变革力：铸就IBM百年传奇(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：康毅仁

出版社：安徽人民出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

变革力：铸就IBM百年传奇试读：

IBM在业界被称为“蓝色巨人”，发展至今已经100多年，给世界产业和人类生活方式带来了巨大的影响。众所周知，1969年人类首次登上月球的阿波罗宇宙飞船，1981年成功飞上太空的哥伦比亚号航天飞机，无不凝聚着IBM无与伦比的智慧。很多美国人在谈起IBM时经常这样说：“IBM是国家的财富。”但它也经历了大大小小的危机，通过变革与转型，才铸就了其延续百年不倒的传奇。

1993年初，IBM面临前所未有的困境：大型主机销售急速下滑；个人电脑一直不景气，被那些灵活的新兴企业逼到了墙角；软件业找不到方向；现金流严重不足，连续3年亏损高达168亿美元；整个公司有被拆分的危险；被迫大量裁员；找不到合适的领导人，人心涣散；社会舆论一边倒，认为这个计算巨人已经寿终正寝了……有人形容说，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。

在这关键的时刻，变革的力量使IBM续写辉煌。IBM管理层通过大刀阔斧的改革，一举扭转败局。之后，面对多变的市场环境，IBM又开始战略转型，以自己独特的舞步迈向未来。

一段时期以来，由于经济环境的变化，导致中国企业出现了一些不景气。这也逼着中国的企业家或企业经营主开始思考变革和转型的问题。但从一种熟知的经营状态向另一种经营状态转化，这不是一件小事更不是一件易事。中国企业未来的方向在哪里？该如何进行变革与转型？谁来领导变革与转型？这是他们最大的困惑。

本书详细阐述IBM一系列彻底改变其在缺乏严峻竞争时代所建立起来的管理结构与文化、激励机制等的成功的重大变革。榜样的力量是无穷的，相信本书所阐释的IBM变革与转型之道将会给中国企业及其经营者带来一些有益的启示。蓝色风暴

IDG资深电脑专栏作家科尔曼曾经写道：谈电脑，不能不谈IBM。日本电脑专家山本武藏则更明确地断言：电脑的历史，就是IBM的历史。IBM公司是世界上最大的计算机信息技术和业务解决方案公司，可以说，它的历史代表着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新；同时，它的失误也往往给电脑业界带来最深刻的反思。伟大的诞生

在IBM网站里，他们自认为IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知，统计学家霍列瑞斯（H. Hollerith）发明了第一台自动制表机，并在1890年的人口普查中获得了巨大成功。霍列瑞斯也因此被誉为“数据处理之父”。1896年，他创办了制表机公司，但很快因资金周转不灵而陷入困境。

1911年6月15日，华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C. Flint）斥资收购了制表机公司和其他两家企业——国际计时公司和计算尺公司，拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他经营得一塌糊涂，濒临倒闭。于是，弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他渡过难关。

1914年，四处网罗人才的弗林特把刚被现金出纳机公司（NCR）解雇的主管经理托马斯·沃森（Thomas. J. Watson）招聘到公司主持业务。出身于农民家庭的托马斯·沃森，思维敏捷、精明强干。他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品，后来才被NCR老板帕特森网罗旗下，慢慢升到该公司第二把手的位置。帕特森是美国商业史上公认的“现代销售之父”，沃森在他身边一干就是18年，掌握了经营销售的全套策略。

托马斯·沃森走马上任时，他用“思考”（Think）的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩展到欧洲、南美洲和亚洲。沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂烩”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个更响亮的字号——国际商用机器公司，英文缩写为IBM。飞速成长

第二次世界大战爆发不仅使IBM度过了“大萧条”时代的不景气，而且让IBM得以快速扩张。战争期间，托马斯·沃森与美国国防部签订合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司所属工厂的三分之二全部投入军需品生产，产量扩大了3倍。1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。

1944年，托马斯·沃森出资100万美元并派出4名工程师协助美国海军军械局霍德华·艾肯（H. Alken）博士在哈佛大学成功研制了著名的MARK I计算机。MARK I属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机”，该机器由3000多个继电器构成，长约15米，高约2.4米，重达31.5吨，运算速度为每秒钟做1次加法。然而，这台机器刚出世不久便成为“明日黄花”，用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世，使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。

托马斯·沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、最新、最大的超级计算机”。1947年，在同样花了100万美元后，IBM推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。然而，这台机器纯粹是传统与创新的“大杂烩”，12500只电子管和21400只继电器极不协调地组装在一起，全长足有35米。它虽然标志着IBM从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙”，它甚至不能储存程序。

70多岁高龄的托马斯·沃森不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的计算机”；而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，托马斯·沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩意儿上走到这一步已经可以了。他甚至断言说：“世界市场对计算机的需求量大约只有5部。”“蓝色巨人”的崛起

20世纪50年代初，托马斯·沃森的长子托马斯·汤姆·沃森（Thomas T. Watson）开始进行武器制造，在公司发展方向上实施根本性的改革，IBM开始跨越传统。

汤姆·沃森曾是纨绔子弟，但在第二次世界大战的5年里，他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时，官至空军中校。战争使他学会了勇往直前和运筹帷幄，也学会了如何组织和团结部属。

汤姆·沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利·麦克道尔担任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（Sage）计划，汤姆·沃森不失时机地为IBM争取到项目，建立自动化工厂，训练了数千名制造和装配工人。在此基础上，IBM着手研制一种在国防上具有重要用途的电子计算机。

这是IBM的首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要300万美元，而整个计划费用是这个数目的三四倍。汤姆·沃森为这台机器取名“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机。他们放弃了穿孔卡，替代为自己过去不熟悉的电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行17000次指令。

1953年4月7日，IBM公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本·海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式，称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。此后，IBM仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。

701大型机的成功，把IBM推上了研制电脑的快车道。1954年，IBM推出了适用于会计系统的IBM702大型电脑，不仅能高速运算而且能进行字符处理，一下子就销售了14台。紧接着适应不同需要的IBM704、IBM705型电脑相继面世，销售量达到250多台。当其他公司还在大型机领域竞争时，汤姆·沃森又果断地决定开发中型电脑。1954年，IBM650中型商业电脑上市，以其优越的性能和便宜的价格再次赢得了用户的青睐，这个型号的机器销售量竟超过1000台。

1956年，IBM电脑一举取代Univac电脑的地位，在计算机市场上独领风骚。此时，IBM已经占领了约70％的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的7家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和7个小矮人”。

1958年11月，汤姆·沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩。这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。

汤姆·沃森迅速将IBM的事业扩展到西海岸，下令在加利福尼亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺·约翰逊（R. Johnson）前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家，他带领30多名青年工程师在不到3年的时间内为IBM创造了引人注目的技术成果——磁盘存储器。1957年，约翰逊在新开发的IBM305RAMAC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。大约50张24英寸的磁盘被装配在一起，构成一台前所未有的超级存储装置——硬盘，容量大约500万字节，造价超过100万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。1958年，在布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC用10种语言为参观者回答问题，大出风头。

同年，IBM还推出了世界上第一种高级语言——FORTRAN，西屋电气公司幸运地成为它的第一个商业用户。该语言是程序师约翰·巴科斯（John Backus）带领的一个13人小组所创造的。小组成员包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，他们协作在IBM704电脑上设计编译器软件，于1954年完成。40多年过去了，Fortran仍是科学计算选用的语言之一。

还在汤姆·沃森正式担任董事长的时候，他就满腔热情地策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变，并向各地工厂和实验室发出指令说：“从1956年10月1日起我们将不再设计使用电子管的机器，所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。”3年后，IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机，运算速度高达每秒229000次，成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接65座城市。

这是IBM公司的黄金季节。它登上了《财富》杂志五百家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字，在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产；它的企业标志和商品标志“IBM”三个大写字母，每个字都由8根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称做“蓝色巨人”（Big Blue）。进入360时代

20世纪50年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术的发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机的要求，其速度要比当时最好的电脑高两个数量级。洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。

汤姆·沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬·唐威尔主持，为这型电脑取名Stretch（意为扩展新技术的机器）。Stretch实际上是一种巨型机，汤姆·沃森保证：Stretch的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。

IBM的设计师为此绞尽脑汁，元件的速度不够，就在电脑内部结构上打主意。他们创造了一系列新方法，如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错，等等，使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作，大大提高了机器的效率。然而，1961年，当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时，它没能达到设计要求，速度只有原设想每秒100万次的60％，IBM只得把Stretch的价格从1350万美元降至800万美元，刚够收回成本。Stretch共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。

几乎同一时期，一家规模很小的控制数据公司（CDC）却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研制费只用了700万美元，功能却比IBM的Stretch电脑强大3倍，运算速度达每秒300万次。

IBM公司上下一片震惊，汤姆·沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业，我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子总共才34人还包括一位看门人。”这份后来被加上《看门人备忘录》标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机便遭受重挫，不久就退出了这一角逐。

1963年，IBM的发展一度呈现相对停滞，股票下降33％，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。当时，汤姆·沃森已接近50岁，驾驶IBM这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。经过连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。

公司首席副总裁文森特·利尔森（Vincent Learson），哈佛大学毕业，1935年就加盟IBM。不屈不挠的性格使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策，但利尔森坚定地说：“要干！无论如何，我们都要干！”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，经过共同努力，终于在1961年12月28日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》。新电脑系统用360为名，表示一圈360度，既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示IBM的宗旨：为用户全方位服务。利尔森估算的费用是：研制经费5亿美元，生产设备投资10亿美元，推销和租赁垫支35亿美元——360计划总共需要投资50亿美元，是美国研制第一颗原子弹“曼哈顿工程”的2.5倍。

360电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。《福布斯》杂志惊呼：“IBM的50亿美元大赌博！”汤姆·沃森自己也承认，这是他一生中所作的一项最大、最冒险的决策。

利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调4个小组的工作。其中，有3个小组都由吉恩·阿姆达尔（G．Amdahl）博士领导。40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师，他为360电脑首创了兼容性的概念，后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。

次年4月7日，就在托马斯·沃森创建公司的50周年之际，50亿美元的“大赌博”为IBM赢得了360系列电脑；共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备，从功能较弱的360 51型小型机到功能超过51型500倍的360 91型大型机，都是清一色的“兼容机”。

IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。为庆祝它的诞生，IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。在纽约，汤姆·沃森亲自租用一辆专列火车，率领着200多名记者浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布：这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。不久，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至。其中最高档的370 168机型，运算速度高达每秒250万次。

1966年底，IBM公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元，跃升到美国十大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971年，因心脏病发作，汤姆·沃森向董事会递交了辞呈。他逝世于1993年，终年79岁。

那一年，58岁的利尔森接任IBM董事长职位。两年后，他带头制订出公司领导退休制度，并且在18个月任期结束后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利（Frank Cary）。占领PC霸主地位

弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景。他曾开玩笑说：“高中物理是自己学过的最高科技课程。”在整个任期，他花了大量时间来应付司法部提出的反托拉斯诉讼。司法部从IBM收集了7.6亿件文件指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。即便如此，弗兰克·卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。

IBM的成功主要凭借的是大型机。20世纪70年代初，面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。

IBM公司改变传统走出最关键的一步，主要是迫于外部的压力。20世纪70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演绎成了大气候。事实证明，个人电脑市场是真实存在的。而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子却慢了半拍，其庞大机构又无法迅速地做出反应，已经陷入了十分尴尬的处境。

经过几年的观望和徘徊，就在弗兰克·卡利向约翰·R．欧佩尔（John R．Opel）移交董事长职务的过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，这令弗兰克·卡利大发雷霆。弗兰克·卡利认为，这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。弗兰克·卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。”“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D．Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力”。因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度”。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签订开发DOS的保密协定。经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。

在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔副总裁布鲁克斯说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。”IBM公司后来围绕PC机的各项开发，投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”。

1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。他在纽约宣布IBM PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。《华尔街日报》评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。1983年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBM PC XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。1984年8月14日，IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片，能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBM PC成为个人电脑的代名词，它是IBM公司20世纪最伟大的产品。埃斯特奇也因此被《时代周刊》评选为“年度风云人物”。

这时IBM公司的规模已经比汤姆·沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美五百家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总市值达1060亿美元，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮落中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，汤姆·沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，不断强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。扭转乾坤

1985年，约翰·埃克斯（John F. Akers）接替约翰·欧佩尔担任IBM总裁。第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的约翰·埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策像一柄锋利的“双刃剑”：一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了全球市场的55％，超过了IBM公司本身。

1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS 2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS 2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS 2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了指挥这个产业的资格。

当历史跨进20世纪90年代后，IBM的主要财源——大型主机业务也遭到接连不断的打击。由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第2高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBM PC机被挤出国际市场前3名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书。约翰·埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT&T（美国电报电话公司）的覆辙。

1993年1月，无计可施的约翰·埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，约翰·埃克斯创下了空前差劲的纪录，导致了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可如今董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找职业经理人，因为谁也不愿接收这个烂摊子。

1993年4月1日，IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅”——路易斯·郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司。IBM认为只有启用这样的人，才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。

路易斯·郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位，再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦肯锡管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示其过人的管理才能。

受命于危难之中的路易斯·郭士纳，头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。路易斯·郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂了一切不必要的束缚。同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗莱那州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去的单一色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。

通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司获得了自20世纪90年代以来第一次赢利，赢利额为30亿美元。初步扭转亏损局面后，路易斯·郭士纳把发展目标定位于因特网。1995年，路易斯·郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。6月5日，他的一项大胆举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。路易斯·郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收购到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。

IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑。正面战场则以工作站为主攻方向，RS 6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它成为网络时代最伟大的英雄。“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风采，营业额首次突破了700亿美元，这个数字是微软公司的7倍，一直不景气的PC电脑销售额也上升了25％。

1997年1月，路易斯·郭士纳总结说：“现在是我们结账的时候了，1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日雷鸣般的吼声。

路易斯·郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，未来的赢家和输家都将产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布：“‘蓝色巨人’渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。”战略转型

路易斯·郭士纳使得IBM的产品和服务更加条理化。但他所面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了IBM的赢利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，路易斯·郭士纳把IBM建设得更有纪律性，重点更突出。

IBM确实实现了路易斯·郭士纳的战略。IBM向服务转型的战略改造了整个产业。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿IBM的服务战略。”英特尔CEO格鲁夫表示：“IBM服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。”所有计算机公司的主要目标都变成了效仿IBM。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略还使得IBM在科技产业滑坡时受伤最小。IBM股价在近两年间基本不变，而在同期Gateway股价下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64％，EMC下降了69％，英特尔下降了29％，SUN下降了73％。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。变革领导体制

这是一个迅速变化的时代，传统的体制、制度、工作方法和文化经常会阻碍企业发展的步伐。如果不创新求变，那么，企业可能会像恐龙那样走向灭绝。因而，企业要继续朝气蓬勃地发展，就必须变。只有冲破旧的外壳，才能开创新的价值，才能有光辉灿烂的未来，变革是企业通往更高境界的必由之路。IBM进行了一次发展史上从未有过的大规模的领导体制改革。现代经营体制

在这一时期，科学技术加快发展，特别是用途广泛的微电子产品的更新周期日益缩短，围绕电子计算机而展开的市场竞争急剧激化。这一重大改革的历史背景和激发因素有如下几个方面。（1）激变的竞争环境

IBM作为专门生产电子计算机的厂商，在世界100多个国家有子公司，国内外的竞争对手很多。当时对IBM威胁最大的，是阿姆达尔新推出的H200插接兼容机，该机只要换一下插头就可以和当时最先进的第三代电子计算机IBM1400互换。由于H200可以原封不动地使用IBM1400的主要软件，这样就可以将H200作为IBM1400的兼容机在市场上出售。但H200的运算速度比IBM1400快两倍，价格便宜5％，直接威胁着IBM的市场地位。因不能立即拿出新产品，IBM只好凭借雄厚资金以降价战略相反击。反击的结果虽使资金不足的阿姆达尔陷于守势，但阿姆达尔在寻找出路中又与资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，很快推出新产品470V 7来同IBM相抗衡。同一时期，日本日立、三菱电机、日本电气等制造计算机的厂家也联合起来，积极开发新产品，形成了对IBM的新包围，使IBM面临失去主导权的局面。要扭转这种局面，只有在开发新品上找出路。激烈变化的竞争环境和面临的严重挑战，使IBM不得不考虑必须建立有利于创新开发的领导体制，以争取全局的主动性。（2）战略反攻的要求

IBM是以大型电子计算机为主导产品的制造商，新的威胁使它逐渐丧失了小型计算机和微电脑的市场。虽然IBM在销售额上还占主要地位，但小型计算机日本厂商占了优势，这一不利形势使IBM的利润损失至少在5亿美元以上，就连生产个人计算机的美国苹果电脑也对IBM构成威胁，“大象奈何不了蚊子”。IBM是个有创新历史和敢于冒险的公司，它决定研制开发小型机和微电脑，从战略上实行反攻。IBM打破传统的组织体制，在公司内建立了能较快开发生产小型机的“独立经营单位”（简称IBV），即所谓“内企业”，当年即开发并生产出了商品化的个人电脑。（3）实现新战略目标

弗兰克·卡利担任IBM董事长时，就曾明确提出要以对日战略为中心进行组织改革，他说，为适应技术竞争、顾客需要及今后10年将遇到的严重局面，应进行“组织改编”。必须集中全力对付日本的富士通和日立制作所等对手，“只要能够对付来自日本的挑战，就可以战胜世界上任何国家的挑战”。然而，此时，由于美国电报电话公司（AT&T）经过分解改组可以自由地进入计算机领域，使IBM在国内增加了新的劲敌。而同一时期，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来。面对来自日本、美国国内和欧洲经济共同体三个方面的挑战，IBM不得不从整体上进一步全面考虑自己的战略。于是，IBM提出了今后发展的新战略。这项新战略包括四方面重要目标：

· 信息产业领域实现同行业的增长率；

· 所有领域都能证明IBM产品的技术价值和质量的卓越性；

· 在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率；

· 确保企业发展所需要的高利润。

除此之外，10年以后的企业规模要比现在扩大两倍，每年要确保1000亿美元的销售额，以便在世界情报处理产业中建立巩固的地位。他们认为实现新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革企业领导体制。

为了实现新的战略目标，搞好体制改革，精力充沛、勇于开拓、善于经营的总裁约翰·奥佩尔担任董事长，并选出新秀埃克斯接任公司总裁，他自己则到董事会的经营委员会当议长。奥佩尔接替董事长后，按照既定的战略要求，立即开始了IBM史上从未有过的领导体制改革，着手建立“现代经营体制”。领导体制改革

IBM的领导体制改革，基本上是分三个阶段进行的。第一阶段，进行组织改革试点，在公司内设立“风险组织”。第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制。第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。从1980年到1984年，全部改革共进行了4年。主要措施如下：（1）设立风险组织

1980年，IBM在公司进行了设立“风险组织”的实验。三年以后，先后建立15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是“独立经营单位”，简称“IBV”；一是“特别经营单位”（也叫“战略经营单位”），简称“SBV”，它们都是自主权较大的相对独立单位。特别是前者“IBV”，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会、自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“企业内企业”之称。实验的结果表明，这种自主经营的“IBV”有较大的优越性，它使IBM得到启发，即现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。（2）改组最高决策层与总管理层

改组最高决策层与总管理层，建立战略领导体制的具体措施是：

①扩大最高决策组织规模

把原仅由董事长和总裁两个人组成的企业办公室及其协调机构经营会议，合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人。改进了决策层的智力结构，使更多的人才参与最高决策，加强了集体决策机制。

②建立政策委员会和事业运营委员会

政策委员会由董事长、总裁、副董事长和两名常务副总裁5人组成，负责长期战略决策。事业运营委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常务副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和副总裁等10人组成，负责短期战略决策。

③调整总管理层，强化指挥系统

IBM的直线指挥系统，是由总公司、事业部门组（也叫执行部）和地区性公司、事业部（或地区子公司）及工厂组成。其中，总公司、事业部门组和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组是通过成立企业管理办公室和事业运营委员会进行的，而事业部门组和地区性公司的调整，则是通过大规模改组完成的。例如，原有3个事业部门组（数据市场组、数据产品组、通用商业组），改组为信息系统组、信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通信组，从而突出了信息和通信事业的重要地位，并按专业化、效率化等原则对下属事业部进行了增减、合并或改组，强调了向个人计算机、中小型计算机和通讯系统产品发展的新方向，对地区性公司所属的子公司则进行了大改组。IBM原有3个地区性公司，分别为IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易美洲—远东公司和IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司，由IBM世界贸易总公司统一协调，管理130多个国家的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。新的改革措施是，根据地区、市场和产品生产专业化等情况，通过建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理地集中起来，例如IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司85个国家的子公司改组为5个事业体；IBM世界贸易美洲—远东公司的46个国家的子公司重新组成3个事业体：亚洲和太平洋集团、加拿大IBM以及中南美洲部。其中亚洲和太平洋集团是根据“以对日战略为中心”的要求新建的战略事业体，反映了这次IBM体制改革的重要特征。这样，就在最高决策组织和决策执行组织之间，通过政策委员会、企业管理办公室和事业运营委员会等机构，建立起了一个以战略为中心的领导体制新形式。（3）实行有秩序授权与分权

实行有秩序授权与分权的具体做法是，根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分权管理。一是给总公司事业运营委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。二是允许某些事业部门组扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新编成的地区事业体采取分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。四是对新建亚洲和太平洋集团的战略核心“日本IBM”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便发挥亚洲和太平洋集团特别是“日本IBM”在战略实现中的“尖兵”作用。奥佩尔的这些改革与放权措施，在IBM史上是空前的。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，同时，对集中起来的事业体实行分散管理，IBM不仅建立了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分散相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合的方式来适应激变的市场环境。（4）改善支持系统

改善支持系统，提高领导体制的适应性的具体方法是：

· 健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。

· 严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，普及五步诀“YHNK”，即所有职员都必须经常向直属上司报告，上级和下级要通过定期总结评价方法改进工作，各级机构决策和处理问题时，都必须做到看、听、分析、综合再作出明确判断。

· 实行“门户开放”政策，建立“直言”制度。董事长和总经理“敞开”办公室大门，欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属“直言”上诉。认为这种“上诉”是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。

· 坚持IBM的“三信条”，即“尊重个人”、“服务”和“完全主义”。这是IBM的管理哲学，被称为“教典”。他们说：战略可以变，组织可以改，永远不能改变的是“信条”。这些支持性措施，使IBM信息通畅、反馈迅速、决策效率高，领导体制具有较好的适应性，因而取得了优良的经营业绩。企业理念重塑

为提高销售效益，路易斯·郭士纳推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个C”，即客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。故简称为“四个C”的客户服务战略。全面拥抱因特网

当公司董事会选定几乎不懂计算机的路易斯·郭士纳为下一任的IBM总裁时，四方惊诧，舆论大哗。但是路易斯·郭士纳上台后的决策又震惊员工，也几乎震撼了商界。

路易斯·郭士纳还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减4.5万名员工，他称这是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗IBM长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产计算机主机外，还将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此，大力推出新产品。

以当时产业的状况，卖计算机，康柏、戴尔早就靠着低价的手法把IBM逼退；卖软件，由IBM扶植长大的微软，声势正盛。专心做技术研发虽然很好，但要养活数十万人的大公司，的确吃力。路易斯·郭士纳的前一任总裁埃克斯，曾提出将IBM分家，依业务不同，将IBM拆解成13个较小的单位，以便让IBM跑得更快，连华尔街的分析师们也觉得这是个可行的方法，但路易斯·郭士纳力排众议，否决了这项计划，事实证明这是非常英明的判断，如果当时IBM拆分了，IBM就不会有现在的规模及力量。

路易斯·郭士纳的大胆决定，并非毫无根据。作为一个IT行业的门外汉，卖饼干出身的他注意到年轻人群中的因特网，他发现这个东西可以把硬件、软件都穿在一起，而且没有任何一个对手拥有像IBM这么多的资源。路易斯·郭士纳正式对外宣布：IBM将把更多的未来，押注在网际网络上，目标是协助客户用因特网来做公司管理，来做电子商务交易。在当时，路易斯·郭士纳是全美国第一个认真地将因特网当做商业工具来讨论的信息产业CEO，比比尔·盖茨还快。

2011年3月15日，IBM发布了一项电子商务实践计划，主要针对零售操作整合和分析，目的就是为了在全球电子商务软件和服务市场中分得一杯羹。该市场的年收益达到700亿美元。

IBM软件产业解决方案主管Craig Hayman称，随着技术的发展，消费者对于零售产业的要求是越来越高，因此零售厂商需要更多的信息来判断他们的产品和服务在激烈的市场竞争中表现如何。IBM的“智能商务”提供了大量个性化的软件产品和相关服务，以此来帮助零售商更好的笼络消费者和潜在客户。在计划的初始阶段，IBM投入了1200人提供电子商务咨询服务，同时为客户和商务伙伴整合了一项培训项目。另一方面，IBM在过去的几年中收购了大量的电子商务工具厂商，例如在2010年，IBM在此方面的投资达到20亿美元，其中14亿用来收购Sterling Commerce公司。IBM还计划使用自己开发的WebSphere商务平台来开发电子商务软件包。把IBM全盘带向“科技服务”。旧事业新思考

IBM现任CEO弗吉尼亚·罗曼提的逻辑是，IBM所做的事并不是发展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新模式之中。

早在路易斯·郭士纳领导时期，IBM就已经意识到了服务的重要性。IBM的服务项目包含3种内容，帮客户把说不同话的软、硬件整合；另一则是企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；还有一种是替企业建构基础信息架构，如建机房或是企业备员系统等。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。

IBM面对的正是异常庞大的一个市场。根据纽约比特尔统计公司统计，全球的技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6660亿美元。正因市场大饼浮出水面，所有信息业者都大笔投资建构服务团队，但弗吉尼亚·罗曼提想的不只如此。他认为，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与客户未来3至5年的计划。创造产业生态系统

要做专业服务，绝对不能只了解自家产品，唯有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬。弗吉尼亚·罗曼提曾经要求所有IBM的高层主管签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件，确定每一个事业部门主管都清楚IBM的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好的硬件顾问，以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。

有了规范的宣言，IBM的服务团队得以放手大胆一搏，IBM已有72个软件的事业伙伴，像德国ERP大厂SAP、硅谷精通顾客关系管理的Siebel，IBM的目标是达到200个事业伙伴的规模，在今天这样的环境中，不能只有硬件、软件以及业务实力，还要创造出一个大规模的生态系统。“伙伴策略”的确增长了IBM的营收，根据2011第四季度财报，IBM第四财季营收达到了297亿美元，高于2010年同期的290亿美元。运营利润为每股4.62美元，同比增长10％。然而，事业伙伴的策略固然让IBM服务的快车可以加速前进，同时在一些对手的眼里，这也成了抗衡IBM的好机会。IBM的竞争对手认为，发展事业伙伴关系是各家发展信息服务的必要策略，但品质控管能力将会是IBM服务事业的大问题。然而，IBM已经体会到“开放”是现今的生存之道，坚决不走回头路。

由专卖大硬件的“刚硬之蓝”，到纵横服务与软件的“柔软之蓝”，IBM既示范了组织转型、策略转型、技术转型，也巧妙地在历史累积的科技优势上，成功地示范了向服务转型，这也是蓝色巨人带给企业的一点思考！技术风暴

IBM提出了“普及运算”、EON（网络边际）概念。第一台PC的创造者领导了过去，更看好PC的未来。也许明天的PC不再叫做“个人电脑”，但是渗透到更广阔的人类生活中去，依然是计算机科学永恒的方向。未来的PC是什么样？改变PC行业的技术变革是什么？IBM科学家已经有了自己的答案：这就是存储技术、芯片技术、显示器技术和设备制造技术等4项关键技术的变革。存储技术

设想你所有重要的文字文件、音乐文件、影音文件、照片，等等，都被存储到火柴盒大小的装置中，不仅可以在家里接入，还能够轻松携带。时至今日，一般家庭都能够轻松享受数字化生活方式带来的欢乐。

直到今天，IBM在全球存储市场依然稳居前三名。其存储业务包括七大组成部分：磁盘系统、磁带系统、存储网络、生命周期和归档、架构管理、服务、业务连续性。IBM的再存储方面的主要优势有两点。一是依托技术强大的服务与市场平台，采用捆绑销售的方式。二是高端存储发达，自有产品，架构新颖且不断拓展。

在今天，500GB已经不算什么天文数字，这是一般家庭为电影、音乐、照片和其他娱乐所需要的存储量的范围。数字存储的很大一部分以家庭影视、音频、图像和文件的形式出现，主要是因为娱乐活动的增长，以及作为数字化传播渠道的因特网上网人数的增加。在这种情况下，IBM相信，硬盘将不仅起到至关重要的作用，而且，会成为一种家用电器的名称。

网络经济使环球漫游变得理所当然，也使手提电脑成为业务人士漫游时的普通工具。旅行人士运用IBM的硬盘能够存储个人资料，例如通讯录、书签、因特网协议、密码、文件和商业数据。在世界各地用户只要将硬盘插到借来的或租来的托管系统上，在商业中心、电话亭，甚至飞机上就可以工作了。不仅如此，硬盘还能够接入多种工具，包括手提电脑、MP3播放器、个人数字助理、数码相机，等等，充分满足了旅行者的各种需求。芯片技术

IBM在2000年推出的“超级计算机”，是有史以来世界上运算速度最快的计算机。这一名为“ASCI怀特”的超级计算机是美国能源部为模拟核爆炸而专门设计制造的，其运算速度高达每秒12.3万亿次。而性能则比在1997年著名的“人机大战”中击败了世界象棋冠军卡斯帕洛夫的“深蓝”还要强大1000倍。

是什么使它具备如此强大的功能？答案是IBM Power 3铜芯片处理器。IBM早在1997年就开发出了一种新的芯片封装技术，使芯片厂商能够使用铜导线代替传统的铝制连线来连接芯片上的晶体管。由于铜导线可以比铝导线做得更细，从而使芯片上可集成的晶体管数量更多，这就使得单位包装的计算能力得到大幅度提高。

高性能、低能耗、高速度和低成本的铜芯片提高了处理器的集成化，并且它已经成为处理器未来发展的方向，目前已经有包括Intel、AMD、高级微设备公司（Advanced Micro Devices Inc.）在内的多家芯片制造商投入铜芯片的研究。像AMD发布的主频达1.1GHZ的Athlon处理器，以及Transmeta在纽约的PC Expo展览会上推出的Crusoe处理器就是采用的铜芯片制作工艺。IBM铜芯片技术已被惠普公司、苹果公司等多家世界著名IT厂商采用，制作高端处理器芯片。

2010年，IBM的芯片技术再次取得了突破性进展。研究者在使用光脉冲来加速芯片间的数据传输方面取得了突破，该技术可以将超级计算机的性能提升1000多倍。IBM硅光子科学家Will Green称，这项叫做CMOS集成硅光子光学的技术在一块硅片上集成了光电模块，让电信号转化为光脉冲，使芯片能够以更高的速率通讯。这项技术使超级计算机的计算能力大幅度提升，目前最快的超级计算机速度可达到2千万亿次或每秒2000万亿条指令，光子技术可以将速度提高到1亿亿次每秒，这有助于IBM实现在2020年制造出亿亿次超级计算机的设想，这对系统构建者来说是一项相当有趣的里程碑。该技术可以在标准芯片生产线上使用，无需任何特殊的工具，这样能节省成本。现有的演示采用的是一个130纳米CMOS节点，但IBM还在努力争取做到小于100纳米。该技术将替代现有的铜导线进行数据传递，光传输距离更远，更节能。

2012年3月IBM宣布，公司研究员已经利用光脉冲技术开发出一款数据传输速度高达1 Tbps（相当于每秒下载500部高清电影）的光纤芯片样品。

这款芯片名为“Holey Optochip”，是一款并行光纤信号收发器，其中包括一个接收器和一个发射器，是专门为了处理新应用程序和服务在企业和消费者网络上生成和创造的大量数据而设计的。预计这款芯片将被应用于未来的超级计算机和数据中心设备，IBM已经开始在数据中心设备中使用光纤技术。光纤技术可以利用光脉冲技术加快数据流动的速度，从而大幅提升数据传输速率。研究员们一直在想办法利用光纤信号与标准廉价和高容量芯片制造技术，确保这种芯片的低成本和普及。IBM实验室的科学家在标准90纳米硅CMOS芯片上打了48个孔，从而开发出Holey芯片。芯片上的孔能够让光纤芯片从芯片背部与24条接收器通道和24条发射器通道相连。

这款芯片样品所用的组件都是市场上可以购买到的组件，为大规模量产提供了可能。这款芯片的功率不到5瓦，符合绿色计算的标准。IBM打算与生产合作伙伴合作改善这项技术，让它能在未来十年里得到商用。显示器技术

IBM的液晶显示器技术一直引领着世界潮流，而最近，IBM也正在致力于液晶显示之外的其他显示技术，比如LED有机显示技术。它具有分辨率更高，厚度更薄，功耗更低，而且可以任意弯曲等特点。现在，IBM已经研制出了一种由有机半导体材料和无机半导体材料构成的混合半导体，利用它可以制作出任何规格和材料（从塑料到玻璃乃至皮革）的最薄的显示器。它的第一个制成品就是电子日报。

电子日报是由一个金属控制条和混合半导体组成的，金属控制条同16页特殊的强化玻璃纤维纸相连接。一旦同因特网相连接，这一装置就能同读者选择的报纸连接起来，通过电子喷墨技术将这些报纸显示在自己的书页上。未来，你想把电视搬到野外去看，只需要把它卷起来塞进包里，而移动电话的显示屏也许就贴在你的手臂上。设备制造技术

计算模式正逐渐向网络通讯工具模式发展，也就是与网络的无缝连接，其易用、安全，经营生产率也将大幅提升。工作负荷正在逐渐从桌面转向服务器，高端存储正在从部件发展成为网络化工具，客户群将从有线发展到无线，而且，上网的工具也从原来单一的PC发展到多种装置。

IBM将它的多种创新成果与市场需要相结合，研制出提高生产率的优化装置。并且正在将这些精心设计的装置推向市场。对于超出PC范围的网络接入设备时代的计算模式，IBM正在为它下新的定义。IBM对未来有这样的设想，超越掌上电脑和手持工具，可穿戴PC（Wearable PC）就是最好的例证。IBM最新款可穿戴PC有一个轻型的头戴显示器，能显示清晰的画面，但丝毫不会影响视野。麦克风和耳麦支持音频处理。手持触控器借助Track Point按钮引领、控制程序。高兼容的USB接口和插槽，可以外接上百种选件，如照相机、键盘、手写板等。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书