毫无保留：一句承诺成就万豪传奇(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：小比尔·马里奥特、凯蒂·安·布朗,陈磊

出版社：浙江人民出版社

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毫无保留：一句承诺成就万豪传奇试读：

这本书也有关于旅行的故事。中国读者一定对此颇有心得，因为中国人一直怀有探索的热情。今天，中国正引领着旅游业进入新的黄金时代，中国人开始探索自己国家以及世界各地陌生的角角落落。万豪一直在持续跟进，以最快速度开办新酒店——仅在亚太地区每周都有一家新店开业！而在欧洲和美国的酒店中，我们也在雇用会讲汉语普通话的员工，增设吸引中国人的便利设施。完成普洛提（Protea）品牌收购后，我们成为非洲最大的酒店业者，计划为越来越多选择将非洲作为旅行目的地的亚洲年轻旅客提供服务。

幸运的是，我们已经与亚洲建立起了牢固的纽带。1979年，我同家人一起到访中国，这在当时的西方人看来尚属奇特之旅。十年之后，我们在香港开设了第一家亚洲分店。我女婿能讲一口流利的普通话，于是他就任总经理职位，女儿也带上我5个外孙一起前往。

从公司早年发展岁月以来，我们就一直在加强同中国的联系。2014年年底，我们在中国的11个省区开办了75家酒店，拥有22600名同事。我们的成功很大程度上都归功于这些同事。他们以自己的热情好客赢得了许许多多顾客。我还记得2007年参加北京JW万豪酒店开业典礼时的情景，那是我们公司的第3000家酒店，当时我为员工的活力所震惊。面对巨大的人潮，他们的笑容绽放得愈加灿烂。

我们发自内心地珍视同事，在他们职业生涯的方方面面，我们都对他们恪守了诺言，并致力于为他们提供通往不同领域和各管理阶层的成功之路。我并不是信口开河。在中国，我们已连续4年被杰出雇主调研机构提名为“杰出雇主”，并且被最佳工作场所调研机构列为“亚洲最佳工作场所”之一。

我们同时也致力于将酒店业打造成亚洲最富声望的行业之一。通过诸如“万礼豪程”万豪基金中国旅游教育项目（China HospitaIity Edu-cation Initiative，CHEI）——由我们家族基金会，即J.WiIIard and AIice S.Marriott万豪家族基金会支持，以及国际酒店管理英才起航计划（Marriott Apprentice Program）等项目，我们开始教授年轻人如何领导团队，发展酒店，成为新一代企业领导。这些项目与中国政府旨在打造旅游业人才体系的计划保持一致，对此我完全赞同。

此外，万豪全力主办女性领袖大会（Women in Leadership Confer-ence），倡导及推动亚洲女性同僚的事业发展。而且，我们还与姚明发起的姚基金合作，共同扶持中国贫困地区的青少年教育。

这正是万豪与其他企业存在的重大区别之一。我们深入社会，以人为本。正如我父母曾教导过我的那样，如果你关心同事，他们便会关心顾客，那么顾客就会一直光顾。对于亚洲来说，这一点尤为如此。®

现在，我们仅在中国的万豪礼赏计划（Marriott Rewards）会员就有100万。中国顾客已经接受了我们的许多品牌，包括旗舰品牌万豪酒店、奢侈的丽思卡尔顿酒店、注重生活方式的万丽酒店、商务型的万怡酒店以及JW万豪酒店这一以我父亲名字命名的奢侈品牌。父亲一直有着严苛的标准，这些我会在随后的内容中讲述。

中国于我们而言，并不仅仅是一个市场，而是我们在亚洲发展的基础，一个让我们感到宾至如归的探索者乐园。

感谢你对我的家人和公司所献出的热情。祝你阅读愉快。前言伟大企业的承诺“没有激情，世上任何一件伟大的事业都不能完成。”黑格尔，哲学家

60多年来，我一直非常热爱我的工作。许多我这个年纪的人每天可能只是期待着打打高尔夫球、去泳池游游泳，而我却喜欢绕行大半个地球去巡视酒店。

我的小儿子大卫现在是美洲东部地区酒店的首席运营官，他非常喜欢讲他小学时的一个故事。当时，老师让班上的学生画一画父亲工作和休息时的样子。大卫不假思索地画了两幅画：一幅是我穿着西装，打着领带，手拿一支钢笔坐在一张大桌子前；另一幅是我穿着毛衣，坐在一张小一点儿的桌子前，而手里依然拿着一支钢笔。

让我骄傲的并不是自己将大量时间投入到远离家人的事业中，而是我对工作的激情激励了我的4个孩子都追随我进入了酒店业。他们和我一样，珍视这里独特的文化氛围，而也正是这种氛围使得万豪国际集团一直是员工心目中的最佳工作地点。

企业文化并非小事。几年前，杨百翰大学（BYU）商学院的一群学生决定研究企业文化对公司盈亏底线的影响。他们集中考察了酒店业内3家主要的企业：喜达屋、希尔顿和万豪。

在几个月的深度调查分析之后，学生们公布了研究结果。他们主要考量的是文化因素。在万豪的案例中，我们的企业文化带来了低员工流失率和高顾客满意度，这种成功的组合刺激了利润增长，使我们的股东都很满意。

对于杨百翰大学学生们的研究结果，我一点儿也不感到吃惊。企业文化一直是万豪全球业务的基石，从1927年5月我的父母比尔·马里奥特和爱丽丝·希茨·马里奥特（AIice Sheets Marriott）与休·科尔顿（Hugh CoIton）合伙，在华盛顿西北的第14街开办A&W根汁汽水店时起就是如此。现在，80多年过去了，公司创立时期就已存在的基本理念仍在发挥作用，依然在推动万豪的发展，并让我们在竞争日趋激烈的全球酒店业市场中显得与众不同。

我们的基本理念，或者说，我们的核心价值观究竟是什么呢？

其实就是5个简单却强大的信条，它们很容易记住却不容易做到（见图0-1）：以人为本、追求卓越、勇于创新、诚实正直、感恩回报。图0-1　万豪国际集团的核心价值理念

从我父母时代起，“以人为本”就一直是万豪的信条。“关心员工，然后他们才会尽心照顾好你的顾客”，我和弟弟迪克在成长过程中每天都会听到父亲念叨这句口头禅。时至今日，万豪仍然在从这句深刻的信条中汲取力量，要给予同人（这是我们对员工的称呼）所应得的尊重，他们才会为客人奉上优质的服务。

另外4个信条的形成可以追溯到公司发展的早期，也就是我们开办第一家酒店之前的30年。当时，我们大受欢迎的Hot Shoppes餐厅就是那个时代低版本的“Facebook”——那里就是家人、邻居、孩子或者警察们放松聚会的场所，大家在那里获取当日新闻、分享笑话趣事、交流感情、庆祝生日或者只是放松。顾客们信赖店里一尘不染的餐具和锃亮的地板（追求卓越）、不断变化的菜单（勇于创新）、真正物有所值的产品（诚实正直）和首屈一指的社区感（感恩回报）。说实话，我那“挑剔”的父亲可不会采用其他经营方式。万豪理念从当时的地区域知名家族连锁餐厅出发，万豪走过了漫长的发展历程，但是我们的价值观从未打过一丝折扣。事实上，这些理念经年累月不断深化，逐渐成为伟大企业应该许下的承诺：要对这个世界产生持续积极的改变。与我们一样成功的企业都不只关注盈利，我们也同时注重推动个人发展、帮助构建稳定的社会，而许多传统的社会企业却忙于缩减预算和提高业务量。万豪的社会责任感体现在许多方面，比如减少碳排放量以保护濒危的自然环境，投资于教育和其他方面以提高员工及其家人和社区的生活质量，等等。

最让我感到自豪的是，万豪为我们的员工、酒店业主、投资商、合作伙伴、客人以及成千上万的世界各地的经营场所创造了无数机会。

我还记得在波兰华沙开办第一家酒店时的情景。当时是1989年，柏林墙于当年11月倒塌。那时，我们是唯一一家在东欧开办酒店的西方酒店集团。我们的酒店拥有当时波兰境内最可靠的国际电话系统，这使得它迅速成为洽谈生意的热门场所。为了打造员工队伍，我们招募了各类从未从事过酒店工作的人，将他们送到美国进行培训，然后让他们返回波兰担任主管人员。同样，我们在卢旺达也做了类似的工作，通过与总部位于基加利（KigaIi）的阿基拉妇女协会（AkiIah Institute for Women）合作，我们为14名年轻女性提供了酒店管理培训。然后，她们将在卢旺达训练250名同胞，并将之派到我们在基加利的酒店。我热爱这样的工作，万豪每天都在全世界几十个国家提供这种改变人生的机会，其中当然也包括美国。

万豪的创建本身就是一个发现并抓住黄金机会的教科书式案例。我的父母发现了改善生活状况的机会，然后满怀热情地抓住了它。1921年夏末，我的父亲为教会办完事后回犹他州，路上经过了炎热黏腻的华盛顿哥伦比亚特区。回到盐湖城后，他有一次注意到，在本地的A&W根汁汽水店前排了一辆辆汽车，足足排了几个街区远，但盐湖城并不像首都那样炎热。看到这样的场景，一个商业机在他脑海中浮现了出来。经过一番周折，父亲终于说服A&W将密西西比河以东第一家根汁汽水店的经营权卖给了他。

父亲做小生意的渴望来得恰逢其时。那时，刚刚问世的汽车和飞机革新了交通运输方式。在20世纪上半叶，众多美国人踏上了公路和航空的旅途，那个时代被称为“旅行的黄金年代”。

我父母就是当时“移动大军”中的成员。1927年初，他们在结婚当天就跳上一辆福特T型汽车，拿着从祖母那里借的一点儿私房钱，一路从盐湖城开赴华盛顿哥伦比亚特区。碰到雨天时，道路变得一片泥泞，汽车滑进了泥沟，他们夫妻俩便只能徒步走到最近的镇子上寻求帮助。他们就这样在坎坷的泥路上颠簸了11天，终于到达了目的地。

在抵达华盛顿之后，他们夫妻俩与朋友合租一套公寓，然后就开始为根汁汽水店忙碌。天气转冷后，母亲想了个点子——在菜单上增加玉米面团包馅卷和辣椒等热食。他们把餐厅叫作Hot Shoppes。一年之后，他们开办了密西西比河以东的第一家汽车餐厅。从此，生意蒸蒸日上，即使在大萧条期间也不例外。

虽然父母跨越整个国土的蜜月之旅并不好玩，但绝对令人难以忘怀。85年之后，万豪的主要业务就是帮助新一代人创造他们自己的旅行记忆。旅行，尤其是国际旅行，能够打开思维、开阔视野、消除隔阂，让人们学会相互欣赏、祝福，而非恐惧彼此之间的差异。

2001年，“9·11”恐怖袭击发生之后，许多人失去了对旅行的兴趣。公众的恐惧可以理解，但在我看来，走出去欣赏和感受我们的世界变得比以往更加重要了。在一个一夜之间就可能会爆发高度紧张冲突的时刻，其实越多的人出去旅行，情况就会变得更好。伴随每一次旅行，我们也越有可能一点点儿地消除导致误解、恐惧和暴力的障碍。

幸运的是，除了部分动荡热点地区之外，一切迹象都表明：新的旅行黄金时代就要到来。2012年，全世界第一次有多达10亿人口想要出国旅行——没错，10亿人想要出国旅行，这是多么惊人的数字啊！这对喜好冒险的人以及我们这些相信“旅行可以改变世界”的人来说，真是一次绝佳机会！

过去的50多年里，这个世界最显著的变化就是中产阶级人数实现了剧增。上千万人都拥有了充足的金钱、自由和好奇心，第一次想要去国外旅行。中国可能是最引人注目的例子，就在不久以前，到中国去的游客或是出国旅行的中国人数量还极其稀少。但在过去15～20年间，经济的急速增长使中国打开了大门，去中国旅行的人数和出国旅行的中国人数量大大增加，而这是我未曾料到的。

当然，万豪在推动这一国际旅行新时代发展的过程中发挥了重要作用。我们的目标就是要成为世界一流的酒店集团。

得益于全球旅行浪潮，仅在2012年，世界旅游业就创造了几百万个工作岗位。我希望政府和商业组织能良好的合作，这样才能更好地迎接新一代的旅行者，所以我一直在不知疲倦地推进此事。在美国，与政府的良好合作就意味着可以加快签证办理速度、建设友好型海关、提供友善的入境服务。

万豪一直在为这个远大目标而忙碌，我在万豪的个人目标也发生了变化。2012年3月，我年满80岁。我觉得在这个年纪上，没有人再适合担任大型公司的首席执行官，所以在3月31日这一天，我将这一职位转交给了苏安励（Arne Sorenson）。不过，我仍然会担任执行董事长，且短时间内不会离开。在一家公司度过了60多年岁月之后，如果没有办公室可以去，那么我真不知道自己该做些什么。此外，与我厮守57年的爱妻唐娜说，她嫁给我之后，“什么都可以忍……只有一起吃午餐这件事绝对不能忍”。第一部分不忘初心，万豪坚守“以人为本”关心员工，然后他们才会尽心照顾好你的顾客。比尔·马里奥特，万豪联合创始人第1章同伴永远在第一位记住，人性中最深刻的一点就是渴望得到赏识。威廉·詹姆斯，美国心理学之父

2012年3月25日，我入住洛杉矶活力洛城JW万豪酒店（JW ® MarriottLos Angeles L.A.LIVE），这个酒店建筑群通过JW万豪酒店®及度假酒店（JW Marriott Hotels&Resorts）和丽思卡尔顿（The ®Ritz-Carlton）两个酒店品牌管理。在活力洛城酒店的开业和运营上，我付出了很多心血。酒店的业主AEG集团是一家极具影响力的企业，我们与其召开了多次会议后才谈妥了这笔交易。我与时任加利福尼亚州州长的阿诺德·施瓦辛格以及洛杉矶市市长安东尼奥·维拉莱戈萨（Antonio Villaraigosa）一起参加了酒店的奠基仪式和盛大的开幕典礼，他们两位都十分积极地致力于恢复洛杉矶市中心的活力。毫不夸张地说，这座酒店是万豪最为壮观的酒店之一。

我一边在房间安顿，一边为和万豪1300名高层领导的会面做准备，他们之中有的人飞越了大半个地球才抵达洛杉矶。我们上次举办全球总经理会议已是5年之前。自从上次旧金山会议之后，全球经历了经济危机，中东和北非发生了大规模的政局动荡，我也曾宣布自己在担任了40年的万豪首席执行官之后想要卸下这副重担。

我们在大宴会厅中聚集，那里安装着宽屏显示器并设有巨大的舞台，观众围坐在舞台周围聆听嘉宾的演讲。在那场会议上，特邀演讲嘉宾还包括星巴克集团首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）。

轮到我发言时，我精心挑选的继承人、公司新任首席执行官苏安励向与会者介绍了我。宴会厅里掌声雷动，当我匆匆走上讲台时，所有人都起立致意。看着面前的一张张面孔，我意识到自己几乎能叫出所有人的名字。我曾到过他们的酒店，去过他们酒店的卸货区，参观过他们的厨房，询问过他们酒店的入住率，依靠他们可以为公司取得更好的业绩。我们一起经历了经济衰退，担心过财政预算，策划过大型计划，并一起在全世界建设华丽的酒店。从以往的多次谈话中，我了解了他们，熟悉了他们的爱人和孩子，也经常聆听他们的个人愿望和内心挣扎。当我试着表达这一生对他们的辛勤工作以及为公司所做的贡献的感激之情时，竟不止一次让泪水夺眶而出。随后的掌声是我所听到过的最甜蜜的掌声之一。

回到座位后，我在想万豪的成功要归功于这些坐在我周围的伟大员工们。80多年来，公司一直很幸运，吸引并留住了这些具有非凡才能的人才，他们本来可以轻而易举地选择其他人生道路，选择其他公司和机会。

公司的企业文化发展在很大程度上要归功于我的父亲马里奥特先生。在他所创造的环境中，员工们能够日复一日、年复一年地付出110%的辛勤工作。父亲非常开朗，喜欢穿行在公司的餐厅和酒店间，与顾客和员工打招呼。他还特别喜欢花时间和钟点工相处。万豪有许多关于父亲的传奇故事。有故事说，我的父亲坐在酒店大堂的沙发上，倾听某位员工诉说他的家庭遇到的困难，而公司高层则坐着冷板凳等他回办公室。父亲强烈认同这样的观点：对于那些为他工作的人，他们的担心和问题是值得倾听的。他认为，一家成功的公司应该把员工放在第一位。

我非常赞同这种做法。当员工们知道自己的问题会被认真对待、知道他们的意见和观点都很重要时，他们会感到更舒服、更有自信，也会以更好的面貌在工作中呈现最好的状态。这样，公司、员工、客户才能多方共赢。万豪理念对于我们这行来说，把员工放在首位尤为重要，因为万豪是与人“做生意”的企业。我们不生产任何有形产品，而是提供无形产品——服务。在我们授权经营和管理的酒店里，每天都会有超过30万名员工与客人交流，哪怕只是经过走廊或在餐厅请其就坐时的一两次招呼。

我们将这样的交流时刻称为“接触点”（Touch Points），这些时刻所发生的事情关系重大，会影响顾客的满意度。因为，就算顾客自己没有意识到，但他们的期望肯定不局限于有形的食物和住宿条件，比如可口的食物、舒适的床，当然也包括那些无形的体验：受到了怎样的接待，提问是如何被回答的，问题是怎么被解决的。正是在这些地方的接触影响了他们的观点：入住体验是糟糕、一般、不错还是真的令人难忘。

毫无疑问，如果负责与客人接触的员工感到不开心、疲倦、压力很大、训练不到位、诉求得不到满足或是因其他事情分心，那他们在工作中就会度日如年。员工的家庭或私人问题都会表现在工作中，进而直接影响客人的体验。

反过来说，如果我们的同事都心满意足、充满自信，对工作都感到很开心，那么无论做什么，他们的态度都将是十分积极的。如果这些同事坚信，只要能让客人获得顶级体验，他们有权做任何必要的工作，那么他们的表现将会是惊人的。多年来，我们有无数同事在对待客人时表现得异常慷慨和友善。如果不是因为自身有着绝佳的感受，我想他们根本不可能作出这样的成绩。有些人曾自掏腰包把钱借给那些忘带钱包的客人，有些人充当紧急保姆、帮助预定（或捡拾）替换的隐形眼镜、拿出周末修理器械的技能修理出了故障的汽车、在可爱的毛绒玩具开线时帮忙缝补。

在万豪，同事们都会毫不迟疑地做自己最应该做的事，这样的例子还有很多。2009年1月，那架现已成为传奇的飞机紧急迫降在纽约哈得孙河（Hudson River）上，在传奇机长切斯利·萨伦伯格（Chesley Sullenberger）的带领下，其中数名幸存者光着脚走进了纽约马奎斯万豪酒店，前台同事看到幸存者们浑身湿透、冻得浑身发抖的情形，立刻拿了些零钱冲到附近的一家体育用品商店买来卫裤、针织衫和保暖鞋。

有一次，得克萨斯万豪酒店的一位洗衣房员工用了两个小时帮助一位双臂都打着石膏的女客人梳头、化妆、刷牙、系鞋带，好让她能按时出门观看儿子的足球决赛。一位酒店总经理为了帮一个年轻的客人找牙箍而翻遍了垃圾箱。想象着那位穿着西装、打着领带、风度翩翩的总经理在垃圾里翻找，决心找到丢失的牙箍的画面，我不由得笑了。

还有好多次，我听说同事们把首饰、外套、衬衫和其他物品借给了忘带的客人。有人借了整套西装给一位因行李丢失而焦急不已的客人，好让他去参加一个重要的工作面试；有人借出了自己的鞋子，因为一位女客人发现自己没有带搭配礼服的鞋子，而要参加的会议又很重要。

难道你不应该好好关照愿意脱下自己的衣服借给客人的员工吗？然而在经济不景气的年代，许多公司都缺少这样的理念，不愿帮助员工建立良好的自我感觉。在我看来，这些公司错失了感谢员工的机会，没有意识到是员工推动自己的生意获得了成功。

我并不是说，所有的万豪员工都能受到公正的待遇和支持，任何机构在处理员工问题时都不能做到万无一失。但我认为，我们已经超越了行业内的平均水平，这就是因为我们一直强调一个观念：所有的万豪人都属于一个团队，团队成员之间要互相关照。

有时，我们对彼此的帮助很简单，无非是换换班，以便保证所有人都能有时间享受假期或参加一些特殊活动，有时，帮助的力度较大。每当飓风、洪水、地震、火灾等灾害爆发之后，万豪的员工会参与食物、衣服和必需品的募集活动，帮助将物品装箱，送到几千公里以外需要帮助的人们手中。2005年8月，新奥尔良遭遇卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）袭击，我们有3家酒店被洪水淹没，其余8家也受到影响。和平常一样，同事们发起捐款，并利用个人假期，协助灾后社区重建工作。他们和公司，和我们的家人及生意伙伴一起募集了超过500万美元来帮助受灾地区的员工，并在5年多的时间里自愿帮助新奥尔良州重建住宅区、学校和休憩场地。2008年5月，中国四川省遭遇特大地震灾害，我们有位总经理带领酒店团队成员募捐，包括公司酒店业主的捐款在内的总捐款金额超过了300万美元。这样的慷慨善行在万豪可谓屡见不鲜，它们一直在提醒我们彼此关爱的重要性。

我听过最感人的故事还要属万豪人对那些身患重病的同事的支®持。北卡罗来纳州阿什维尔巴尔特莫Residence Inn酒店的同事们团结起来帮助一位因为孩子身患重病而生活困难的同事。那些有伴侣或年迈父母患病的同事也得到了同样的帮助。

最让我感动的一件事是万豪的两名同事对一位身患癌症的工作伙伴的自发照顾。在两年多时间里，这两名同事每天都会去公寓或医院病房照顾她。在一次前往该地巡视的途中，我停下来看望了生病的女员工，当时她的两个朋友就陪在她身边。在那位女员工去世一年后，我很郑重地向这两位女士颁发了公司的“总裁奖”（President’s Award），表彰她们对同事表现出了如此伟大的慈悲心和奉献精神。培训，万豪人的共识

这些“以人为本”的故事都是关于同事帮助客人以及互相帮助的。同样，以人为本的理念也为我们的同事提供帮助，其中最重要的一项就是培训。

每一天，我们都有几百名同事走进教室或到通过电脑提升自己的技能，无论是烹饪、沟通、团队协作还是时间管理，只要你想学，我们都有相关的课程。除了这些自我提升的课程之外，经理们还会接受专业培训，以学习管理不同年龄段的员工所需要的技能。

培训是万豪人的共识。如果不教给同事们方法，我们又怎么能期待他们做好工作呢？万豪人知道，公司愿意为他们的技能和知识培训进行投资，目的就是为了让他们在工作中变得更加自信，并获得晋升的机会。

在经营Hot Shoppes时，我们所有的经理和主管都要接受老资历的专家级同事的培训，学习如何煎汉堡包、制作沙拉和圣代。如果某位经理没有通过同事的严格标准检测，他就不能“毕业”，直到他的技能提升为止。情况就是这样，没有任何借口可找。多年来，我们都会送首席财政官和其他非酒店运营类管理人员去公司的食品学校学些实际动手经验，因为产品和服务才是万豪的根本。转型成为酒店公司之后，公司的培训变成了如何正确地打扫客房。

对于这种从基础学起的传统，我也不能例外。还在犹他大学读书时，我就开始在厨房里洗碗盘了。随着工作时间的推进，洗过的餐具越堆越高，每当这时，我总能发自内心地感到满足。接下来，他们将我送到烤炉和油炸锅区域学习做汉堡和炸制食品，情况一直还算顺利。直到有一天下午，我的老板让我清洗炸锅，他说完就走了。我控干了炸锅，然后往里倒热肥皂水。

这是个糟糕的做法。炸锅里当时还残留着一点热油，当一遇到肥皂水，油沫便开始到处飞溅。势头愈演愈烈，直到最后油沫溅出炸锅，溅了我一身，还溅得地板上到处都是，我花了很长时间才清理干净。直到现在，我都不知道是老板没有教过我如何清洗炸锅，还是他清洗的时候我没有留心学习。不管怎么说，我从中学会了毕生难忘的一课，这件事让我成了培训的忠实粉丝。万豪理念我认为，年轻员工一定要参加繁重的体力劳动培训，因为万豪的许多工作都需要这些技能。每次和那些打算进入酒店业的学生交谈，我都会强调一线经验的重要性，绝不能只关注报表中的数字。有些学生毕业之后以为能带着在学校检验合格的知识直接进入管理层，但是如果你不了解生意、不了解公司业务的实际操作方式，就很难弄懂为什么这家酒店或餐厅会战胜其他同行，也不会明白公司业务的真实成本是多少。最佳雇主的秘密

除了培训之外，我们也很重视提供支持系统，让同事们知道自己并不是一个人在工作，他们需要帮助时并不是孤立无援的。这其中最好的例子就是新酒店开业时我们所运用的帮助程序。开业几周前，我们会从万豪其他酒店抽调骨干员工组成特别小组，他们会入住新酒店，帮助新员工改正问题，模拟与顾客接触的情况，直到开业那天铺上红地毯。骨干员工会留到开业之后，直至新员工不再需要他们的帮助才会离开。这样的阵势看上去有点儿小题大做，但我见过的所有新开业酒店的总经理都对这项支持表示非常感谢。

我们投资的另一领域为工作生活项目。万豪并不是唯一一家认识到现代生活正变得越来越复杂的大企业，但我相信，在采取措施帮助员工应对生活挑战方面，我们走在前列。

保证员工在工作中的健康和安全是我们的首要任务。2010年，我们发起了“万豪关爱——每日健康选择”项目（Marriott’s Take Care—Choose Health Every Day），目的是帮助员工减轻压力、增进健康。2011年，我们又将在美国公司中开展的“按照我们的核心价值观生活/按照黄金标准生活”项目（Living Our Core Values/Living the Gold Standards）扩展至亚洲。这些倡议将帮助我们的员工取得健康美满的生活，提高他们的归属感和工作热情。

万豪所面临的最大挑战一直都是如何帮助我们的员工在完成工作任务的同时尽到家庭义务，尤其是在越来越多的父母都开始外出工作的情况下。随着公司业务扩展到全球各地，员工现在来自各个不同国家，拥有各种文化背景，这项任务也变得越来越艰巨。员工使用的语言超过了70种，除了语言障碍之外，许多人还必须应付复杂的移民程序和人际交往中所遭遇的文化冲突，更不用说养育子女、赡养老人或住房问题带来的压力了。

这些问题会给我们的员工以及公司带来怎样的影响呢？如果员工感到无依无靠，他们就不可能全身心地投入工作。如果一个员工必须煞费苦心地找人代替来不了的临时保姆，或是因为刚刚接到移民律师电话而担心得要命，那他们就不可能在工作中的重中之重——人文精神方面表现出最佳状态。那些困扰员工的需求，有点儿类似于人文精神这项工作本身，需要理解和帮助。

当然，很多时候员工们可以互相帮助。但是当同事和上司都无能为力时，就需要借助其他的帮助力量。我们为员工提供在线和免费电话咨询，那些社会工作者能提供场外辅导，几乎能为所有问题找到解决方案，而且他们的服务语言超过100种。我们还提供财政工具，供员工学习如何制订预算、计算能否负担某项房贷以及如何为退休、孩子教育储蓄及税务问题做准备。

万豪还有一项长期传统，那就是我们承诺为员工提供内部的晋升机会。30年前，公司所有的新晋经理中有大约1/3的人之前是小时工。今天，这个比例增长到了1/2。万豪的一位前任管理高层几年前曾对我说，他认为我们公司的“高明之处”就在于能将所有雇员都当成经理来对待。我不能确定公司是否已经做到了这一步——毕竟每一个组织都既需要领导者，又需要被领导者，但我认为他说的还是有道理的。我们相信，只要有想法，任何员工都具备获得晋升的能力。相比一纸文凭，我们从来都更看重天赋、苦干和奉献精神。

每当要举出受益于万豪这一长期传统的员工为例时，我首先想到的人就是公司的首席运营官鲍勃·麦卡锡（Bob McCarthy）。麦卡锡还在念大学的时候就开始在酒店里担任侍者。加入公司全职工作后，他得到了多次晋升，直至2012年走到了现在的位置。

艾丽卡·奎尔斯（Erica Qualls）1994年加入公司做小时工，最开始是在我们的一家酒店做夜间轮班电话接线员。现在她是公司最大酒店之一的亚特兰大马奎斯万豪酒店总经理。奎尔斯将自己的成功部分归因于一路走来所受到的领导的鼓励。

还有一个成功的例子是利亚姆·布朗（Liam Brown），他在万豪工作了23年。1989年，布朗和妻子从爱尔兰移民到美国时，全身一共只有几百美元。他在马萨诸塞州的一家酒店找了一份管理工作。一年后，我们买下了那家酒店并将其改造为万怡酒店。布朗也随之加入万豪，在管理数家万怡酒店后，他开始管理一家全方位服务酒店，后来更负责我们公寓式酒店及精选服务酒店品牌的管理工作。万豪理念拥有具备卓越人才管理能力的经理十分重要，他们必须能够支持、鼓励、带领和激励员工，还要善于倾听。如果一位经理不具备这些能力，那就是不尊重万豪的传统、无视85年来形成的企业文化的表现。这样的人或许在短时间内能够提高财政收入，然而人才管理能力的缺乏最终还是会让他们的发展受限。

许多年前，在一次巡视旗下酒店的过程中，我发现一位新任总经理上任9个月以来的业绩表现惊人，但酒店员工却顺从得有些异乎寻常，就连一般多由性格外向的人担任的前台客服看上去也很不自在。

我很好奇，想了解一下老板不在时员工们的工作状态，于是就找机会让总经理离开，自己转一转。所见所闻很快让我明白了——这里所有的员工都如履薄冰。进一步了解后，我发现员工们都害怕这位总经理，因为他行事蛮横，惩罚手段严厉，对员工也缺乏同情心。

虽然近期营业数据显示他堪称“优秀”，但这种管理方式却不利于员工的健康成长。显然，这位总经理并不认同公司“员工至上”的理念，所以解决方案很简单：请他走人。

对“以人为本”的真正考验出现在财政困难时期。20年前，我们不得不解雇1000多名员工。那是我进入公司的半个世纪以来最痛苦的一个时期。然而到最后，实践证明，我们坚持“以人为本”的理念是值得的，即便是在困难时期。

如果你曾经关注过20世纪90年代初的商业新闻，那么你可能还记得万豪在1990—1993年经历的一些危机。在整个20世纪80年代，公司的发展势头十分强劲——兴建了几百家酒店，将其出售给投资者，同时和他们谈判敲定长期管理合约。我们的运气不错，扩张模式正好契合了当时活跃的经济形势。到20世纪80年代中期，我们成了美国最大的房地产开发商之一，新建酒店占全国总数的1/3，平均每年要处理价值10亿美元的新建项目。1989年，我们每周至少有一家新酒店开业。

但到了1990年秋，美国房地产市场价格急剧下跌（同样情况在2008年再次出现）。那次打击再加上经济形势的整体衰退，1991年海湾战争爆发以及其他一些因素，打击了人们对酒店的需求，也让我们惊慌失措。许多公司受到经济衰退的牵连。我们也深陷宏大的扩张项目中，负债累累。

为了悬崖勒马，我们不得不采取了一系列财政紧缩措施。其中令人最痛苦的一项就是对酒店开发及建设部门进行大幅度裁员。当时房地产市场一片死水，大量积压酒店等待出售，我们用不了也雇不起那么多闲置员工。几乎在一夜之间，我们终止了整个酒店开发部门的运作，几千间酒店客房的兴建计划被弃置。在万豪63年的发展史上，从来没有面临过要辞退那么多员工的情况。

面对裁员，我们唯一能做的就是尽量减少对所有人造成的伤害，不管是对那些要离开的员工，还是对留下来的人。对我们来说，很重要的一点就是要尽全力帮助员工克服对未来的不安。如果有可能，我们要帮离开的人找到其他工作，也要让留下来的人安心——他们的辛苦劳动会得到欣赏，不要浪费精力担心自己是不是很快也要失业。

负责处理新职介绍工作的团队花费了大量时间，尝试用各种方法来帮助员工准备简历、求职、缓解面对异常萧条的雇用市场所产生的压力。我们为被辞退的员工安排了专业的就业咨询和面试辅导，还安排了一间办公室，他们每天都可以来寻求就业指导。

辞退名单宣布之后，我们互相拥抱。被辞退的员工会因为愤怒而采取法律手段，这我们并不惊讶。有人已经提醒过我们，虽然我们为辞退员工付出了努力，但也不可能完全摆脱干系。

这样的担心最后被证明是毫无根据的。1000多人之中，只有两个人采取了法律手段，但问题并不严重，最后也得到了妥善解决。事实上，有很多被辞退的员工对我们新职介绍的工作表达了感激，这让我感触很深。最终，我们为超过90%的人找到了新的工作机会，这让我非常高兴。

当不得不面对2001年“9·11”事件以及从2008年开始的全球经济低迷所带来的影响时，我们可以借鉴20世纪90年代裁员期间所累积的经验应对此事。裁员不可避免，但可以尽量减轻伤害，通过缩短工作时间、提供完善的保健体系来保留大量员工。

我相信，那些不得不离开我们的员工在任期内是满意的——事实上，他们曾接受过细心的关爱，这与一般粗暴的辞退不同。如果不是因为那些员工在公司任职期间曾感受到细心的照料，我想在他们被辞退之时，不可能这样理解我们。而那些留在万豪的人也见识到了前度同事获得的关爱与照料。

正是这种公平待人、尊重他人的文化传统让我们登上了《财富》杂志“100家最适宜工作的公司”名录。自这个荣誉榜1998年推出以来，我们每年都榜上有名。在我们多年来所荣获的奖项之中，唯有那些赞扬我们在关照员工方面表现出色的奖项，才是最具含金量的。第2章闭上嘴巴，张开耳朵，打开思维讲述真理需要两个人——一人说，一人听。亨利·戴维·梭罗，散文家

多年前，万豪的一群高管集中在董事会会议室，等待向我汇报那个我特别感兴趣的酒店项目的最新进展情况。所有关键职能部门，如可行性研究、财务、设计、建设、运营等高层代表都在。在等待的过程中，大家都认为那个项目计划其实非常糟糕。

几分钟之后，我满腔热情地拍着手走进会议室，问道：“我这个项目看起来如何？”

大家回应道：“比尔，这个项目看上去很棒，非常出彩。”但有一位初级主管却始终闭着嘴一言不发。

我发现后转身问他：“你一句话也没说，那你觉得这个项目怎么样？”

于是，他一口气讲出了自己的真实想法。他认为这个项目计划十分糟糕，并列举了所有的理由。而同样的观点其实就在我走进会议室的几分钟之前，所有人都还在议论纷纷！

我沉默片刻，然后回答道：“你说的完全正确，我们放弃这个项目。”

我走出门，会议室的人都惊讶不已，不敢相信那个项目竟然就这样结束了。

我之所以讲这个经典的万豪版《皇帝的新装》的故事是想说明两点：

  第一，绝大多数人都会竭尽所能逃避承担负面消息带来的恶果。

  第二，总有些立场坚定的人不会那样做。万豪理念在我看来，倾听是一个合格的经理人最应该具备的职业技能。如果一位领导者不善于倾听，那他就会面临关键信息缺失的危险，就会失去甚至永远得不到员工和同侪的信赖，也会失去成为一个积极主动、实践经验丰富的管理者的机会。通过倾听，你还可以帮助员工从工作中获得成长，进而获得他们对你的信心。

我相信，很少有人生来就善于倾听。合格的倾听者都是在人生的某个阶段学会倾听的。我想，他们是发现了“保持倾听就会获得回报”的秘密。

有时候，想要当一名合格的倾听者，只需要闭上嘴巴就足够了。或许控制住嘴巴，只听别人说话可能会让你备感折磨，尤其是当那个讲话者需要很长时间才能讲出要点的时候。但在万豪，每天在一起工作的是来自全世界不同地区的员工，因此，怀着耐心与尊重去倾听就显得尤为重要。那些正尽自己最大努力用非母语来表达自己想法的人所需要的仅仅是这些。

我还发现，模仿那些拥有很强倾听技能的人的肢体语言对于日常沟通也很管用。人们都喜欢和那些善于倾听的人说话。出色的倾听者都有一个诀窍——他们能让你觉得在那个特定时刻，你就是这个世界上他们唯一想要交谈的人。众所周知，美国前总统克林顿就精通此项艺术。

在你倾听的时候，也要让你的思维运作起来。倾听是一次重要的学习机会，如果你在还没有听到任何事情之前就已经拿定了主意，那么你是学不到太多东西的。在子女的成长过程中，我发现自己有时会对他们说个不停，而并非和他们交谈。甚至对于他们不得不说的话，我都未能做到始终仔细倾听。当我意识到这一点后，无论何时，只要我试图打断某人的话，我都会提醒自己：一旦我开了口，不管问题是什么，我都不可能真正了解答案。既然我连问题是什么都无法了解，我又怎么能去解决呢？多花时间倾听，即使有可能犯错

关于如何学会倾听，对我影响最大的是在20世纪70年代中期，我在教会担任两年主教职务的经历。那是一份义务工作，每周需要花费25小时。在我成了当地教会800多名信徒的领导者时，许多人的经济状况都很一般，所以我们会谈论酗酒、婚前性行为以及找工作等各种私人问题。为了能帮助他们，我必须仔细倾听他们的问题，并尽可能地站在他们的立场去考虑。任职几个月后，当我和妻子并排站在教堂看到人们走进来时，我突然意识到自己必须了解每一个人所肩负的重担、所遭遇的困境，这让我感到这份工作变得更有责任感和使命感。我想正是担任主教的两年经历让我变得更加善于倾听，同时，我学会了怀着一颗怜悯之心对待周围的人与事。

在公司里，我会试着不要在会议中太早表现出自己已有的判断。我知道，说得越少，对讨论的影响就越小。我宁愿员工们肆无忌惮地提出看似疯狂的论调或天马行空的理念，也不想看到他们因为从我这里察觉到暗示，就觉得老板已经作出决定，从而收回了一个可能很好的想法。我甚至希望他们在看到否定意见时也能应对自如，并提出自己的看法。如果哪天我忘了这一点，那我就需要回想一下多年前的那件事：如果那天不是那位年轻主管说出了自己的想法，那么那个糟糕的项目计划将会浪费多少人力物力啊！

有位前任主管曾经告诉我，他在万豪工作最喜欢的一点就是，尽管一项决策已经到了最终投票阶段，但依旧可以寻求机会证明自己的想法以赢得支持。不管他的想法有多么离经叛道，只要在他还没有机会为自己的想法全力争取之前，谁都不会让他停止证明或是将他排除在外。

前卫生活品牌EDITION?的创建故事就是一个绝佳案例。几年前，相对保守的我们在考虑与酒店设计师伊恩·施拉格（Ian Schrager）联袂合作时，认为他的设计风格绝对超出了我们的接受范围，将他排除在外实在轻而易举。但相反的是，那次我们选择投入时间来倾听正反双方的意见，允许挑战自己的极限。因此，我们实现了这次创造性合作，推出了EDITION?这个在市场上炙手可热的全新酒店品牌。同时也因为该品牌更加俏皮、更富实践气质的形象推动我们又扩展了其他一些新颖的酒店理念品牌，比如傲途格精选酒店（Autograph ®Collection）和万豪AC酒店（AC Hotels by Marriott SM）。现在想想，如果几年之前我们没有给予正反双方公平讨论关于EDITION?的机会，没有倾听开发EDITION?的利弊观念，那这些后来发展良好的新颖品牌可能根本得不到认真对待，甚至根本就不会出现。万豪理念有时候，我会听到这样的批评：说我听了太多人的意见，似乎对每个人说的话都同等相待，根本不管那些人的知识水平高低、资历如何。面对这种批评，我想说，如果我用1小时来听取公司财务部的发言，但只给人力资源部短短的10分钟，或者说如果我对高级副总裁以下层级的员工只给予不到30秒的时间倾听意见，那么将会给全公司传达怎样的信息呢？我宁愿犯错，宁愿多花时间去倾听，也不愿意只花时间作出决策，并且在决策过程中让所有人都听我说。　　我一直认为，倾听公司基层员工的声音要比只依靠直接下属和高层员工来获得信息重要得多。我喜欢邀请各个部门不同层级的同事，直接听取他们的意见。这个习惯部分是因为我个人更渴望了解实际经验的个性，而我自身也因为与公司不同人士接触而收获颇多，同时公司也因此而受益，更重要的是，要让员工都了解到我并不是只看重高层雇员，他们每个人都对我十分重要。

对于管理者来说，员工们通常都会避免报告坏消息，以防惹是生非，然而想要公司运营得更好，打破这种倾向至关重要。为了打破员工的嗫嚅状态，直接提问、直抵问题的核心不失为一个好办法。对于那些居于高位、通常会让基层员工害怕的董事长和首席执行官们来说，这项技能尤为重要。这种“你觉得怎么样”的问题往往会带来惊人的效果，对此我一直深信不疑。事实上，这说的是商业领域中最重要的一句话。

我必须承认，这个宝贵的诀窍是我直接从艾森豪威尔总统那里学到的，我父亲和艾森豪威尔总统是挚友。1954年12月，我从部队休假回家准备过圣诞节，当时适逢总统到访我们位于弗吉尼亚州的农场。当时，我是海军中军阶最低的军官——少尉；而与我家人挤在一起的是总司令。那天，所有人围站在壁炉旁，因为天气酷寒——气温低于零下20℃，大家都在犹豫是不是要冒着严寒外出打猎鹌鹑。

艾森豪威尔环顾房间，接着直接看向我问：“比尔，你觉得接下来我们该做什么呢？”

他的提问让我一时愕然，但是我讨厌严寒的天气，这只能让我实话实说：“我们就待在家里烤火吧。”

后来我才明白过来，当时我可是亲眼目睹了艾森豪威尔的成功战略。在第二次世界大战中，他就是运用这样的方法应对遇到的那些伟人的：戴高乐、蒙哥马利、巴顿。他之所以能将这些非等闲之辈组成一支队伍，正是因为他乐于向他们提问，并且对他们的回答深感兴趣，因此也从他们那里获得了更多有见地的想法。而这些人也都知道他心怀敬意，因此不会吝惜表达自己的高明之见。正是因为60多年前的那场炉边谈话，才让我明白了细心倾听、勇于提问对于一个团队的发展有多么重要。“移动的万豪”与700张便条

今天，社交媒体让我们这样的公司向客人征询以及接收他们的反馈变得更加便利。从Twitter、LinkedIn到Facebook、YouTube和TripAdvisor，我们利用了几乎所有的流行媒介来获取用户的体验信息。万豪旗下的众多品牌（如丽思卡尔顿及万丽）都拥有自己的博客。借助便捷的社交媒体，客人和同事们现在可以更便捷地告诉我他们的想法，并对公司的表现作出评价。

从2007年1月起，我一直在撰写博客“移动的万豪”（Marriott on the Move）。其实我对电脑并不擅长，我甚至不知道该如何打字，因此一开始我对这个想法的落实没有太大把握，不知道自己能不能每天都想出些新东西来与大众分享。可是现在我已经坚持更新5年多了，回顾过去，我发现它就像是我学习倾听的一个启蒙运动，让我获得了很多有趣的信息。比如相比于谈论公司动态的博文，我发现个人故事、与政治和新闻思考有关的博文得到的读者回复更多，而在这其中，讲述我家宠物狗墨菲的博文一直以来都是最受欢迎的。

尽管技术进步带来了许多便利，但无论何时，我都不会放弃一项长期坚持的习惯，那就是给别人写便条。每年，我要给各个层级的员工、同事写700多张便条，以表达我的感激之情（便条见文前插图）。让我很高兴的是，他们告诉我说他们把便条都保存下来了，每当遇到难关时就拿出来阅读以从中寻找动力。在我看来，在沟通方式快被电子邮件和微博信息淹没的当下，这些便条是一种很好的与员工的沟通方式。

同时，万豪的员工们寄到我办公室的信，我几乎都会回复。在我看来，如果一个员工抽出宝贵的时间给我写信，那我就没有理由不花心思回复他。通常，员工们联系我是因为他们有问题或不满，他们想引起我的注意和重视。这时，无论大事小事，我们都会调查，然后作出答复。我想以此确保每个万豪人都能感觉到自己的问题得到了公正的处理。即使问题不能按照他的想法解决，我至少也要让他知道，他得到的是满含尊敬的对待。

我们也通过面对面的会议和匿名调查的方式了解了员工们对自己的职业、工作、时间、报酬、福利、总经理、主管以及酒店所有员工的看法。为此，我们也将总经理的奖金与这份调查结果挂钩，对于万豪的众多总经理来说，这样的调查就和顾客的满意程度以及公司利润同等重要。假设一位总经理成绩糟糕，那他就必须解决自己的问题。

我们非常重视通过客人来告诉我们工作的得失情况，只有这样，我们才能确定是否满足了他们的需求。多年来，我们的客人已经指出了许多我们工作中的可改进之处，这对我们的经营有很大帮助。

其中一个事例与电源插座有关。因为插座外观丑陋，客房设计师过去经常会想尽办法将插座隐藏起来，使整个房间的设计感不被破坏。这在笔记本电脑、平板电脑和智能手机出现之前无关紧要。但今天，旅行者们会随身携带一个甚至多个电子产品，他们一进入客房就想给自己的电子产品充电。按照原来的客房设计，客人只能趴到桌子下面或搬开家具才能找到插座。因此面对这样的现状，现在我们努力做到了让所有的客房都有足够的插座，以满足客人的需求。

试想，如果我们不曾公开听取顾客的建议，那可能永远也不会想到这样一个小小的改变对提高客人舒适度的重要意义。

在平日工作中如果能够预想到客人的需求那就更好了，这让我想起一个发生在万豪酒店的感人故事。

2005年8月，卡特里娜飓风横扫新奥尔良，导致一群海军陆战队队员无家可归。于是他们被临时转移到亚特兰大城外的一家®Residence Inn落脚。其中有两名本应该是在新奥尔良举办婚礼的队员，因为飓风的原因只能取消了婚礼计划。在酒店停留的3个月时间里，这对准夫妇与热情的酒店员工建立起了深厚的友谊。风暴平息之后，两人决定举办婚礼，并希望酒店总经理和销售总监担任他们的证婚人。两人无论如何都没有想到，到了举行仪式的那天，映入他们眼帘的是由酒店泳池区改造而成的小教堂，里面聚集了100多名客人。他们惊呆了，酒店员工和其他陆战队队员居然会为他们举办如此隆重的婚礼仪式和婚宴！屏蔽坏消息，万豪最惨痛的一课

在我的记忆中，至少有一位资深高管在万豪工作的后期因为不善于倾听而为人所诟病。不管是任何人说的任何事，他从来都不予重视。如果有人提出新想法，他便可能会用重复了多次的同一套理由加以否决：太花钱啊、浪费时间啊、太冒险啊，等等。因此很快就没有人想告诉他任何事情了，因为大家都知道他会怎样回答，而他那样的回答让人感受不到应有的尊重。很快，他失去了作为一个高管的公信力，与他讨论得不到任何具有实质意义的内容和决策。他失去了员工的支持，最终也丢了工作。

在倾听的过程中还要明白：选择性倾听几乎和根本不听一样糟糕。这种屏蔽负面消息的行为不管是对你自己，还是对其他人都没有任何好处。万豪就曾经以最惨痛的方式学到了这一教训，当时是20世纪80年代末期，我们选择性地忽略了酒店建设过度这一危险的信号。我们迫切地想要证明自己战无不胜，所以只关注正面新闻，对于一切不想听到的消息充耳不闻。这种选择性倾听使我们付出了昂贵的代价。

当时的一位主管十分善于雄辩，他对于公司的乐观表达更加剧了“这种事情不会发生在我们头上”的态度。在当时看来，他的论证是如此充分，他的逻辑是如此清晰，以至于让我也觉得事情都会顺利进行。但是一个人的能言善辩并不代表他的观点就是正确的，往往是那些言谈带点儿羞怯和窘态的人的发言更值得聆听。

但说到底，就算再善于倾听，也总会有局限。随着决策进程的推进，论据收集和辩论终会结束，这时必须作出决定。这也就到了考验一个组织的倾听水平的时刻了。如果讨论氛围开放，参与者知道自己的观点、看法和关切都会受到尊重，那么最后作出的决策也将是建立在各种消息汇聚的基础之上的，整个团队也更容易团结一致地实施计划。当然，不可能所有的决策都是完美无缺的，但是当它被证明有误时，大家知道其错处并不是因为某人忘了问那个价值连城的“你觉得怎么样”的问题而造成的，那就可以让人感到欣慰了。第3章人人为我，我为人人相聚合作只是开端，坚持不懈就是进步，协力工作就是成功。亨利·福特，美国实业家

到目前为止，我提到的许多事例都说明，所有的万豪人都在为公司的整体利益快乐而不知疲倦地工作着。我想这就是万豪文化的一项标志——团队精神起到的作用吧。

但是，这并不是说公司员工都唯命是从，不会独立思考。万豪的团队精神表现在：我们一直想让员工知道，集体协作比只为个人利益忙碌更有价值。

那么，万豪是如何实现这一点的？我想先从公司漫长发展史中的一个短暂时期讲起。当时的万豪并不重视团队精神，虽然那样的情况持续时间不长，但却值得我们深思，这件事也从反面向我们说明了团队精神对于一个企业来说的重要性。

问题起源于一次竞争，竞争双方是万豪中两位特别具有雄心壮志的主管。当时，公司每隔一段时间都会进行内部组织架构调整，其目的是让一部分人有机会尝试新的职位。而这两位主管在组织架构调整阶段都看中了同一个职位。

考虑到两位主管的强烈个性，我不得不做好了面临大量摩擦的准备，但竞争很快就不受控制地变成了一场“血肉较量”，出现了大量宛如肉搏战和矛盾对抗般的竞争。

后来我反思，即使当时这场竞争的负面影响只限于两名当事人，也已经很糟糕了；更不用说随着事态的发展，连他们的同事和亲近的人都被卷入了他们的诡计之中。在这样的情况下，他们的判断力、斗志和工作能力全都蒙受了损失。包括这两名主管在内的所有人，没有一个人是赢家，他们更不可能争取到想要的职位了。在经历了这场恶意交锋后，两人最终都离开了公司。这个故事说明了两个基本事实。

  首先，对于像我们这样“以人为本”的公司来说，处理好“人”的关系至关重要。两位主管都很聪明，而且能力都足够胜任管理职位，但两人都没有关照彼此以及下属和同事的感受，只是将个人利益置于首要位置。在此过程中，两人声誉受损，既浪费了精力，又让斗志受挫。

  其次，我们的企业文化从本质上讲是倡导人人平等的。作为一个崇尚平等的组织，万豪难以容忍“大人物”，强调头衔、特权的言论和行为与我们的企业文化背道而驰。在我们看来，那些将个人利益置于首位的人是最难取得进步的。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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