作者：圣才学习网
出版社：圣才教育
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
孔茨《管理学—全球化与创业视角》（第12版）笔记和考研真题详解试读：
第一部分 复习笔记
第1篇 全球化管理的理论和实践基础
第1章 管理学：科学、理论和实践
一、管理定义：性质和目的
1管理
管理是设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。这一基本定义需要扩展为：（1）管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；（2）管理适用于任何一种组织；（3）管理适用于组织各级层的管理人员；（4）所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；（5）管理关系到生产率，意指效益和效率。
所有的管理者都在管理组织。我们将组织定义为人们一起工作创造盈余的群体。
2．管理的职能
在研究管理问题时，将其细分为计划、组织、人员、领导和控制五种职能并依据这些职能将知识组织起来。
3．管理是一切组织的根本
管理人员的责任就是要采取措施，使员工个人对集体的目标做出最大的贡献。因此，管理工作适用于各种大小规模的组织，营利与非营利的企事业单位、制造业以及服务性行业。
4．不同组织层次的管理职能（1）一个组织内的各个层次以及各种类型的企业在具体情况下可能相差甚远。（2）凡是管理人员都要完成管理职能，然而，花费在每项管理职能上的时间却可能不同。（3）高层管理人员用在计划和组织工作上的时间要远远超过低层管理人员，而另一方面，领导工作占据了基层管理人员很多时间。
5．管理技能和组织层次
罗伯特·李·卡兹列举了三种管理人员所需的技能，或许还可以添加第四种技能，即设计方案的能力。（1）对基层管理人员来说，专业技术技能最为重要，人际交往技能在同下属的频繁交往中也非常有用；理性想象和设计技能通常对低层主管们则显得不那么重要。（2）在中层管理人员中，对专业技术技能的要求有所下降，人际交往技能仍然很重要，而对理性想象技能的要求则大大提高了。（3）对高层管理人员而言，理性想象和设计能力以及人际交往技能都很重要，而对专业技术技能的要求则微乎其微。
6．管理者和组织的目标
任何管理者的目标都是要创造盈余。因此，管理人员必须创造一种环境，使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标，或使员工能够利用现有的资源，尽可能地达到预期的目标。
7．最佳和最受赞扬的公司的特点
在美国这样的国家中，盈利能力是评估衡量公司卓越程度的一个重要指标。在《追求卓越》中，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼确定了所调查最佳企业的8个特征，具体来说，这些企业：（1）以行动为导向；（2）善于了解客户的需求；（3）促进管理的自主性和创业精神；（4）通过密切关注员工的需求来提高生产率；（5）以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力；（6）集中精力于自己最擅长的行业；（7）采用人员精干而又简单的组织结构；（8）因地制宜，集权与分权并举。
8．以技术的进步、全球化竞争态势以及创业聚焦来适应21世纪的变革（1）技术
①信息技术对组织和个人的具有巨大影响。
②移动商务（m-commerce）的应用，即通过手机或掌上电脑等无线移动商务手段购买和销售商品。越来越多的人使用无线通信设备取代计算机进行沟通。（2）全球化
全球化是第二个大趋势。大多数的大型公司都有国际市场业务。（3）创业
创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。创业是在寻求满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。
9．生产率、效益和效率（1）生产率的定义
在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比率。成功的企业通过生产性经营活动而创造盈余。用公式表示，即为：（一定时期内；在保证质量的前提下）
该公式表明，企业可以通过以下方式改善生产率：（1）投入量不变而增加产出量；（2）减少投入量，但保持产出量不变；（3）在增加产出量的同时减少投入量以提高生产率。彼得·德鲁克说，“提高生产率的最大契机来自于知识工作，特别是管理本身。”（2）效益和效率的定义
生产率意指与个人和组织绩效相关的效益和效率。效益是指完成目标的程度，而效率则是指以最少的资源完成目标。
二、管理：科学还是艺术（1）就实践而言，如同医学、作曲等实践活动一样，管理工作是一门艺术。（2）管理工作是专门技巧，依据实际情况而行事。运用系统的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的、系统的知识，则可以被称之为一门科学。在这一点上，科学和艺术不是相互排斥而是互为补充的。
三、管理思想的演进
学者和管理工作者们对管理的不同贡献形成了不同的管理方法，形成了一种“管理理论丛林”效应。表1-1总结了管理界学者和管理工作者们的主要贡献。表1-1 管理思想的出现
1弗雷德里克·泰勒和科学管理
泰勒被公认为“科学管理之父”。泰勒的成名著作《科学管理原理》出版于1911年。泰勒提出的科学管理方法的基本原则主要包括以下方面：（1）用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法；（2）在群体行动中强调协调以代替不一致；（3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人行为；（4）强调工作的产出最大化，而不是限制产出；（5）全力以赴地培养工人，从而达到他们个人和公司利益的最大化。
泰勒的这些基本管理原则和现代管理人员的基本信念非常接近。
2．亨利·法约尔：现代管理理论之父
现代管理理论的真正创始人是法国工业家亨利·法约尔。法约尔充分认识到广泛地运用管理原则和管理思想的必要性，进而将管理划分为14条具体的原则：（1）职权和职责。法约尔认为职权和职责是互相关联的，后者是前者所产生的。他认为职权是职务因素（来自管理人员的职位）和个人因素（智力、经验、道德价值观、过去的贡献等）的综合，是“智商、经验、道德品质和过去经历等因素的集成”；（2）命令的统一。员工应该从一个上司那里获得指令；（3）等级系列。法约尔把这看做从最高级到最低级的“上级管理人员系列”。虽然没有必要去故意违反这个系列，当在严格遵循它反而有害时，应该减少层次；（4）团队精神。这是“团结就是力量”的原理，也是命令统一原则的扩展，强调团队工作的必要性和信息沟通的重要性。
法约尔把管理要素视为计划、组织、指挥、协调和控制职能。
3．埃尔顿·梅奥和F．J．罗特利斯伯格以及霍桑研究
埃尔顿·梅奥、F．J．罗特利斯伯格和其他一些人，于1927～1932年间在西方电气公司的霍桑工厂进行了一项著名的试验,名为霍桑试验。
4．近代管理思想的贡献者（1）彼得·F·德鲁克撰写了大量的有关一般性管理专题的论著。（2）基斯·戴维斯帮助人们了解了非正式组织。（3）爱德华·w·戴明和约瑟夫·M·朱兰两位美国人就如何提高日本产品的质量做过很多贡献。（4）已故的劳伦斯·彼得提出，人们最终会被提拔到他们的才能不能胜任的职位，从而没有进一步晋升的可能。（5）威廉·大内在他所写的畅销书《Z理论》中，指出了怎样把一些日本管理方法应用于美国的企业。（6）托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼讨论了最佳公司的特征。
四、管理分析方法：管理理论的丛林
图1-3中简要介绍了管理分析的各种方法，归纳为14种类型。图中注明了这些管理分析方法的特征、贡献和局限性，我们在这里着重强调管理角色方法和管理过程（或运筹）方法。图1-3 管理方法
1．管理角色方法
管理角色方法是由麦吉尔大学的亨利-明茨伯格教授推广开来的。他的方法实质上是观察管理人员实际上在做些什么，并从这种观察中归纳出管理人员的活动（或角色）内容。
明茨伯格认为管理人员实际承担3类、10种不同的角色：
人际关系角色（1）挂名角色（作为组织的代表履行仪式和社会责任）（2）领导角色（3）联络人角色（特别是同外界人员）
信息传播角色（4）信息接收者角色（接收关于企业经营的信息）（5）信息传播者角色（向下属传递信息）（6）发言人角色（向外部发送本组织的信息）
决策角色（7）创业者的角色（8）危机处理者的角色（9）资源配置者的角色（10）谈判者的角色（与各类人员和群体打交道）
明茨伯格的角色方法也受到了批评。首先，在他的研究中所用的5名首席执行官的样本实在是少得不足以支持其所下的结论。其次，在分析从首席执行官到基层管理者的实际活动中，任何研究人员都必须牢记，管理人员所做的工作并非全是管理性工作。第三，明茨伯格所发现的管理人员的许多活动，实际上就是计划、组织、人员、领导和控制工作。此外，信息传播角色可以分别纳入几个职能工作的范围。
2．管理过程或运筹法
管理理论和科学的过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合在一起。
管理过程或运筹法的性质可以从图1-4中看出。管理过程或运筹学派认为，存在一个为管理工作所独有的科学和理论的核心，并且各个其他学派和方法也对这一学派做出了一些重要贡献。图1-4 管理过程或运筹法
五、管理过程的系统方法图1-5 投入—产出模型
1．投入和各方要求
如图1-6所示，企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。此外，不同类型的人对企业提出不同的要求。
2．管理的转变过程
管理人员的任务就是要有效地将一定的投入高效率地转化为产出。管理人员的任务，最全面和最有用的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能作为集成管理知识的框架（见图1-6）。
3．沟通系统
沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要，其原因有二：第一，沟通将各种管理职能融为一体。此外，只有通过沟通才能确定发生的事件和工作绩效是否符合计划的要求。因此，只有沟通才能使管理成为可能。第二，能把企业与利益相关者所处的外部环境有机地联系起来。同样，通过有效的沟通系统使组织能够了解竞争状况、其他潜在的威胁以及制约因素。
4．外部因素
有效的管理人员应该经常地审视企业的外部环境。诚然，管理人员几乎不可能去改变外部环境，除了适应外部环境外别无选择。
5．产出
管理人员的任务是获取企业所需的投人，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过管理的各项职能，将投入转化为产出。产出的形式通常包括以下各点：产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。图1-6 管理的系统方法
六、管理人员的职能
1计划
计划涉及使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，换言之，计划过程需要做出决策，即在各种方案里选择未来的行动方案。
2．组织（1）组织是管理工作的一部分，旨在建立一个精心策划的、适合企业内部员工配备的角色结构。所谓精心策划是指为了完成任务而把必须做的所有工作落实到具体的人头上，而且希望将任务分配给那些最能胜任这些工作的人。（2）构建组织结构的目的：是为了创造一个促使员工完成任务的环境，它本身是一种管理手段，而不是结果。
3．人员
人员工作涉及在组织结构中配备人员和保持人员的稳定。人员工作包括明确工作人员必须具备的条件，储备备用人员，招聘、选拔、安置、晋升和评价员工，制定员工职业生涯和工资报酬，培训人员，或用其他方式提高备用人员和在职人员的素质，使其能够高效益和高效率地完成任务。
4．领导
领导系指对员工施加影响，使其对组织和群体的目标做出贡献。领导工作主要涉及管理工作中的人际关系方面。
5．控制
控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。控制是按照目标和计划来评定绩效，找出偏差，并采取措施加以改正，简言之，控制有助于计划的完成。控制活动一般与衡量工作绩效有关。
七、协调是管理的核心
有人认为协调是管理人员的一种单独职能。但是，把协调看做是管理的核心似乎更确切一些，因为通过协调员工个人的努力才能完成群体目标。每一项管理职能都是为了促进协调。
第2章 管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德
一、组织与外部环境（1）多元社会结构下的组织关系：多元社会下的企业运作管理人员是在一个充满着代表不同利益群体的多元社会中从事经营活动的。每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。（2）组织所处的外部环境一般包括：技术环境，经济环境，社会环境，伦理道德环境，生态环境，政治与法律环境。（3）多元社会结构对企业以后的影响：①各种群体，如环境群体，可以平衡企业的权力；②企业利益可以通过参与不同的群体（如商会）得到表达；③企业可以与其他相关群体参与一些项目造福于社会；④在一个多元社会中，各个群体之间既有冲突，也有共同之处。⑤在这种社会中，每一个群体对其他群体的所作所为都会了如指掌。
二、技术环境（1）技术：指人们做事方式方法的知识的总和。外部环境中最常见的因素之一是技术。（2）技术包括：发明创造、技能方法以及从空气动力学到动物学的、浩瀚的系统知识宝库，但技术主要影响做事的方式方法，影响人们如何设计、生产、分销和销售产品及服务。
三、生态环境（1）生态环境因素：系指人与环境中存在的、其他有生命的东西之间的关系，例如土壤、水和空气。（2）1996由欧洲推出的ISO14001质量标准，是为确保公司在其政策上考虑到这些包括防止污染和遵照相关法律和法规在内的公众关心的热点问题。（3）气候变化和全球变暖，是近年来生态方面关注的主要问题之一。全球变暖意指由于人类形成的过度二氧化碳带来的地球大气层和海洋温度的上升。温度的上升可能会导致海平面上升以及突发性天气的增加。
四、管理人员的社会责任
1社会责任和社会反应（1）企业的社会责任，指要认真地考虑公司的行动措施对社会的影响。（2）社会反应，指“一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力”。（3）社会责任与社会反应间的主要差别：后者意指行动措施和“企业怎样做出反应”。（4）对于企业参与社会活动，两种主要相反的观点（见表2-1）。但是，人们取得了一个基本的共识，即企业的责任不仅仅在于其利润的最大化。
2．生存在一定环境中并对之做出反应，并不意味着管理人员仅在面对压力时才做出反应。任何企业都不应该坐视问题的发展而事先不做好面对问题的准备，预先反应是计划过程中的一个关键环节。
3．企业为解决社会问题做出贡献并不一定意味净支出，相反他们可以获得早收益。表2-1 企业参与社会活动的利弊争论
五、管理的伦理道德
1伦理道德与企业伦理道德的定义（1）伦理道德，是一门探讨好与坏的是非问题以及讨论道德责任与义务的学科。（2）企业伦理道德涉及真实与公正原则，有着诸多的表现形式，如社会期望值，公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者自主权、企业在本国和东道国的公司行为等。
2．道德理论
在规范的伦理学领域中已经形成三种基本的道德理论。（1）功利主义理论，提出计划和行动应由其结果来评价，其基本指导思想是计划和行动应该提供给最多的人最大的好处；（2）基于权利的理论，主张所有的人都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正当法律途径等；（3）公正理论，要求决策者以公平、平等和公正为指导原则。
3．伦理道德的制度化（1）伦理道德理念与日常经营活动相结合的方法。
①西奥多·珀塞尔和詹姆斯·韦伯提出了三种方式：制定适当的公司政策或伦理道德规范；正式任命伦理道德委员会；在管理开发计划中列入伦理学内容。
②伦理道德制度化最常用的方式是制定伦理道德规范，而较少采用伦理道德委员会。涉及伦理道德问题的管理开发计划很少被采用。
③一些公司要求员工签署伦理道德规范协议，并在绩效评估中加人道德标准。
④某些公司将补贴和奖赏与道德行为挂钩，管理人员应该抓住一切机会鼓励和宣传良好的道德行为。同时，应该鼓励汇报不良行为。
⑤管理人员必须身体力行，通过自身的道德行为和规范来影响员工。（2）规范定义：规范是一份指导行为的政策、原则和规则说明书。当然，伦理道德规范不仅应用于企业，而且也应成为所有组织中人以及他们日常生活行为的指导原则。（3）对伦理道德制度化起关键作用的，是要任命一个由企业内部和外界的理事组成的伦理道德委员会。这个委员会的职能包括：定期举行会议讨论伦理道德问题；处理“灰色区域”；让组织中的全体成员熟知规范；对可能出现的违反规范的行为进行检查；实施规范；奖赏遵守规范者，处罚违反规范者；不断审议和更新规范；向公司董事会汇报委员会的活动。
4．提高伦理道德标准的因素（1）两个因素：一是暴光和宣传；二是信息灵通的公众日益增长的关注。这些因素的产生是政府法规的强化以及提高企业管理人员职业素质教育的结果。（2）为了使伦理道德规范生效，必须制定实施规范的条款。另外一项能够提高伦理道德标准的因素是在高等院校中进行伦理学和价值观的教育。
5．18条国际企业伦理道德指导原则
第一部分：国际企业伦理道德（1）如果你致力于理解不同文化的价值，那么你会找到共同点。（2）如果你分析事实，那么你会发现诚实和可靠对你有利。（3）如果你从不同的角度分析案例，那么你会发展公平计划的好处。
第二部分：员工工作环境（4）尊重你的同事是你能够做出的最明智的投资。（5）要提高生产率，首先提供安全和健康的工作环境。（6）要提倡信任，先让你的所作所为透明。（7）你的忠诚的异见者会使你的单位走上正确的方向。（8）只有当你尊重每一个利益相关者时，减员增效才会奏效。
第三部分：公正（9）推出你的品牌名称时要表现出一个公平竞争者的风度。（10）通过建立新的社会保障体系来缩短贫富之间的差距。（11）如果你反对不公平待遇，你会提高生产率和利润率。（12）如果你保护知识产权，所有的利益相关者都会从中受益。（13）信息技术的不断变革要求新形式的忠诚。（14）推行致力于优质和卓越的公共关系战略会提高你的知名度。（15）只有消除腐败，你的经济成就才能立足。（16）长期的成功敦促你必须经常关注环境。
第四部分：德行（17）要成为修行好的游戏人，先辨明是非，培养风度。（18）关注社会，关注你的企业。
6．内部揭发，是另外一种鼓励公司伦理道德行为的方法。内部揭发意指将公司不良行为向外部机构暴光。
7．不同社会的不同伦理道德标准。伦理道德标准和法律标准是不一样的，特别是在不同国家和不同社会里更是如此。
六、信任是变革管理的基础
萨尔瓦多·贝拉尔多指出，“信任是沟通、合作和乐于变革的核心”。贝拉尔多教授认为，信任应超越人与人之间的关系，通过创建植根于领导灵魂中的信任文化，扩展到组织。
第3章 全球化管理、比较管理与质量管理
一、国际管理和跨国公司
1国际管理问题的研究，主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产品与资本流动的管理问题，旨在研究跨越国界情况下如何更好地管理好企业。
影响国内企业的环境因素对在外国经营的公司来说更为重要（见图3-1）。图3-1 国内企业和国际企业管理
2国际企业的性质和目的（1）国际企业，主要从事跨越国界的交易活动，包括商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移。（2）本国企业与东道国打交道的方式（见图3-1）：①商品和服务的出口；②在其他国家生产产品的许可证协议；③公司也可通过签署管理合同方式经营外国公司；④同东道国的公司组建合资企业，战略联盟是一种合资的形式（航空公司多采用这种方式），旨在扩大市场的分布或增加产品或服务的市场规模；⑤跨国公司可以建立独资的子公司或分公司，在东道国设置生产设施。（3）母公司与东道国之间的因素影响：既有一致性效应，如技术与管理方式共享；又存在潜在冲突，如民主主义和社会文化方面的差异。
3．跨国公司（1）定义：其总部设在某一国家，而在许多国家从事经营活动。（2）国际企业中心导向论的发展历程：
①民族为中心导向，也就是说海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定。
②当地为中心导向认为，当地公民最了解驻在国的环境，应给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权，雇佣当地员工，这是最佳方针。
③区域为中心导向赞成，海外经营人员的招聘应以区域为基础。
④现代跨国公司采用全球为中心导向，视整个组织为一个在许多国家中经营的相互依存的系统。公司总部与下属子公司之间保持合作的关系和双向沟通。此外，由不同国籍的经理人员担任公司重要职务。总之，跨国公司的导向纯属国际性的，超越了那种狭隘的民族主义观点。图3-1 国际企业的经营方式一致性效应（3）跨国公司的优势：①跨国公司能够利用许多不同国家中的商业机会，也能在全球范围内筹募资金；②跨国公司能够在生产产品最有效率和效益的国家建立生产设施而从中获利；③从事全球经营的公司较之国内企业更易于取得自然资源和原材料；④大型跨国公司还能够，从全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员。（4）跨国公司的挑战：①许多国家中日益高涨的民族主义；②随着发展中国家的人员逐渐掌握了这些技能，他们对跨国公司的进入态度发生了变化；③一些国家不仅充分意识到他们的自然资源的价值，而且在国际商务谈判方面也变得更加成熟；④跨国公司必须同东道国保持良好关系，但由于东道国政府的层层更迭，公司必须应付并且适应这些变化。
3．从多国公司到全球化公司或从跨国公司到全球化公司的过渡（1）大公司的转变的趋势：会朝着全球化公司或跨国公司的方向发展，这种公司将整个世界视为一个大市场。（2）过渡的必要性：国内市场变得太小了，如果开发一种新药可能会花上数亿美元或十多年的时间，这样的高成本只有在国际市场上出售药物才可以得到补偿。（3）全球化公司发展要求：①全球化公司要同世界技术的发展保持同步；②全球化公司要面向世界来开发产品，特别是面向北美、亚洲和西欧市场。③战略决策必须考虑到整个世界的情况，但具体策略的实施要按照国别和当地市场的情况来进行调整；④在人力资源方面，要给外籍人员提供进入高层管理班子的机会；⑤在全球化公司无法进入的国家，可能需要同当地公司建立战略联盟。
二、国家联盟和地区化经济
1国家联盟
一个地区的国家之间相互竞争，而当今是地区之间的国家结成战略联盟，地区与地区之间展开竞争，例如，欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟以及南美六国集团。
2．欧洲联盟（1）“欧洲1992”标志着欧洲经济联盟第一步的完成。（2）欧盟委员会为了打破贸易壁垒和形成内部市场，对300多项法律条款进行了修订。新举措目的是在欧洲共同市场内创造市场机会，加大竞争力度以及引发欧洲共同市场外部公司的竞争。（3）“欧洲1992”的目标是通过取消贸易壁垒以及产品、人员、服务和资金的自由流动而形成一个单一市场。欧盟共同市场绝不仅仅是一个经济共同体，而是一个具有政治权力的智能集团。（4）“欧洲1992”（后来成为“欧盟”）最初有12个成员国，它们是：比利时、丹麦、法国、希腊、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、葡萄牙、西班牙和英国。1995年又扩大到奥地利、芬兰和瑞典。之后有塞浦路斯、捷克共和国、爱沙尼亚、匈牙利、拉脱维亚、立陶宛、马耳他、波兰、斯洛伐克以及斯洛文尼亚。
3．北美自由贸易协定和其他拉美自由贸易区（1）1994年，包括美国、加拿大和墨西哥在内的北美自由贸易协定正式生效。（2）协定的目标是取消贸易壁垒，有助于产品和服务跨国界的移动，促进公平贸易，增加投资机会，保护知识产权，解决争端以及提供旨在改善本协定的机会。（3）其他拉美和加勒比国家也相继组建了它们自己的贸易区。阿根廷、巴西、玻利维亚、智利、巴拉圭和乌拉圭成为南美六国集团成员国。
4．东南亚国家联盟（1）这是一个由文莱、柬埔寨、印度尼西亚、老挝、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、泰国和越南10个国家组成的贸易联盟，这个联盟不仅在经济上，而且在政治上越来越多地与北美自由贸易协定和欧盟成员国抗衡。（2）东南亚国家联盟经济部长们定期会晤，讨论经济和战略问题。
三、国际管理：文化和国家差异
1不同文化对国民行为的影响
格里特·霍福斯泰德的研究发现，一个国家的文化会对其人民的行为产生影响，并总结了5个维度：（1）个人主义与集体主义；（2）大的权力距离与小的权力距离；（3）不确定容忍与规避；（4）男性化与女性化或进攻性目的行为与被动性目的行为；（5）短期导向与长期导向。表3-2 五种行为维度
2．法国：政府计划和“领袖”（1）法国政府制定全国性计划（属于法律—政治的环境因素），有助于协调单个行业和公司的计划（属于管理的计划职能）。（2）政府的目的是要最有效地利用国家的资源和避免非经济领域里的扩张。（3）政府计划的作用：有时计划成了有助于特定产业的全球战略；政府大量参与经济和社会活动带来了大约450万社会服务人员的就业机会。（4）法国模式的特点：政府计划和公司、特别是那些政府所有或资助的公司之间的关系甚为密切；管理人员既为政府部门也为企业工作。（5）法国的管理模式也有不足之处：
①它可能会使管理人员不太擅长于解决非定量性、非常规性的问题，也不太善于对环境的变化做出快速的反应；
②这一管理模式不一定能选拔最优秀的管理人员，因为学校的关系网比个人的实际能力更为重要。
3．德国：职权与共同决策（1）采用仁慈专制型领导方式（管理的领导职能），当今虽然管理人员也对下属表示关切，但他们还是期望下属的服从。（2）1951年，德国通过了一条规定共同决策的法律，要求某些大公司的监事委员会和执行委员会中有员工的代表。此外，执行委员会要有一名员工选举的理事任委员。
4．其他西方国家中影响管理的柑关因素（1）在澳大利亚，管理受到这个国家的道德说教以及强调政治与社会价值观，强调成就和承担风险的影响。（2）意大利的管理人员适合于风险小的经营环境。意大利人富于竞争精神，但同时他们欢迎群体决策。（3）奥地利（以及德国）的管理人员具有自我实现和领导的特征，注重自主性和竞争力，对承担风险的容忍度相当低。（4）在英国，应变性、适应性和逻辑性与工作的安全感同为重要。同样，人们崇尚个人主义。
5．欧洲管理模式
更加人性化；注重谈判与共同决策；管理人员具有国际多元化管理能力；获利导向趋于短期与长期之间；管理方式与全球趋同。
6．韩国管理（1）韩国模式的特点是“财阀”，这是政府与产业集团之间形成的紧密合作关系。（2）韩国的组织结构层次划分清晰，家庭成员担任关键性的职位。除血缘关系以外，聘用高层管理人员的决定性因素，常常是曾经就读的大学或是否来自同一个地区。这种领导方式是自上而下的，或者说是独断的或家长式的。（3）终身聘用制在韩国并不流行，同日本人员的低流动率相比韩国的人员流动率比较高，而这主要是因为雇员主动辞职而非被解雇。
7．日本管理和Z理论
日本的两种常见做法：终身雇佣制与一致性决策制。（1）终身雇佣制，日本式管理的重要特征包括终身雇佣制（与人员管理职能有关）、对员工的高度关心以及注重资历。员工终生都在一家企业工作，这又转而给员工提供安全感和归属感。但主要是大企业采用终身雇佣制（2）年功序列制，是给予已在本企业工作了很长时间的老年职工的优惠待遇。（3）日本的决策方式：其决策的思想基础是变化和新思路主要应来自基层。日本式管理采取一致性的决策方式来处理日常遇到的问题。低层员工首先提出设想并把它送交较高层人员，一直送到最高层主管的办公桌上。如果建议被批准，则把它退交建议者，由其去实施。（4）Z理论，Z理论是“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。
四、波特的国家竞争优势
波特认为四组因素影响一个国家的实力：（1）要素因素，如一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育的程度等；（2）一个国家的需求条件，如市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟程度；（3）供应商因素，即当提供各项支持的公司都位于本地时，公司会兴旺起来；（4）公司的战略、结构以及竞争对手之间的竞争状况。
这四组因素结合在一起就构成了竞争优势。一方面，当只有两组因素有利时，竞争优势很难保持；另一方面，资源的可供性也未必总是一个必要的条件。
五、通过质量管理获得全球化竞争优势
1传统的质量管理大师
戴明、朱兰和克罗斯比三位大师都认为统计数据在评估质量中至关重要，都视质量为企业能否生存的关键，然而他们对质量的定义却大不相同。
戴明认为，质量意指给消费者提供物美价廉的产品和服务以及不断创新和改进的承诺，日本人称其为“持续改进管理理念”（kaizen），日本还将质量奖以戴明博士命名。
朱兰认为，质量定义中的关键因素是产品的“适用性”。
克罗斯比，则从符合精确标准和要求的工程学角度解释质量。
2．其他质量方法和质量奖
如前所述，戴明奖表彰了获得优质产品的日本公司，与之相近、但强调重点不同的是马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，这一奖项是美国国会于1987年设立的。IS0 9000质量标准是另外一种探讨质量的方法，是欧洲人创立的。同样，欧洲质量管理基金会颁布欧洲质量奖。（1）马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖
该奖是美国公司在优质方面，能够获得的最高国家荣誉奖，它有助于企业理解优质和竞争力方面的绩效要求。
①参与评优的企业分为三类：制造业公司；服务性公司；小企业。
②评奖标准共分为7大类、24项，根据被评企业的类型、规模、战略以及发展阶段，就其关键成功因素要求方面进行评估。
7类标准分别是：
a.领导类别要求，由高层管理人员确定发展方向，形成并保持高绩效要求的领导风格。这一标准同时要求，领导要创建一个有效的组织和管理系统、承担公共责任和树立公司公民形象。
b.信息和分析类别检验一个公司的效益和管理信息（包括财务和非财务）的使用情况。它不仅要求分析公司的数据，而且包括竞争分析和对标，将公司与行业内最好的企业进行效对比。图3-2 鲍德里奇国家质量奖标准框架动态关系
c.战略规划类别涉及经营计划，强调将计划转化为消费者和经营要求。规划必须以满足消费者需求和改进经营效果为前提。
d.人力资源开发和管理类别包括与人力资源相关的所有关键因素的标准。
e.过程管理类别集中于所有关键的工作流程，包括设计、导入、生产和产品与服务的交货。同时，这一类别也包括支持性服务和供应商绩效方面的标准。
f.组织是以效果为导向的。这个类别侧重效果：产品和服务的质量效果、公司经营和财务效果以及人力资源和供应商绩效效果。
g.消费者集中度和满意度。具体来说，这个类别标准要求公司必须在消费者和市场信息方面、与消费者的关系方面以及相对于自己的竞争对手而言，消费者的满意度方面做到最优。
这一奖项标准集中于企业的经营效果，以非描述性为特点，意味着企业可以通过不同途径来满足奖项的要求。这些奖项标准并非静态，而是向一个周密的系统演进。（2）ISO9000品质管理和品质保证技术标准体系
①ISO9000技术标准体系的文件于l987年公布，包括5个相关的标准。尽管ISO体系之风源自欧洲，目前已有100多个国家参与到这个体系中，包括日本、美国以及欧盟诸国。大多数大型公司。
②ISO9000技术标准体系要求，公司必须将其流程和质量体系规范化，确保所有员工理解并遵照规范化指南，通过内部和外部审计，持续地监督和检查质量体系，并进行必要的变革。
③从企业内部看，ISO9000技术标准体系促使公司将流程规范化，公司员工对质量控制有更深入的了解，随着生产率的提高，组织文化也在发生变化，公司内部安装了全面质量控制体系。
④从企业外部看，相对于没有通过认证的竞争对手，公司取得了竞争优势，产品和服务达到了消费者和欧盟的要求，人们增加了对高质量的信任度以及有可能更大的满意度。
⑤ISO9000技术标准体系的特点：a.集中在公司选择的某些做法方面的持续努力，目的在于让购买者相信，公司的某些做法和相关规范与确定的质量体系相一致。b.ISO9000技术标准体系既不评估公司的经营效益，也不评价其改进趋势和产品质量。它既不保证优质产品或服务，也不强调持续的改进措施，更不关心员工授权或团队作业。c.ISO9000技术标准体系的确向消费者提供证书，表明公司如何培训员工，测试产品以及纠正偏差。d.规范化是ISO9000技术标准体系的核心。（3）欧洲全面质量管理模式
①欧洲质量奖（European Quality Award）是由欧洲质量管理基金会（European Foundation for Quality Management）专门针对优质公司颁发的。②1996年欧洲全面质量管理模式（如图3-3所示）建立的基础条件：“消费者满意度、人员（员工）满意度以及对社会的影响是通过领导制定的政策和战略、人员的管理，资源和过程，最终形成企业优质绩效而获得的。”图3-3 欧洲质量管理基金会的企业优质模式
欧洲全面质量管理模式是在美国鲍德里奇国家质量奖的基础上推出的，虽然有一些新的特色（两种不同模式比较而言），但仍然非常接近。例如，欧洲模式中的“对社会的影响”变量相当于鲍德里奇国家质量奖中的“领导”类别，涉及“公共责任和公司公民”。同样，欧洲模式中的“人员满意度”相当于鲍德里奇国家质量奖中的“人力资源开发和管理”类别。有趣的是，欧洲模式中列出的前5个变量（领导、人员管理、政策和战略、资源和过程）被称做“促使因素”，意指这些标准涉及公司如何获得效益，其他4个标准（人员满意度、消费者满意度、对社会的影响以及企业效益）被称做“效果因素”，涉及公司获得了什么。
第2篇 计 划
第4章 计划精要和目标管理
一、计划概述（1）管理人员在设计环境，使每个人有效完成任务时的最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。（2）计划工作的职能是所有管理职能中是最基本的。（3）计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。（4）计划与控制是不可分割的，试图未经计划就进行控制是徒劳的，同时，计划有助于确定控制标准。图4-1 计划与控制的紧密关系
二、计划类型
计划分为：使命或宗旨，目标或目的，战略，政策，程序，规则，方案，预算。
1．使命或宗旨
使命或宗旨表明了企业或事业单位或它们中的任何部分的基本目的或作用或任务。
2．目标或目的
目标（objectives）或目的（goals）是指活动所针对的最终目标。它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人员、领导和控制职能所要达到的最终目标。
3．战略
战略定义为：确立企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必需的资源以实现目标。
4．政策（1）政策是指确定一个制定决策的范围，确保决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。（2）政策的作用在于有助于事先确定问题的性质，不需要每次重复分析相同情况，同时把其他计划统一起来，使管理人员能够在向下授权的同时，仍然对他们下属所做的工作保持控制。（3）政策也是计划，但并非所有的政策都是“陈述”，因为政策常常只是从管理人员的活动中含蓄地反映出来。（4）市场领导者政策，迈克尔·特雷西和弗雷德·维斯玛建议，市场领导者必须在以下三个方面与众不同：经营领导地位；产品领导地位；贴近消费者。
5．程序
程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。程序也是计划，是用来处理未来活动所需的一种方法。
6．规则（1）规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。规则通常是最简单形式的计划。（2）规则的本质，它反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。（3）规则与政策的区别，政策的目的是通过给管理人员留有酌情处理的余地而指导他们的决策，而规则在运用中没有自行处理的余地。
7．规划
规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素。
8．预算（1）预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为是一份“数字化的”计划。（2）预算是一种控制手段，编制预算也是在制订计划。预算对控制来说是必需的，但是，除非能反映计划，否则预算就不能作为有实际意义的控制标准。
三、制订计划的步骤
1寻找机会
寻找外界环境中和组织内的机会是制订计划的真正起点。制订计划需要实事求是地对机会的各种情况进行判断。
2．确定目标（1）先确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标。这些目标又分为长期的目标和短期的目标。（2）企业目标给主要计划指明了方向，而这些反映企业目标的主要计划又规定了各个主要部门的目标，主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，自上而下，以此类推。换言之，目标形成了一个层次体系。
3．拟定前提条件（1）关键性计划前提：预测、适用的基本政策以及公司现有的计划（2）前提条件是关于计划实施环境的假设条件。要使所有参加制订计划的管理人员都同意这些前提条件。（3）计划前提条件的原则是，承担制订计划的每个人越是彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就会越加协调。
4．确定备选方案
制订计划更加常见的问题不是找可供选择的方案，而是减少备选方案的数量，以便分析最有希望的方案。计划工作者通常必须进行初步审核，以便发现最有成功希望的方案。
5．评估备选方案
在找出了各种可供选择的备选方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，对方案进行评估。
6．选择方案
这是采用计划的时刻，也是真正意义上的决策。有时备选方案的分析和评估结果是两个或更多的方案是合适的，这时，管理人员可能会决定遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案。
7．制订衍生计划
决策制订后，计划工作还没有完成，因此需要制订衍生计划以支持基本计划的实施。图4-2 制订计划的步骤
8．用预算量化计划
赋予计划涵义的最后一步就是要把计划转变成预算，对计划进行量化。企业的总预算体现收入和支出的总额，企业内的每一个部门或项目有自己的预算，通常是费用预算和资本支出预算，这些预算又汇总到企业总的预算内。
此外，在制定计划的过程中，应注意短期计划和长期计划的协调。
四、目标
1目标的性质（1）目标的层次体系
①目标形成一个有层次的体系（如图4-3所示），从广泛的目标到具体的个人目标。这个层次体系的顶层是宗旨或使命。
②层次体系的宗旨有两层意思，其一是社会宗旨，如要求这个组织以合理成本提供商品和服务，为人民的福利做出贡献；其二是企业宗旨，如可能为普通人提供便捷、低成本的运输。在任何情况下，这些宗旨都要转化成总目标和战略。图4-3 目标体系与组织层次之间的关系（2）建立目标和组织的层次体系
①组织层次体系中不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立（如图4-3所示）。
a．董事会和最高层管理人员更多地参与确定企业的宗旨、使命、总目标以及关键成果领域中更为具体的总目标；
b．中层管理人员，如副总裁或营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司和部门的目标；
c．基层管理人员主要涉及的是，部门和小组的目标以及下属人员目标的制定。
②虽然目标层次体系的最低层是包括绩效和个人发展目标在内的个人目标，对于较高层次的管理人员，也应设立自己的绩效和个人发展目标。
③建立目标的两种方法：自上而下的方法是上级管理人员为下属人员确定目标，整个组织需要通过首席执行官（与董事会协调）提出公司目标，指明方向；而自下而上的方法，则是下级人员先确立他们职位上的目标，然后呈报他们的上级。下层人员对他们自己制定的目标可能更有激励作用，愿意承担责任，为实现目标做出努力。（3）目标的多样性
一般情况下，不同层级的目标呈现为多样性。同样，在目标体系的每一个级层上，目的也是多样化的。
2．如何确定目标表4-1 可考核与不可考核的目标举例（1）定量目标和定性目标，既然目标可以计量，它就必须是可以考核的。有时要用考核的措辞来说明结果会有更多的困难，尤其是涉及辅助性人员和政府机构更是如此，这时可采用定性考核。（2）制定目标指南，制定目标是一项困难的任务，它需要上级领导明智的指导和下属人员广泛的参与。首先，目标应该是可考核的，目标应当包括完成什么和何时完成；其次，所期望的质量和为实现目标的成本也应该表示出来。此外，目标要有一定的挑战性，要有重点，要能够促进个人和职业生涯的成长和发展。表4-2 管理人员的目标检验表
五、目标管理理念的演进
1目标管理的含义
目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。目标管理要做到有效，必须是一种管理方式，而不仅仅是管理工作的一种补充。”（见图4-4）图4-4 目标管理的系统方法
2．目标管理的利弊（1）目标管理的优点
①通过以结果为导向的计划改进管理；
②分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；
③鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成；
④建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。（2）目标管理的缺陷和建议
①对目标管理的理念阐明不够。管理人员必须向下属人员解释目标管理是什么，它如何发挥作用，为什么要实行目标管理，在评估绩效时起什么作用以及最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。
②对目标制定者指导不够。管理人员必须知道公司的目标是什么以及他们自己的活动如何适应这些目标。管理人员也需要知道计划的前提条件和了解公司的主要政策。
③在留有适当余地的情况下制定可考核的目标是困难的。为了减少选择不道德手段去达到结果的可能性，最高层管理人员必须认可合理的目标，明确行为期望，并对良好的道德行为不仅高度重视，而且要给予奖励，对不道德的行为，就要给予惩罚。
④强调短期目标会对组织的长远利益造成损害。缺乏灵活性会使管理人员在环境所迫必须改变现有目标时犹豫不决。
⑤人们可能过分使用定量目标，而且在不宜用数字来表示目标的一些领域也企图利用数字，或者对一些最终成果难以用数字表示的重要目标降级处理。
⑥导致管理人员认为管理工作仅仅是制定目标。
第5章 战略、政策和计划的前提条件
一、战略与政策的性质和目的（1）战略：战略是指确定企业的使命（或基本宗旨）和企业的长期基本目标，并制订行动方案，配置相应资源以实现这些目标。因此，目标是战略制定过程中的一部分。（2）政策：是指导管理人员进行决策的总的陈述或解释。战略与政策紧密相关，两者都为计划指出方向，都是制订计划的框架，都是执行计划的基础，又都影响着管理工作的各个方面。（3）实质分析：政策的实质在于自主权，而战略则涉及方向，即为了提高完成既定目标的几率而使用的人力资源和物力资源是否符合企业的发展方向。
二、战略计划分析与实施过程
1组织投入
组织的各种投入，包括对组织提出要求的各方投入包括:人员、资金、管理技能、技术技能及其他投入。
2．产业分析
企业制定战略时，需要通过分析企业外部环境来评估产业的吸引力，集中点包括产业竞争状况，新的竞争对手进入市场的可能性，产品或服务替代品的可能性，供应商讨价还价的能力以及买方或消费者的回旋余地。图5-1 战略计划过程模型
3．企业状况
企业状况是决定公司目前处境和应该向何处发展的起点。上层管理人员决定企业的使命和阐明市场区位导向，如是在规定的地区经营，还是延伸到整个国内市场，或者在不同国家的市场上经营。此外，管理人员要对企业的竞争地位进行评估。
4．高层管理人员的导向、价值观和愿景
企业的发展前景是由管理人员，特别是高层管理人员做出的，因此，他们的导向和价值观对制定企业的战略很重要。他们的愿景回答了“我们要成为一个什么样的企业？”的问题。
5．使命（宗旨）、主要目标和战略意图
使命有时也称作宗旨，回答了“我们是什么企业？”的问题。主要目标是企业活动所指向的终点。战略意图是企业在竞争环境中取胜的一种承诺。战略意图需要领导的个人投入和承诺，战略意图的陈述随着时间的推移而稳定，其核心是必胜。
6．当前和未来外部环境
要对现在和未来的外部环境所能带来的机遇和威胁做出评价。
7．内部环境分析
就其资源及其在研究与开发、生产、经营、采购、营销以及产品和服务等方面的优劣势进行审计和评价。对制定战略具有重要意义的其他内部因素也要进行评价，这些因素包括人力和财务资源、公司的识别度、组织结构和氛围.、计划和控制系统以及公司与顾客的关系。
8．制定备选战略
在分析内部和外部环境的基础上，提出各种可供选择的战略方案。（1）专门化和集中化战略。（2）多元化战略，把业务经营延伸到新的可盈利市场。（3）清算战略，终止无利可图的生产线，或者甚至解散这家企业。
9．战略评价和选择
在做出选择之前，一定要对各种战略进行认真的评价，尤其是风险评估。另外还要合理安排时间，选择合适的时间将产品推入市场。
10．连续性测试和应急计划
战略计划过程的最后的一个关键问题，就是要检验一致性和准备应急计划。
三、SWOT矩阵：现代环境分析工具
1SWOT矩阵
SWOT矩阵通过确定企业的优势/薄弱环节/机会和威胁来对企业的生存环境进行分析，这种分析是静态的，很少能够在此基础上形成不同的选择战略。
SWOT矩阵里，用“T”代表威胁，“O”代表机会，“W”代表薄弱环节和“S”代表优势。SWOT矩阵以威胁开始，因为在很多情况下，正是由于看到危机/问题或威胁，公司才制定战略计划。
2．战略组合
用SWOT矩阵分析公司或甚至一个国家所处的竞争环境，形成的四组不同的战略选择，这些战略基于对外部环境（威胁和机会）和内部环境（薄弱环节和优势）的综合分析。（1）WT战略把薄弱环节和威胁减到最低，可以称作“极小--极小”（代表“最低--最低”）战略，举例来说，这可能意味着需要公司组建合资企业、收缩或者甚至清算。 （2）WO战略力图使薄弱环节降到最低，同时使机会增加到最大。这样，在某些方面存在薄弱环节的企业，或通过企业自身解决这些环节，或者从外界获得那些所需要的能力（如技术或具有所需要的技能的人员），以便使公司能利用外部环境存在的机会。（3）ST战略是根据组织的优势，去对付环境中的威胁，目的是将组织优势扩大到最大限度，把威胁减少到最低限度。这样，一家公司可能利用技术、财务、管理或营销的优势，来解决竞争对手新产品所带来的威胁。（4）SO战略是最理想的局面，即扬长避短，抓住外部机会，同时利用公司内部优势。的确，企业的目的是从矩阵的其他方位转移到SO战略项下。如果公司存在薄弱环节，就要努力去克服，将其转变为优势。如果它们面临威胁，就要泰然处之，以便能够将精力集中在机会上。图5-2 战略制定的SWOT矩阵
3．时间维度和SWOT矩阵
SWOT矩阵对相关因素的分析均属于一个具体时间点的概念。但是，企业外部和内部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素则可能没有什么变化。图5-3 SWOT矩阵的动态性
4．SWOT并购矩阵在企业并购、合资和战略联盟中的应用
在优势和薄弱环节方面形成的互补效应会提高两个公司的竞争优势。另外，重复和重叠会造成努力的效果大打折扣。经过这两个矩阵的分析，应该推出第三个矩阵，即共同合伙矩阵，这在收购和并购对方时尤为重要，因为这两者带来的是长期性的实体。
四、组合矩阵：资源配置工具
企业组合矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）开发出来的，表明企业的增长率和以市场份额为代表的公司相对竞争地位之间的关系。（1）“问题”（question marks）象限，是指那些具有市场份额小、增长率高等特征的企业，通常需要企业加大现金投入，以便使它们能够成为“明星”（stars）企业。（2）“明星”（stars）象限，该象限里的企业即处在增长率高、竞争地位强象限内的企业。这些类型的企业有着增长和盈利的机会。（3）“金牛”（cash COWS）象限，这个象限的特点是竞争地位强，但增长率低，意指通常情况下企业的市场地位牢固，能够生产低成本的产品。所以，这种企业的产品能提供其经营业务所需的现金。（4）“瘦狗”（dogs）象限，指那些增长率低、市场份额小的企业。这些企业通常已不盈利，应该及时处理掉。图5-4 企业组合矩阵
五、主要战略和政策类型
对企业来说（当然，稍做些调整也可用于其他类型的组织），指导全方位经营的主要战略和政策往往用于以下方面：如增长、财务、组织、人员、公共关系、产品或服务以及市场营销。
1．产品和服务
企业存在的目的就是为了提供产品或服务。新产品或服务，比其他任何单个因素更能决定企业现在或将来是什么样的。
这方面的一些关键性问题归纳如下：（1）我们是什么企业？（2）谁是我们的顾客？（3）我们的顾客需要些什么？（4）我们的顾客将按什么价格来购买多少产品？（5）我们希望在产品上处于领先地位吗？（6）我们的竞争优势是什么？（7）我们是不是希望开发自己的新产品？（8）我们在为顾客需要服务时有什么优势？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]