使大家觉得你勇于承担，与他们是站在一起的。而那个犯错误的员工，也会感激你的承担，让他不至于孤独地成为所有同事指责的对象，他也会认识到自己的错误，努力改正错误，积极工作。
2．管理者应先坦言自己的缺点，再指出员工的错误
有时候，当员工犯错误时，管理者不得不对其进行批评，而管理者自身也存在同样的问题，这时该怎么办呢？
管理者应该采取和员工单独谈话或其他有利于坦诚交流的形式进行沟通，创造轻松的谈话氛围，在聊天过程中向员工坦言自己的缺点，这样会让员工觉得你平易近人，他会较容易在你面前自觉承认错误。即使员工没有自觉承认自己的错误，当你向他提出时，他也会诚心接受的，然后你再说出改正错误的方法，鼓励他和自己一起实践，他会觉得备受鼓舞，在改正错误时也就有了无穷的动力。
有的管理者会选择在全体员工会议上对自己的缺点进行自我批评，并提出让员工们自我反思的建议，然后说出自己改正错误的决心，以此和大家共勉。采取这种方法需要很大的勇气，并非每个管理者都能做到，但是如果管理者能够说到做到，切实践行自己的提议，并真正带头改正错误，这样确实能起到不错的效果。
北大人认为，管理者在批评员工时，一定要态度诚恳，让他感觉到你是在帮他完善自己，而不是在故意挑他的毛病。另外，在对犯错误的员工进行处罚时，一定要让他明白，处罚是应该而且必要的，处罚只是手段，改正错误才是目的。
3．管理者要加强自身修养，不断完善自我
管理者要想使员工乐于接受批评，就一定要先加强自身修养，使自己在品德、性格、学识、业务上都成为员工的榜样。“言传不如身教”，当你自己做得很好时，你就是员工学习的典范，即使你对他的错误进行严厉的批评，他也会真诚接受并努力改正。
约翰?兰奇是美国现金出纳机公司在布法罗市的销售经理。一天，一个年轻人来找他说：“我想在这里做一名推销员。”约翰?兰奇打量了一下这个年轻人，然后同意了。可是，年轻人虽然每天走街串巷，但是在两周之内没有卖出一台出纳机。年轻人没有办法，就去找约翰?兰奇求教。没想到约翰?兰奇劈头盖脸地训斥了他一顿。年轻人站在那里，一句话也说不出来。最后，约翰?兰奇不再发火了，他对年轻人说：“改天我们一起出去卖出纳机，如果还是卖不出去一台，那我们都回家待着。”
过了几天，约翰?兰奇和年轻人一起出去卖出纳机。年轻人对约翰?兰奇的每一个动作都观察得十分仔细，对他的每一句话都听得十分认真。在一位顾客那里，约翰?兰奇说：“买一台现金出纳机，不仅可以帮助老板保管现金出纳记录，还可以防止现金丢失，而且我的这种出纳机每收到一笔现金，就会为你唱一首欢快的歌……”就这样，约翰?兰奇顺利地卖出了一台出纳机。此后，约翰?兰奇又带年轻人出去了几次，他们每次都能成功地推销几部出纳机。渐渐地，年轻人从约翰?兰奇身上学到了许多推销技巧，业绩越来越突出。后来，就是这个年轻人创建了著名的IBM公司，他就是托马斯?约翰?沃森。
约翰?兰奇正是以他高超的销售技巧赢得了沃森的尊重，即使约翰?兰奇曾对他严厉责备，他也毫不在意，只是认真地向约翰?兰奇学习，最终成为美国商界的知名人士。对约翰?兰奇来说，他是用自己的推销技巧和实实在在的成绩给沃森做出了榜样，也因此培养了一位优秀的员工。
6．诚于嘉许，宽于称道
学会“包容”，养成泰山不弃抔土、河海不择细流的胸怀。
——周其凤（北京大学校长，我国著名化学家、教育家）
正如周其凤校长要求和期望的那样，北大人也将“诚于嘉许、宽于称道”的思想植入到了管理课程中。
一个成功的优秀的管理者应该心胸宽广，学会“包容”，学会真诚地称赞别人，只有这样才能拥有“爱人、容人”之心，宽容地对待下属，也只有这样才能赢得下属的拥戴和支持。
每个人都喜欢听别人称赞自己，即使是对我们一个微不足道的优点的赞美，对我们来说也是一个小小的肯定，也会激起我们心中兴奋的涟漪。同样的，对于员工来说，最希望听到的就是来自管理者的嘉许称道。因此，你不要吝啬对员工的称赞，要知道，称赞比处罚更能激起员工对工作的热情。你的称赞不必辞藻华丽，不必冠冕堂皇，也不必长篇大论，只需一个真诚的微笑，一句肯定的话语，就能使员工心情愉快、信心百倍，激情满怀地投入到工作中。
但是，称赞员工也是有技巧的，只有技巧运用得当，才能收到意想不到的效果。下面是从北大的管理课中总结出的几种称赞员工的方法，以备管理者参考借鉴。
1．公开场合对员工进行广泛的表扬
这种方法多用于会议上，当员工自认为有某个优点时，就希望别人就此来赞美自己。如果你在会议上表扬团队里的一种良好现象或某种优秀品质，很多有此类优点的人都会对号入座，认为自己受到了表扬。所以，对员工进行广泛表扬是一种一劳多得的表扬方式，通过这种方式你的一句表扬就能起到鼓舞很多员工的作用，从而把这种好的现象和品质坚持下去。
虽然从表面上看来，广泛性的表扬会显得没有针对性，效果可能会比一对一的提名表扬逊色，但实际上并非如此。因为一对一的提名表扬不仅无法收到“一劳多得”的效果，还有可能导致大多数人对被表扬者产生嫉妒和疏离感，致使被表扬的优秀者受到大家的孤立，使员工之间出现隔阂，团结的凝聚力也会在无形之中受到影响。所以，管理者一定要有一颗细腻的心，即使在表扬员工时，也要照顾到大多数员工的心理感受，尽量采取广泛表扬的方式，避免负面影响。
2．私下里进行一对一的表扬
由于公开场合的广泛表扬的针对性较弱，管理者还可以在必要的时候，私下里对某个员工进行一对一的表扬。
每个员工都渴望得到上司的嘉许，针对个人独特优点的一对一表扬更能激发被表扬者的上进心，因为他们能够从上司的表扬里看到上司对自己的关注和肯定，明白自己是有别于众人的优秀人才，他们会因这种自豪感而努力工作，力图使上司看到一个更优秀的自己。同时，这种表扬方式也可以避免被表扬者在同事面前遭受尴尬，而那种埋在心底的小窃喜已经能够带给他足够的工作激情。
另外，当一个员工的综合素质较高，但工作表现并不太优秀时，也可以利用这种方式鼓励他。虽然他的工作暂时做得不够好，但是管理者一定要尽力发现他的进步，找到可以对之进行表扬之处，也能让他感受到领导对他的重视，从而激发潜力，使他把自己的最佳水平发挥出来。有时，对这样的员工，你的表扬或许不符合他的真实表现，却可能是他经过努力可以达到的水平。在表扬面前，他会为你的表扬感到羞愧，从而更加努力地工作，以让自己能够符合你的表扬。
3．借上司之口表扬员工
运动员都希望参加级别较高的运动会，拿到较高级别的冠军奖牌，以此证明自己的实力。确实，高级别运动会的奖牌是运动员实力的象征，也是他超强竞争力的标志，能让众人对他刮目相看，满足他的虚荣心，也能使他更加自信、更加努力地训练，以迎接更大的挑战。上司对员工的表扬也是同样的道理，越是级别高的领导的表扬，越能激发员工的斗志。通常，员工受到的表扬都来自直接的顶头上司，而如果哪次他受到了上司的上司或公司老总的表扬，他的心情会如何呢？其效果一定会比听到顶头上司的表扬更好。所以，团队的管理者一定要学会利用自己上司的权威，通过他们之口来表扬自己的下属。总部领导亲临一线、面见员工的次数非常少，或许每年只有一次，但就是这难得的一次机会，如果你能利用好，就可以极大地调动员工的工作积极性，收到不同寻常的效果。
当然，这也需要你在平时做一些准备工作。比如，你要经常关注自己的团队以及其中的每个人，发现并记录他们的优点，每次面见上司时，向他汇报完工作的情况后，就可以向他报告一下团队里的可喜情况和员工的优秀事迹。这样，当上司到你的团队视察工作时，就会自然地表扬你的团队，在与你的员工进行沟通时，也会对他的优秀表现进行称赞。不管是整个团队，还是个别员工，听到高层领导的表扬、感受到高层领导的关注，都会士气高涨、更加积极地工作，为创造更好的业绩而努力奋斗的。
但是，人人都有与生俱来的惰性，人们往往会因为惰性而缺乏工作激情，工作效率低下，甚至做出错误的事，从而给自己和团队造成损失。所以，要管理好一个团队，仅靠表扬与鼓励是不够的，必须要有严格的管理制度来约束员工的行为，刺激他们的工作积极性，以促使员工不断进步，促进团队快速发展。为此，北大的管理课总结出了良好的管理制度应该具备的几个标准：
首先，团队管理需要引入竞争机制，进行合理的激励与考核。合理的激励与考核机制可以使员工在公开、公正的薪酬制度下，凭自己对团队的贡献获取合理的报酬。贡献越大的人越容易得到较高的薪酬、领导的重视和晋升的机会，满足他们在物质和精神上的需要，使他们更加努力地工作。同时，团队竞争机制也能对贡献小的员工起到很好的刺激作用。
其次，团队管理中要合理运用惩罚措施。对于因个人的错误而导致团队蒙受损失，或者对工作缺乏激情、不思进取的员工，应该给予必要的处罚，对他们进行刺激和警告，同时对其他员工能起到告诫的作用。
有时候，管理者富有寓意的告诫、苦口婆心的教导，对一些员工起不到任何作用，但是公司的处罚制度却很奏效。北大的管理理念强调，团队管理不能只靠口头表扬、精神鼓励、薪资奖励、职位竞争等这些正面的激励措施，适当的时候，合理地运用惩罚措施也是很有必要的。
7．职场晋升的显规则
天资＋勤奋＋机遇＝成功。天资是由“天”来决定的，我们无能为力。机遇是不期而来的，我们也无能为力。只有勤奋一项完全是我们自己决定的，我们必须在这一项上狠下工夫。
——季羡林
季羡林先生的这种思想在北大的管理课中得到了深入的贯彻和执行。也许我们无法掌控那些所谓的“潜规则”，但是我们可以将自己力所能及的事情做到最好，顺应生活和事业中的“显规则”，竭尽全力取得最后的成功。
每个人都希望自己能够在职场中顺利晋升、平步青云，但并不是每个人都能如愿以偿。一个人能否在职场晋升，取决于多方面的因素，最重要的是有工作能力、工作效率、对团队的忠诚、在团队中的人际关系等，它们组成了职场晋升的显规则。
1．强大的工作能力
企业往往根据员工贡献的大小来决定对他们的提拔、留用、降级和辞退等，而个人对企业的贡献在很大程度上取决于工作能力。工作能力不仅是员工在企业中获得晋升和发展的基本条件，也是员工在企业生存的必备条件，没有企业愿意雇用一无所长、对企业没有任何贡献的人。因此，每天都有无数人为了能够在企业里更好地生存、发展而不断学习，努力提高自己的工作能力。我们可以通过以下方式提高工作能力。
首先，要有积极的心态、高度的自信、强烈的上进心和竞争意识。一个思想消极的人必定每天无精打采、昏昏沉沉，对工作缺乏激情；一个自卑自怜的人对自己目前的工作是否称职都没有把握，更不可能有挑战更高职位的勇气；缺乏上进心和竞争意识的人满足于现在的状况，不思进取，即使有再大的潜力，也不可能转化为工作能力，这些人能否在企业中继续工作都要打上问号，何谈职位的晋升？
其次，要在工作的实践中不断学习和锻炼，提高自己的能力。每个希望晋升的人都应该善于发现并认真思考工作中出现的问题，积极地向自己的上司和“前辈”请教解决问题的方法，通过书籍、报刊、网络等方式努力学习新知识、新技术，然后把这些知识、方法和技术用于工作实践中，以达到锻炼和提升工作能力的目的，同时还要及时对自己的进步进行总结，并找出不足，以明确今后努力的方向。
再次，要在公司中找到一个榜样，学习并超越他。这个榜样可以是自己的同事，也可以是上司，总之，他必须在某方面有让你佩服的过人之处。
美国通用公司把自己公司的管理人员分成A、B、C三级。对于A级管理者，公司给予重用，大力培养，使他们变得更优秀，并给予他们更高的薪酬、职位和更多的机会；对于B类管理者，公司会留用，继续培养，使他们进步；对于C类管理者，公司会毫不留情地辞退。这样一来，就会有一部分B类管理者成为新的C类，面临新一轮被辞退的危险。为此，三类员工都必须具有积极的心态、高度的自信心、强烈的上进心和竞争意识，并且要善于学习、勇于实践，只有这样才能使自己在这种竞争体制中生存并发展下去。
2．高效率地完成分内工作，并积极承担额外工作
每个企业都追求效率，因为效率可以节省时间和成本，带来利润。效率就是效益，也是衡量企业经营成败的一个重要标准。对于员工来说，效率同样重要。当你通过一系列努力提高了自己的工作能力之后，就应该试着用这种能力提高工作效率了。提高工作效率要求你对自己的工作任务有明确的认识，并且掌握完成该项工作应该采用的方法。另外，你还要对自己的时间进行统筹规划，以便在最短的时间内做最多的事，让每一分钟都得到有效利用。在工作过程中，你要全神贯注，运用一切可以运用的工具和手段，力图以最快的速度完成既定的任务。
当你出色而高效地完成了自己的任务时，你可能会得到上司的夸赞或奖励，但这时你不能满足，你必须利用剩余的时间和精力尽快投入到额外的工作中去。对上司给予的物质奖励，你可以放弃，但一定要抓住参与更多工作的机会。你要记住：机会比薪水更重要。
郭强是一家电气公司的项目部经理，他所带的团队在上个季度中业绩突出。为此，老板打算奖励他两个月的奖金，但是郭强却说：“奖金您能不给我吗？我想要的是更多、更好的机会。您多交给我一个项目，就是对我最大的奖励了。”老板看出郭强的上进心，就欣然同意了。结果，在接下来的季度里，郭强的团队又出色地完成了老板交给的项目，郭强本人也很快被提升为公司的副总经理。
3．对公司忠诚，维护公司的名誉
任何一家公司，对员工最基本的要求就是忠诚。员工也只有忠于自己的企业，才有可能获得更多的晋升机会。
对公司忠诚，不仅要在内心忠于公司，更要在行动上忠于公司，要严格遵守公司制度，努力工作，积极为公司的发展献计献策，维护公司的利益和名誉。
加藤信三是日本东京狮王公司的一名员工，他是个性子很急但善于思考的小伙子。他经常用自己公司生产的牙刷刷牙。由于性子急，动作快，每次牙龈都会出血。次数多了，加藤信三就怀疑起来：“为什么每次刷完牙都会出血呢？”于是，他又向其他使用这种牙刷的人调查了一下，发现很多人刷牙后都会出现相同的问题。他就想：“会不会是牙刷有问题呢？”加藤信三把牙刷拿到放大镜下仔细观察——牙刷毛的顶端都是方形的，一点都不圆润，怪不得会导致牙龈出血！于是，加藤信三向领导建议：应该把牙刷毛的顶端做成圆形的。公司很快采纳了这个建议，不久，狮王牙刷就因这一小小的改变而销量大增，并一举占领了日本市场40%的份额。加藤信三也凭着他的合理建议得到了晋升。
有时候，因为工作上的事而敢于与上司争论，也是一种表现忠诚的方式。一个对公司不忠诚的人，往往对公司的发展漠不关心，对上司的决策是否正确也不会认真考虑，更不会为了工作上的分歧而与上司争论。
4．培养良好的人际关系
在职场中，要想顺利晋升，搞好与上司、同事、下属的关系也很重要。为此你一定要注意培养开朗、温和的性格，宽容的气度，乐于助人的品质和注重合作的精神。对上司的决议要忠实执行；对同事要谦和理性，尽量避免冲突，紧密团结；对下属要真诚关怀、悉心指导，做他们的战友型上司。
如果你是个工作能力强、效率高的人，又乐于承担额外的工作，对公司忠诚，能妥善处理职场中的人际关系，那么，你的晋升之路将会平坦无碍。
8．有效决策，提升战略执行力
执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指。执行力不佳的8 个原因：管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
——余世维
战略执行力是一个企业或一个团队根据既定的发展战略或决策，以规范的方法、标准的步骤操控业务，并对行动结果进行评估的能力，它通过对决策的执行解决问题，实现企业的发展目标。北大的管理理念认为，强大的战略执行力是企业在市场竞争中占据优势地位的必备条件，是企业生存与发展的基础。战略执行力的强弱与决策是否有效有直接而密切的关系，符合实际的可执行的决策是保持强大执行力的基本保证。此外，决策还需有详细的实施方案和计划，合理的操作流程和职责分工，有效的信息反馈系统和调控系统。
决策理论大师赫伯特?A?西蒙曾说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”决策是企业管理者判断问题，并根据自己的经验和智慧作出决定，以解决问题的过程，是下属开展各项工作的依据。决策是否有效，决定着企业的工作能否顺利进行，进而影响到企业的兴衰成败。
为了能够做出正确的决策，管理者在做决策之前，应该充分地了解各方面的具体情况，参考各方面的意见，以做出科学的决策，从而实现在最短的时间用最低的成本达到最高的效益。其实也不尽然，很多管理者在做决策时，通常只追求“有效”，而非“科学”。因为大多数管理者往往日理万机，根本无暇顾及太多的细节，也无法连续而深入地思考一件事情。一些亟待解决的事情可能会突然降临，需要他们马上做出决策，在这种情况下，他们往往会凭经验和直觉迅速地作出决策，而这种决策经常是以实施方法简便易行、成本合理、尽量避免损失、使相关人员满意为参照标准的。这样的决策，只能说是有效决策，却不一定是科学决策。因为繁多的事务及其出现的随机性决定了管理者无法十分详细地了解事件并对其进行长时间的思考，这就使科学决策在管理中变得很难实现。对这个问题，赫伯特?A?西蒙认为：“越是高层的管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。”如果管理者坚持进行科学决策的话，那将会使决策效率低下，团队工作进行迟缓，最终导致企业错失发展的良机。
或许有人会怀疑管理者的这种随机性的决策的有效性，但是北大的管理学课程认为这种担心是大可不必的，因为管理者在决策时一般都是基于自己丰富的管理经验，在潜意识里进行了思考，在瞬间对问题的实质和事件发展的趋势作出判断，进而以灵敏的直觉迅速地作出决策，这种决策是管理者丰富的经验和智慧作用下的结果，往往是有效的。北大的管理课将靠直觉做出决策总结为以下三种形式：
1．便利直觉决策
任何决策都必须依据一定的信息进行，缺乏信息依据的决策即使经过了周密的分析思考，也是不负责任的决策，不应用来指挥属下开展工作。但是工作繁忙的管理者们很少有时间和精力亲自深入地去了解信息，他们往往会根据秘书、市场调查员等专门人员提供的数据或眼前的、最近的信息进行决策，这就是便利直觉决策，即管理者根据方便获得的信息进行的直觉决策。
2．表象直觉决策
表象直觉决策是根据事物表象对问题进行判断并提出解决方案的一种决策方式。任何事物都有其本质和表象，看到表象容易，而识破本质就比较困难。只根据表象作出决策不仅是盲目的，而且容易出错，可能会给团队的工作带来巨大的损失。因此，管理者必须练就一双善于看破本质的慧眼，在决策时能判断出哪些参考信息是真的、哪些是假的，看清真相之后隐藏的本质，进一步根据真相和本质作出决策，这样才能更有效地指挥团队在工作中取得良好的业绩。
某电器公司在创业初期一直致力于新技术的研究和开发，狠抓产品质量，大做广告宣传。该公司的产品在市场上大受欢迎，一举占领了同类产品70%的市场份额，但公司的老总在总结成功的经验时，将原因都归结为广告的作用，并在以后的经营中更加注重广告宣传，而忽略了其他方面的综合发展，致使产品的销售量大不如前。
产生前后差别的原因就在于，公司的老总只看到了产品销量大的表象原因——广告宣传，而没有看到本质原因——产品的新技术和高质量。这种认识误导了他，使他判断失误，作出了错误的决策，在企业的发展中只重广告而忽视了技术创新和质量提高等关键因素。如此一来，该公司在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势，就是很自然的事了。
3．认同强化
管理者在决策时都希望自己的决策是正确的，但是并非所有的决策在执行的过程中都能经得起实践的检验。有些决策会在执行的过程中被发现是完全错误的，或者其中的一些方面是不利于团队和企业发展的，这就需要管理者能够及时地改变或者完善策略。但是，人们普遍有一种心理惰性或不愿承认自己错误的心理，它会让当事人从心理上否认自己的错误，或主观地认为这种错误造成的损失较小，影响也只是暂时的。管理者也不例外，当他的决策被事实证明是错误的，或者具有严重的缺陷时，他可能不愿马上接受，反而继续坚持让下属执行这个决策，这样就会给团队造成更大的损失。还有另外一种情况，当管理者的决策被证明是错误的时候，团队已经为该决策的实施付出了一定的成本，此时改变策略或终止原决策将会使已经付出的成本无法收回，而继续执行又会给团队造成更多的损失。
某企业管理者做出了一个仓促的决策，购置了一批廉价但过时的机器。在使用过程中发现，使用该机器进行生产，不仅原料加工的成本高，而且生产效率极低。企业管理者后悔不迭，想更换设备，但又陷入两难境地：如果更换新设备，那么这批过时机器将成为一堆闲置的废铁，购买这批机器的费用也已经无法收回；如果不更换，又将继续增加不必要的成本浪费。
那么，管理者如何通过有效的决策提升战略执行力呢？要做出正确的决策又需要经过哪些准备阶段呢？针对这些问题， 北大管理学教授经过调查、研究总结了管理者作出决策要经过的几个阶段：
1．对决策的必要性进行判断
当一个问题出现后，人们通常会采取两种态度：任其发展或采取策略进行干涉。有时，问题以现有方式继续发展将不会对人或事造成不利影响，在这种情况下人们通常会听任它的自然发展；有时问题的发展明显地对人和事有严重危害，这时就必须采取措施进行阻止了；还有一种情况是，问题虽然对人和事有不利影响，但不够严重，而采取措施又存在一定的风险，这时是否进行决策阻止问题的发展，就需要管理者权衡利弊做出选择了，而能否做对这个选择，就是管理者管理和决策水平的体现。
2．根据问题的种类进行决策
问题一般分为普遍问题和特殊问题。对于普遍问题，通常按照惯例即可解决，在决策上也较容易。对特殊问题，情况就比较复杂了。有的问题在该公司较为特殊，但在该行业中较为普遍，可以借鉴行业中其他公司的解决办法予以解决；有的问题在该行业中也从未出现过，似乎很特殊，但是你稍加分析就会发现，引起它的原因其实很普遍，只是其表现形式比较新颖而已。只要能够看透这一点，作决策也就很容易了。那些史无前例、没有任何方法可以借鉴的特殊问题，要解决这种问题时，就需要管理者积极发挥创造性思维，想出有创意的解决方案了。
3．让团队认可你的决策
决策是用来解决问题的，因此，决策必须追求正确，但是正确的决策未必就是有效的，因为不管多么正确的决策最终必须通过人们的执行才能解决问题，只有被团队认可并执行的决策才是有效的决策。
4．让你的决策得到执行
当你的决策被制定出来，并得到团队成员的认可时，接下来的事就是执行决策了。为此，你在制定决策时就应该考虑到决策实施的步骤，以及其中包含的所有工作内容，以便于在决策得到大家的认可后，将具体的工作任务分配给每个员工，并告知执行决策的步骤和方式。
5．对决策执行过程和结果进行监督
任何决策都存在一定的风险，其执行效果都是个未知数。为了使决策尽可能有效，或尽可能检验出决策的有效性，管理者应对决策执行过程进行监督和记录，确保决策按照你所希望的方式被执行。当执行结果出来后，可以将之同你的期望进行对照，检验决策执行的效果，并对出现偏差的原因进行有依据的分析，从而为以后的决策提供借鉴和参考。
9．利用每个人的优势达成组织目标
巨大的建筑，总是一木一石叠起来的，我们何尝做做这一木一石呢？我时常做些零碎事，就是为此。
——鲁迅（担任过北京大学讲师，伟大的无产阶级文学家、思想家、革命家）
成功的大厦是把建造者中每个人的优势进行集合，然后将力量进行汇总后的成果。作为管理者，我们应该重视每个人的优势和作用，并将其有效组合起来。只有这样，才能够集众人之力，更快地到达成功的顶端。
长此以来，北大的管理课也一直非常重视企业中“利用每个人的优势达到目标”的成功之道。团队中的每个人都有自己的优势与劣势。如果管理者在为他们安排工作岗位时对这一点不加考虑，完全凭主观喜好行事，势必会使很多员工在面对自己并不擅长的工作时长吁短叹，感慨知音难觅、伯乐难求，最终导致团队的各项工作进展缓慢、完成质量较差，而最后承担后果的往往还是管理者自己。因此，管理者一定要了解每位员工的优势和劣势，尽量使每个人的优势都得到发挥，劣势得到回避，这样就能形成最强的团队合力，迎接市场的挑战，并在挑战中达成团队的目标。然而让每个人都发挥优势，并不是一件简单的事，它需要管理者做出多方面的努力，北大的管理课在阐述这一问题时，着重指出了以下几个方面：
1．为每个职位选择合适的人，为每个人选择合适的职位
工作与员工的关系就如同钥匙和锁，是一一对应的，只有配以合适的钥匙，才能打开相应的锁。管理者既要清楚每个职位对人才的具体要求，也要了解团队中每个员工都具有什么才能。这样才能为每个职位选择合适的人，并把每个人都安排在合适的职位上，使每项工作都进展顺利，使每个人都人尽其才、发挥优势，为团队发展作出应有的贡献，而这也正是知人善任的妙处。
那些能够顾全大局、有组织才能的人，可以让他担任领导，负责团队的决策工作；那些知识渊博、思维活跃、善于分析、敢于直言的人，可以选为智囊；那些忠诚、正直、行为端正、平易近人的人，可以让他们负责监督工作；那些善解人意、执行力强、任劳任怨的人，可以让他们担任秘书之类的工作……世上没有无用的人，关键在于管理者是否运用恰当；世上没有无法完成的工作，关键是要选对人来做。
福布斯集团的老板马孔?福布斯就是一个知人善任的管理者。在福布斯公司工作，只要你有一技之长，就能在自己擅长的岗位上大显身手。马孔?福布斯对他的弟弟华里士?福布斯的任用就堪称典范。华里士?福布斯毕业于哈佛大学，取得了工商管理硕士学位，还有相关工作经验。按常理说，他应该在福布斯集团出任高管，但是马孔?福布斯却没有这样做，而是让他的弟弟做了投资部副主管，其职权仅仅在于处理业务。令人想不到的是，华里士?福布斯也欣然接受了哥哥的安排，并与投资部主管雷耶夫相处融洽。马孔?福布斯之所以这样安排，是因为他很清楚华里士?福布斯的优势在于企划方面，而不在高层管理。
马孔?福布斯正是以自己对弟弟的了解为依据，为弟弟安排了合适而又满意的工作。通常，一个人干着自己喜爱而又能胜任的工作，比他做更高职位而自己却并不胜任的工作要感到幸福得多。管理者应该尽量为员工安排他们喜爱、擅长、能够胜任的工作，让他们在这个职位上充分地施展才华，感受工作的成就感和幸福感，这对团队的长远发展也是非常有利的。
2．让团队中的成员“优势互补”
每个团队中都有各种类型的成员，他们在性格、能力等方面各有千秋。管理者如果能让他们在工作中达到“优势互补”，那么团队的人力资源就会得到合理配置，这对达到团队目标是非常有利的。
首先，管理者要对员工的性格进行了解，在安排工作时，尽量把个性互补的员工安排在一起。如果让两个性格暴躁的人一起工作，办公室就可能争吵不断；如果让两个思维缜密但优柔寡断的人一起负责决策，他们一定决策迟缓，贻误时机；如果让两个粗心大意的人共同执行一项任务，他们往往在工作中丢三落四……管理者通过把性格互补的人安排在一起，可以有效地避免此类现象出现，使员工们在工作过程中团结协作，既可以营造良好的工作氛围，又可以发挥他们的长处，弥补各自的不足，相互协助，相得益彰，保质保量地完成工作任务。
其次，管理者要充分了解员工的能力，而不是笼统地凭学历和专业去判断他的能力。团队中的分工一定要合理，使员工的优势与职位对上号。一项较复杂的工作可能需要多种能力，这时管理者就应该让具有这些能力的人协同工作，以使他们优势互补、提高效率。
3．巧妙利用员工的缺点“缺点”是一个令人讨厌的字眼，人人都希望远远地避开它，但是每个人身上都会有或多或少的缺点，它在我们的生活中总是如影相随。既然如此，与其每天烦恼，不如试着合理看待，巧妙利用，让它尽量发挥积极的作用。福布斯集团的老板——马孔?福布斯以善于用人著称，在这一点上，他又为我们提供了成功的典范。
大卫?梅克是马孔?福布斯属下一名才华出众的中层管理者，但是他脾气暴躁、待人冷漠，而且非常苛刻，在下属中的口碑也不好。一般来说，这样的管理者很难晋升，但马孔?福布斯却很看重他的才华和严厉，提升他为《福布斯》的总编辑。在大卫?梅克任《福布斯》总编期间，他的暴躁和严厉有增无减，但却为《福布斯》赢得了“报道真实”的美誉，扭转了此前《福布斯》被多次指责“报道不实”的不利局面。
列尼?雅布龙是一位有名的理财专家，但与他在理财上的声誉齐名的是他的“小气”，很多人不屑与他交往，但马孔?福布斯却恰好看重了他的小气，让他担任公司总裁。在这期间，公司的“开源”和“节流”工作都做得很好。
从马孔?福布斯对大卫?梅克和列尼?雅布龙的任用上，我们可以看到，缺点只是放错了地方的优点，它只是相对于优点而存在的，当你对它合理利用的时候，它就可能会变成优点。只要你善加利用，缺点也有它的妙用，这也正是北大管理课要灌输给我们的观念。
北大管理第三课
知识管理
学习是一个自动的过程?
加强知识的自我更新?
有选择性地收集所需要的信息?
时刻保持最年轻的头脑?
具备独立思考的能力?
1．学习是一个自动的过程
哪里有什么天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上了。
——鲁迅
管理者的能力问题一直是企业管理中的核心话题，企业的未来发展和管理者的管理水平密切相关。一般来说，管理者都是靠突出的知识水平和管理能力才能胜任管理的工作岗位的，但是管理者一定不能满足于已有的知识和能力。事物都是不断地发展变化的，在愈演愈烈的市场竞争中，如果不能随时更新自己的知识，根据市场的需求提升自身的综合素质，那么迟早也会在竞争中败下阵来，被市场淘汰掉。有一句话：“活到老，学到老。”如果别人都在进步，即使自己的知识储备和工作能力没有增多也没有减少，只是在原地踏步，那么这也是一种倒退。
北大的管理课认为，学习的过程是一个自主的过程，需要学习者发挥自身的能动性，发挥学习的热情。没有人在走上工作岗位前，就一下子学完工作所需要的所有知识，也很少有人在参加工作前就完全具备一切能力。管理者更是需要不断磨炼才能修得正果，管理能力是在实践中、在经验中淘沥出来的，所以，一定要提高自己的学习能力，这里主要指的是自学能力。李开复曾说过：“大学四年的剩余价值就是我们将学过的东西忘得一干二净时所拥有的东西，也就是自学的能力”。这种“剩余价值”的价值不仅体现在学校读书期间，在参加工作之后也是尤其重要的。有学习才有提高，一名管理者注意加强自身的学习能力，或者说具有自学的自觉性，不仅是具有责任感的表现，也体现了管理者自身较高的素质和思想觉悟。
当然，学习是一个很泛化的概念，学习的形式、内容也都是很丰富的。不仅是从书本上学习，还要从实践中学习，学习他人的经验。失败是成功之母，在批评和自我批评中，改进旧的管理知识和管理方法，学习新的管理学知识和管理方法。学习的目的是为了更好地付诸实践，把所属领域的专业知识和技能充分地运用到工作中去。对管理者而言，要充分地提高自己分析问题、解决问题的能力，在工作中提高预见性，增强创造性、提高自身的综合管理能力。《荀子?劝学》中“学不可以已”、“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，都是说要不断地学习，才能不断地进步。香港首富、亚洲首富、世界十大富豪之一的李嘉诚先生就是一个善于自主学习的人。在他的一生中，虽然早年因为家庭的原因而不得不放弃上学的机会，但是他从没有间断过自学，从没有间断过对新科技、新知识的学习。李嘉诚认为学无止境，尤其是年轻人更不应该满足于现状，止步不前。李嘉诚非常喜欢读书，凭着坚强的意志、顽强的毅力和持之以恒的精神，在不间断的学习中不断地充实自己、提高自己，最终在芸芸众生中脱颖而出，做出了万众瞩目的辉煌成就。即使是在事业获得成功之后，他也并没有满足现状、故步自封，而是依然坚持着学习的习惯，不断地接触并学习最新的知识，保持着不断地创新的思维习惯，这使他的事业不断发展，走向更宽广的领域。世界上成功的人有很多，成功的奥秘也是千差万别，但是对李嘉诚来说，他成功的奥秘就是不断地学习。
曾经有位记者这样问李嘉诚，靠什么建立起一个如此巨大的商业王国。李嘉诚说是靠知识。有一个外商问过他成功靠什么，李嘉诚也是毫不犹豫地说是靠学习，靠不断地学习。他自学的关键就在于一个“勤”字，只要能抽出时间，不论是在什么情况下、什么环境中，他都不会忘记读书学习。在青年时期，他不断地打工，工作很繁琐也很累，但是他坚持学习，他的学习状态用一个词概括就是“抢学”。到后来他开始创业，经营自己的商业王国，这期间他依然能够坚持“抢学”的习惯，孜孜不倦地学习，比如在晚上睡前这个时间段，就是他雷打不动的读书时间。他读的书也很庞杂，最喜欢看的是人物传记，其他的有政治、教育、医疗和社会福利的书，不论是哪一方面，只要是有益的，他都看。他也很敬仰那些为全人类的进步事业做出贡献的人。
要想在香港生活，融入这个国际化的大都市，或者说要想跻身于香港的上流社会，首先必须要过的就是语言关，广州话和英语这两种语言能力是必须具备的。
拿学广州话来说，李嘉诚是拜他的表妹表弟们为师，跟着他们学习，经过勤奋、刻苦的学习和练习，他很快就掌握了学习广州话的技巧，能说一口流利的广州话了。
再拿学外语来说，李嘉诚更是如痴如醉。在打工做学徒的时候，他在每天都要工作十多个小时的情况下，依然坚持学英语。在早年的时候，他还专门聘请过老师每天教他学习，规定好早晨七点半上课，下了课再去上班。还在办塑料厂的时候，他依然很重视英语学习，他订阅的介绍塑料行业的杂志都是英文版的，这样既学习了英语，也了解了最新的行业动态。在当时的香港社会，懂英语的华人还真不多，李嘉诚这样的更属于“稀有动物”。这种苦读的精神，使李嘉诚和早期的一些从内地到香港打拼的其他企业家们有了很大的区别。因为懂英文，李嘉诚可以丝毫不用担心语言障碍，这给他的生意带来了极大的便利，他可以自如地穿梭在中国香港和英美之间，出席各种展销会。在和外商谈生意的时候，李嘉诚可以直接和他们的外籍投资顾问、银行高层等谈判、打交道。即使到了今天，李嘉诚已经是一个年逾古稀的老人了，依然视书如命，坚持长期形成的学习习惯。一次在接受采访时，李嘉诚说：“我每天晚上都要看英文电视，温习英语。”
李嘉诚曾经说过：“在知识经济的时代里，如果你有资金，但缺乏知识，没有最新的讯息，无论何种行业，你越拼搏，失败的可能性越大；但是你有知识，没有资金的话，小小的付出就能够有回报，并且很有可能达到成功。现在跟数十年前相比，知识和资金在通往成功的道路上所起的作用完全不同。”
北大的管理课十分重视对管理者的自学能力的培养。有一句话：“机会永远是留给那些有准备的人的。”成功也是如此。即使是天才，也需要后天的不断努力，管理者的才能更不是天生的，是需要后天的学习和锻炼的。管理者需要一定的天赋，但是主要还在于对专业的理论知识的学习和实践，没有这些，任何天才都不能成功，而只要拥有足够的能力，总有一天机会会来到你的身边。
2．加强知识的自我更新
做人要老实，学习也要老实。学习没有什么万能的窍门。俗话说：“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”这就是窍门。
——季羡林
凡是喜欢学习、善于学习的人都很重视知识的自我更新，当然，这不仅是针对新知识的学习，还包括其他方面信息的更新，比如积累了新的经验，接触到了一些新的观念等。知识是需要不断地管理的，我们在进行自我的知识管理过程中，必须不断地通过省察等手段，学习新的知识，取长补短、弥补不足，加强知识的自我更新速度。面对关于学习窍门的询问，学习是注重知识积累的过程，在这个过程中除了勤奋没有别的途径可循。知识需要不断地积累，能力也是如此，处处留心皆学问。在日常的工作和生活中，注意学习和观察，养成思考的好习惯，都是具有学习的自觉性的表现，关键在于这种意识的培养。任何人任何事通过转变一种新的方式，或者改变一下视角，就可以变得大不一样，周围的人和事也都能成为借鉴学习的好例子，通过不断地总结经验教训，然后提升自我的知识管理的能力。
随着时代的不断发展变化，管理者遇到的新问题也会越来越多，对他们自身的要求也越来越高。管理者的知识水平与其在管理过程中显露出来的水平与能力有着密切的关系，在面临不断出现的新状况时，管理者必须要加强对知识的自我更新。不仅仅是指对新知识的学习，还包括对其他的新观念、新经验的接受，保持与时俱进的精神，在一定程度上能够避免因为无知带来的失误。即使是从一些教训中也能学到一些东西，所以，要经常地反省自己或者别人的过失。宋朝诗人杨万里说过“见人之过，得己之过；闻人之过，得己之过”，一个乐于自省的人必定是对工作、生活深思熟虑的人，能够自省，必然会有较大的进步。对知识的自我更新，需要讲究一定的方法，这里大致有四种方法可以参考。
1．实践法
实践出真知，管理者可以通过工作实践得到大量的知识、信息。实践法的核心观点是：作为一名管理者，要丰富自己的知识，必须先丰富自己的实践经验。具体的做法如下：（1）管理者要适当变换工作环境。“熟悉的地方没有风景”，在一个环境中待的时间太长，往往会缺少一种活力，新环境能够给人带来很多刺激和灵感。作为管理者，应该让自己经历不同的环境以获得新的知识和灵感。（2）管理者可以适当地做些不同的工作。作为管理者，可以尝试从事不同的工作，以加深对公司的了解。（3）管理者可以尝试新的工作方式。作为管理者，要敢于突破框架的束缚，敢于尝试新的工作方式，并从中获得不同的经验。（4）管理者必须学会与不同类型的人打交道。企业管理者往往会接触到不同类型的人，在与这些人接触的过程中，可以积累不同的经验、丰富人生阅历。（5）管理者必须懂得从挫折中学习经验。人的一生难免会遇到各种各样的挫折，我们必须懂得从挫折中学习经验教训，只有这样，今后在处理类似问题的时候才会更加得心应手。（6）管理者要敢于对未知的事情进行预测。管理者可以通过现实中的一些蛛丝马迹，对事情的发展趋势进行预测，做好对事情发展的应对措施。
所谓的实践法就是要让管理者通过不同的社会实践，得出经验，进而丰富知识，使自己的知识得到更新。
2．交流法
交流法就是指管理者通过与一些有各种各样才能的人进行交流而得出知识和经验的方法。有很多成功的管理者，都有与别人的交流过程中得到“点拨”的经历。通过一些非正式的渠道，可以在很大程度上开阔自己的视野，使知识得到进一步更新。这就要求管理者必须丰富自己的人际关系，主要做法有：（1）管理者应该合理地拓宽自己的人际关系。（2）管理者要有在交流中获得知识的心理准备。作为管理者，在与别人进行交流的时候，应该保持虚心、诚心、用心的态度，只有这样，才能在和别人交流的过程中抓住每一点知识。（3）管理者要在与别人交流的过程中学习对方的精华知识。智慧往往在不经意间流露出来。作为一名管理者，要善于在与别人交流的过程中学习一些自己平时没有注意且较为有用的知识。（4）管理者要懂得一些交流的技巧。作为一名管理者，要学会与人展开有深度的谈话，让自己进入到对方的语境中，站在对方的角度看待和分析问题，这样才能真正学到知识。当然，管理者也要懂得引导对方进入自己的语境中。
3．阅读法
所谓阅读法，就是说管理者通过对记录各种社会现象、事件和规律等知识的各种媒介进行学习，以加强自我知识能力的更新。其核心观点是，想让自己的知识得到更新，就必须要有自己所需要的各种获取知识的媒介。其做法大致有：（1）管理者要懂得从书、网络等媒介中学习知识。“书是人类进步的阶梯”，作为管理者，必须懂得从书中学习自己所需要的知识。（2）管理者要采用恰当的阅读方法。管理者在进行阅读的时候，应该采取一些合适的阅读方法，如边看边想、联系实际、做笔记等，可以提高阅读效率，从而更好地学习到自己所需要的知识，对知识进行更新。
4．反思法
反思法是指管理者通过对过去所发生的事情和现有的知识，进行分析、总结和反思。其核心内容是建立科学合理的反思制度，使得自己的知识得到更新。主要做法如下：（1）管理者要养成分析总结的好习惯。通过对自己所遇到的事情进行分析总结，可以及时地得到更多的经验教训。作为一名管理者，更应该养成这种好习惯，从而使自己在事业的道路上少走一些弯路。（2）管理者在反思前要重视信息的收集。毛泽东说：“没有调查就没有发言权。”所以，管理者要养成重视经历和感受的好习惯，除此之外，还要有意识地进行此类信息的收集和调查。（3）管理者在反思的过程中，要采用全面的信息。管理者在进行反思的过程中，必须使用全面和真实的信息，只有这样，才能够得到正确的认知。不然，反思得出的也一定是错误的结论。（4）管理者在反思的过程中，态度要端正。管理者在反思的过程中，必须要有理性、冷静、客观的反思态度，只有这样的态度，才能够使自己获得最客观的认知。（5）管理者必须采用正确的思维方式得出结论。只有采取科学的思维方式，如求同存异法、系统思考方法、现代数理统计分析和数据挖掘方法等，才能够得到正确的结论。（6）管理者要对在反思中得到的知识进行深刻的表述。管理者要善于把分析总结得出的经验、教训和知识表述出来，以便于更好地应用在此后的工作中。（7）管理者要敢于把自己反思的结果与别人分享。这样，管理者不仅能把自己的经验教训与别人一起分享，还可以从其他人那里得到反馈意见，从而使自己不断提高。（8）管理者要能够把反思得出的结论运用到实践中。只有把结论运用到实际问题中去，才能够使它得到检验、深化和完善。
以上四种方法可以有效地对自己的知识进行更新，使得自己能够在变幻莫测的市场经济中从容应对遇到的各种问题。
3．有选择性地收集所需要的信息
学习知识不是越多越好，越深越好，而是要服从于应用，要与自己驾驭知识的能力相匹配。
——黄昆（北大知名校友，我国著名物理学家、教育家）
心理学家哈洛韦尔说过：“在人类历史上，人类从未像现在这样，大脑需要接收和处理如此多的信息。”美国的一项最新研究显示，一个美国人平均每天大约要接收34G的信息量。我们所处的时代是一个信息爆炸时代，信息太多，而我们每个人的时间和精力又都很有限。所以，想要在大量的信息中寻找到对自己有用的和需要的信息，并不是一件简单容易的事情，这需要花费大量的时间和精力，也需要我们对信息的准确把握，有选择性地进行收集。
对于企业而言，了解、掌握和传递各种各样的市场信息，是一项非常重要的工作内容。寻找自己工作中所需要的信息，及时收集和传递自己行业的热点、难点问题，了解客户的意见和建议等，对于自己的工作、让上级做出正确决策和推动企业的长远和持久发展都具有积极的参考意义。
在个人知识管理方面颇有研究的田志刚提出：“学海无涯，要学到什么时候呢？而且，现在信息爆炸、知识更新的周期加快，这一生不工作、不吃饭、不睡觉，一个人又能学多少东西呢？所以，在学习的问题上，‘学什么’是第一位的问题，然后才是怎么学的问题，而学什么、怎么学这些问题正是个人知识管理的第一个问题‘知识学习’，如果欠缺这方面的理解和经验，学任何东西都对也都不对，起码不会对你的个人竞争力有价值。”由此可见，有选择性地学习周围的信息是非常重要的，也是知识管理的关键所在。
北大的管理课认为要做好信息的收集和选择工作，迅速找到自己所需要的信息，必须要先提高自己对信息工作的认识，然后在此基础上，把握我们所能掌握的信息特点和形成的规律，处理好所收集信息的数量与质量问题，确保所收集信息的时效性、适用性和价值性。要做到有选择性地收集自己所需要的信息，具体需要注意的问题如下：
1．要明确自己收集信息的目的
明确收集信息的目的是找准收集信息的方向，避免盲目地在浩瀚如海的信息海洋中乱窜。我们所能接触到的信息内容很多，涉及的方面也很杂乱，在这些信息中有些是对我们有用的，有些是与我们的工作和生活无关的，是对我们没用的。所以，我们在收集市场信息之前，一定要先弄清收集信息的目的。在工作中，我们收集信息的目的，往往是为了给上司的经营决策提供参考和支持，以及为自己的工作提供技术和决策上的支持和帮助。因此，我们收集的信息必须是切合实际的，是对解决问题和矛盾具有参考价值的。这就要求我们在工作中，一定要明白自己、上司和企业需要什么信息，然后向着需要的方向努力。
2．要为自己制定一个收集信息的计划
为了让信息收集更具有目的性，我们在收集信息时应该制定一个计划。这个计划的制订要从实际情况出发，仔细分析各种信息源的具体情况，特别是计划中要明确自己应该到哪些信息源中去获取信息，这些信息的可信度如何。如果信息量太大，不能对所有相关信息进行收集时，就需要有选择性地从中抽取有代表性的重要样本进行分析和研究。此外，除了电视、报纸、杂志等大众常用的收集信息的方法外，还一定要学会运用互联网技术，来拓宽信息的来源空间。毕竟，从大量信息中有选择性地收集所需要的信息并不是说信息越少越好，而是说信息要越精越好，而拓展信息空间对我们获得有用的信息是非常有利的。
3．要广泛、深入地去收集信息
只有深入到客户群体和各种人脉关系网中，才能获得更全面、更广泛的信息。另外，在收集信息时，不仅要看到信息表面的现象，更重要的是要挖掘出表象下的深层次的东西，并从中发现规律，找到其形成的深层原因。
4．要培养自己对信息的敏锐性
我们所处的社会环境中，各种信息瞬息万变，各种各样的商机和机遇也稍纵即逝，这就要求我们具有高度的信息敏锐性，在日常的工作中多注意市场动态和趋势，多留意自己所处行业中的热点、难点问题，多去了解行业形势的发展和变化，多问问自己为什么，对信息中所体现出来的问题多进行思考，从而逐步提高自己辨别、分析和研究问题的能力，增强自己对各种问题的敏锐度和反应力，并及时捕捉到自己所需要的、对自己有用、有价值的信息，从而让信息为自己提供更多的机会。
5．收集信息既要多元化，又要有质量
在选择信息的时候，不能只收集单一方面的信息，应该让信息的收集向“多元化”方向发展。但是，收集信息也并不是越多越好，而是要正确处理信息的数量和质量之间的联系，在保证数量的同时，也不要忘了信息的质量。我们在收集和选择信息时，一定要把重点放在信息的实用性、质量性上，要对各种信息、各种问题和现象进行过滤，从中找到主要问题和矛盾，收集更有价值的、对自己有用的信息。
6．要冷静对待、认真选择各种信息
要做到对企业的发展状况和自己的工作目标心中有数，然后对各种信息进行各个层次、各个角度、全方位的选择，使信息数量从多到少，信息质量从粗浅到精确，信息系统从杂乱无章到严密有序，最后再对信息进行集中整理和分析，在此基础上充实和提高自己，并从中总结出能够解决问题的具有参考价值的意见和方法。也只有经过这些处理所选择出来的信息，才是对自己和企业的发展真正有用的。
4．时刻保持最年轻的头脑
把自己的脑力开发足，让自己的思维活跃起来，永葆年轻。这样一来，没有机会也能挖到机会。
——北大MBA研修班讲义
我们在工作中经常会考虑的一个大问题是：如何保持最年轻的头脑，如何激发自己的潜能和精力，如何让自己始终处于最佳的工作状态中。许多人无法做好自己的工作，是因为他们不能在工作的过程中全力以赴。而让我们不能全力以赴的原因是多方面的，比如：不良的生活习惯、困顿的生活方式以及思考方式有问题、工作方法不正确和职业不符合自己的兴趣等，这些因素都会影响智慧的发挥，影响工作的积极性和各项能力的发挥。
其实，能否做好工作的全部因素都在我们自身，我们自身就是最大的资本。取得成功的关键也在于我们的头脑和思想，而这一切都取决于身体状况和精神状态，因为它们将决定一个人是否有精力和能力去很好地完成自己的工作。如果能够让自己时刻保持最年轻的头脑、最旺盛的精力、最佳的工作状态，那么你就能够充分发挥自己的能力，
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