作者：高志明
出版社：北京工业大学出版社
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让员工自己跑起来试读：
序言
作为企业的管理者，有时不禁要自问：企业发展的真正动力究竟在哪里呢？有人可能很快说出答案，企业发展的动力在员工身上。但可惜还没有回答出问题的根本。
奥地利心理学家弗洛伊德在解释人的行为和精神生活时，发现在人的意识后面存在着更深层的心理结构，那就是潜意识，也叫做无意识。潜意识对人的精神生活和行为有着重大的作用。尽管这一学说一直有很多争议，但从积极的方面看，这个理论对现代企业管理很有启发意义。
怎样激起员工的潜意识？怎样激发员工的潜能？怎样让员工自动自发地去工作？
前边拿着“胡萝卜”吸引员工卖命工作，后边高举着“大棒”对偷懒的人施加压力，这是早就过时的管人办法了。现代企业的管理者，考虑更多的应该是如何潜移默化地对员工进行有效而且高效的管理。
员工的知识、技能只是员工的外在表现，而员工的工作态度、个性等情感智力部分，则是挖掘员工潜力的重要方面，更是企业发展的强大驱动力。有些企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，想用一种外在驱动力量，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘员工的才智。这样做，虽然有一定效果，但往往是不够持久的。
实际上，激发员工的潜能就是激发员工的自驱力。自驱力是建立在员工自信心基础上的一种自我实现成功的精神，立足于员工的自尊和自我实现的心理需要。作为管理者，应该使员工渴求不断地完善自己，从而将自身的潜能不断地发挥出来。在这个过程中，员工会热情主动地去完成工作，有时甚至会不计报酬地寻求创造性的解决方案。而这些，才是企业发展的真正动力！
呈现在读者面前的这本书，精选了中外经典管理案例，汲取了现代管理科学的最新成果，融理论性、科学性、实用性和趣味性于一体。
阅读本书，您将了解到如何运用薪酬满足员工的“内需”；怎样让员工觉得虽然工作辛苦但却十分快乐；如何运用“地位”满足员工潜意识中的权力欲求；怎样创建以人为本的企业文化和企业精神；如何通过团队精神激发员工的潜能；怎样创造和谐温馨的工作氛围实现“润物细无声”；如何使员工拥有个性空间并实现自我管理；怎样达到企业培训的最佳效果；更让您揭开绩效考核的神秘面纱，懂得绩效考核的真正意义；还会让您看到在企业的组织建设中，管理的根本在于管“心”。
时代在飞速发展，管理的思想与方法也随着管理实践而与时俱进，不断创新。愿您通过对本书的阅读，及时学到最新的管理知识，从而进一步提高企业管理水平！
第一章 给员工一份工资
员工不是只会工作的机器，而是情感丰富的活生生的人。薪酬里加入价值的佐料，就会别有一番味道。同样的薪酬也可以起到不同的激励作用。员工满意了，老板也没事儿偷着乐。不要否认大多数人都是为工资而工作的
开卷有益尽管薪酬不是最好，但却是最有效的激励员工和留住人才的工具。有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年。他非常习惯于这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打乱了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍。他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。不久，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里认为金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一块好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在如今高度商品化的社会里，人人都得为了钱而工作。我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。一流企业对你说最原始的也是最有效的！
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
工资肯定会影响“心情”
开卷有益如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力钻研的课题。有一家大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，尤其体现在薪酬这一点上。母公司在招聘的时候采取了高薪吸引的政策，在给新员工薪水的支付上比子公司多出了25%。由于高薪比较诱人，母公司在招聘的时候总是能顺利地找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得既麻烦又费时。不过，由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做的工作比较到位，也能完成招聘任务。1年以后，两家公司在留人方面呈现了明显的变化，母公司新招的员工中有40%～50%选择了另谋高就，而子公司中新员工的90%以上选择了留下，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留下的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策和薪酬政策比较灵活，企业的效益就相对较好，工资的涨幅在1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入母公司员工的30%，而母公司员工的工资则没有太大的变化。所以母公司大部分新员工选择了另谋高就，子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于母公司，而主动淘汰率则明显大于母公司。“薪”情与心情息息相通，“薪”情不好，心情怎么能好？企业用人留人的方法很多，比如用发展机会留人，以感情留人，利用动机激励留人，等等。可是，这些方法一般仍然停留在表面上，在实际的操作中未必常常成功。综合考察一下企业的人事管理实践，就会发现：薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人、留人、激励人的晴雨表。一流企业对你说好“薪”情并不是高薪，它是一个合理的体系！“得到取决于付出”这一说法曾经流行一时，而现在更多公司正信奉“付出依赖于得到”，薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看做一种完成组织目标的强有力的工具。
我们对比一下上述两个公司，很容易就会发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位；而薪酬政策死板教条、平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
那么，企业应该怎么使员工在薪酬上获得最大的满意呢？以下几个方面可以参考：
提供给员工有竞争力的薪酬 支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。但这是最简单的方法。
要重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。内在报酬是和外在报酬相对而言的。它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
把员工收入同技能挂钩，建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
让员工参与报酬制度的设计与管理 国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常常能令人满意且能长期有效。员工更多的参与对报酬制度的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，能使已有的薪资系统变得更加有效。
让员工拥有一份“优质”的工资
开卷有益由于旧人事和薪酬制度的惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是“劣币驱逐良币规律”。企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子更屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应，同时会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如此。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始时的情形。由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降，更导致员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。
同一个企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等的影响，使一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益较好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却大大低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出1000元，但市场水平却在3000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。
在某些企业里，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对企业的相对价值仍不成比例。这又是另一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。一流企业对你说排除“格雷欣法则”，留住你该留的人！
作为管理者都知道，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”继续起作用，那么，在日益激烈的市场竞争中，企业就会非常被动。遏制“格雷欣法则”。
首先须有新的薪酬观。企业应该将员工薪酬的提升，看做是员工素质提高、企业兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
第二，通过市场来判定员工薪酬水平高还是低。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系。
第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理不可或缺的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。
第四，以核心员工薪酬水平提高的先行，作为提高企业核心员工素质的人力资源管理策略。
第五，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这对强有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性常常很有效果。
给工资还要讲究一点技巧
开卷有益为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。部分员工有股份。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两个部分，薪酬有固定和不固定两块内容；福利则包括保险、休假等内容。爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权。期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。爱立信每年要特别明确地进行绩效评估。员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%～10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。考核无虚言。每个工作有硬性指标以供考核，例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如单位时间内播出了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力调查通常通过一些第三方公司来做。一流企业对你说真正做到激励每一位员工，那就在你的薪酬战略上做文章吧！“全面薪酬战略”是现在很多发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它发源于20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处于结构大调整时期，很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与工作绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”应运而生了。那么，什么是“全面薪酬”呢？企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如牞基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车，等等。而“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。例如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。
实际上，外在激励与内在激励各自具有不同的功能。它们是相互补充、缺一不可的。
那么，怎样科学地把全面薪酬的两个方面有效地配合起来呢？这是企业经营者面临的一个难题。通常情况下，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则就很难把握和控制自己公司的薪酬待遇水平。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如企业文化、工作环境、公司对个人的表彰，等等。
另外，全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间通过协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。不然的话，再好的体系构想也难以奏效。
作为人力资源经理，设计与管理薪酬制度是一项最困难的任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；否则，就很难激发员工的积极性和潜能。
工资当然不是白给的
开卷有益一旦公司把薪酬同创造价值的因素联系起来，他们在向员工及投资者解释薪酬计划时就有说服力。2001年10月，药品生产商礼来公司的首席执行官托尔通过电视会议将全公司4万多名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司总部的员工餐厅里，托尔强调了礼来公司由于失去对某项专利的保护对公司财务带来的巨大影响，因为这种抗抑郁剂专利技术所创造的利润占了公司2000年28亿元利润总额的1/3！托尔郑重宣布道：2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事会把他的2002年薪酬降到1美元。在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，托尔要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应该对公司的业绩负责任。然而，尽管托尔精神可嘉，但薪酬方案的制定不能仅依赖于个人的责任心，而应把薪酬与股东价值的联系明确化、制度化。一流企业对你说薪酬与业绩一起走，尴尬与烦恼不再有！
关于经理人薪酬，他们所提的关键问题不是“我们付了多少钱？”而是“我们花钱买的是什么？”英美两国40多家投资机构中，90%的人反对股票期权再定价；82%的人希望终止丰厚的退休计划；70%的人反对将奖金同并购挂钩。但是，63%的人说，如果在业务不景气的时候高级经理人也分担一些的话，那么他们愿意让经理人从他们为股东创造的价值中分到更多。
将薪酬与持续地创造价值挂钩并非简单地把薪酬同股票价格联系起来。这是因为，在经理人管理工作重点不对的情况下，公司仍有可能因为整个市场呈现涨势而受益；或者管理层所做的事情都是对的，但却因为自己不能控制的原因而受惩罚。
从薪酬与业绩挂钩中真正受益的公司，通常是采用下述四个基本原则：
他们清楚创造价值的动力有哪些，在公司内外就此进行广泛的交流，而且考核那些真正相关的指标；
他们将薪酬同所创造的真正价值——一段时间以来的股票价格及其背后的业务表现挂钩；
他们知道一线能带动底线，因而对重要的员工实行适宜的考核与激励政策；
薪酬制度以信任为基础，简单、透明，对雇员及投资者都是如此。
企业的薪酬制度应简单、透明。一旦公司把薪酬同创造价值的因素联系起来，他们在向员工及投资者解释薪酬计划时就有说服力。如果大家清楚公司因为什么而付钱，那么薪酬计划的才会得到更多人的支持。事实上股东们在理解的情况下更有可能接受薪酬计划——根据我们的调查，73%的投资机构希望工资计划更加透明。
雷基诺公司在2000年推出高级经理人员的薪酬计划时，媒体对此是有所怀疑的。但是，当大家明白该计划对业绩的要求以后，态度也就由怀疑转为了广泛的支持。
公司可以采取一些实际步骤来让薪酬方案取得更好的成效：选择确实创造价值的因素作为考核指标。
薪酬方案越波动越好。员工所得的奖金与激励应与其所创造的价值联系起来，倘若员工没有实现目标，其奖金可以是零。设计薪酬方案的时候，不妨问一问“外行能看懂这个方案吗？”假如可以的话，它就更是能激励员工创造价值的方案了。
不是付钱这么简单
开卷有益人们总是喜欢去做受到奖励的事情。薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。著名咨询公司盖洛普的统计研究结果也证实了这一观点。调查表明，世界500强企业中有11家是长盛不衰的，但这11家企业的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。有分析认为，这些公司长盛不衰的原因在于，企业的高层人员普遍有关注人才的意识，甚至关注每个员工的需求和特点。成功的人才开发公式不只是薪酬和职位，还包括学习成长。现代企业的薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，也就是必须以同行业同职位的工资水平为基准。所以，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。但与此同时，我们又必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。
不能把薪酬激励仅仅看做支付多少货币工资，而应是一个如何细分外在薪酬和内在薪酬体系的问题。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、工作乐趣、活动的多元化等内容。
凭借这种“内外兼修”的薪酬手段，不少外企进入中国市场后，迅速抢占了竞争的高位，将许多优秀人才尽收麾下，连大学里的“青苗人才”都心向往之。香港新华联合有限公司执行总监徐风云，曾因成功从国企跳槽到让·古戎中国有限公司而名噪一时。他曾坦率地说：“很多人跳槽并不只是为了钱。企业花多少钱来留我们并不重要，关键是要给我们创造工作的空间和成长的机会。国企最大的问题就是没有建立一个开放的机制，常常让人看不到希望。”一流企业对你说薪酬手段是一种艺术，拥有“内外兼修”的功夫，是你的最高境界！
跨国公司慷慨投资进行培训的经验很具有借鉴意义。根据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，90.9%的外企每年的培训费占销售收入比例的5%左右，其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为每年11天；外训预算为每年704元，时间为每年5天。可见，最大限度地尊重人才，把人才当做“资本”来经营，是企业在激烈竞争中争取主动的关键。
外国企业加强了“软”性福利待遇方面的政策调整也值得学习。例如，为员工提供住房公积金、带薪休假，并与保险机构一起大力推销各类保险和员工持股计划。这种企业和保险机构一起安排员工保险的策略正逐渐成为外企争夺人才的制胜法宝。
有一句管理名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。因此，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是薪酬设计要解决的问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点。一位公司负责人对此深有感触：“过去公司给员工发了那么多钱，员工也就干这么多活，表面上是挂钩的，可实际却是模模糊糊的。”重新梳理和设计薪酬体系后，发钱的依据清晰了，员工明确了努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好，薪酬就会受到影响。
在企业里，薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。比如，有家科技型企业希望通过新产品开发形成新的增长点，但薪酬体系基本上还是沿用原来的。尽管销售新产品的佣金比例比老产品高，但新产品销售人员即使再努力往往也不如老产品销售人员拿的佣金高，而且工资及其他奖励、费用政策方面彼此也没有什么区别。所以，最终结果是大家都不愿去销售新产品，新产品总是长不大。如果这家公司真正下功夫去研究薪酬体系的设计和运作，使薪酬体系与企业战略和文化紧密结合，那么，企业战略还是能得以体现的。
工资应不应该让大家都知道点
开卷有益如果薪酬不被保密，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动他们工作的积极性。在著名的IT企业联想公司，员工的薪酬一直是保密的。实际上，“薪酬保密原则”并不是联想所独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。可是在执行力度上，似乎没有其他公司能像联想那么严厉：一旦犯规，请君走人。也许正因如此，联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想像和评论空间。据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。倘若知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里还是不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？从心理学来看，人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此如果薪酬不被保密，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动他们工作的积极性。
当然，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。
或许，有些人认为，工薪保密虽然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端，即员工无法找到在薪酬比较中得到的成就感和被激励了。但实际上，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障，是否有相应的文化理念做支撑。
虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到。一流企业对你说“保密”和“公开”并不是两个极端，两者结合好会起到意想不到的效果！
人们之所以想知道别人的薪水是多少，就是为了知道自己的待遇是否公平。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢？联想有确保公平的三件利器。
第一件是先进的评估考核工具 联想采用平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，确定联想的岗位级别工资；采用指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。
第二件是向下看两级的管理制度 虽然员工相互不知道薪水多少，但是员工的上级很清楚，他会根据相关标准为员工作一个平衡，而上级的上级也要以此来评估上级是否公正。如果藏有“猫腻”，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。
第三件是诚信公平的企业文化 仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，是否公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。有了深邃的企业文化做保证，似乎才更让人放心。
有了三件利器护卫，联想薪酬体系的公正性似乎不容置疑。
联想人的钱袋是否有一天将不再神秘？如果至今没有看到某项制度给公司造成不良后果，也就暂时没有理由弃之不用。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不断优化调整。
由产品向服务转型是联想近年来孜孜以求的，与此相应，他们在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象。考核时间也不能像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，联想会不断地运用一些先进工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。
年终奖是一种沟通
开卷有益沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。A公司董事会上，董事们正在谈论年终奖金的发放问题。“经过公司上下的一致努力，今年公司经营状况明显改善，实现了扭亏为盈的目标，但是，与其他公司相比，我们的市场占有率仍然很低，利润也不高，为了公司的长远发展，我建议推迟发放年终奖金。”“我们发放年终奖的目的是为了鼓励员工继续保持高昂的斗志，不断提高工作效率。同时年终奖也是对员工今年工作的承认，如果推迟到下一年度员工士气会受到很大打击。”“公司当前的主要目标是扩大投资，争夺市场份额，决不能为了眼前的小利而不顾大局，这些情况可以向员工解释清楚，我相信会得到员工的信任和支持。”……公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，同时发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板在他办公室亲自发给你，不数不知道有多少，别人也不知道你拿多少。另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。两种中事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为民营企业其薪酬制度本来就不十分清晰，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级拿5000元，但如果年终业绩异常好，他们就可能拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过1年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少，毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。一流企业对你说记住，没有沟通的年终奖等于白发！
当然，还有更规范的做法，就是与每个管理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较合理，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬。年终根据公式计算薪酬，老板也可以藉此了解员工1年的表现，由于有计算公式，他有了较大的控制权，使得平时每个人都会卖力去表现。
年终红包代表老板对员工1年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常1个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，因为这大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。以前很多浙江民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。
年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一，它能让员工明白公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要；第二，它帮助将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
在订立目标时，要有深远的眼光，所以还有一种平衡计分卡。就是不只从财务目标来看，更加入客户满意度、内部管理、员工培训等相关指标，全面看经理人的绩效。
第二章 给员工一点成就感
一天8个小时，一周40个小时。员工天天来工作仅仅是为了谋生么？其实不然，通过工作他们还可以获得知识、经验和信心，尤其当公司开发出了新产品，员工的成就感也会油然而生。让员工在精神上不断获得满足，是管理的一种奇妙境界。辛苦并快乐着
开卷有益成就感是员工的，成就是老板的，钱是比尔·盖茨的。“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样问过自己。回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。微软公司通过种种管理手段，使员工们感到微软是一个能够让自己发挥聪明才智的地方。因为微软公司向来就擅长在新闻媒介上大力渲染自己，使大多数人知道微软进行的是极具创造性的工作。人们认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。尽管在高技术公司中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，拼命工作，这迫使他们砍去多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。
有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6.2和Exce15.0两个产品的市场化。在这个过程中，没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由；在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。
等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切辛苦立即“烟消云散”。一流企业对你说“成就感”并不属于某个人，而属于每一个人。
要想员工真正地为公司出力，对公司有感情，作为领导者一定要精心管理好公司，这样才能聚集大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。作为领导者，给员工成就感，就要善于和员工共享成就感。
在企业中，领导者需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。领导者被授权经营、管理某企业或部门，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的荣誉或责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你是当之无愧的，但你同时必须懂得通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。
领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
成就感也是对工作的肯定
开卷有益最有效的激励来自于每个人的内心，而对成就感的渴望是每个人与生俱来的本性。美国的3M公司从1956年开始就制定了一项激励机制：公司的科技人员花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自打实施“15%法则”后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。每位企业员工都希望自己的工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这是员工努力工作的最大动力。工作中，最有效的激励来自于每个人的内心，对成就感的渴望是每个人与生俱来的本性。因此，成就感的培养是管理者需要重点关注的事情。
那么，怎样才能培养员工的成就感呢？
首先，要增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁杰克·韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”如果管理者经常通过言行向员工表明“你很行，你能够做得更好”，员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得更好。对于员工的失败，不能打击，要允许员工失败，允许他在失败中学习成长。积极鼓励雇员参与企业经营发展战略的拟定，让普通员工体会到成为决策者的成功和喜悦。
其次，给员工提供具有适度挑战性的工作。上海朗讯总经理陈宜希望员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以或多或少实现一些个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战，而这个挑战是可以在经过他自己的努力和上级的帮助下去克服困难完成的，这样员工就获得非常大的满足感。所以，充分信任员工并给予员工独立的空间也是非常重要的。
再次，对员工的待遇要公正。金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关联性，在于薪资和升迁制度的公平性。企业应该拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在内部建立能力优先机制。一流企业对你说“成就感”是可以培养的，让它深入每一个人心中！
最后，创造象征成就的工作环境。如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专用的泊车位，即要有催化员工成就感的人际环境。
在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：
方式千篇一律。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
单独强调成就感。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造力与想像力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权力赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权力下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查实现监督。
将大家思想统一起来
开卷有益通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。其创始人松下幸之助规定的企业原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条：进步和发展要通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。松下电器公司获得成功的一个重要因素就是“精神价值观”起的作用。正是由于“精神价值观”的作用，才使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有向心力和连续性。此外，公司还非常重视对员工进行精神价值观方面的基本训练，尤其是对新录用的人员。公司提出了由“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。松下公司遍布在世界各地的8.7万名员工每天上午8点都在背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌。松下公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的公司。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训；然而如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，直至解雇。“National”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征。松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且还包括“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。这次训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励。值得一提的是他们的“送红包制度”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会毫不吝惜地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更有特色，每年职工提案达60多万条，其中有6万多条被采纳，约占10%，每年发给职工的提案奖金就多达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜或慰问。在餐席上，上级和下属可尽情唠家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽。它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。一流企业对你说“一致的目标，一致的精神，一致的动作”，这个团队将无比强大！塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。解决价值观问题仅凭一般性的宣传教育或文化手段难以奏效，必须在管理上突破，才能收到实质性效果。这既是企业文化建设的本质属性所决定的，也是价值观生长发展的规律所要求的。企业管理从“人为”走向“自主”，靠的是认同企业精神，靠的是共同的价值观。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略等是否科学有效，是否合乎企业发展和员工成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件。
为员工作个远期规划
开卷有益对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。联想的员工发展理念是“个人主动规划，上级指导；业务提供事业空间和发展舞台；人力资源建立机制和体系保障”，也就是员工职业发展的实现需要个人自我负责，业务和人力资源提供平台。联想一直致力于为员工提供多条发展路径，帮助个人实践在联想的职业发展。在联想除了“经理—高级经理/总监—总经理—副总裁—总裁”的管理发展路径外，2000年开始，联想首先从研发人员开始建立专业发展道路—推出了联想自己的技术职称体系。有志于在专业方面精深发展的研发人员可以沿着“助理工程师—工程师—主管工程师—资深工程师—副主任工程师—主任工程师—副总工程师”的路径发展，公司通过制度保障高级研发人员的责权利匹配。2001年至今，在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。比如，对一个渠道销售人员可以沿着销售助理、业务代表、高级业务代表、资深业务代表的路径规划发展自己的职业生涯。在不同专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。员工和直接上级就能力发展需要达成共识，通过选择不同的培训提高各项能力。同时，公司还推行轮岗、关键岗位的竞聘制度，让员工多方面发挥和展现自己的能力。两条发展道路是实现联想员工职业发展的重要机制：对个人来说，员工可以根据个人的特长和职业兴趣选择适合的发展路径，实践自身的职业发展；对企业来说，为各类专业人才提供更多的选择机会和发展空间，最大限度地发挥了员工的潜能。一流企业对你说“平衡”不是制定出来的，在发展过程中使员工平衡是最关键的！什么是事业发展与规划管理？它就是企业通过人力资源发展部门，将员工追求个人事业的活动，纳入到组织发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中。
对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。
事业发展和规划管理是以组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方式。它具有深层次的激励效应，具体表现在：从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感；从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要，所满足的是高层次的需要；从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量；从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
作为管理者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效。从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足下属提高生活质量方面的要求。从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展。从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。
赞美使别人成功
开卷有益对于个体在团体中的优良成绩，千万不要忘了利用机会予以肯定。美国玫琳·凯化妆品公司的创办人玫琳·凯，通过努力独自建立起了出众的领导技巧。她说：“我们承认需要被肯定，因此我们尽可能给人们以肯定。”她正是如此身体力行的。不错，玫琳·凯送粉红色凯迪拉克豪华轿车、皮大衣、钻石和许多珍贵的奖品给业绩最好的推销员。但她更贵重的奖品是不值几毛钱的彩带，她要业绩好的人站在台上来接受大家的欢呼赞美，她颁给他们奖状，来肯定这些业绩超群的人，并且经常亲自接见他人，给他们以言词上的鼓励。她认为，最强有力的一种肯定方式，是不需要花钱的，那就是赞美。上级的赞美有助于属下的成功，这就是“赞美使别人成功”的原则。玫琳·凯明白，没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了。因此只要成功，哪怕是一点小成功，玫琳·凯也会不遗余力地大加赞赏。她说：“我认为你应该尽量随时称赞别人，这有如甘霖降在久旱的花木上。”一流企业对你说赞美是动力的催化剂！有些管理人员总担心在管理过程中赞扬员工，认为赞扬员工会使他们自我陶醉、滋生懒惰和不思上进，同时也害怕其他员工在背后议论，说对下属不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是位处卑微，也无论是刚入公司的年青人，还是晋升无望即将退休的老员工。赞美能化解百年冤仇，赞美能使古板呆脸增添笑容。人们普遍地希望能得到别人的赞美，对于赞美他的人，自然地也就容易接受。被赞扬的员工不但不会骄傲，反而会为受到赞扬而更加努力。
赞美是需要发自内心的，真诚的。当然还有最根本的一点，就是要基于事实，切莫虚夸。管理人员赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到了预想或意外的承认，因而更加努力地去工作。
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。这是领导应该做的事情。当某个人某件事做得很好时，他应该得到你的赞许。你自己做某件事做得好，不也希望人夸奖你吗？在这方面每个人的感觉都是一样的，这是人类的基本天性。事实上肯定也是人类行为的最强有力的诱因之一。
著名的心理学家史金纲说，要想达到最大的诱导效果，你应尽可能在行为发生后立即加以赞美。这应该作为你教导属下的一项重要技巧。甚至是拿破仑也震惊于肯定所发挥的效力。有人告诉他，为了得到他授予的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的时，他也不禁说道：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命。”
把珍珠串成项链
开卷有益领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……联想集团1984年创业时只有11个人和20万元资金，发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产和累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引到联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。同每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟的几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。北京中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论——项链理论。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。一流企业对你说不要奢望可以把所有的优秀人才都能招来，实际点把现有人才用好更可行！联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每年度的3至4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
联想的创始人之一、公司副总裁李勤说过这样一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想决策层一直关注领军人物的培养。总裁柳传志曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。再打个比方：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？首先，他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人；纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。再次，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。复次，也是最重要的，就是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
让员工感到“有奔头”
开卷有益让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。一流企业对你说给每一个人都树立一个目标，大家共同努力的力量是无穷的！作为管理者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
不要“只让一人独得”
开卷有益只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗？”。简直是糟糕透了！就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见”，她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”一流企业对你说频繁地奖励一个人是对更多人的打击，想想大家吧！只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬——但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题，他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可，不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，喜欢盛大而耀眼的奖励。
鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。
对特别杰出的员工，你的行为应注意恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该事先把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力，或许员工们对谁应得到奖励心里最有数。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实！你真正应该做的是，设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
第三章 给员工一些权利
人往高处走，水往低处流。地位、名声、荣誉，哪位上进的员工不珍惜？因为这是自己在公司的一种“资格”标签。给优秀者一个舞台让他表演，但要公平竞争。而且，公司老板不能搞集权统治，民主往往更有利于激发员工的工作热情。追求权力是没错的
开卷有益改善地位的愿望，尤其是保护地位的愿望似乎是一般责任感的基础。微软做了一些在鄙视官僚主义的高科技公司里相对普遍的事情，他们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。实际上，早在很久以前，微软公司就认识到利用升迁这一办法对于留住熟练的技术人员是很重要的。正如微软公司的高级管理人员普尔斯所说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙想做经理时，他也能像一个愿意当经理、当头头的人那样发展升迁。”微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，也想在不同的职能部门之间建立某种联系。它通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这个级别用数字表示不同的职能部门。起始时总是大学生刚毕业时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要通过高级管理者的层层审批，并且与报酬直接挂钩。1983-1984年微软还建立起晋级制度，这种制度能帮助经理招聘开发员工并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他的专业部门时，每一个领域都建立起了类似的晋级制度。管理学的一位先驱查斯特·巴马德曾经说过：“改善地位的愿望，尤其是保护地位的愿望似乎是一般责任感的基础。”
地位是一个人在群体中所处的等级位置，是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。
在企业中，地位反映了相对于员工中其他成员的等级。如果人们对自己所处的地位感到强烈的不满，便体验到地位焦虑。对大多数人来说，丧失已有的地位（有时又叫丢面子或地位剥夺）是一件很严重的事情；在有些社会，这甚至比灾难还可怕。所以人们会很认真地维护并发展自己已有的地位。地位对人如此重要，因此，很多人都会通过努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来支持自己的组织。一流企业对你说“地位”人人都需要，给合适的人予以合适的“地位”相当重要。
作为领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到公司的整体利益当中来，这是企业走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属的利益激励，发挥出下属的能力，这是领导者在统御下属的过程中要不断探索的问题。
总之，领导者要学会用职位升迁机制来满足员工的利益需求，进而实现激励员工更加努力工作的目的。
有时，公平是最重要的
开卷有益真正优秀的领导无一例外的任人唯才，从不靠自己的关系让亲朋好友走什么捷径。台湾著名女企业家、世界十大女富豪之一吴舜文的成功之道就表现为在管理、使用人才时，唯才是举，且能容人之短。朱信出掌“裕隆汽车工程中心”就是最具有说服力的一例。朱信一直在从事着航空方面的研究，从未进行过汽车设计，当他被吴舜文聘任的消息传出时，不但企业界的权威人士摇头不已，就连国民党当局的工业官员也表示怀疑。可是吴舜文却独具慧眼，大胆地授以全权。结果不到5年，裕隆飞羚101便问世，一举改变了台湾汽车工业长期落后的现状。在某些公司，有的领导喜欢培植自己的关系网，把亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的领导地位。实际上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。真正优秀的领导无一例外的任人唯才，从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借自己的才华，逐渐地成长起来。
唯才是举的另一面是容人之短，这一点我们从吴舜文的身上，更能看出中国妇女的传统美德：克己忍让。她认识到，金无足赤，人无完人。特别是那些有用的人才，那些天资聪颖朝气蓬勃的年轻人，往往都可能有点恃才傲物的小性子，如果求全责备，人家便可能佛袖而去。经过几十年的企业风云，她深知人才对于企业的重要性，所以她宁愿忍受一下他们的小性子，而不愿起用那些唯唯诺诺的庸才。公司里有这样的人，自视甚高，甚至不服自己上司的领导，而要求直属于董事长吴舜文本人，凡事要直接向她负责。“那好吧，请谈谈您的想法……”吴舜文淡淡一笑，居然接受了。这样的人却受宠若惊，精神百倍。这样做的结果，既增加了自己的劳累，也超越了集团内部的分工负责制。对此，吴舜文说：“有时为用人之长，只得暂时忍一下人的短，慢慢再把大家协调一致，让他们好好合作。工作过程中还需要一点儿弹性的。”
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来次要。因为，一般而言，“人才”的思想性强、才能突出、有一定水平，所以，领导们就怕不好“领导”，往往敬而远之。有的怕干出了成绩，使做领导的脸面无光，便明争暗弃。一流企业对你说任人唯亲意味着给自己设下一个陷阱，有朝一日总会掉进去！
其实，这些做法都是不可取的。首先，人才是你的部门取胜的重要保障，如果没有人才何来你的事业？何况，对领导来说，你有职责、有义务使用人才，提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有一种信任感，他们也愿意为你而加倍努力。
知识就是力量，知识可以转化为生产力，领导者有责任、有义务任用人才，提拔人才。
业绩不是惟一标准
开卷有益以表面的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。职位晋升对企业选择人才、激励员工具有重要作用。然而，现在许多企业实行的职位晋升制度，即由领导根据员工业绩大小择优晋升高一级职位的选拔方式，存在着许多缺陷。这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设实现的：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。高层管理者主要任务是，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务；基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。
由此可见，现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。这种做法，实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认可，而对工作的根本目标，即为高职位配备可有所成就的合格人才方面，并无多大实际意义。
这一制度的另一假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，以表面的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的、工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，究竟是奖是罚？奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励。如果给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。从这一点看，这一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下状态。一流企业对你说职位晋升的依据是全盘考虑的，业绩只是其中的一个指标！
从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的结果。例如，注重部门短期成果，忽视长远发展；部门之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部利益而忽略整体效益。
赏罚一定要讲出道理
开卷有益明君不赏无功之臣，不赏不战之士。美国可口可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40%的时间去研究人的问题。他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类，第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。罗杰·昂利克是该公司全球饮料部的主管，他与超级歌星迈克尔·杰克逊签订费用为500万美元的广告合同时，可以不必请示上司，只要在事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了，这也是他鼓励管理人员快速、独立地自己作出决定的结果。赏与罚，曾被古人称为管人的两把利剑，是领导者统御部属、使用人才的重要手段。孙武把“法令孰行”、“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
不赏私劳，不罚私怨。不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见或隔阂的人。现实生活中的许多当权者，在这个问题上往往处理不好。
有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部下的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。这样做至少有三点好处：一是为部下提供了一个公平竞争的环境。既然功过是非是决定任何一个人的升降荣辱的惟一准则，那么，大家就尽心尽力地工作，以争取奖赏，避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部下难免有亲疏嫡旁之感，而部下一旦产生这种情绪，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。只有惟功是奖，惟过是罚，部下感到领导一视同仁，矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明。无功授禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。一流企业对你说真正的管理者一定要做到“赏之有理，罚之有据！”
给人才一个大舞台
开卷有益别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。重视人才应该从招聘时就开始。宝洁公司自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。100%的内部提升。公司坚持100%的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有四个部分：前一年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。
在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
每个员工都是领导者。宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
完善的培训机制。宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。一流企业对你说给员工更多的机会，让他的潜力爆发！
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
最大财富是员工。宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵销福利的成本。1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
善于管理，善于授权
开卷有益管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。时间管理咨询专家泰勒清楚地表示：授权是管理者最重要的组成部分。管理及领导权威卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：有效授权也许是惟一而且最有力的行为。以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？荀子说：借助车马的力量，不是提高了自己双脚的力量，但是可以到达千里之外的地方；借助船舶的力量，虽然自己不会游泳，但是可以渡过大江大河；君子的天性没有什么特殊的，只是善于借助外物罢了。这段包含哲理的话实际上道出了管理的真谛，也就是要善于用人管人，要学会借别人的力量实现自己的目标。而授权就是一种重要的“借力”方式。
为什么授权如此重要？为什么要努力提高授权技巧？权有什么好处？这些问题提得都很有道理。好的授权要耗费时间和精力但为什么还要去掌握呢？
显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。
但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。一流企业对你说每个人的精力是有限的，成功的管理者应该知道如何把握授权。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
比如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间；如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。因为，授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。
任务下达要明确，权利分配要具体
开卷有益授权应当是一项认真而严肃的活动。方式一：“杰克，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”方式二：“杰克，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”杰克可能会让你大吃一惊。他可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者他会认为惟一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能他不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教他两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权他去做这份工作时会不断需要他的主意和帮助。成功授权要做到：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说：与其以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
第一，表明目标。清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动。当你明确这些目标后，将它们写下来，用最多不过20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。
第二，设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，情况有时候确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
第三，分配必要的权力。无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。
第四，明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
第五，授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。一流企业对你说授权是一种艺术，但要把握一个原则，“权利=义务”。
作为管理者，当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：任务目标；完成时限；实施任务的权力；所负的责任；任务结果的验收方法。
如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要；相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
“鲶鱼效应”的妙用
开卷有益一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。台湾糖业公司（以下简称台糖）作为一个古老的国营事业机构，在台湾经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入（1949年）就占整个台湾地区外汇的70%以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非公司长久发展之计。台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公倾（约为台湾面积1/30），变成今日的5.8万多公顷（约为台湾面积的1/60）。因此，20世纪90年代初期，台糖公司推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1000亿元的营业额挑战。而台糖公司作为一个崭新的国营事业机构，给他人的印象不再是个古老封闭的事业体。台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经营功力，为其公司的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。一流企业对你说如果一个组织有少数“鲶鱼”，那他们所带来的是整个组织的高效！
其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位公司老板请来一条“鲶鱼”，让他担任部门的新主管。公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然就被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。
想要振奋起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而公司当然更不会进步。企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
第四章 给员工一个归宿
现代社会，没有文化是一个人的悲哀；现代企业，没有文化就没有凝聚力，就缺乏活力和竞争力。企业文化在无形无意识中激励着每位员工，又在有形有意识中体现着企业的价值和精神。以人为本是企业文化的核心，企业文化是要使企业人性化。团队精神不是吃大锅饭
开卷有益区别对待，这是成功团队的关键要素。1961年，25岁的杰克·韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。就在这时，他的上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预想的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可加托夫还在工作。韦尔奇自述了当时的情形：“在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。“打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
作为管理者，要理解：团队精神≠“集体主义”！区别对待，这是成功团队的关键要素。
韦尔奇的领悟对我们有哪些启示呢？
我们社会在精神境界上一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”。
但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。
以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。
团队精神的基础是“挥洒个性”。我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团；团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。一流企业对你说团队精神的精髓在于个性与合作的完美统一。
我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都做着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。
这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的是实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
由此可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。团队精神的境界在于其凝聚力。至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。
具有团队精神的企业总是具有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任并愿意为此而共同奉献。
发掘每个人的情商吧
开卷有益情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。人的情商（EQ）指的是在对自我及他人情绪的知觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的这样一种调适能力。情商的高低会直接影响个人智商的发挥，人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情，设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理。越来越多的研究表明，情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。而团队情商的高低主要取决于以下三方面的因素：
第一，团队成员的情商水平。团队是由不同的个体成员组成的，团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低，如果团队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地作出迅速的调适。
第二，管理团队冲突的能力。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队，或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。
第三，团队的学习能力。这里所强调的团队学习能力是团队对新
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