创新与管理4.0：德国企业经营及实体经济成功之路(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵振勇

出版社：人民邮电出版社有限公司

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创新与管理4.0：德国企业经营及实体经济成功之路试读：

前言

多年来，人们一直关注和学习《财富》500强企业，尤其是美国企业和日本企业，却在很大程度上忽略了德国企业的成功经验。即使提到了德国企业，也经常是轻描淡写或一笔带过。我认为，造成这个现状的原因主要有两方面。一方面，德国企业及其高管大多很务实低调，占德国企业绝大多数的家族企业的高管更是很少在公众场合抛头露面或著书立说。而且，德国的世界500强企业的数量还没有中国多，媒体对德国企业不太感兴趣，大部分读者对德国企业的了解既不多也不系统。另一方面，恐怕也与语言和文化因素有关。毕竟德语是小语种，在中国会德语的人并不多，关于德国企业的经营管理经验的学习和交流也很少。人们在讨论“德国制造”和“工业4.0”时，更多是从硬件方面如设备和工艺等进行探讨，很少从软件也就是企业经营管理方面进行分析。

实际上，德国在企业经营和管理方面的成功经验也很值得我们学习借鉴。自20世纪六七十年代德国发生经济奇迹以来，包括美国在内的主流英语国家的企业界和媒体一直都在持续关注德国企业的经营和管理模式。德语“Wirtschaftswunder”（经济奇迹）一词更是出现在很多以英文出版的财经图书和媒体中，甚至被收入了《牛津经济词典》。很多欧美人士认为，德国的经济奇迹实际上一直延续到现在，因为德国经济和大部分德国企业在经历了各种国内外政局动荡、两次石油危机、两德统一、1992——1993年的严重经济危机、加入欧元区、2008年的全球金融危机、近年来的欧洲债务危机以后，一直在稳健、均衡地发展着，在欧美发达国家中可谓一枝独秀。甚至有不少人认为，德国经济和很多德国企业在经历了2008年的全球金融危机以后，反而变得更强大了。

与此同时，德国继续保有很多世界级的企业，不少百年老店更是看惯了世界经济和政治的起起落落。除了以上提到的近几十年来的这些动荡和危机以外，它们还经历过两次世界大战以及其间的严重通货膨胀，但是仍然长盛不衰、充满活力。创立于1731年的双立人是人类现存最古老的品牌之一；创立于1761年的制笔企业辉柏嘉自豪地宣称，统一德意志帝国的“铁血宰相”俾斯麦曾是该企业的重要客户；创立于1856年的香槟酒企业小红帽经历了东德的计划经济时代，在两德统一之后以接近40%的市场占有率又重新成为整个德国香槟酒市场的领导者。

据英国《经济学人》报道，德国在第二次世界大战后持续几十年的经济奇迹，实际上一直伴有唱衰德国经济的杂音，但是德国经济真正的衰落至少目前尚未出现。在这方面，德国比日本还要引人注目，毕竟日本经历过失落的10年。德国以外的一些发达国家有时也有点不服气，觉得德国人每周工作时间短，工作效率又低，德国经济奇迹或德国模式不会持续很久。按照20世纪70年代末至今西方主流的新自由主义经济学派的观点，像德国这样有着强大工会和社会保障体系、工人工资又极高的资本主义国家应该早就破产了才对。

然而，目前的现实是作为一个高工资、高福利国家，并且面临欧元汇率不稳定的现实，德国仍然是仅次于中国的全球第二大出口国。与很多其他欧美国家不同，德国高度依赖制造业，“工业4.0”就是德国发起的制造业领域的科技竞赛。大部分读者不知道的是，德国人还同时提出了“管理4.0”，因为企业经营和管理的方方面面也需要适时进行变化和革新。本书有一章专门介绍“管理4.0”的核心内容。

本书向读者介绍的是德国人在经营和管理企业方面独特的理念和方式，同时配有大量的数据和案例。目的只有一个，即破解德国企业持续成功的奥秘，从而为中国读者提供另一种借鉴。书中提到的大部分理念都是具有德国特色的，并且经过了时间的考验。读者会发现，本书中提到的不少理念与主流的美国企业管理理念形成了鲜明的对比。当然，也有个别理念是全球通行的，或者是德国企业向美国企业学习得来的。要知道，德国人也在不断向美国人学习。例如，西门子一直在借鉴美国通用电气的成功经验。读者不妨将相关案例当作发生在德国企业中的故事来读。

本书提到的企业既有读者熟知的宝马、戴姆勒、大众汽车、西门子、博世、蒂森克虏伯等巨无霸企业，也有很多只有行业内人士才知道的中小型隐形冠军企业；既有享誉全球的汽车和机械制造业企业，也有相当一部分中国读者不太熟悉的IT、金融、零售、建筑设计、文化传媒等行业的企业；既有新近发生的事件，也有历史上的真实案例。

经营管理企业的很多方法和原则是全世界通用的，但是，决定某一家企业成功的关键因素往往只有两三个。在复杂多变的商业环境中，关键的成功因素也不是恒定不变的，而是会随着时间变化的。成功也并非一成不变的状态，而是一个动态的过程。我希望读者能在阅读本书讲述的一个个发生在德国企业界的经济事件和案例时感受到一点乐趣或启发，更希望读者在了解了某个或某些理念后有耳目一新的感觉。当然，由于我的阅历和才识有限，如果读者发现书中有缺陷和不足之处，欢迎来信讨论及批评指正。我的电子邮件地址：linboer@163.com。

我曾在德国留学，专业方向与企业管理相关。毕业后的10余年里，我一直在德国企业任职，并且因为从事咨询和市场销售工作，所以经常和各种各样的德国企业及德国人打交道，积累了宝贵的第一手经验。工作之余，我一直定期阅读德文原版的财经管理类报纸和杂志（主要是网络版和App版），因此得以间接了解更多的德国企业。我将自己的实际经验和阅读所得的知识串联起来，总结和提炼出了几条重要的德国企业成功经营之道。我一直都想与更多的人分享这些理念和案例，所以萌生了写作这本书的想法。我并不是自由职业者，写作本书的时间主要是每天早上5点到7点。另外，我还必须见缝插针地利用碎片时间，例如，周末儿子去上课外辅导班和兴趣班时，我就在教室门外或车里写作。我也不是经济学家或管理学家，所以本书更侧重于案例和实践。

感谢人民邮电出版社的张国才先生和马玉伶女士，他们在整个过程中给了我很多指导和帮助；感谢我家人的支持，尤其是在接近完稿的时间里给予我安心写作的时间；也感谢颜海邻（德国）、钱惠民、陈青、李志杰、卢俊、傅玄等领导和挚友及多位大学同学，他们在本书的写作过程中提出了诸多宝贵的意见。

最后，本书参考了大量中、英、德文资料，由于条件有限，不能在书中一一列出，在此向相关国内外专家和媒体表示感谢。第1章　目标着眼长远

德国企业普遍强调企业的长期可持续发展，不管是大企业还是中小企业，不管是上市企业还是家族企业，都有一个着眼长远的战略目标。长期战略和可持续发展成为企业家的内在需求和驱动力。保时捷公司前首席执行官文德林·魏德金曾经言简意赅地总结德国企业持续成功的重要原因：“一家企业只有从长远的角度思考问题和采取行动才能获得持续成功。如果没有一个长期发展的方向，没有想要达到的目标，企业很难取得长期的成功。”尤其是在占德国企业绝大多数的家族企业里，家族传承观念深深融入企业的经营理念，企业不只是一个人或几个人的事业，而成为一份需要代代相传的家族珍宝。从中长期来看，着眼长远的思维和行动绝对符合企业的利益，因为它对企业形象和员工行动力有着显著且积极的影响，使企业在市场竞争和社会舆论中占据优势地位。

在制定战略和目标时，德国企业经常采用长期思维。这种长期战略思维主要体现在企业高级管理层的稳定性和薪酬设计、长期的利益相关者关系，以及长期的计划和投资决策等方面。正因为众多德国制造业企业着眼长远，“德国制造”才能在经过漫长的岁月后，从单纯的模仿蜕变成为世界范围内的标杆。高级管理层的稳定性和薪酬设计

德国当代著名的管理学家赫尔曼·西蒙认为：“企业连续性的基础就是企业高层的连续性。”首席执行官和其他高管的任期长度可以很好地说明管理层的连续性和稳定性情况。德国家族企业最高管理层在职的平均时间为20年，德国大型上市企业管理层在职的平均时间也有7年。只有首席执行官和其他高管预期可以长期任职，他们才能在整个任期内都全身心致力于企业的长期可持续性发展，而不会只盯着眼前的短期业绩和数字。

我们先看看大众汽车集团的案例。海因利希·诺德霍夫在第二次世界大战后执掌大众汽车集团超过20年；卡尔·哈恩作为首席执行官任职10年，加上之前在大众汽车集团担任的其他职位，他总共在大众汽车集团工作了40年；而费迪南德·皮耶希（费迪南·保时捷的外孙）担任大众汽车集团首席执行官10年以后，又担任了14年的监事会主席。

从1886年成立至今的130多年间，博世公司总共只经历了7位首席执行官，平均每位的任期将近20年，如表1-1所示。博世公司的首席执行官卸任以后，大多数都成了监事会主席或作为监事会普通成员继续发挥余热，为博世公司的发展出谋献策、保驾护航。表1-1　博世公司历任首席执行官的任期

从表1-1中也可以看出，博世公司倾向于从内部提拔高管，而不是从外部聘请“空降兵”。这是德国企业里很普遍的用人理念，我在后面会有专门的篇幅进行介绍。

德国企业由于注重管理层和管理理念的连续性，所以在决定高管人选时还要考虑候选人的年龄因素。冯必乐在1992年被任命为西门子的首席执行官，除了他此前已为该公司服务23年并证明了自己的能力之外，起到决定性作用的就是他的年龄。他当时还不到50岁，可以保证担任2～3届任期为5年的首席执行官。

有读者可能会说，首席执行官的任期这么长，万一有什么特殊情况使其不能继续任职，就会出现很大的继任者问题。这里就要提到德国企业首席执行官的地位和权力问题。与英美企业不同，德国企业实际上是由一个高层管理团队管理的，首席执行官更多是在扮演企业高级管理团队发言人的角色。所以，万一首席执行官不能在任期内继续履行职责，其他高层管理团队成员就会接任首席执行官的职位。而新任首席执行官由于本来就一直参与企业的重大战略决策，所以也不会贸然提出全新的发展战略。这样就可以保证企业战略和决策的连续性，使既定的战略和决策能够真正实施。例如，2018年7月，迫于对冲基金股东的压力，蒂森克虏伯公司的首席执行官海因里希·海辛格突然宣布辞职，监事会立即任命当时的首席财务官古伊多·克尔科霍夫担任临时的首席执行官，而克尔科霍夫上任后就表示会延续他前任的战略。

也有读者可能会想：这些德国企业的老头子高管们任期这么长，不会让有雄心壮志和进取心的年轻管理人才感到前途无望，从而丧失工作热情吗？在现实生活中，这种情况确实多多少少会影响某些青年才俊的热情和斗志。有一些比较明智的企业的应对之策是，高级管理层的成员里既有资深的企业元老，也包括年轻有活力、有闯劲的新生代。这样既可以实现不同代际之间的优势互补，也有利于解决企业管理层的接班人问题。另外，除了企业的首席执行官和董事级别的其他最高层管理人员收入极高以外，主管、部门经理和总监跟普通职员的收入差距并不算大；有些企业还推行专家型的职业发展模式（见第7章）。所以，相当多业绩突出的专业人才只想做好自己的本职工作，并不羡慕经常囿于各种没完没了的会议的高管，也不想当空中飞人而无法享受家庭生活的乐趣。在我曾经就职的一家公司里，有一位德国总部的工程师和我关系很好，他研发出了一款在市场上很成功的传感器，加上平时工作就很出色，所以曾有过升任主管的机会，但是他主动放弃了。他跟我说，他宁愿在工作时间专心工作，而业余时在自家的花园里养养鸡，捣腾自己从几百公里以外开回来的二手拖拉机，或者陪陪家人。

管理的连续性本身并无好坏之分。如果企业管理者或企业的管理团队是优秀、能干的，那么这对企业肯定是好事。但是，如果企业管理者或企业的管理团队很平庸，甚至很差劲，那么他们长期任职对企业而言可能就是一场危及生存的灾难。换句话说，企业能够持续获得成功，主要是因为企业长期持续地由同一个人或团队领导，还是一个管理者或管理团队长期位居企业高层是得益于企业的成功？在现实的商业世界中，这两种因果关系都可以成立。不过，德国企业界和管理学界普遍认为，高层领导的连续性相对于企业成功的连续性占有更重要的位置。

在德国企业中，高管的薪酬也通常是和企业的中长期战略和经营成果结合在一起的，这样高管们就需要为自己的决策承担责任。总部位于慕尼黑的德国金融巨头安联公司（国内读者对安联最主要的印象应该是著名足球队拜仁慕尼黑足球俱乐部的主场安联球场）为其高管制订了长期激励计划，以公司流通市值的增加作为额外奖励。不过，这个激励计划奖励的是远期目标，而不是公司短期的股价上涨。

德国著名软件企业思爱普（SAP）在2016年的业绩很好，盈利达到36亿欧元，其现任首席执行官比尔·麦克德摩为此获得了1400万欧元的奖金。加上当年的固定薪资300万欧元，他的年收入超过了戴姆勒公司首席执行官迪特·蔡澈，成为当年德国收入最高的职业经理人。2017年，比尔·麦克德摩的薪资收入更是达到了创纪录的2100万欧元，再次成为德国收入最高的职业经理人。但是，他奖金的很大一部分是以该公司的股票形式存在的，并且4年之内不允许出售。这样，为了保证自己的股票市值和收益增加，或者最起码不要缩水，他就要更加努力工作，让公司的经营业绩和股价在接下来的4年里保持总体上涨的势头。长期的利益相关者关系

德国企业高度重视与利益相关者的长期关系。企业的利益相关者主要是员工、股东、投资者、供应商、顾客和其他合作伙伴，以及所在的社区和环境。

在德国企业中，不仅高管的任期很长，而且普通员工也有很高的忠诚度，很多人从年轻时就加入企业一直工作到退休。甚至一家几代人都在同一家企业上班的案例在德国比比皆是。这与德国企业一贯妥善对待员工是密不可分的。这种现象背后是德国企业界由来已久的一个被称为“德意志模式”的著名合作战略，其强调劳动者与投资者是一对进行合作的社会伙伴，他们之间互相依赖，形成了很强的凝聚力。德国的企业家与工人之间互相信任、互相依赖的传统至少可以追溯到德意志第二帝国时期。这种现象在德国很普遍，但是在欧洲其他国家一点也不常见，所以被称为“德意志模式”。专门从事玻璃幕墙业务的赛勒公司的信条之一就是：“我们能为我们的顾客做到的，也要为自己的员工做到。”显微外科手术器械行业的著名制造商蛇牌公司甚至称其在将近150年的历史中从来没有解雇过一位员工；高压清洗机制造商凯驰公司的员工年流动率在3%以下；化学制品巨头瓦克公司的人员流动率在2%以下；保时捷公司前三个管理层次的员工年流动率是1.2%。

德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是所谓的短时工制度。诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼将德国的短时工制度誉为具有“劳动力储藏”功能的政策。该制度有100多年的历史，其具体表现是：企业在遇到暂时性的订单下降或因为经济不景气和周期、季节等原因造成生产大幅度下降时尽量避免裁员，通过缩短工时来与员工共同渡过危机。一般来说，短时工制度每次实施的时长为6个月到2年。实施短时工制度期间，员工能保住工作岗位，这在德国是很重要且难得的。只不过由于工作时间减少，收入水平也会相应降低，降低的幅度通常在10%～40%，有未成年子女的员工的收入减少幅度略低于没有子女的员工。等危机结束后，短时工制度取消，企业和员工又进入正常的工作状态，员工的收入也会恢复到危机前的水平。这样企业既提高了员工的忠诚度，做好了长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。

很多德国企业还会在业务萧条期间给员工安排培训，以进一步提高员工的专业技能。在员工参加培训期间，企业本应承担的80%的社保费用会被免去。2008年全球发生金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。等经济环境复苏时，员工的专业技能和生产效率比发生金融危机之前还要高。换句话说，很多德国企业的员工即便在大环境不好或企业经营业绩差的时候也不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。

在应对危机时，很多德国企业为了避免裁员，还会采取一些其他措施，如临时降薪、运用灵活的工作模式、安排休假等。2001年，整个化学制品行业遇到了困难，瓦克公司经过与德国化学工业工会协商，将包括管理人员在内的16000名员工的薪资降低5%。这相当于瓦克公司从员工那里筹措了一笔非正式的贷款。而且，这笔贷款是以口头协议为基础的。员工与公司高度团结，该公司的业绩很快回升，两年后就偿还了员工被动放弃的工资的一半，后来也很快还清了另一半。

与德国企业相反，典型的英美企业通常会在企业遇到危机时立即裁员，甚至只是为了将短期的业绩做得好看而实行裁员。例如，美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在他的任期内将员工总数从41万裁减到31万。特立独行的德国企业界并不认同杰克·韦尔奇的理念和做法，更不认同杰克·韦尔奇的末位淘汰制。因为他们普遍认为，企业的一项或所有业务经营不善有很多原因，问题不一定出在负责该业务的员工身上，所以不能让员工承担经营不善的后果，否则对员工不公平。例如，德国知名的企业管理顾问安娜·舒乐就曾写道：“在杰克·韦尔奇的理念中，A代表优秀员工，C则是表现不佳的员工，他们的工资‘应该被看作馈赠’。我认为这种分类不仅简单无理，甚至不靠谱。这种分类鼓励员工之间相互竞争，而不是共同努力实现最高目标。管理者在很大程度上受到了传统等级观念的影响，将员工视为管理的棋子。”

赛福蒂空气净化科技有限公司是一个家族企业，其首席执行官赖因霍尔德·博特曾经戏谑地说：“金融危机的时候，我没有解雇一个员工。我想当你掌握公司90%的股份时，你就会有很大的权力。因为每天早上我起床照镜子的时候，就等于在开一次股东大会。我手里掌握了公司所有的财务数字，只要我觉得可以就决定了，我可以不用为获得更多利润而裁员。说实话，我不喜欢美国那种招聘又解雇的企业文化。”他提到的这种典型的美国企业文化是指对员工召之即来挥之即去的、激进的聘用体制。

值得一提的，还有德国企业与高校和科研院所之间的长期性的合作互惠关系。一些大型上市企业如蒂森克虏伯公司甚至有一个团队专门负责管理与高校、行业协会和科研机构的合作，这个团队的工作内容和目标主要包括以下方面：

·改进与指定高校和科研机构的合作；

·资助合作举办的项目，如研发项目、高校里的讨论课；

·提供实习及写作学期论文、毕业论文的机会给大学生；

·组织校园宣讲会、学术参观、郊游等活动；

·招聘应届大学毕业生；

·以奖学金的形式赞助大学生的学业和科研项目。

即便是家族企业也经常会提供很多合作机会。汽车零部件行业的家族企业马夸特就曾资助爱尔福特大学的一个毕业设计课题。该企业和爱尔福特大学的几个学生组成的项目团队一起商定课题，在这个课题获得该校教授认可后便开放了很多资源给这个学生项目团队，让他们能够奔赴该企业在德国总部以及美国和中国的分公司进行实地调研，并对德国总部和中国、美国分公司的管理团队进行了采访，对企业的普通办公室员工进行了问卷调查。学生们还采用内容分析法研究了企业的内刊、内部网络等信息传递媒体和管理工具。最后，这批大学生把他们在项目中发现的问题和提出的建议呈现并汇报给企业的管理层，同时也高质量地完成了他们的实践性很强的毕业论文，还在所在城市的大教堂举行了公开的毕业课题成果介绍。这样，他们的毕业项目课题就同时获得了教授、企业和社会的认可。

大部分德国企业都倾向于选择与企业较近的高校和科研机构进行长期性的合作，不管对企业还是对学生而言都很方便。这种合作对企业和高校来说绝对是双赢的。高校的学生有机会接触到企业日常工作的方方面面，可以在几个月到一两年内对企业日常工作中采购、物流、生产、销售、财务和人事管理等方面有比较直观和深入的了解，甚至对企业的运营做出实质性的贡献。而企业则可以借助高校在科研方面的优势和经验解决企业实际存在的问题，并完成企业计划实施的项目课题。同时，项目支出也在企业能够承受和愿意承受的范围之内：大学生毕竟不是企业正式聘请的全职员工，企业的相关薪资福利支出就会少很多。

关注和保护环境也是大部分德国企业践行的准则。德国在环境保护方面领先世界。虽然德国出台的许多环境保护措施是自愿性的，但是许多德国企业却很配合这些措施的实施，甚至努力超越这些环境保护方面的标准。德国的大部分企业也普遍遵循ISO 14001这一国际环境管理标准。

出于环保的原因，德国啤酒的酒瓶和酒箱都是多次循环使用的。德国消费者在超市购买啤酒时，所支付的价格里是包含酒瓶和酒箱押金的，超市的价格标签上会清楚地注明押金的金额。消费者享受完啤酒后一般会把酒瓶带回超市，在超市的专用机器上退还酒瓶，拿回押金，而超市会将空酒瓶和塑料包装箱回收后交还给啤酒制造商。2018年俄罗斯世界杯期间，德国队让球迷大跌眼镜，在小组赛环节就被淘汰。德国啤酒制造商一度很悲观，以为这个夏天的啤酒销量会大不如以往。因为对于很多德国人来说，看足球的标配是啤酒，德国队都早早地回家了，德国的球迷们估计就没什么兴致继续看世界杯了。没想到的是世界杯期间以及结束后的几个星期里，德国天气持续高温炎热，消费者对啤酒的需求有增无减，但是由于外出度假等原因没有及时归还空瓶。德国啤酒制造商协会说，整个德国的啤酒业都面临着“酒瓶荒”。波鸿市的斐格酿酒厂通过企业的Facebook账号发出呼吁，希望顾客尽快归还空酒瓶：“尽管我司定期补充购买新的空酒瓶，但是我们罐装线上的空瓶已经告急。请顾客们在举家出去消暑度假之前，先将空瓶归还。”因为如果没有足够的空酒瓶，酿酒厂即便能生产出来啤酒也无法进行罐装和销售。斐格公司的竞争对手费尔廷斯公司和考尼格公司则出现了“酒箱荒”。这两家酿酒厂的规模和品牌影响力都较大，出于市场营销和品牌识别的原因，它们的酒箱设计是比较特殊的，通用性较差，只有它们公司生产的啤酒所用的酒瓶才能放进特殊设计的酒箱。

瓦克公司把环境管理视为风险管理的一个不可或缺的部分，因为良好的环境管理可以使股东免遭可能出现的化学事故损害赔偿。瓦克公司确保它的所有产品和生产过程都能够最大化地节约原材料和能源，同时最小化排放废气、固体废物和废水。由于产品的特殊性，该公司还关注其产品的可回收利用性和生物降解能力。例如，硅树脂需要10年左右的时间才能降解，而且它对人类环境的影响需要持续研究。所以，该公司积极地参与全球硅树脂理事会，赞助全球硅树脂方面的科学研究，并且主办了很多学术交流活动，以便全世界的硅树脂研究者能有一个经常交流观点的机制和平台。该公司的第一份环境报告发表于1989年，是世界上最先发表环境报告的10家公司之一。

凯驰公司的产品就要求是环境友好型的。例如，用户在清洗过程中应该尽量减少水的消耗，企业在生产过程中也应该尽量减少对环境的消极影响。和很多其他德国企业一样，凯驰公司也在新建筑的屋顶上加装了太阳能设备，每年为德国电网贡献2.8万度电。该公司为乘火车上班的员工提供50%的火车票补贴，为开电动汽车上班的员工提供充电桩。公司每年还举行自行车比赛，骑自行车上班的员工在比赛中可以参加抽奖，获得一等奖的员工可以用奖金买一辆新的自行车。可别小看自行车，要知道德国的自行车普遍配置高、质量好，售价大部分为一两千欧元。

如今，包括德国在内的欧美国家的纺织品和服装大部分都是在亚洲的代工厂制造的。2014年，孟加拉和巴基斯坦的纺织业代工厂里发生了几起严重的工人伤亡事件。于是，德国境内的纺织和服装企业自愿成立了一个纺织业可持续发展同盟，主要目的是提高纺织行业工人的工资，为工人提供更好的工作条件，避免使用危害健康的化学制剂，以实现行业的可持续发展。该同盟有128家会员，他们的营业额占德国纺织和服装市场总营业额的将近50%。参与该同盟的既有时尚服装公司和零售连锁商店，也有多个行业协会。比较知名的德国本土企业有阿尔迪、奥托、Kik、欧林浦等。该同盟目前已经制定了60个具体的改善路线图，从2018年开始，这些会员企业必须定期记录并公布公司的改善情况。

埃尔朗根-纽伦堡大学教授威尔弗里德·费尔顿科辛在他关于西门子公司的传记里写道：“如今，企业面对的是越来越具有批判性的公众，企业不再仅仅要胜任其技术和经济职能，还要在社会和福利事业中有得体表现。社会的接受和认可成了一个至关重要的成功要素。”真正基于长期目标考虑的企业，尤其是那些本身就有悠久传统的企业，其制定的总体策略自然而然也是有道德的、有社会责任感的和具有公益性的。当然，企业的管理人员必须首先做到让企业不断实现盈利，这是企业的首要目标和生存之本。因为如果企业没有盈利、连基本生存都成问题，当然很难进行长期性的思考和行动。如果企业承担社会责任、推进社会福利的行为和措施成本很高，甚至危害了企业的竞争力，那么企业就要及时设定一个限度，否则会危害整个企业，企业的所有员工最终也会深受其害。德国著名的职业经理人赫尔穆特·毛赫认为，有些企业家在文化事务、赞助活动和社会活动方面花费过多的时间和精力，这是企业家的虚荣心在作祟。他曾经就此半开玩笑地说：“如果辅战场变成了主战场，那么企业就有危险了。”所以，企业家和管理人员首先必须尽一切努力提高企业的经济效益和竞争能力，因为只有这样，才能保证长期为股东带来利润，才能保障员工的利益。长期的计划和投资决策

英美国家的很多上市企业都是以股票市场为导向的，只制订季度计划和目标，比较短视和功利。与此相比，德国企业着眼长远的战略思维意味着较长的计划周期。包括上市企业在内，绝大部分德国企业至少把5年作为一个计划周期。凯驰公司的计划周期一般是30年，然后再把30年细分成更短的周期。在这方面，另一个比较有名的案例是保时捷公司。该公司拒绝发布季度报告，而且即使它的股票因此被德国中型公司证券交易所摘牌也在所不惜。保时捷公司认为频繁地发布季度报告会使企业的经营重心偏离长期计划，而且会助长企业内部的官僚主义和面子工程，却并不会真正使公司的投资者对公司的经营情况有真实的认识。后来，保时捷公司也没有跟风到美国的纽约证券交易所上市。长期担任雀巢公司首席执行官的德国人赫尔穆特·毛赫也认为，所谓的季度报告首先会导致管理层的短期思考行为。他曾经这样说过：“如果企业没有长期性的人事、福利和投资策略，如果不对员工进行培训和教育，如果对所有股东不负责任，那么，这家企业从长远来看是不会成功的。”

企业能够着眼长远时，才更容易并愿意在投资回报期比较长的项目上进行持续且金额巨大的投资。德国汽车及零部件行业之所以能领先全球，在很大程度上就是得益于众多德国企业能够高瞻远瞩，做出中长期投资决策。因为汽车行业的特点之一就是前期投资金额巨大，不管是厂房、机器设备还是人员和技术储备，但是投资回报期长。

从20世纪90年代开始，德国企业界日益重视亚太市场。1992年，当时的通快公司首席执行官贝尔托尔德·莱宾格就提议成立一家全德国范围内、跨行业的亚洲行动机构。一年以后，在时任德国总理科尔的推动下，德国亚太委员会正式成立了。亚太委员会长期活跃于德国与亚太地区之间的高层次经济和政治活动中，不只致力于加强德国企业与亚太地区的直接商贸往来，还努力增强德国大学对亚太地区大学生的吸引力，呼吁德国大学开设英语授课的专业。德国企业界认为，这些活动虽然短期内不会带来明显的经济效益，甚至不一定会让当前一代人受益，但是从长远来看，留学生可以为持续且友好的经济关系铺路。西门子前首席执行官冯必乐就曾说过：“大学阶段的学习通常会成为人一生中最美好的记忆。这些记忆甚至会随着年纪的增长变得越发美好，许多留学生总会怀念求学地的风土人情。这种情感在决策过程中发挥着潜移默化却不可忽视的作用。”

企业要正常经营并保证持续性的成功，除了有长期战略以外，还要有短期的经营目标，并根据市场和外部环境的变化及时调整企业的经营策略。19世纪末，美国的统计学家做过一个预测：鉴于马车不断增加的情况，1904年纽约市的马粪将厚达6英尺！与此类似，1900年，戴姆勒公司曾预测，全世界范围内如果生产出100辆轿车，就已经达到汽车市场需求的饱和极限。即便是最近几十年，德国的私人汽车保有量也一直超过行业机构和企业预测的数量。企业的长期战略和短期目标的制定都是基于企业的市场预测，而市场是变化莫测的，所以，企业要不断根据市场趋势的变化修改预测结果，调整目标和策略。

德国企业中，如果是上市企业，会按照股票市场的要求制定季度目标；如果是家族企业，那么至少会制定年度目标，并且制定的目标都是偏向于保守和稳健的，不会追求企业短时期内的爆发性增长。总体来说，与急功近利的企业相比，那些有着长期战略和目标的企业更清楚自己最终需要什么，并为此付出长时间的努力。

专注于紧固件和装配工具制造及贸易的伍尔特公司从1955年成立之日起就一直处于上升通道之中。该公司创始人的儿子莱因霍尔德·伍尔特被称为“螺丝大王”，这个家族企业创造了持续60多年的增长奇迹。而且，伍尔特家族位列《福布斯》杂志德国最富有的10大家族之一。莱因霍尔德·伍尔特认为，在制定中短期目标时只进行简单讨论是远远不够的，还必须证明目标的合理性，并对企业自身的状况进行充分的摸底调查，如市场环境和趋势、财务状况、员工状况及管理层能力等；在认真细致地完成了所有准备工作之后，公司才能正式宣布制定的目标，这些目标一定要是具体的、量化的。只要基础扎实了，员工接受并认同了目标，那么目标的实现也就水到渠成了。如果企业的绝大部分员工都能认同和接受企业的目标，他们就会减少内耗和不必要的内部争斗，从而显著提高工作效率，并拉开自己和竞争对手的差距。德国制造：漫长的模仿之路

工程服务领域的比尔芬格公司首席执行官汤姆·布雷德斯曾经说：“支撑‘德国制造’的是发明家精神，以及在竞争中争当第一的目标。这个目标的实现离不开德国工业界的巨擘，也依赖于德国高度专业化的中小企业。”在当今的国际市场上，“德国制造”不仅是产品包装上对原产地的标注，更是高科技和高品质的代名词，是很多消费者选择产品的重要依据。然而，“德国制造”的光环不但不是与生俱来的，而且最开始还是价廉质次的代名词。从模仿到逆袭成为世界范围内的标杆，“德国制造”经历了漫长的、凤凰涅槃式的蜕变过程。多亏了着眼长远的众多德国企业家和制造业企业，这一蜕变才得以实现。

我们都知道，1840年前后，英国率先完成第一次工业革命，成了世界上第一个工业国家，并成了当时的世界霸主。英国制造的产品代表了当时顶尖的工艺和技术。当时的德国还处于四分五裂的状态，并且以农业和手工业为主，工业水平极为低下。在19世纪中期的几次世界博览会上，参观者对德国货基本都是嗤之以鼻的。当时，德国拿得出手的产品都是手工业产品，如乐器、木制玩具和布谷鸟钟表。与英国相比，德国只在人口数量和劳动力成本上具有优势，也就是我们现在所说的“人口红利”。当时德国重要的经济学家弗里德里希·李斯特积极地为德国的政治和经济统一奔波，对德国的关税统一和工业化产生了长远和深刻的影响。他关于后进国家和欠发达国家如何成为工业强国的论述至今都有参考意义，被尊称为增长理论和发展经济学的先辈。

当时，英国的制造业是欧洲国家争相效仿和学习的榜样，有不少德国企业家跑到英国去实地考察。这些德国企业家经过实地考察后发现，德国在采矿、冶炼、军工制造、蒸汽机等方面远远落后于英国。于是，德国人想买英国的技术和设备。但是，一方面他们缺少资金，另一方面英国人根本不肯把先进技术和设备卖给他们。所以，德国人只有想各种办法获得这些资源。

美国历史学家威廉·曼彻斯特关于德国克虏伯家族的长篇巨著中有关于这段历史的描述。1838年，克虏伯公司的总经理阿尔弗雷德·克虏伯带着朝圣的心情前往英国。“阿尔弗雷德被英国中部企业的技术能力所吸引。谢菲尔德，从他童年时起就是一个神奇的字眼，成了他心中的圣地。”而在去英国之前，他连英语都不会说。到了英国之后，他参加了一个英语速成班，之后就一直通过各种渠道收集有关英国钢铁厂的情报。英国的企业家们自信而单纯，允许他和双立人公司的约翰·亨克尔斯参观所有的轧钢厂。他在英国待了5个月，足迹遍布英国当时主要的工业城市，参加了英国工商界巨头举办的聚会，所花去的费用相当于克虏伯公司全年的利润。可是，他实际上已经很节俭了，即便是冬天时住的都是廉价的、没有暖气的旅馆。他心里有一个坚定的信念，就是无论代价有多高，也要学到英国人先进的炼钢技术和企业管理方法，并争取在产品质量方面超越英国人。1851年，第一届世界博览会在英国伦敦举办，当时完全名不见经传的克虏伯公司参展了。阿尔弗雷德·克虏伯除了想利用世博会的绝佳机会为自己的公司进行宣传以外，还有一个重要原因就是“要让英国人睁大他们的眼睛”，对德国人刮目相看。果然，克虏伯获得了一枚金奖。但是，英国媒体对克虏伯却满是冷嘲热讽。《观察家报》说克虏伯的大炮所用的“钢的脆性很大，以致我们怀疑它能否经受得住火药持续的冲击”，《伦敦新闻画报》则称克虏伯的大炮是“真正花花公子级的大炮”。

1871年，德国在政治上完成统一。在经济上，德国和其他几个后起的西欧工业国家反过来大规模向英国和英国的殖民地出口商品。但是，英国人认为这些欧洲大陆进口货价廉质劣、以次充好，有些产品更是英国产品的翻版，是直接抄袭英国的技术后制造出来的。这些产品中有不少是德国企业生产的，所以德国企业在英国名声不好。

1876年，美国费城世界博览会的价格督察和评委弗朗茨·勒洛公开宣称“德国产品价廉质劣”。这一评价以大标题形式发表在欧美各国报刊的醒目版面，引起了德国公众和媒体的愤怒。要知道，这位勒洛可是土生土长的德国人，而且在当时的德国还是一个很有影响力的人物，他本身是机械制造专业的教授，同时还有着机械制造企业的实战经验，被誉为“机构动力学之父”。作为德国人，他这样评价自己国家的产品，有点“哀其不幸、怒其不争”的意思。不过，勒洛同时呼吁德国企业“以产品质量进行竞争”，这点倒是取得了自尊心极强的德国企业家们的认同，使他们化愤怒为动力，开始了艰苦的探索和创新。

即便如此，德国索林根地区还是有一些自作聪明的厂家在刀具上打上了“谢菲尔德制造”的字样，以期望获得更高的非法利润。要知道，谢菲尔德可是英国的国宝级精密刀具生产地，这个地方制造的铸钢刀具被称为最锋利且经久耐用的刀具，而且价格不菲。不过，由于工艺水平不够，德国厂家仿造的“谢菲尔德制造”刀具虽然看起来和真正的英国制造刀具很相似，但不是铸钢的，而是铸铁的，无论坚硬程度还是锋利程度都无法跟英国货比。

英国谢菲尔德公司发现了德国人的造假行为后实在忍无可忍，便联合其他英国企业发起了抵制德国产品的运动。1887年8月23日，英国议会通过了一项《商标法》，其中规定所有销往英国和英国殖民地的外国产品都必须打上原产国的标志。这项法案的重点打击对象就是德国货。英国当然是说英语的，所以从那以后，所有出口英国的德国产品都必须用英语注明“Made in Germany”，即“德国制造”。这就是“德国制造”的缘起。

其实，英国本来也可以通过提高进口关税的方式来遏制“德国制造”。不过，当时英国是世界上最大的出口国，享受到了自由贸易的巨大利益，所以不愿通过关税的方式来解决这个问题。最终，他们选择了以这种警示性的法案来阻止英国消费者购买德国货，进而保护英国企业。德国的产品上注明“德国制造”的字样，在当时就意味着告诉消费者：“注意，注意，这些产品虽然便宜，却是在德国制造的，质量很差。”我们从这段历史也可以看出，那时候“德国制造”这个标志带有很明显的歧视色彩，是低质、低价的仿冒产品的代名词，这让德国人蒙羞多年。当时，个别德国企业选择在产品不起眼的部位打上“德国制造”的字样，说明他们有多么不自信。例如，一家德国缝纫机制造商把“德国制造”的标签印在了缝纫机踏板的底部。

本来，弗朗茨·勒洛教授的话已经深深刺激了德国企业家，让他们知耻而后勇，着手提高产品质量、自主发明创新。英国的商标法案颁布后，德国企业完全不能再依赖于模仿英国的产品和技术，所以只能忍辱负重，集体加快了原创设计和提高质量的步伐。德国企业建立了很多内部实验室，在研发方面大量投资，甚至是在煤、铁、钢这些基础工业也一样。同时，德国企业还积极与德国的大学和行业协会进行合作。1872年，仅慕尼黑大学的化学研究员数量就比全英国的所有大学的化学研究员数量还要多。德国工程师协会积极为企业提供咨询服务，传播技术知识。德国企业立志用事实告诉英国人，德国人可不是吃素的。他们还有一个共同的长远目标，就是通过自己的发明创造让“德国制造”反超英国制造，使“德国制造”成为世界范围内的新标杆。英国《经济学人》杂志的两位编辑曾经在他们的专著《公司的历史》中这样写道：“1887年，军火制造商阿尔弗雷德·克虏伯去世时，他公司的员工多达2万人，并且以拥有多所医院与学校而自豪。英国公司根本没得比。”

实际上，英国人推出这项法案时，德国人已经在产品质量方面取得了不小的进步。作为后起的工业国家，德国的制造业更是很快便证明了自己的强大。1893年，克虏伯公司带着德国制造的大炮参加芝加哥世博会，成为世界瞩目的焦点，“德国制造”开始逐渐摆脱价廉质次的形象。尽管低价仍是“德国制造”最大的竞争优势，但是得益于德国大批技术工人和第二次工业革命，德国企业逐步在新兴的电子和化工行业超越了英国。1879年，西门子公司就在柏林的世界博览会上展出了有轨电车，并且于1881年在柏林投入了商业运营，这是世界上最早的有轨电车。

在化工行业，当时的拜耳公司很有代表性。1863年，商科学徒出身的弗里德里希·拜耳与颜料师学徒出身的约翰·威斯考特创建了拜耳公司，专门生产和销售合成品红和苯胺等染料。1883年，化学家卡尔·杜伊斯堡加入拜耳公司，逐步建立起一个现代化的化学实验室，使拜耳公司的创新实力大大加强，研发出众多中间产品、染料和药品，制定出不少行业研究的新标准。1899年，拜耳将阿斯匹林注册为商标，使阿斯匹林成了畅销全球的止痛药，并且为拜耳公司带来了持续的巨额利润。

与此同时，德国制造的产品在质量和性价比上都超过了英国产品，英国人开始慢慢从心里真正接受并认可了德国产品。英国当时重要的政治家张伯伦在一份报告中罗列了服装、玻璃制品、化工产品和金属制品等10多种物美价廉的德国产品。在英国颁布《商标法》10年后，也就是1896年，英国记者威廉姆斯出版了一本书——《德国制造》。他在书中大声疾呼，英国的商标法案实际上给德国生产厂家做了免费广告。威廉姆斯还提到一家名不见经传的德国化工企业。让这个英国人感到吃惊的是，这家规模不大的工厂却雇用了60多名化学工程师，而且，这些工程师虽然拿着高薪，却不参与日常生产，只做科研。这些工程师每发明一种新产品，这家德国企业就在提高质量和产品创新的路上向前迈进了一步。威廉姆斯写到，类似这样潜心搞研发和创新的企业在德国相当普遍。也是在1896年，英国伯爵罗斯伯利表达了对“德国制造”的新看法：“德国让我感到恐惧，德国人把所有的一切做到了绝对的完美。”

1913年，也就是第一次世界大战前夕，德国取代英国成为欧洲第一工业强国，并且在出口总额方面超过美国，成为世界第二大出口国。与英国颁布《商标法》的那一年相比，克虏伯公司所在的鲁尔区的钢铁和煤炭产量已经翻了6倍，超过了英国。克虏伯公司也早已成了举世闻名的“钢铁大王”和“大炮之王”。德国电子工业的营业额占到了世界电子工业生产的1/3，而德国产品在世界电子产品外贸中的份额更是达到了47%。著名的德国企业家如维尔纳·冯·西门子、阿尔弗雷德·克虏伯、罗伯特·博世、戈特利布·戴姆勒、卡尔·本茨、费迪南·保时捷、奥古斯特·蒂森、弗里德里希·拜耳、弗里德里希·恩格霍恩（巴斯夫创始人）、卡尔·冯·林德都为德国的崛起做出了巨大贡献，他们创立的企业至今仍然都是德国的招牌和骄傲。当然，还有很多不为公众所熟悉的中小型家族企业更是功不可没，它们的顽强坚守和不懈努力事实上一直持续到今天。

第一次世界大战期间，英国和德国成为敌对国。英国政府进一步加强了对商标法案的实施监管，以便抵制德国产品，同时号召英国人“买英国货”。第一次世界大战结束以后直至第二次世界大战期间，英国政府继续严格实施相关法令。但是，这些并不能阻止“德国制造”在世界其他地区的扩张步伐。

除了投入专门的人力潜心做科研和开发以外，为了进一步提高产品质量与国际竞争力，德国企业还联合起来建立了一个庞大的工业标准体系，即“德国工业标准”。从1918年的第一号“锥形销”标准开始，在这一体系下迄今已诞生了3万多个标准。这些标准涉及从工业生产到民用产品的各个领域。例如，A3、A4等纸张规格标准源于1922年注册的一项德国工业标准DIN476。如今，80%以上的“德国工业标准”已为欧洲各国所采用。另外，1926年在德国成立了国家标准化协会国际联合会（ISA），即国际标准化组织（ISO）的前身，到第二年就有了21个成员国。

第二次世界大战结束后，德国开始在废墟上进行重建，创造了被称为“经济奇迹”的经济发展高峰，而“德国制造”为德国的经济奇迹做出了巨大贡献。在之后的全球化浪潮中，德国在很长时间内都是名副其实的出口冠军。德国的汽车、家电和工业产品不用英国人强迫，自觉地带着英文“德国制造”的标记走向了全世界，并受到了热捧。例如，大众汽车的甲壳虫车型风靡全球。“德国制造”终于赢得了全世界的认可，成为耐用、可靠、安全、精确、技术含量高的代名词，在世界范围内享有优良的声誉，成了全体德国制造业企业的一块金字招牌。总之，“德国制造”从最初的粗劣模仿到自主创新，从追赶英国到自成体系，从追求规模到关注品质，经历了凤凰涅槃式的蜕变。

2004年初，欧盟国际贸易委员会建议所有的欧盟成员国产品统一使用“欧盟制造”的标志，但遭到德国企业家的抗议，最终不了了之。德国企业坚持为德国本土制造的产品打上“德国制造”的标志。例如，当年仿制英国谢菲尔德刀具的德国索林根市现在有着“刀城”的美誉，德国商会甚至将“索林根”作为产地申请了全球范围内的地理标志法律保护。

历史总是惊人地相似。当今“德国制造”的名声太好了，以至于反而成为抄袭和模仿的对象。德国电视一台的一篇专稿认为：“没有哪个欧洲国家像德国这样遭受盗版的巨大损失，没有哪几个字样像‘德国制造’一样被如此频繁地抄袭。可能这也算是一种补偿性的公平吧！毕竟，德国曾经也是靠模仿而慢慢在世界市场上取得如此成功的地位的。”延伸阅读：德国企业的类型

下面，我从企业的法律形式、企业所有制结构、企业规模、企业所属市场、成立时间及总部所在地等几个方面来描述德国企业的典型特征。

从企业的法律形式来看，按照是否有合伙人、企业里谁说了算、谁对企业的债务负责、利润如何分配以及怎样方便地获取自有资本，德国企业可以划分成法律意义上的很多种类。私营的、盈利性的企业被分为个体工商户、人合公司和资合公司三种。常见的股份有限公司（AG）、有限责任公司（GmbH）、股份两合公司（KGaA）和有限两合公司（GmbH&CoKG）属于资合公司，而无限责任公司（OHG）、两合公司（KG）、民法公司（GBR）和隐名合伙公司（SG）属于人合公司。70%的德国企业采用的是有限责任公司这种法律形式。另外，德国数量众多的海运公司还有一个专门的法律形式——Reederei。

从企业所有制结构来看，90%以上的德国企业都是家族企业，有些家族甚至同时经营多家企业，涉足多个行业。德国家族企业员工总数占德国就业人口总数的57%。由于某些大型上市企业的所有权结构的特殊性，它们仍然是家族控股企业（家族拥有的投票权不低于50%），它们公开交易的股票所占比例并不高，著名的案例是宝马、大众汽车、麦德龙、汉高等。控制宝马公司的匡特家族，同时还在经营或参股将近10家公司。大众汽车集团虽然属于上市企业，但是保时捷家族持股超过50%。未上市的大型家族企业有博世、贝塔斯曼、施普林格、施瓦茨、阿尔迪、科德宝、伍尔特等。万般手艺，千种诀窍，很大程度上得益于家族企业的世代传承。在德国，遗产税的征收最高可以达到70%。但是，为了鼓励家族企业的世代传承，德国对遗产税进行过好几次调整，最终形成了对家族企业较为优惠的方案和措施。例如，假设继承人在继承家族企业时，如果承诺从继承之日起10年内自己经营该家族企业，则无须缴纳遗产税；如果承诺从继承之日起连续经营7年，则遗产税率为15%。遗产税方面的这些特殊照顾对家族企业的传承和基业长青起到了积极的推动作用。

从企业规模来看，中小企业是德国经济的脊梁和支柱，也被各国政府和管理界人士视为德国经济长盛不衰的主要推动力。在《财富》500强企业中，德国企业的数量远远少于美国，而且少于中国，如图1-1所示。所以，国内《财富》500“强”企业的叫法其实很容易误导人，因为这500家企业只是按照销售额排名得出的，它们是大企业，但不一定强。德国的“小强”企业占了绝大多数：它们虽然普遍规模较小，但是在市场竞争力和技术创新方面却强很多。德国人普遍把员工人数低于500人、年营业额低于5000万欧元的企业称为中小企业。德国中小企业的数量达到330多万家，占德国企业总数的99.7%。虽然单个中小企业的雇员数量不高，但是总体雇员数量远远超过大型企业。德国中小企业的就业人数占总就业人数的70%左右，而大型企业的就业人数大概占30%。在2008年金融危机期间，大型企业雇员人数有所下降，但是中小企业的雇员人数却继续增长，受到金融危机的影响并不大。另外，德国超过80%的培训岗位是由中小企业提供的，德国专利中的2/3是由中小企业研发并注册的。德国的经济政策也是向

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