开启持久创业(《哈佛商业评论》增刊)(电子杂志)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

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开启持久创业(《哈佛商业评论》增刊)(电子杂志)试读：

为何会出现这种状况？创业者崇尚行动，往往忽视了商业成功所必须的配方：清晰的战略、合适的人才团队，以及能够提升业绩且不损害员工积极性的组织管控。

此外，初创公司的情况各有不同，创业者无法参考任何公式来应对公司发展过程中的种种选择。一家公司合适的选项，对于另一家公司而言未必如此。

如何为初创公司制定计划取得成功？塔夫茨大学Fletcher法律与外交学院Thomas Schmidheiny教席教授阿玛尔·毕海德（Amar Bhidé）建议你向自己提出以下几个问题：

• 我想做什么？

思考你为公司制定的目标：你是否愿意接受迅速增长带来的繁忙？你是否希望得到尝试新技术的机会，以及将成功的公司出售换来的资本？

• 如何实现？

你的战略是否正确？是否明确了公司会做什么、不会做什么？能否实现足够的利润和增长？

• 我能做到吗？

你是否有合适的人才和可靠的资本来源？

初创公司不能总是见招拆招。成功的创业者总是提出棘手的问题，为了明确自己究竟想要去哪里，以及目前走的这条路会将自己带往何方。创业者必须考虑的问题The Questions Every Entrepreneur Must Answer阿玛尔·毕海德（Amar Bhidé） | 文 蒋荟蓉 | 译　牛文静 | 校　时青靖 | 编辑

我的目标是什么？我是否有合适的战略？我是否有能力实行战略？创业者推崇行动，往往不去考虑这些重大问题。但他们迟早要在公司和自己的生活方面展开这方面的探究。年有成百上千的初创公司出现，其中许多公司从未得到发每展，还有一些则是在昙花一现后销声匿迹。

一家创立6年的调味品公司，已经吸引了一些忠实客户，但销售额尚不足50万美元。公司入不敷出，也无法向创始人及其参与公司运营的家人提供足够的收入。进一步增长需要巨大的资本投入，然而投资者和潜在买主对这种利润微薄的小公司不感兴趣，创始人一家耗尽了资源。

另一家创立不久的公司，主要业务是从远东进口新奇的产品，向美国的大型连锁店出售。公司盈利能力和发展速度都很不错，创始人身价数百万美元，得到了年度创业者奖项提名。可是，公司迅猛增长，迫使他将大部分利润重新投入到不断增加的库存需求和账款中。公司的盈利能力引来了竞争对手，也吸引客户直接与亚洲供应商联络。如果创始人不采取措施，公司很快就会衰落。

这两家公司也像其他许多初创公司一样得到了一大堆互相矛盾的建议：发展多种产品线、坚持自己的本业，出售股权筹集资金、别因为情况糟糕就冒险出让公司控制权，把任务分配出去、自己做决定，招聘一位职业管理者、别增加固定成本。

为什么这些建议自相矛盾？因为初创公司面对的选择范围和问题本身不一样。成熟企业的管理者也许会问：我们在一家怎样的公司？我们如何发挥核心竞争力？而创业者必须不断追问的是，自己想建立怎样的公司，想发展怎样的能力。创业者每天面对的组织缺陷，即便是成熟企业的管理者同样会感到焦虑。许多新公司缺乏明确的战略、竞争实力、有才能的员工、充分的管控以及清晰的上下级关系。

创业者一次只能应对一到两个机遇或问题。面对蹒跚学步的儿童，父母应当关注的是运动能力而非社交能力。初创公司同理，创业者必须在所有普遍的成长问题中，找到眼下最关键的问题。

创业者无法像父母亲一样从权威育儿读物中获得指导和安慰。人类身心成长的过程大同小异，公司则不尽然。微软、Lotus、WordPerfect和Intuit，即使在同一行业内相互竞争，发展历程也不尽相同。各个公司的战略发展、组织结构，以及创始人角色的变化过程都不同。

适合一家初创公司的做法，可能完全不适合另一家。创业者要决定的事情多得令人眼花缭乱，而且他们必须做出适合自己的选择。本文提供的框架及相关经验法则，可以帮助创业者分析自己的处境，为眼前的机会和问题排出先后顺序，并对未来做出理性选择。这套理论以笔者过去8年来对数百家初创公司的观察为基础，不会直接给出答案，而是帮助创业者提出有用的问题，找到问题关键，并制定解决方案。不管是尝试维持生计的小打印店，还是追求上亿销售额的邮购商家，都可以使用这套理论，初创公司发展过程中的每个节点几乎都可以参考。创业者应当随时运用这套理论评估公司定位和发展路径，不要只在遇到问题的时候用来救急。

本理论包括循序渐进的3个问题。第一个问题明确创业者当下的目标，第二个问题评估为实现目标制定的战略，第三个问题帮助创业者评估自己执行战略的能力。这种结构要求创业者在考虑细节之前，先直面基本的宏观问题（见边栏《创业者如何应对重大问题》）。这套方法并未预设所有公司、所有创业者的发展历程都一样，因此不提供普适的成功方式。明确目标：我想实现什么？

创业者的商业目标与其个人目标有着密切的联系。上市公司管理者有信托责任，须最大化股东利益，而创业者创业是为了实现个人目标，必要时寻找目标相似的投资者。

创业者必须在为公司设定目标之前明确个人目标，定期确认自己的目标是否有所改变。许多创业者说，创业是为了实现独立，掌握自己的命运，但这样的目标过于模糊。经过思考，多数管理者能够找到更具体的目标，例如为艺术人才提供表现的机会，尝试新的技术，过上更自由的生活，体验快速增长带来的快节奏，创办组织体现自己的价值观并获得成就。单就金钱一方面，有些创业者想赚快钱，有些创业者希望得到令人满意的现金流，还有人希望创业后将公司出售获得利益。想打造可持续企业的创业者并不太重视个人获得的财务回报，因此可能不接受高价收购，也可能将股权低价出售给员工，保证员工对组织的忠诚度。

等到创业者明白自己想要从企业中获得什么，应再问自己以下几个问题：

我需要打造怎样的企业？想做买卖赚快钱的创业者不必在乎长期可持续性。追求生活方式的创业者只想实现足够的现金流，保持某种生活方式，也不用打造离开自己仍然能够发展的企业。但如果创业者希望自己的企业最终能够出售，那么可持续性以及这方面的意识非常重要。如果创业者希望自己创立的企业有能力随着技术、员工和客户变更的过程自我更新，那么可持续性就更重要了。

要设置有意义的目标，创业者必须整合自己希望得到的回报和愿意承担的风险。

理想的公司规模也应当根据创业者的个人目标而定。追求生活方式的创业者不必将公司发展得太大。太大的公司可能会让创立者无法享受生活，无法亲自参与工作的各个方面。而寻求资本收益的企业家就必须把公司发展得足够大，足以自行运转，不必他们亲自出面。

这样一家企业会带来多少风险和牺牲？建立可持续公司，即主要生产性的资产不止是创始人的技能、人脉和努力的公司，往往意味着有风险的长期赌注。可持续的公司，如品牌消费品生产商，不同于从一开始就能产生现金流的单次咨询服务，而是要不断投资，打造可持续优势。举例来说，创业者必须打广告宣传自己的品牌，为了支付广告费用，他们或许不得不将利润重新投资，接受股份合伙人，抑或个人担保借贷；为了打造立体的管理体系，创业者必须将重要决策交给没有经验的员工；而且可能要等上几年才能实现物质回报，甚至可能得不到回报。这个过程中持续不断的风险会带来压力。正如一位创业者所说的：“开始的时候是想做就做，就像耐克广告说的一样，Just do it。你天真幼稚，还没有犯过错。后来你会了解到，一切都有可能出问题，而且这时候你的股票有价值，你会觉得自己可以失去的东西更多了。”

小规模的企业或者出售生活方式的企业，创业者面临的风险和压力与此不同。有才能的员工往往不会选择不提供股权、个人发展机会有限的公司，因此这类公司的创业者可能要一直加班。个人经营的专营店难以出售，多半还需要创始人每天都露面，所以创始人可能会失去自由。如果生病或者累倒了，他们就会面临财务危机。“我总是急急忙忙的，”一位每年入账50万美元的创业者抱怨道，“我每天工作14小时，已经不记得上次休假是什么时候。我想把公司卖了，可是这种没有组织结构、没有员工的小公司谁会买呢？”

我能否接受那些风险和牺牲？创业者必须对自己想获得的和自己愿意承担的加以整合。Progress Software Corporation联合创始人兼总裁约瑟夫·艾索普（Joseph Alsop），1981年创立公司时35岁左右，有妻子和3个孩子。他说，有家庭的责任，就不想冒险去打造微软那样价值千亿美元的公司，但他和合伙人愿意承担这种规模比个人服务更大的公司带来的风险。他们找到了一个利基市场，足以打造可持续公司，但不会吸引行业巨头。头两年他们没有工资，反而将自己的积蓄投入公司发展。10年后，Progress发展成为价值两亿美元的上市公司。本文概述核心观点每一年都会出现成百上千的初创公司，其中许多公司从未有所发展，还有一些在昙花一现之后销声匿迹。为何会出现这种状况？创业者崇尚行动，往往忽视了商业成功所必须的配方：清晰的战略、合适的人才团队，以及能够提升业绩且不损害员工积极性的组织管控。此外，初创公司的情况各有不同，创业者无法参考任何公式来应对公司发展过程中的种种选择。一家公司合适的选项，对于另一家公司而言未必如此。如何为初创公司制定计划取得成功？毕海德建议你向自己提出以下几个问题：• 我想做什么？思考你为公司制定的目标：你是否愿意接受迅速增长带来的繁忙？你是否希望得到尝试新技术的机会，以及将成功的公司出售换来的资本？• 如何实现？你的战略是否正确？是否明确了公司会做什么、不会做什么？能否实现足够的利润和增长？• 我能做到吗？你是否有合适的人才和可靠的资本来源？初创公司不能总是见招拆招。成功的创业者总是提出棘手的问题，为了明确自己究竟想要去哪里，以及目前走的这条路会将自己带往何方。实践应用仔细看看毕海德提出的三个问题：我想实现什么？要为初创公司制定目标，明确以下几点：• 你自己想从中获得什么：让艺术才能得以发挥？灵活的生活方式？建立能够体现自己价值观的不朽存在？迅速赚钱？• 企业需要的类型：比方说，如果你希望将来能将业务出售，就必须实现可持续性——技术、员工和客户发生变化，业务本身能够随之更新。公司规模要足以支撑起组织结构，你不用事必躬亲。• 你承担的风险：比如说，建立可持续公司会带来长期的风险——信赖没有经验的员工、个人为债务做担保、承受延迟的回报。你的目标是否值得你承担随之而来的风险？如何实现？成功的战略有以下几个特征：• 提供明确的方向：清晰地叙述公司政策、区域范围、能力和决策框架，让员工、投资者和客户理解。• 实现足够的利润和增长：确保你的战略能够实现预期的商业结果。例如，为职业女性提供孕妇装的Mothers Work，在创始人将战略从邮购（竞争激烈，利润很低）转为实体零售店之后得到了迅速发展。• 符合公司长期需要：预见到未来市场饱和、竞争日趋激烈和科技变化等状况，确保你的战略可以适应。• 确定合适的增长速度：找到既能吸引客户和资本、又不会给你和你的员工增加额外压力的增长速度。我能做到吗？如果不能实施，再杰出的战略也毫无价值。你要具备以下几项：• 资源：招揽具备执行你的战略所需技能、知识和价值观的人才。强大的团队可以吸引客户和投资。• 结构：建立执行战略所需的组织系统。举个例子，你想建立地理位置分散式的公司，迅速增长，最终上市，为此你必须大力投资，建立起分配任务、任务专业化、预测和监督可用资金、维护财务记录的机制。• 角色灵活性：为了公司发展，你的角色必须从“自己做事”转为“教别人做事”，指示预期成果，并管理工作环境。

创业者可以向艾索普学习，想清楚自己愿意承担和不愿承担的风险。如果创业者发现自己的公司无法满足个人需求（即使公司非常成功），或者发现实现个人目标需要承担的风险和牺牲高出了自己愿意接受的程度，就有必要重新设置目标。将个人目标和公司目标整合之后，创业者必须确保合适的战略。制定战略：如何实现目标？

许多创业者最初是为了抓住短期的机会，并未考虑长期战略。而成功的创业者很快就实现了从短期策略导向到长期战略导向的转型，开始培养关键的能力和资源。

对于初创公司而言，制定合适的战略最为基础，其重要性高于雇用员工、设计管控体系、设置上下级关系以及定义创始人角色。公司有了好的战略基础，足以抵消内部混乱和领导力欠缺造成的影响，但精密的管控体系和组织结构却无法补偿不健全的战略。创业者应当定期用以下4个问题检验战略：

战略是否清晰？如果公司战略没有提供明确的方向，那么也无法通过下文的其他测试。清晰的战略能够让创业者本人获益。例如，专精某个行业或某种交易类型的交易者，拿下潜在交易的能力强于通才型员工。独立的咨询顾问，如果是某个特定领域的专家，收费也可以更高。

若想打造可持续公司，创业者必须制定更明确、更具体的战略。战略应当把创业者的志向和公司业务、地理位置、技术能力及其他相关的长期政策整合起来。为了吸引人才和资源，战略必须体现创业者对公司未来前景，而非公司目前定位的目标，还必须提供实现公司前景所需的决策及政策框架。

例如，Sun Microsystems公司的几位创始人制定的战略，在公司发展过程中就帮助他们做了出明智的决策。他们从一开始就决定放弃硅谷创业公司都在用的利基市场战略，选择构建和推广通用型工作站，与行业领先的IBM和Digital竞争。公司联合创始人兼前总裁维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）回忆道，该战略明确了公司的产品开发选择，“我们不开发应用软件。”他解释说。这个战略还使得公司承担风险建立了直接销售团队，并像其他更大的竞争对手一样自行提供技术支援。科斯拉说：“我们的信条是‘成败在此一举’。”创始人大胆的想法吸引了第一批风投公司，让公司在业内有了超凡的知名度。

实用的战略宣言应当简明易懂，让员工、投资者和客户等重要相关方理解，还必须提防某些看似有吸引力的行动和投资耗尽公司资源。对公司不加限制的宽泛战略毫无价值。举例来说，声称在做休闲娱乐生意的公司，可能会从制造帐篷转去经营赌场或者制作电影，定义为高端户外用品公司则更加明确。

战略能否实现充足的利润和增长？制定好清晰的战略后，创业者必须确定该战略能否让公司盈利，并发展到理想的规模。如果无法取得满意的回报，创业者应当问自己：我们有没有竞争优势，源自何处？我们提供的东西是不是真的比竞争对手的好？如果答案是肯定的，那么我们可以获取的溢价能否抵消额外成本，能否部分调价抵消固定成本？如果行业竞争激烈，我们的成本是否比竞争对手低？增长不如意，同样要问几个问题：市场是否足够大？非规模经济下是否无法取得盈利增长？

只靠努力无法使业务发展壮大。初创公司发展停滞时，创业者必须思考基本的经济问题。很多人被洗衣房、报税服务等个人服务业吸引，因为这类业务只要努力工作就能开创和运营，不必担心如何面对强大的竞争对手、筹集大量资本以及开发专利技术。可是，这些便利因素往往会成为创业者实现长期目标的阻碍。只需要付出努力的创业，往往会遇到同样努力的竞争对手。另外，这类公司很难发展到足以支持员工和组织结构的规模。而且如果创始人能做的事情员工也可以做到，就没有什么能把员工留在公司了。这类公司的创始人即使有才能，也无法实现自己想要的生活方式。他们无法利用自己的才能，只能做小本生意过活。

如果初创公司的盈利和发展状况都不如人意，创业者必须从根本上进行改变，必须重新找一个行业，或者在目前的领域发展有创意的规模经济或范围经济。例如，1982年，丽贝卡·马西亚斯（Rebecca Matthias）创立Mothers Work，通过邮购向职业女性出售孕妇服装。邮购业务便于开展，但这一行业有成千上万个品类争夺着消费者的注意力，响应率低往往导致盈利性低——这便是马西亚斯从事这一行业3年后面对的现实。1985年，她借款15万美元开了第一家专门出售职业女性孕妇装的实体店。至1994年，Mothers Work有了175家门店，收入约5900万美元。

不推行彻底的变革，就只能将逐渐下滑的公司维持下去，指望能有一笔大的订单带来转机，或者有人收购。这种希望太渺茫，最好还是寻求改变。

战略是否具有可持续性？创业者必须直面的下一个问题是，战略能否长期服务公司。一些创业者正好赶上了新技术浪潮、政策改变等外源因素造成的行业内供不应求的局面，可持续性的问题对于他们而言尤其突出。这部分创业者的成功是时势造就，竞争对手没能跟上时代。可是等到这一波浪潮过去，市场的不平衡消失，许多飞速发展的公司没能展现出众的能力，没能获得坚实的竞争优势。这类公司必须预测到市场饱和、竞争密集的前景，留意下一次浪潮。即使某种新的商业模式更可持续，创业者也不能轻易跟风。高速增长的公司前途未卜，他们还可以选择在这个阶段将公司高价出售。

例如，1972年爱德华·罗森（Edward Rosen）与其他人联合创立Vydec，开发了第一个独立的文字处理器。随着市场迅速发展，Vydec建立后第6年，收入飙升到9000万美元，在美国和欧洲有员工近千人。但罗森和另一位联合创始人知道，独立文字处理器即将过时。Exxon提出以超过一亿美元的价格收购Vydec，他们愉快地接受了。（返回原文阅读）

这样的前瞻思考并不多见。公司迅速发展的创业者往往不会认真考虑退出的战略。他们受到短期成功的鼓励，把获得的利润不断投入不可持续的业务，最后只留下了回忆。找到合适的增长速度

为初创企业寻找最优增长率，是一项艰难而关键的任务。创业者必须考虑以下几种因素：

规模经济、范围经济或客户网络经济。公司规模、范围或客户网络获得的回报越多，越有能力追求快速发展。如果规模扩大使得盈利能力发生可观的增长，那么公司的投入很快就会有回报。在一些行业，规模和范围经济会限制竞争对手的发展，率先取得有利的经济地位有助于打击对手。

锁定客户或稀缺资源的能力。如果客户倾向于与打交道的第一家公司保持合作（原因可能是厌恶改变，抑或顾忌换公司的成本），那么公司快速增长也有好处。同样，在零售业，快速增长让一家公司拿下最佳地段，或是占领一片只养得活一家大型商店的区域，即使全国规模经济受限也不例外。

竞争对手的发展。如果对手迅速扩张，公司可能会被迫加快扩张速度。在个人电脑操作系统软件等一家公司可以制定行业标准的市场，初创公司唯一的希望也许就是保持快速发展、始终站在行业前沿。

资源限制。如果缺乏技术纯熟的员工，或者投资方和贷款方不肯赞助他们认为无益的扩张，初创公司就无法迅速发展。不过，迅速发展的初创公司将能够吸引资本、员工及客户——他们愿意跟随胜者。

外部融资能力。如果初创公司无法吸引投资者，或无法获得条件合理的贷款，那么决定其发展速度的就是外部融资能力。公司利润率高、资产-销售比低，就有资本支撑高增长率。根据著名的可持续增长公式，自筹资金的公司扩大营收的速度不可能高于股票收益率。

宽容的客户。公司成立时日不久，且迅速增长，其产品与服务往往有一些不足。在一些市场，比如高科技行业的特定领域，客户习惯了不完美的产品或服务，提出问题能让他们获得乐趣。这类市场中的公司可以迅速扩张。然而，还有一些市场的客户无法容忍瑕疵，例如奢侈品和关键流程控制系统，在这种市场的增长应当更加谨慎。

个人性格与目标。一些创业者喜欢快速增长，还有些人不喜欢快速增长带来的风险和补救行动。初创公司增长的限制之一，应当是创业者自身承受压力和不安的能力。（返回原文阅读）

一些创业者并不是抓住机会，而是自己创造了机会。这部分创业者面对的是不同的挑战，要制定可持续战略。他们必须以初期优势为基础发展多方面的能力。初创公司资金有限，无法在各个方面都有所创新。如果某款革命性的产品需要极其先进的技术、全新的制造方式和全新的销售渠道，几乎没有初创公司能够吸引到推广该产品所需的资源。囊中羞涩的创业者首先关注的，一般是建立和开发一部分具有唯一性的资源，其他方面则使用现成的标准化元素。例如，戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）为想要购买个人电脑的顾客提供低价电脑，方法是在大学宿舍里组装标准配件，以邮购方式出售，省去了多余的包装和相关销售费用。

不过，适用于创业的战略不一定适用于守业。建立在一两种优势基础上的模式，获得成功后引来竞争对手模仿，很快就会过时。竞争对手在价格上可以轻易击败创业者的创新产品，但他们会发现，结合了许多独特优势和互补能力的系统很难复制。公司产品线有吸引力，制造和物流体系整合良好，与经销商关系紧密，能够及时响应客户，并且有能力实现持续的产品创新，就不会被轻易复制。

创业者打造了理想的特色产品，就必须迅速设法拓展竞争力。例如，软件创业公司Intuit的第一款产品Quicken，与其他个人理财软件相比有更多吸引顾客的特色，使用更简单。但Intuit意识到，竞争对手也可以制造简单易用的产品，因此利用早期的优势投资发展多方面能力。Intuit引进了一系列便于小型业务使用的产品，如会计软件QuickBooks，增强了与经销商的关系。按照公司创始人及董事会主席斯科特·库克（Scott Cook）的说法，软件行业“将顾客来电看作是对神圣编程艺术的干扰”，而Intuit为这个行业带来了复杂的营销技术。公司建立了高效的产品设计流程，整合市场营销和技术支持等多个团队，并且投入大量资金，免费为顾客提供优质的技术支持。

我的增长目标是否太保守或太激进？对业务进行过定义或重新定义，明确了基础之后，创业者应当考虑增长计划是否合适。不同的企业能 （并且应该）以不同的速度增长。年轻的初创公司应该像学骑自行车的人一样找到合适的节奏，太快太慢都会失败。对于新公司而

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