作者：李仲等
出版社：石油工业出版社
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天然气战略成本管理创新研究与实践：以西南战略大气区建设为例试读：
前言
中国石油西南油气田公司（以下简称西南油气田）是西南地区主要从事天然气生产、储运、销售的大型国有企业，是中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）300亿立方米天然气战略大气区主要建设者，在天然气成本管理方面居国内领先地位。近年来，伴随市场经济的不断改革发展，国内外石油公司之间的竞争不断加剧，中国天然气供需形势和能源市场格局发生深刻变化，对天然气产业绿色发展提出更高要求，油气田公司可持续发展面临巨大挑战。因此，基于可持续发展的天然气战略成本概念的提出，对天然气成本管理创新提供理论和决策技术支持，为实施天然气管理会计体系奠定基础。
本书主要包括六个部分。（1）天然气产输销价值链与战略成本管理相关理论。主要论述天然气产输销价值链与成本特征；基于可持续发展的战略成本管理内涵与特征；天然气战略成本管控相关理论，即供应链与价值链、成本管理与控制、战略成本控制、战略绩效评价方法等。（2）天然气战略成本管理环境与成本动因。主要涉及国内外大型石油公司成本管理经验与启示；天然气战略成本管理面临的困难和挑战；天然气战略成本内外部动因。（3）天然气战略成本构成与发展趋势分析。重点分析六大成本的构成与发展趋势，即天然气资源成本、天然气储运成本、天然气市场发展成本、天然气创新发展成本、天然气安全环保成本、社会责任成本等。（4）天然气战略成本管理模式构建。主要探讨天然气发展战略定位与目标调整，包括现代化油气田的价值定位、油气田公司发展思路和总体目标、油气田公司战略目标及战略地图；对天然气战略成本管理模式构建依据、思路与原则、设计与特征进行研究；构建了天然气战略成本管理模式架构的内容，即发展环境与战略成本管理目标、战略成本管理组织架构、战略成本管理的关键业务、战略成本管理的知识管理、战略成本管理绩效评价与激励。（5）天然气战略成本管控策略。提出了五个策略建议，一是培育成本管理新观念，提高适应市场经济发展的能力；二是构筑天然气战略成本管理体系，提升管理水平和效率；三是深化油气田公司体制机制改革，降低油气田发展成本；四是优化天然气市场结构，提升关键业务价值链效率和效益；五是积极争取和有效利用能源财税政策，获取制度经济效益。（6）西南油气田战略成本管理绩效实证。天然气资源成本管理促进增储上产工程建设；市场发展成本管理推进市场持续稳健创效；创新发展成本管理激励协同创新创效活力；安全环保成本管理推动推进气田绿色发展；和谐发展成本管理支撑和谐企业全面建设。
西南油气田通过近10年不断研究与实践，天然气成本管理体系提升与完善取得了重大成效。（1）天然气资源成本管理促进增储上产工程建设。在增储上狠下功夫，厚植经济资源规模优势；在上产上狠下功夫，厚植效益产能建设优势；在勘探开发一体化上狠下功夫，厚植技术经济结合优势。在2008—2015年期间持续保持较高的天然气储量增长率，从2012年开始油气产量增长率也保持高速增长。（2）市场发展成本管理推进市场持续稳健创效。积极促进现代天然气市场体系建设，推动提质增效；天然气市场配置优化，销量持续增长。天然气销售增长率从2012年开始较快增长，分结构销售量效双增，充分利用政府节能减排政策，在“煤改气”“电改气”市场有针对性地开展优惠气价、降低天然气安装门槛等活动，天然气管道占川渝管网的75%，市场占有率在75%以上，主导整个西南天然气市场。（3）创新发展成本管理激励协同创新创效活力。推进油气田科技与信息化建设，协同创新驱动降本增效，积极推进体制机制改革，创新发展能力不断增强，研发投入比重保持在3.0%以上，科技进步贡献率达到60%；构筑天然气战略成本管理体系，提升管理水平和效率；战略成本管理与要素成本协同深耕管控，实现提质增效显著。油气田公司创新发展成本管理促进总资产报酬率、投资回报率、净资产收益率、资本负债率、资产负债率等主要经济指标持续提升。（4）安全环保成本管理推动推进气田绿色发展。健全和完善油气田公司治理体系，降低发展环境保护成本；全面实现“十二五”期间各项安全环保指标，主要安全环保指标达到行业要求，部分指标处于领先地位。（5）和谐发展成本管理支撑和谐企业全面建设。持续推进成本文化体系建设，以软实力引领开源节流降本增效；加强领导，健全组织机构，引导全员参与；积极协调企地关系，适度降低和谐发展成本；企业政治文化优势突出，强力支撑保障公司的可持续发展。
本书编撰工作由李仲、任丽梅、邹晓琴带领的科研团队精诚合作完成，全书由李仲统稿。
本书得以成稿，与前人的研究成果密不可分，所用参考文献列于书的最后，对他们表示感谢！同时，在本书编写过程中得到了领导、专家和同事多方面的支持，特别是长江大学管理学院吴杰教授及研究团队的帮助，在此深表感谢！
由于编者水平有限，书中难免存在不妥之处，敬请广大读者批评指正。第一章 天然气产输销价值链与战略成本管理相关理论第一节 天然气产输销价值链与成本特征一、天然气勘探开发业务价值特征（一）天然气勘探业务价值特征
天然气勘探是指为了识别勘探区域或探明天然气储量而进行的地质调查、地球物理勘探、钻探活动以及其他相关活动，具有以下特点。
1．天然气勘探开发作业的分散性和野外性
由于天然气的勘探开发生产是以单井为对象的，从而就决定了天然气勘探开发作业的分散性和野外性。纵观油气田公司的气田分布，大多位于山地区域，生态环境脆弱，天然气勘探开发生产活动加剧了基础设施的老化和损毁，加大了维护和修复性投入，增大了生产成本需求。例如，四川盆地天然气工业在勘探开发建设过程中，由于气田位置的分布和历史的主客观方面因素，逐步形成了摊子大、面广、线长、交通不便的局面。以重庆气矿为例，重庆气矿位于四川盆地东部，西起华蓥山，东至方斗山，北邻大巴山，南与贵州接壤，跨重庆市大部分及川东北一部分，天然气生产的分散程度及产区地理条件的恶劣程度都是极为少见的。
2．油气行业属于高风险行业，技术风险和市场风险程度高
天然气勘探企业的工作场所在野外，而且除少数油气田在平原外，多数气田处在丘陵、荒漠、海滩、草原、沼泽等荒原边远地区，与其他企业相比，交通不便、条件艰苦、级差地租变化大。由于深部地层的不可见性，以及地层本身的非均质性和在漫长的地质条件中演变的非连续性，再加上勘探技术的局限性，给人们造成了认识上的困难，世界上新区勘探成功率在40%左右。因此，风险性是油气地质勘探中存在的固有特性。
油气田公司的探、钻、采、运、销都要依托先进的工艺技术。先进的工艺技术在方便生产运行的同时，还可降低消耗，有利于战略成本管理的实施。市场风险来自于两方面，一是原材料和生产要素价格风险，二是油气价格风险。近年来，涉及油气田公司生产材料的钢管、化学剂等成本增加，水、电、外雇运费价格不断提高，单位生产消耗不断推升，增大了实施成本管理的难度，而油气价格的涨跌直接决定了油气田公司的收益水平。
3．油气田公司的资金和技术密集程度高
油气田公司为了生存发展，必须投入大量的人力、物力、财力和先进技术，不断勘探有利的新地区、新气田，开拓性地扩大再生产。实践证明，油气田公司为了维持这种扩大再生产和简单再生产，每年都需投入大量的成本费用，而且这种投入呈递增趋势，这就加大了油气田公司实行战略成本管理的难度。
油气田公司是资金密集型企业和技术密集型企业，也是知识密集型企业。油气田公司工作对象——气藏，深埋于地下，必须依靠高度的先进科学知识和先进的技术装备、技术手段来完成传统的工作方法所无法完成的生产活动。由于科学技术的飞速发展，以及天然气勘探难度的加大，这种知识和技术的密集程度越来越高，引起的资金投入也越来越多，成本费用开支越来越大，油气田公司实行成本管控的难度也随之越来越大。
4．油气田公司普遍受到恶劣自然环境和复杂工农关系的双重影响
油气田公司的气田和管网横跨区域大，与农田、工厂、村镇、城区、自然保护区等相互交织，特别是管网与水网、电网、通信网络等犬牙交错，涉及地方渔业、市政、林业、城建、规划、土地、水利、自然保护区、江河等管理部门和村委会、乡镇政府、工矿企业等，受经济利益驱使，其补偿和赔偿标准不断提高，对油气田公司生产的干预越来越多，用于青苗赔偿和工农关系协调的投入越来越大，严重影响了直接生产性投入。（二）天然气开发业务价值特征
天然气开发是指为了取得探明矿区中的天然气而建造或更新井及相关设施的活动，从气田被发现以后开始，经过气藏评价、储量计算、编制气田开发方案、产能建设、投入生产、进行监测、开发调整直到最终废弃的全过程，它具有以下特征。
1．天然气开采效益呈“马鞍形”特征
一个气田开采的经济效益是随产量的变化而变化的。在整个开发生命周期内，可将气田开发划分为四个阶段，即投产建设阶段、稳产阶段、产量递减阶段、低压小产阶段，或者分为三个时期，即开采初期、开采中期、开采后期。天然气是一种一次性资源，具有不可再生性，天然气产量和剩余开采储量会随着勘探开发时间的推移而递减。所以，在特定的勘探开发环境和一定开采技术条件下，随着时间的推移，油气产量以及剩余可开采储量会逐步递减。
开采初期要进行产能建设，投入很大而产量较低，在试采阶段可能出现亏损，当产能建设达到一定规模以后，产量迅速增长，经济效益也就随之增长，进入效益增长期。到了开采中期，产能建设达到一定规模，产量上升到高峰，在一定时期内相对稳定下来，相应地，经济效益也上升到较高水平并保持相对稳定，即进入效益稳定期。进入开采后期，产量开始下滑，而开采成本又不断上升，经济效益逐渐降低，即进入效益衰减期，然后到达亏损期，预示着在现行科学技术和市场环境条件下，气田开采生命周期的完结。
对一个气田来说，由于地下可能包括几个气田甚至是几个不同类型的气田，而各气田的开发时间不同，所以整个气田的天然气产量变化曲线是各个气田采气动态曲线叠加的结果。因此，一个气田的产量变化及天然气成本变化规律和各个气田的产量及成本的总体变化规律是基本一致的。
2．不同气藏的工艺技术差别大
1）无水气藏的开采工艺
在气田进入后期阶段，由于气藏能量衰竭，为了提高最终采收率，充分利用气藏能量，应根据实际情况采取相应措施。例如，调整地面设备，降低地面阻力和气井回压；调整井下设备，减少在油管中的阻力，增加举液能力；降压排液，实施大压差生产或间断生产降压；采取气举排液，进行注气，增加举升动力；建立地面压缩机站，最大限度降低井口回压。
2）有边水、底水气藏的开采工艺
对这类气田由于边水、底水活跃，要防止气层水过早侵入，使气井早期出水。到了开采后期，气井出水明显增多，井口压力和产量大大下降，这时应根据出水形式采取控、堵、排三方面措施，即控水采气，以延长无水开采期；进行堵水作业，以封堵水层或井底已出水段；实施各种排水采气工艺。
3）低压气藏的开采工艺
对这类气田目前采取的措施包括高低压分输工艺、使用天然气喷射器开采、建立压缩机站进行区块集中增压或单井分散增压采气，以及负压采气工艺技术等。
4）产水气藏和含硫气藏的开采工艺
四川盆地以产水气藏和含硫气藏为主，在产水气藏的开采后期，应根据不同类型的出水特点，采取相适应的人工或机械助喷的排水采气工艺，包括优选管柱排水、泡沫排水、气举排水、活塞气举排水、机抽排水、电潜泵排水、射流泵排水等措施。另外，页岩气藏的开采工艺差别更加独特。
3．气田进入后期阶段开采难度加大
在气田进入后期阶段后，开采难度进一步加大。有的气田由于长期开采，随着采出程度增加，压力下降，含水加大，产量大幅度下降；有的气田储层结构被破坏，气水关系复杂，储层内流体发生物理或化学变化，堵塞地层，阻碍天然气流向井底，形成低效开发状态；还有气田在长期开采过程中，频繁进行井下作业，影响了储层或造成堵塞，或者由于硫化氢的腐蚀造成油管剥落，挤坏油管或套管，使气井损坏。为此，必须针对不同气藏采取各种不同的工艺技术措施，其工作量也随之增加。
由于气田开发后期成本总体呈增长趋势，采取缩减低效气田的规模、扁平化生产组织结构、优化人力资源等措施降本增效，以控制总成本。但是处理好三大关系难度较大，一是处理好中小型气田开采后期降本增效与生产组织方式调整的关系，二是处理好气田开发后期产量递减、降本增效与保障区域天然气供应的关系，三是重视气田开发后期人力资源优化与和谐劳动关系建设的关系。
4．油气田公司的循环链庞大，管理性支出比例高
油气田公司的生产经营自成体系，主要包括了天然气勘探开发、储运、生产保障、科研、社区服务等多项业务，形成了从物探→勘探→钻井→固井→录井→测井→试井→采气→净化处理→销售的连续生产循环链，涉及的单位和部门多达几十个。这种复杂的业务链和健全的组织机构体系，在保证生产、经营管理平稳运行的同时，也存在信息传递慢、工作效率低、机构臃肿等弊端，而且层级分明的各级管理机构人员编制多，管理性支出在总的开发成本中所占比例过高，再加上油气田公司发展成本中外部性费用支出增大，严重阻碍了主业开发投入、科研技术攻关和设备设施更新的步伐，不利于战略成本管理的实施。
5．油气田公司社会责任和安全环保生产压力大
油气田公司承担的社会责任非常大。分布在各个社区、工矿区的市政、环卫、物业、卫生及防疫、园林绿化、文化娱乐、综治维稳、治安巡逻部分仍然需要油气田公司承担部分责任。按照企地共建的部署，在勘探开发和管道基础设施建设中，还要不断加大对地方公共设施的投入，帮扶落后乡镇，精准扶贫，承担区域性急难险重攻坚任务费用分摊。
与此同时，安全生产、清洁生产受到各级各部门的高度重视，规模庞大的天然气集输设施、外输管线、注（排）水设施危险系数大，安全隐患治理投入需求逐年增长。油气田公司钻井、作业、采油气要产生大量废液和泥砂，污水外排水质达标和油气处理清污，环保治理任务繁重，环保设施改造和环保治理投入需求连年上涨，安全环保生产的资金投入继续上扬，加剧了油气田公司实施战略成本管理的风险和财务审计风险。二、天然气储运业务价值特征（一）天然气管道运输业务价值特征
天然气管道运输业务是指通过铺设大管径、长距离的管道线路和相关配套设施，将采集的天然气经过不断加压运输给客户而进行的一种经营活动。天然气运输过程中的输气量和运输距离是天然气管道运输的基本工作量指标，天然气运输的下游连着配气管网和用户，输气量也与下游消费量直接相关。天然气管道运输具有以下特点。
1．管道运输具有绿色经济特点
管道运输具有安全可靠、连续性强、运输耗能少、成本低、效益好等绿色经济特点。由于天然气易燃、易爆、易挥发、易泄漏，采用管道运输方式既安全，又可以大大减少挥发损耗，由于管道基本埋藏于地下，运输过程中受恶劣多变的气候条件影响较小，可以确保运输系统长期稳定地运行。因此，管道运输能较好地满足绿色化工程的要求。
2．管道运输成本与输气距离、管径成正比，与管道利用率成反比
运输成本的大小取决于输气的距离以及管道的口径，而且还会受到管道利用率的影响，管道的利用率越高就会使得平均单位输气成本更低，反之单位输气成本也就会越高。并且，管线建设和运营管理的特殊性使得一个管理机构负责一条以上的支线管理，一个压缩站输出的压缩气跨越几个省和管理处，因此就需要对大量的共同成本进行分摊。
3．管道运输中长输管线的成本费用的产生具有不确定性和不均衡性
长输管道的运输成本一直都是一个较为完整的成本概念，它不仅包含了制造成本的一个部分，还把油气田公司那些期间性的费用进一步纳入成本核算的范围之内。另外，由于长输管线穿越地形复杂，存在难确定、难控制、不可准确预测的特点，输气管道的系统可靠性与运行的负荷性、安全性、连续性、平稳性等都密切相关，影响长距离天然气输气管道运行的因素有管道腐蚀控制、施工质量、设备管理、人为破坏以及意外事件等，因此长输管道的安全运营成本和事故隐患的维修成本计量难度大，费用的产生有着不确定性以及不均衡性。
4．管道施工与运营难度大，建设成本大
一般来讲，长输管线工程往往有着移动性、跨地区以及高强度的特点，这就使得长输管线工程的任务量远远超过其他工程的任务量。同时，由于这项工程的施工线路较长且涉及的城市较多，区域差别较大，使得长输管线工程不能采取单一的施工技术，增加了长输管线工程的施工难度。材料配送工作的难度较大，需要经过多次倒运，才能将工程所需的物资材料顺利运送到相应的施工区域。就常规的建设项目来讲，项目负责人一般都是在施工现场进行监管，一旦某一地段存在地质变化等问题，就需要立即对原先的施工方案进行修改。特别是，长输管线工程通常是在地下进行作业的隐蔽工程，这需要加强对地下作业的管理，以免地下工程项目出现事故。（二）天然气储气库业务价值特征
1．储气库建设周期较长
地下储气库建设一般从立项、设计、开工建设、周期性运营直至达到设计规模，往往需要几年甚至更长的时间，不同类型储气库的建库周期也有所不同。根据俄罗斯的建库经验，从立项到设计，大概需要2至5年的时间；建设一座中等规模（工作气量5亿立方米）的储气库，从开工建设到周期性运营达到设计规模，大概需要4至7年的时间。建设投资下达后，建成10亿立方米工作气量，油气藏型储气库大约需要2年以上，含水层储气库大约需要3年以上的时间。规模越大，建设周期越长。
2．垫底气比例随地质条件和储气库类型的不同而不同
垫底气是储气库的重要组成部分，垫底气比例随地质条件和储气库类型不同而不同。从国外的统计结果看，油气藏、含水层及盐穴储气库垫底气比例分别在50%左右、60%～70%及30%左右。为了应对高峰需求，某些垫底气也可以作为工作气被临时采出，但就长期而言，要维持在一个基本水平上。总体上看，世界上储气库工作气量占库容比例大多为40%～70%，工作气大于40%的储气库占70%。
对现有的储气库，用低价惰性气替换出天然气供给用户，可减少储气操作费用。采用惰性气体作垫底气，避免与天然气发生混合是关键技术问题。用惰性气体作垫底气，已成为降低地下储气库投资和运行费用的最主要的发展方向。三、天然气销售业务价值特征
天然气是一种以甲烷、乙烷、丙烷正丁烷等碳氢化合物为主要成分的气体混合物，其热利用率高，燃后无废渣废水，是一种较为理想的环保能源。天然气具有经济性、方便性、清洁性、替代性、安全性等基本属性，还具有天然气资源稀缺性与市场竞争性等市场特征，特别是产、输、利用环节在物理实体上的一体性。因此，天然气销售与其他普通商品有很大不同，具体表现如下。（一）天然气商品的政治性与公益性
天然气作为国家能源战略的一种特殊商品,天然气销售企业在进行营销策略的制订以及客户管理时会受到经济、政治等各个方面的影响,同时会受到国家相关政策规定、经济形势的变化、市场需求的变化等多方面因素的影响。我国天然气骨干企业是国有能源企业，满足经济社会发展对能源的需求，保障国家能源安全是义不容辞的政治责任，也是一件关系着油气田公司发展的大事，关系着广大干部员工切身利益的大事。
天然气作为一种清洁环保资源，是基础公共产业的一部分，天然气的客户是城市中成千上万的居民以及各行各业的企业、公司，因此天然气销售具有一定的公益性，这不仅能够满足人们正常生产生活的需要，与此同时还能够降低人们日常生活成本、提高生活质量。天然气销售企业的顾客群体广泛,对于服务质量的要求很高。（二）销售业务的系统性与战略性
天然气销售是一个系统化的过程，尤其是上游的开采、管道的建设,还有输送、维护,这些都需要雄厚的资金作为基础,而且天然气的资金回收周期要比一般商品长。在具体实施的过程中，需要技术、资金方面的大力支持，天然气销售企业应该实施系统化管理。
天然气作为国家能源战略的一种特殊商品,天然气销售企业在进行营销策略的制订以及客户管理时会受到经济、政治等各个方面的影响,同时会受到国家相关政策规定、经济形势的变化、市场需求的变化等多方面因素的影响。（三）销售市场的网络性与开放性
除天然气销售企业的顾客群体广泛外,天然气利用市场还拥有丰富的国内外天然气资源网络、骨干和支线管网、利用产业集群网络、用户网络、交易市场网络并能进行有效动态配置。例如，西南管道网络与西南油气田资源网络，CNG、LNG和成品油等有效网络的开发和利用。
联网条件下的天然气利用市场是一个既相对独立的、又对外开放的社会、经济、资源多元供应的清洁能源利用系统。因此，应树立开放合作的理念，积极开展国际交流，吸收、引进先进技术与管理体系，扩大市场份额，提高竞争能力。（四）销售的区域性与季节性
天然气销售具有一定的范围，其管道建设也需要在一定的区域内，因此天然气销售限制了天然气的流通性。
天然气销售会受到温度和季节的影响出现销售高峰和低潮,这种现象不仅会在一年中有所显现,在一天中也会有不同的体现。（五）市场的共建性与协调性
天然气利用市场责任主体是企业、用户和政府三者。遵照“政府协调、油气田公司规划实施、市场运作、利用企业参与、区域合作”的原则，建立利益分享机制，全面调动社会各方面力量参与天然气利用市场建设。第二节 基于可持续发展的战略成本管理内涵与特征一、油气田公司可持续发展的内容与成本构成
可持续发展理论强调经济、社会和环境的协调发展，其核心思想是经济发展应当建立在社会公正和环境、生态可持续的前提下，既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害。（一）可持续发展理论的主要内容
关于可持续发展理论的具体内容，涉及可持续经济、可持续生态和可持续社会三者的有机协调统一，在具体的发展过程中要讲究经济效率、关注生态和谐以及注重社会公平，最终要达到人的全面发展。从这个意义上讲，可持续发展理论虽然最初源于环境保护问题，但是发展到今天已经超越了单纯的环境保护问题，而是实现了环境问题与发展问题的有机地结合，已经成为一个指导人类世纪社会经济发展的全面性战略。其具体内容包括以下几点。（1）在经济可持续发展方面，由于经济发展是提升国家实力和增加社会财富的基础，所以可持续发展不是以环境保护为名取消经济增长而是鼓励经济增长。但可持续发展要求在追求经济增长的数量时，更加要注重经济发展的质量。可持续发展倡导实施清洁生产和文明消费，倡导节约资源和较少报废以提高经济效益，而不应当采用传统的以“高投入、高消耗、高污染”为特征的生产和消费模式。从某种程度上讲，可持续发展在经济方面的体现就是应当采用集约型经济发展方式。（2）在生态可持续发展方面，可持续发展要求在自然的承载能力范围内实现经济和社会的发展，必须注重与自然承载能力之间的协调性。在追求经济和社会发展的同时必须要釆用可持续的方式使用自然资源，必须注重保护和改善生态环境，在地球承载能力之内谋求人类的发展。因此，可持续发展追求的是有限制的发展，没有限制的发展是不可持续的发展。生态可持续发展特别关注环境保护，但与以往将环境保护与社会发展相对立的做法不同，生态可持续发展要求通过转变以往的与环境保护对立的发展模式，从根本上解决环境问题。（3）在社会可持续发展方面，社会公平是可持续发展强调的重点，是可持续发展得以实现的机制和目标。可持续发展认为各个国家所处的发展阶段以及发展的目标不尽相同，应当将改善人类生活质量，提高人类健康水平，创造一个平等、自由、教育、人权和无暴力的社会环境为发展的本质。从这个层面上讲，在整个可持续发展的系统之中，经济可持续是基础，生态可持续是条件，社会可持续才是目的。在人类以后的发展进程中，应当谋求的是以人为本位的生态—经济—社会复合系统的持续、稳定、健康发展。（二）油气田公司可持续发展内涵
企业可持续发展是企业通过完善内部要素支持系统，在实现企业持续盈利增长和能力提高的同时，兼顾与企业经营活动相关的经济、社会、环境目标持续不断地改进和提高。企业可持续发展是企业经营事业的总体社会经济价值即盈利能力、创造财富能力，或者说配置资源能力的不断增长，是要在非平衡的动态环境中求得持续竞争优势，同时兼顾到社会、资源、环境的协调一致。
对油气田公司来说，可持续发展指的是顺应市场优化配置资源，用不断创新的油气技术，清洁、经济、有效地开发和利用国内外油气资源，保持油气工业的持续发展，保障国家油气需求的安全供给，其核心是合理配置和利用国内国外油气资源，持续保障油气长期安全供应。（三）油气田公司可持续发展成本和特征
实现可持续发展，就要进行必要成本投入，就会产生可持续发展成本。从宏观角度来看，可持续发展成本是指在追求社会经济可持续发展的过程中，由于社会经济发展目标的定位不同而产生的一种特殊成本。通过对可持续发展成本的研究，可以为社会经济可持续发展相关的决策提供可靠的依据。
关于可持续发展成本的组成，从资源与社会角度来看，可以分为资源成本和社会成本。从微观角度来看，油气田公司可持续发展成本由天然气资源要素成本、生态环境成本、人力资源开发成本、科技研发成本和社会责任成本组成。从效益原则、成本战略视角及时间和空间的角度来看，可持续发展成本战略与传统成本战略存在较大的不同。二、天然气战略成本管理的提出和内涵（一）战略成本管理的历程与研究进展
成本管理发展过程历经事后管理、事中控制、事前控制、战略成本管理等阶段。战略成本管理阶段可从20世纪80年代末开始至今，由英国西蒙兹教授（1981）首先提出。美国斯拉莫得（Slagmulder）认为，企业战略成本管理就是利用成本管理的理论和方法达到降低成本和提升竞争力的目标。美国布林逊（Brinson）（2007）认为，战略成本管理必须以生产作业为核心，以成本动因为基础，推行全面质量管理。战略成本管理有三种模式，即克兰菲尔德（Granfield）模式、罗宾·库柏模式（Robin Cooper）和桑克（Shank）模式，其中桑克模式最具代表性。战略成本管理的主要工具包括态势分析（SWOT）、价值链分析和成本动因分析，以及平衡计分卡等。战略成本管理有全局性、前瞻性、扩展性、竞争性、动态性、信息多样性等特点。
与国外相比，中国于21世纪初才开始研究战略成本管理，取得了一些研究成果并有相关论著问世。如陈嘉（2011）认为，战略成本管理是利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持；又如向有翠（2015）认为通过运用公司本身的信息和数据对公司的价值链进行成本管理，以减低公司运营成本和提高公司的核心竞争力。而文献上真正有理论依据的定性研究和规范的实证研究较少，关于油气田企业战略成本管理的研究较少，并罕见应用实践的报道。（二）天然气战略成本的内涵与特征
1．天然气战略成本的提出
面对可持续发展的挑战，必须坚持可持续发展理念，调整管理思路，推进管理创新，“开源节流、降本增效”，实施管理会计体系。通过对近年的天然气成本进行分析，掌握其发展变化之规律及动因，以有效地实施降本增效。然而仅仅分析财务会计信息中的生产成本满足不了降本增效及相关决策的需要，还必须具有“大成本观”，即战略成本观，不仅分析生产成本，还要分析与之相关的供应成本、创新驱动成本、安全环保成本、和谐发展成本等战略成本；不仅要分析财务会计信息成本，即账务成本的趋势和结构，还必须将账务成本根据油气田公司的实际情况、相关决策的需要和成本理论的发展进行重新加工整理后进行趋势、结构以及相应的投入产出分析，即根据管理会计理念进行“战略成本”分析。这样才能从长远、大局、宏观的视角全面分析油气田公司天然气成本发展变化规律，以更好地实施“开源节流，降本增效”的措施，才能很好地支持总体发展目标的实现。
2016年年初我国提出的“供给侧结构性改革”的主要任务是“三去一降一补”，这里强调的“成本”不是财务会计意义上的成本概念，是更宽泛的成本概念。从某种意义上说是管理会计意义上的概念，不仅是生产经营意义上的成本，还包括资本市场的资金成本、社会环境中的环境成本、交易成本、制度成本等，而且特别强调社会环境中的各种非生产性经营成本。2016年8月中华人民共和国工业和信息化部等11个部门印发的《关于引导企业创新管理提质增效的指导意见》提出了10种主要途径，概括起来无非与生产成本、管理成本、资金成本、资源成本、社会责任成本、环境成本、质量成本、交易成本等各种各样的成本有关。由此看来，提出的“战略成本”理念正是顺应了成本发展的规律，与国家关于企业创新管理提质增效的指导意见不谋而合，正当其时。
2．天然气战略成本管理的内涵
天然气战略成本管理紧密围绕油气田公司战略展开成本管控，充分利用勘探开发、储运和销售业务的生产和经营管理数据，积极建设成本管理决策支持系统，以改革创新为动力，以市场化运作机制为手段，突出油气田公司技术与管理协同创新发展的核心作用，合理降低主要业务投资和费用，实现油气田公司总体战略目标和提升核心竞争力。它是一个开放的网络系统、资源配置系统、技术经济和利益协调系统。天然气战略成本管理的实施必须多方面协调努力，才能真正见到实效（图1-1）。图1-1 基于可持续发展的天然气战略成本结构图
天然气战略成本管理是应用系统理论、创新驱动理论，着力战略与发展环境、组织与关键业务、技术与管理创新、文化与知识管理、目标与绩效考核等协同创新发展，将创新能力作为统领油气田公司发展的全局性方案和对策，密切结合油气田公司生产经营实际，驱动油气田公司提质增效，增强竞争力推动可持续发展。
从效益原则、成本战略视角及时间和空间的角度来看，天然气战略成本管理战略与传统成本战略存在较大的不同（表1-1）。表1-1 战略成本管理与传统成本管理比对表
天然气战略成本管理具有的优势有：①追求的最终目标是经济效益社会效益和生态环境效益的统一；②从油气田生命周期的角度对天然气成本进行全方位的管理；③通过差异化成本战略、低成本战略、和谐成本战略、可持续成本战略等形式，侧重避免天然气投资成本，对其成本发挥各自不同的独特作用。
3．天然气战略成本管理的主要特征
1）天然气战略成本管理的全局性
天然气战略成本管理的目标对象不再局限于内部，而是将油气田公司置于整个竞争环境中进行分析，以均衡、全面发展为基础，依托油气田公司顶层规划和发展战略制订可持续的成本管理方案，不仅囊括了对油气田公司内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链，还通过对油气田公司内、外部成本管理的挖潜，有效地降低或规避公司运营中的成本、资源浪费，促进油气田公司成本的降低。因此，天然气战略成本管理立足于战略层次，也因此更具有前瞻性。
2）天然气战略成本管理的可持续性
天然气战略成本管理追求的最终目标是经济效益和社会效益的统一。油气田公司战略成本管理的目标是既关注短期财务、管理信息的同时又重视获得长期的成本竞争优势，并以整体目标为基础，通过差异化成本战略、低成本战略、和谐成本战略、可持续成本战略等形式，从可持续发展角度对其成本发挥各自不同的独特作用。只有在天然气勘探开发、天然气质量、维持客户和政府关系等重要元素上取得成功，才能获取持久竞争力，维持其竞争优势。
3）天然气战略成本管理的竞争性
天然气战略成本管理从其出现伊始便被赋予竞争性的属性，采取符合竞争需求的竞争策略与竞争对手抗衡，降低成本，取得竞争优势，为企业的生存与发展奠定持续的成本管理基础。油气田公司战略成本管理关注公司相关的竞争因素，为管理层进行战略决策提供信息和成本管理方法，推动公司总体目标的实现。
4）天然气战略成本管理的动态性
为适应不同竞争战略下的成本管理需求，战略管理在实施过程中需要根据经营环境的变化而进行适时调整，服务于油气田公司战略管理的战略成本管理也因此需要因环境的变化而相应调整，就必须要通过实施重大项目成本动态管理来对成本进行管理，以达到有效的成本管理，实现良好经济效益。
5）天然气战略成本管理的信息多样性
天然气战略成本管理除了给油气田公司提供天然气生产和经营管理相关联的财务数据信息，还为公司显示出更多非财务方面的信息，包括天然气储量产量、天然气市场占有率、相关客户群需求量等重要信息帮助公司在行业发展中立于不败之地。通过拓宽成本管理领域，加强风险预测、识别、控制、管理，化被动为主动，进而实现油气田公司发展的目标。特别是随着现代信息科技技术的进步，数据库的开发和应用为战略成本管理信息多样性的动态运作提供技术支持。第三节 天然气战略成本管控相关理论一、供应链与价值链相关理论（一）供应链理论
波特竞争战略理论将企业处于完全竞争的形式之下，企业在产业结构中为求生存必须与同行业竞争者展开激烈的竞争。但现代企业管理认为企业之间不只是竞争，多数存在利益共同点，争不再是关键，竞合才是当今企业关系的主流态势。企业从上游企业获得原材料，经过加工生产提供给下游企业产品或服务，这样从上游原材料提供商，到加工制造商再到批发商、零售商，最终将产品或服务提供给消费者，这个过程如同链条一般被称为供应链。（二）经济周期理论
经济周期是指经济主体在其经济活动的过程中，经济扩张和经济收缩交替反复出现的过程。经济周期一般是由起步、成长、繁荣、衰退、萧条和复苏等几个阶段所构成。企业的生产经营过程及结果均会受到经济周期波动时间长短的影响，经济周期中的衰退与萧条阶段通常有以下表现：投资减少，消费者对产品的需求下降，成本大幅上升，效益大幅下降。（三）价值链理论
价值链的概念是美国管理学大师迈克尔·波特提出的，主要描述供应商、生产商、中间商和客户及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别它们为客户创造的价值，强化公司竞争优势。价值链中所谓的价值有两种形式：一是以比竞争者更低的价格提供无差别的商品或服务，二是以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务。竞争者之间的价值链差异是竞争优势的根源，这种竞争优势在市场上表现在客户价值的创造。
价值链是战略成本分析的主要分析工具，具体指确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立的活动、功能和业务流程。重塑企业价值链是对企业目前的价值链进行分析，减少不能增加客户价值的间接环节，把资源集中在客户价值创造的关键环节，以提高价值链的效率。二、成本管理与控制理论（一）内部控制理论
内部控制——整体框架，即COSO报告，该报告具有广泛的适用性。1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》（SAS78），将内部控制定义为由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。其构成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。中国《内部会计控制基本规范》将内部控制定义为单位为了保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标等而制订和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。由此可见，内部控制的有效与否直接关系到一个企业的兴衰成败。（二）成本管理理论
所谓成本管理理论，就是针对企业资源使用与消耗，通过管理学相关理论与方法对其加以预测以及计算，还有控制与管理的程序、理论、方法的总称。这一理论和社会经济环境有着密切的关系，由于经济环境变化，传统成本管理理论已经逐渐扩展为事前预测以及事中控制相结合的理论。它强调要从成本产生的源头入手，成本管理方法要和企业战略以及发展阶段相符。（三）成本控制理论
成本控制的理论非常多，主要包括全面预算管理理论、作业成本理论、标准成本理论、战略成本控制理论等。
1．全面预算管理理论
全面预算管理是企业在全部的生产经营过程中，在未来某一段特定的时间内，对企业生产经营活动的内容以及其所应配置的资源采取货币形式加以核定。同时，对所配置的资源进行分解、控制和考核，从而有效组织企业的各项生产经营活动，并完成所核定的生产经营目标。全面预算一般分为业务预算、财务预算及专项预算等三个组成部分。
2．作业成本法
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上的间接费用分配方法。
3．标准成本法
标准成本法，又称标准成本会计。标准成本法以事先所确定的标准成本作为标准，以标准成本与实际生产所产生的成本进行比较，并且要分析这两种成本之间的成本差异的一种成本分析及计算方法，是一种能够加强成本管理并对成本的产生进行经济评价的成本控制方法。这种方法的关键在于能够按照标准成本反映成本产生的过程与结果，并得以对成本进行过程控制。三、战略成本控制理论（一）战略成本的正式与非正式控制
战略成本控制是指企业在成本管理中，将企业的成本控制融入企业经营战略中。即在企业制订和执行自身的生产经营战略中，将成本控制作为经营的杠杆来确定生产经营目标、方针、政策，筹划市场开发和资源配置等。
文化控制作为一种非正式、内隐的控制方式，具体包括企业文化、工作氛围、工会活动等。文化控制是指利用企业愿景、共同的价值观、一致的行为规范实施的一种控制，力求用企业的核心价值观实现员工的自我管理和控制。对于复杂多样、性质相异、种类繁多的战略成本管理动因，应利用文化控制的导向、自律、凝聚等功能，建立各级员工对企业的道德承诺，使员工形成一种内化的自觉行动，大幅度降低各个战略成本管理动因的管控成本。（二）战略成本管理动因管控框架
全面预算管理作为能把组织的关键问题融合于一个体系的管控方法，得到了广泛的运用，其管控步骤如下。（1）运用PESTN（Political、Economic、Social、Technological、Nature）、迈克尔·波特五力模型（供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）、SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）等方法，对宏观环境、竞争环境和内部环境进行扫描，提出企业战略成本管理的总目标；（2）识别各个结构性成本动因和执行性成本动因，并对各动因进行分解，确定定性指标或定量指标；（3）采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），赋予各级战略成本管理动因衡量指标不同的权重；（4）针对整体和关键的战略成本管理动因，设计并实施管控策略和预算目标；（5）根据具体情况适当地修正各动因的管控目标；（6）为了确保战略成本管理动因管控的有效执行，企业应定期对业绩进行考评，并通过各种方式进行激励和奖惩。（三）战略成本管理驱动因素
提高企业的核心竞争力主要可包括技术、人才、管理等价值驱动因素。拉巴波特确立了销售和销售增长率、边际营业利润、新增固定资产投资、新增营运资本、资本成本等五个决定公司价值的重要价值驱动因素，并通过这些价值驱动因素对公司现金流入和流出进行预测。在战略成本管理动因的管控中，形成以“设置目标→分解目标→实现目标→考评及奖惩机制”为特征的结果控制机制。行为控制通过规范的组织程序指导和协调组织及其成员的具体工作，并辅之评估、考核、奖惩等，以保证这些行为控制得以有效执行。
根据美国战略大师波特的竞争优势理论，油气田公司要获得战略成本管理优势，就必须重视控制成本驱动因素和重塑油气田公司价值链这两个方面。成本驱动因素包括规模效应、学习效应、设备利用情况、油气田公司与供应商的联系、油气田公司内部单位信息与技术共享、自主政策、一体化、地理位置、制度因素、先入者优势。本书根据前人研究成果，综合归纳成本驱动因素为资源要素、政府监管、公司能力、市场需求、环境约束等。四、战略绩效评价方法——平衡计分卡（一）平衡计分卡绩效评价体系的内容
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David Norton）于1992年最早提出的。他们认为，平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效评价系统。平衡计分卡的作用在于化战略为行动、支持企业的战略管理，为绩效评价提供工具。
平衡计分卡的设计包括财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长等四个方面。这几个角度分别代表企业股东、顾客、员工三个主要的利益相关者，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
1．财务角度
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献。财务指标衡量的主要内容包括收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。
2．顾客角度
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面，即时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户指标衡量的主要内容是市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。
3．内部经营流程角度
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制订财务和客户方面的目标与指标后，才制订企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良与创新过程、经营过程和售后服务过程。
4．学习与成长角度
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来给企业带来沉重打击。学习与成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。（二）平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施主要可分为制订企业远景目标与发展战略，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标，将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩，战略的具体实施、反馈和中期调整、修正，建立健全的考核体系并根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤。
1．制定企业远景目标与发展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制订出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
平衡计分卡要求管理层需要对战略进行重新审视和修改，为管理层提供了关于经营战略的具体交流的机会。同时战略制订和战略实施是一个交互式的过程，在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
2．把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，可逐步把组织战略与财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标相联系。
3．将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标所对应的具体目标。为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，以及各部门间计划的横向不和谐，必须进行战略目标分解。
在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制订考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终回到这一点。
4．战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。制订绩效考核—工作统计表，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。计划的实施过程中，上级及时有效地检查监督，并根据内外情况的变化做出合理的调整。为了计划有效地实施，企业应建立畅通的反馈渠道，使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。
5．建立健全考核体系并根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩
建立健全考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。平衡计分卡的实施可以实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平的目的。第四节 天然气战略成本管理绩效评估方法一、油气田公司可持续发展指标（一）指标体系结构[1]
依据世界水平能源公司的基本发展要素，根据油气田公司可持续发展内涵和我国三大石油公司可持续发展报告的主要指标体系，以及相关研究成果，从以下方面考虑油气田公司可持续发展指标新体系。（1）用可持续发展度来综合表达可持续发展的总体能力，代表油气田公司经济发展基础和资源环境保护的协调程度、可持续发展总体运行态势和实施效果。（2）将可持续发展总系统解析为内部具有逻辑关系的四大系统，即资源系统、经济系统、生态系统、和谐系统。分别用资源供应、经济发展、安全环保、和谐发展来表征四大系统的运行状态。（3）基于财务会计视角的可持续发展评价，包含经济性财务评价、社会性财务评价以及生态性财务评价三个方面。因此，油气田公司可持续发展应包括资源、经济、生态、和谐系统四大类主要指标，以表征油气田公司可持续发展的重要方面。（二）指标体系内涵
1．资源供应类主要指标
②它是衡量区域科技竞争实力和科技转化为现实生产力的综合性指标。对于科技进步贡献率的测算，主要采用生产函数法。其中Y为产出的年均增长速度，A为科技的年均增长速度，K为资本的年均增长速度，L为劳动的平均增长速度，α为资本产出弹性，β为劳动产出弹性；通常假定生产在一定时期内α、β为一常数，并且α+β＝1，即规模效应不变。令E=A/Y×100%，即为科技进步贡献率。
2．经济发展类主要指标
3．安全环保类主要指标
4．和谐发展类主要指标二、油气田公司关键绩效指标的设计
通过战略主题找到西南油气田关键成功绩效因素及其关键绩效指标（KPI）后，进一步分析哪些是支撑西南油气田打造一流油气田公司、实现建成年产300亿立方米战略大气区目标的关键性、长期性要
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