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武汉大学经济与管理学院821工商管理基本理论历年考研真题及详解试读：
2015年武汉大学经济与管理学院821工商管理基本理论考研真题
2013年武汉大学经济与管理学院818工商管理基本理论考研真题
武汉大学2013年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：818
科目名称：工商管理基本理论管理学理论（100分）
一、判断题（共8小题，每题3分，共24分。判断1分，对自己判断的解释2分。注意：不管如何判断，都必须对自己判断的结论进行解释。）
1．领导特质理论着重于研究与分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为与绩效的影响。
2．无论是委员会结构，还是任务小组，都只是为了解决特定问题而组建的一种临时性组合。
3．效率是指投入与产出之间的关系，它是管理人员工作过程中实现组织目标的程度。
4．正强化旨在引导员工行为符合组织目标，而负强化则非如此。
5．结构决定战略。
6．职能型结构与矩阵式结构在制度安排上均属分权型体制。
7．目标管理以人性理论中的Z理论为基础与假设前提。
8．适应型战略属于公司层级战略。
二、简答题（共5小题，每题8分，共40分）
1．简述描述组织运作机制的标准与基本模式。
2．简述上市公司治理的核心机制。
3．简述波特竞争力模型中的竞争力量。
4．简述股权激励的主要形式。
5．简述麦肯锡7S模式的7个因素。
三、论述题（共3题，每题12分，共36分。）
1．如何理解“领导要做领导的事”？请举例说明。
2．管理者如何实现理性决策？请举例说明。
3．阅读下面的材料，你从中获得了哪些启示，并结合实际经验谈谈。“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的，因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。
当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错，突然警报响了——一个‘l202’报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。
当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以100英尺／秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面对所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”
指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”管理经济学（50分）
一、（10分）什么是需求价格弹性？若已知市场需求函数是D=20-2P，请对它价格弹性做出详细的阐释。
二、（10分）某企业总产量和总成本关系如下：
1．请利用上表来计算边际成本、平均成本和平均可变成本，并在图形中绘制边际成本曲线、平均成本曲线、平均可变成本曲线。你能在图中标示出企业的供给曲线吗？（3分）
2．假定该企业是一个价格接受者。如果产品的市场价格为4元，利润最大化的产量是多少？短期的经济利润又是多大？（3分）
3．当企业的经济利润为零时，市场价格为多少？短期停止营业的价格为多少？（4分）
三、（15分）假定下图描述了一国某商品的供求情况，且世界价*格为P。
1．如果该国实施自由贸易政策，请分别说明国内生产量、进口量和国内需求量。（5分）
2．如果该国征收进口关税t，请分别说明国内生产量、进口量和国内需求量，并说明福利变化。（5分）
3．如果该国不是征收关税，而是设定进口配额为QQ，请说明23福利变化。并请比较两种贸易保护政策的差异。（5分）
四、（15分）请利甩图形阐释下列问题，注意使用供给、需求及弹性等概念。
1．在上世纪70年代，石油输出国组织（OPEC）决定提高石油价格来增加其收入。此后几年间石油价格提高幅度很大。但是从1982年石油价格开始回落，逐步回到1970年的水平。上世纪90年代油价则持续维持在较低水平。请解释这种现象。（8分）
2．假定政府对貂绒大衣、珠宝等奢侈品征税，以便提高政府收入。请问政府能够实现他们的目标吗？（7分）
2013年武汉大学经济与管理学院818工商管理基本理论考研真题及详解
武汉大学2013年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：818
科目名称：工商管理基本理论管理学理论（100分）
一、判断题（共8小题，每题3分，共24分。判断1分，对自己判断的解释2分。注意：不管如何判断，都必须对自己判断的结论进行解释。）
1．领导特质理论着重于研究与分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为与绩效的影响。【答案】错【解析】有关领导者及其下属关系的大量研究表明，领导者在岗位上所花的时间与精力，在很大程度上决定了下属对其领导效能的评价。但是领导特质理论是研究有效领导的个人特征和品质，寻求最合适的领导者特质。领导特质理论认为个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。在确定一个有效领导者必备的品质和特征后，要判断或推测一个人是否为有效领导时，只要看他是否具有那些特定的品质和特征。领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。
2．无论是委员会结构，还是任务小组，都只是为了解决特定问题而组建的一种临时性组合。【答案】错【解析】委员会结构是指跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。委员会的类型多种多样，既有临时性的，也有长期设置的。其共同特点是委员会成员在日常工作中各有自己的领域与职责，只是为了解决特定的问题才定期或不定期地聚集在一起讨论。
任务小组也是由来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。与委员会不同的是它完全是一种临时性的组合，承担着明确具体而又较为复杂、涉及面较广的特定任务，待任务完成、目标实现小组就解散，成员回到原来所属的部门或转到一个新的任务小组。
3．效率是指投入与产出之间的关系，它是管理人员工作过程中实现组织目标的程度。【答案】错【解析】效率是指投入与产出间的关系，它常常可用下列公式表示：效率=产出/投入，而效果是指管理人员实现组织目标的程度。由此可见，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
4．正强化旨在引导员工行为符合组织目标，而负强化则非如此。【答案】错【解析】正强化是指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。负强化是指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为，以避免令人不愉快的处境。尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。
5．结构决定战略。【答案】错【解析】钱德勒得出结论，组织结构顺应公司战略的变化并且反映公司的成长战略。钱德勒发现，从一种组织结构转换到另一种组织结构往往举步维艰，企业一般不会主动地去改变结构，除非企业战略转变导致实施过程中遇到重重阻力时，企业结构才被迫转变。于是，他得出结论，组织结构是追随战略转变而转变的。
后来，钱德勒的追随者又进行了大量的研究。雷蒙斯·梅尔斯和查尔斯·斯诺分析了企业战略、结构和管理程序之间的配合问题，他们提出，成功企业的战略与市场环境时刻配合，并且以合理的结构和管理程序支持这种战略。
总结来说，结构跟随战略，战略影响结构。
6．职能型结构与矩阵式结构在制度安排上均属分权型体制。【答案】错【解析】职能型结构是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似、所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。在制度安排上属于集权型体制，经营决策权力集中于高层主管手中，各职能部门和直线部门都只具有执行权力。
矩阵式结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。属于分权型体制。
分权型组织结构主要有两种类型：①事业部结构；②矩阵式结构。
集权型组织结构主要有三种：①直线型结构；②职能型结构；③直线参谋型组织结构。
7．目标管理以人性理论中的Z理论为基础与假设前提。【答案】错【解析】目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。至于员工的工作成果，则是根据目标的完成情况来评价和进行奖励的。目标管理不是用目标控制、约束，而是用它们来激励下级。
目标管理能发挥各成员的主动性、积极性和创造性。各级成员根据上层目标和所在部门目标设立了自己的具体工作目标，如确定的目标本身具有可行性，则经过各级员工的共同努力就能够实现，就避免了上级单独分解制定目标，可能会产生的目标模棱两可、目标过高或过低的现象。另一方面，从人的本性来说，员工一般具有责任心，也愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的工作。既然成员自己设定了目标，那他们一定会积极、努力地工作并且自觉地控制自己的行为，为完成自己的目标努力奋斗。
因此在目标管理中，是以人性理论中的“Y”理论为基础和假设前提的。
8．适应型战略属于公司层级战略。【答案】错【解析】适应性战略属于事业层战略。适应性战略侧重于强调适应外在环境的改变，并以进入新市场作为增加销售量的一种手段。适应性战略包括三种战略类型，防御者、探索者、分析者，这三种战略都可能使企业获取成功。
公司层面的战略主要有增长战略、稳定战略、收缩战略和为实现这些战略的诸如转变与节流战略、组合战略等战略。
二、简答题（共5小题，每题8分，共40分）
1．简述描述组织运作机制的标准与基本模式。
答：（1）组织运作机制
描述与比较组织结构内在特征的差异，我们主要运用四个方面的指标：
①正规化
正规化是指一个组织运用正式的规章制度、工作报告、内部文件来引导和调节员工行为及组织内部活动的程度。一个组织使用的规章条例越多，各种行为规则越详细严密，工作程序越严格，组织运作的正现化程度就越高；正规化程度低的组织更多地依靠各部门之间的协商、配合与员工的主动合作来运营，只有较少的规范准则。正规化与组织的规模没有必然的联系，小型组织也可以是高度正规化的。但正规化程度受组织文化及领导者风格影响较大，一般高正规化的组织内部运作的标准化、制度化程度也较高。
②复杂性
复杂性是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。一个组织的纵向层次愈多或水平方向上的部门分化愈多，或分支机构的地理跨度大，都是组织复杂性增加的标志，它们都意味着协调组织活动的工作难度增加。一般规模愈大的组织，其复杂性亦随之增大。如果一个组织复杂性高而正规化低，则很可能由于许多不确定的行为而影响组织运作的效率，甚至出现混乱无序的局面。
③集权度
集权度是指组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层次间的分散与集中状况。如果一个组织在经营过程中出现的大、小问题都要由下至上逐级上报，由高层管理者作出决定，并选择行动方案后再自上向下传达执行，那就是个集权化的组织。反之，中、下层管理人员在各自的职责范围内拥有自主决策和直接处理同级问题的权力，那么就是个集权程度低的分权型组织。
④人员比率
人员比率是指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。比如行政人员比率、专业技术人员比率、直接面对主要业务工作的一线人员比率等都会对组织的运作机制产生重要影响。假如一个组织中行政人员比率过大，就难免不出现办事程序繁琐、整体效率下降的现象。（2）综合分析与比较上述四个方面的差异，可以把组织分为总体特征和运行机制明显不同的两种基本模式：机械式组织与有机式组织。
①传统的机械式组织，管理跨度小、等级层次多，制定了大量严格周密的规则与标准，高度复杂化、正规化、集权化的运行机制将组织成员的个人判断与偏好降到最低限度，整个组织像高效率的机器一样在严密的控制之下运转，可以尽量避免模糊性，如政府机关、军队、发电厂、铁路运输等要求稳定运作的组织。
②有机式组织，是以低复杂性、低正规化、分权化和管理人员精干为特征的具有高度适应性的组织。有机式组织一般只有很少的正式规则和直接控制，更多地借助于组织文化引导员工行为。这类组织的成员一般具有较高的专业技能和个人素质，会自觉地依照组织需要解决工作中的大多数问题，松散、灵活的结构有助于组织成员对运作中的不确定性因素和意外事件迅速作出反应与调整，并为个人创意的发展预留了空间。
2．简述上市公司治理的核心机制。
答：公司治理可以分为外部治理和内部治理，并通过市场、法律、法规和系列的制度安排形成一个有机的整体。在上市公司治理系统（或称外部人治理系统）中主要有五大核心治理机制：一个外部治理机制（公司控制权市场）和四个内部治理机制（存在大量机构投资者、董事会的监管责任、管理层报酬计划和事业部组织）。应该说，独特的代理问题产生了五种公司治理机制，而五种机制又相互协调和配合，形成一个整体。
最重要的治理机制是：当股东对公司现有的经营方式表示不满时，他们总是拥有更多可行和有效的权利去卖出手中的股票。如果众多的股东在同一时间里都试图出卖手中的股票而此时只有少数人希望购买，股票的价格就会降低。股票价格的这种变动机制就是股东联合向经理人员传递他们对公司现行的经营管理满意或不满意信号的方式，但这种机制的缺点是股东已很难对公司施加任何直接影响了。（1）公司控制权市场
公司控制权市场是上市公司治理系统中最核心的市场机制，被认为可以有效地降低代理成本问题。当公司的内部控制失败时，投资者通过在股票市场上购买股票，获得足够的投票权，以此用新的管理层取代原有的管理层。
公司控制权市场可以在不需要管理者同意的情况下，投资者直接获得控制权，迫使公司采取利润最大化行为，从而有效地遏制管理者的自利行为。但这种机制自身存在着接管成本，不能彻底解决代理成本问题。
提高公司控制权市场的有效性就成为了上市公司治理系统制度安排的重点：
①接管者必须无阻碍地在证券市场上购买股票，并获得同比例的投票权；
②高质量的信息披露是至关重要的，股票价格只有及时准确地反映公司价值，才能使接管机制正常发挥作用。（2）存在大量的机构投资者
高度分散的所有权结构会导致股东对管理层行为监督的责任非常弱小，同时也很难使所有股东的行为达成一致。
大量机构投资者存在的作用在于：
①股票价格对公司价值的反映更加灵敏；
②有实力的机构投资者存在更加容易促成公司接管的发生；
③机构投资持有股票的目的虽然只是追求从证券市场获利，但由于控股比例的上升，机构投资者对于任何一个经营不善的企业不可能简单地采用抛售该公司股票，“用脚投票”的方式来解决。（3）功能不断增强的董事会
上市公司内部治理的核心是具有一个完善信息且能够很好地发挥功能的董事会。高度分散的所有权结构是上市公司的主要形式，个人股东对直接监控是非常有限的。董事会是由公司股东大会产生，在法定意义上是作为股东的代言人，监督和控制公司高层管理人员。近几年来公司内部治理的最主要的变化就是在如何增强董事会的作用方面，具体表现为：
①董事会下设一些专门委员会，准许董事们在一定的擅长领域内发挥作用，并让他们在这些领域内赋有决策责任；
②重视独立董事的重要作用；
③通过新的报酬政策加强对董事的激励。（4）管理层报酬计划
报酬计划一般是由董事会的报酬委员会确定的，由于企业的具体情况千差万别，其报酬政策、报酬计划制定的依据及方法也存在很大的差异。其中以基薪和长期激励措施相结合的报酬政策最为普遍。基薪是按行业平均水平制定，长期激励措施主要是指股票期权及其衍生，如股票增值权、绩效股等。（5）事业部组织
威廉姆斯认为公司的组织结构也是公司的内部治理的主要机制。大型公司一般采取三种基本组织形式：职能式组织形式（U型组织）、控股公司式组织形式（H型组织）和事业部式组织形式（M型组织）。
M型组织在集权程度上处于“集权的U型组织”和“分权的H型组织”之间，为上市公司普遍采用。M型组织虽然可以很好地防止部门经理的机会主义，却无法对公司高层管理人员的自利行为进行有效的监控。M型组织必须同其他内部治理机制（如公司董事会）一起使用，才能真正发挥作用。
3．简述波特竞争力模型中的竞争力量。
答：波特认为，产业中的竞争是由五种竞争力综合决定的：（1）供应商的力量
供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。（2）购买者的力量
买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。（3）现有的竞争者及竞争强度
行业内的竞争者是五种竞争力中最强大的竞争力量。为了获得竞争的成功，这些竞争者往往会不惜代价地开展竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战从而导致全行业亏损。一般来说，在同一行业内部，竞争者间的竞争激烈程度是由一些结构性因素决定的，如竞争者数目、行业增长率、产品或服务的差异化程度以及退出障碍等。（4）潜在的进入者
新的进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内企业的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。在供应商不能有效反应的情况下，客户就鼓励其他国家或邻近行业的供应商进入市场。（5）替代产品或服务的威胁
替代产品是指能够满足顾客需求的其他产品或服务，它包括行业内的更新换代产品以及其他行业所提供的具有相同功能用途的产品。如果许多物品可以替代你的产品，那么竞争压力就很大，反之则小。若替代品的价格比较低，就会限制行业产品的价格进而限制行业利润。
行业中的竞争企业常常会因为另一个企业能够生产出优质的替代品而面临竞争的威胁，替代品威胁分析包括：替代品是否在价格上具有吸引力；替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度怎样；购买者转向替代品的难易程度如何等。
4．简述股权激励的主要形式。
答：股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。实行股权激励的最大优势就在于能够帮助激励对象树立主人翁意识及留住人才。当员工和企业以产权的关系维系在一起的时候，员工自然会主动参与企业的生产经营。这时企业精神、企业文化才可以得到真正形成，员工将会十分维护企业的利益。
股权激励主要有以下几种形式：（1）业绩股票。依据已经确定的业绩目标，当被激励对象实现该目标时，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。（2）虚拟股票。公司授予激励对象的一种虚拟股票，持有者没有所有权、表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，但可以据此享受一定数量的分红和股票升值收益。（3）股票增值权。公司授予激励对象的一种权利，公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。（4）限制性股票。事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。（5）员工持股计划。公司给予员工部分公司股权，允许员工分享组织发展所带来的利益。员工持股计划使得员工有动力努力工作，因为他们是企业的所有者，在分享利润的同时共担企业的风险。要使这种计划有效进行，管理人员必须向员工提供透明的财务资料，赋予他们相应的决策权及可预见的收益。（6）管理层／员工收购。公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。（7）股票期权。公司赋予获得人按照约定的价格在未来一定期限内购买一定数量公司股票的权利。这是委托代理理论中的一个重要激励措施，主要用来激励高层管理者，在发达国家已经普遍采用并取得了较好的激励效果。这种制度安排，一方面降低了获得人（即代理人）的风险，如果预期公司股票价格没有上涨，代理人可以放弃这种权利从而规避风险；另一方面，委托人也可以避免经理人员的短期行为和内部人员控制所带来的风险。（8）延期支付。指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。（9）账面价值增值权。分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。
以上第一至第八种为与证券市场相关的股权激励模式，在这些激励模式中，激励对象所获收益受公司股票价格的影响。而帐面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式，激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标—每股净资产值有关，而与股价无关。
5．简述麦肯锡7S模式的7个因素。
答：肯锡咨询公司提出成功实施战略的7-S模式，忽视7个因素中的任何一个，都可能使战略实施的努力变成一个缓慢、痛苦甚至注定失败的过程。
这7个S分别为结构（Structure）、战略（Strategy）、系统（System）、风格（Style）、员工（Staff）、专长（Skills）和总目标（Shared values）。七个因素同等重要，且每一个因素与所有其他因素互相作用。在不同的形势下，执行不同的战略，将决定哪个因素是主要驱动力。
7-S模式为组织结构问题增添了一种顺应形势的解决办法。麦肯锡咨询公司的顾问们指出，（1）在今天动态变化的复杂环境里，一个成功的企业可以临时调整结构，以适应某些特定的战略任务，无须放弃企业的基本结构单位；（2）关于战略，在实际工作中，更容易出问题的环节不是战略的发展而是战略的执行；（3）企业系统也可能会阻止战略实施，比如一家消费品制造厂发现，如果不对管理信息系统加以调整，它就不可能实施其新战略；（4）风格指高级经理采取的大量的、具有象征意义的行动。行动一般胜于语言，它能够更清楚地传达公司的工作重点，并可能对工作绩效产生深远的影响；（5）成功的企业都视人为宝贵的资源，并精心地培育、开发、委以重任。高层管理者投入大量的时间和精力规划现有管理者的成长和发展，同时不断地从市场上招聘优秀的人才壮大员工队伍，提高整体素质。（6）专长指企业最擅长和出名的领域，如杜邦的研发、宝洁的产品管理、惠普的创新和质量等。战略变革可能要求企业有更多的专长，战略创新有时也会要求废除和修改旧的专长，这给战略实施带来更加棘手的问题。（7）总目标指把企业团结在某个共同宗旨周围的指导性的观念、价值观和宏伟大志。总目标在企业内部有着深刻的含义，企业其他表面化的特色发生变化时，总目标树立了一种目的性和稳定感。
三、论述题（共3题，每题12分，共36分。）
1．如何理解“领导要做领导的事”？请举例说明。
答：这句话中第一个领导是指领导者，第二个领导是领导者指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程，领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。“领导要做领导的事”是指，领导者在领导活动中，为实现一定的组织目标所运用的各种手段、办法和程序，或者领导者的领导思想方法和领导工作方法的具体运用，应该符合领导的定义，即领导者所做的一切活动都是为领导的目的而服务的。
领导者的工作效率及效果在一定程度上取决于其领导方法与艺术。领导的方法与艺术内容十分广泛，这里主要介绍常见的领导方法与艺术。（1）处事的艺术
要做好领导工作，首先需要理清摆在自己面前千头万绪的事情，哪些是应该主要抓好的工作，哪些是要有一定时间保证的日常工作，既要能抓住关键又要突出重点，收到事半功倍的效果。
①领导者必须干好本职工作，首先应该明白领导的工作内容，包括决策、用人、指挥、协调和激励等，这些都是领导者的主要职能，是领导者应该做的大事。领导者应把它们真正摆在头等大事的位置上，是要发挥总设计师的作用，在大的方面提出问题、定原则、把好关。
在注意抓大事的同时，领导者也要安排好日后工作。这包括日常行政事务、学习、经常性调查研究、日常沟通工作等，此外也有一些突发性工作。
领导者既要抓大事又要处理日常工作，因此，在实际工作中，应当正确处理好两者之间的关系。一方面要克服“事必躬亲”和“大包大揽”的领导方式；另一方面要集中时间和精力抓好决定企业生死存亡的大事，科学合理地安排好日常工作，不忽视关键性日常的作业活动。
②合理授权是领导者的一种重要领导方法，也是一项基本的组织管理原则。企业经营管理及其组织的发展，决定了企业高层领导的主要职能不是做事（如亲自编计划、亲自组织销售等），而是组织指挥或通过他人实现企业的战略目标。
通过合理授权，领导者能获得很多益处：a.授权节约时间。即使领导者有较多时间去考虑和处理关系企业全局的重大问题，发挥领导者应有的作用；b.有效授权会导致更好的决策。授权使下级和上级之间的沟通加深，决策速度就会更快；c.提高了下属的积极性、满意程度和技能。授权显示了对下属的信任，既激发下级的工作热情及创造性，增强其工作的责任心，同时也更充分发挥了下属的专长；d.可以使下属在工作中不断得到锻炼和发展，有利于干部的培养。（2）待人的方法与艺术
领导者在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的设想及决策等传递给被领导者，以影响被领导者的行为，同时还要不断激励下属为实现组织目标而不断努力，还要善于用人，让其在适当的职位上发挥有利的作用。
①激励下属积极性
激励是实现目标的一种驱动力。领导者的大部分任务是由下属完成的，如果不知道或不懂得激励下属，那么领导者所能取得的成功是有限的。运用各种刺激手段，唤起人的需要，激发人的动机，调动员工的积极性。a.掌握激励理论；b.了解下属的需要；c.正确激励下属。有效的激励方法能调动下属的积极性。首先，抓住优势需要来激励下属；其次，满足下属参与需求；再次，奖励重于批评；最后，目标激励，领导者要向下属详细说明企业是什么，正在做什么和目标何在，给下属以希望。
②影响下属
领导者要实现有效的领导，关键在于其影响力大小。影响不是把自己的意志强加给下属，而是在价值观念方面培养共识，达到认同。领导者影响力在人际交往中表现得尤为重要，.首先，加强上下级沟通；其次，鼓励下属参与管理，共同决策；最后，建立企业文化。
③用人
要使决策付诸实践，领导者必须团结下属，借助他们的智慧和力量去完成任务。因此，领导者必须将下属安排到适当的位置上，用其所长。这要求领导者要做到知人善任。知人是善任的前提。首先，识别人才；其次，正确使用人才。（3）管理时间的方法与艺术
对企业的领导者而言，应该珍惜自己的时间，做时间的主人，有效地利用时间提高工作效率。因此要科学组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作授予下属完成，以摆脱繁琐的事务的纠缠，挤出或腾出时间来干好“本职”工作。（4）组织会议的方法与艺术
会议是领导者传达政策、沟通思想、互通信息、征求意见、讨论解决问题、下达行动计划的重要手段。因此，会议对企业领导者来讲是不可少的，关键是要端正会风，提高会议的有效性，明确会议的要领，并计算会议成本，这也是提高领导工作效率的一个主要方面。
2．管理者如何实现理性决策？请举例说明。
答：管理者要做出理性决策，就要尽可能做到理性与客观，要想使决策避免失误，要总能够在面临的备择方案中作出最好的最满意的抉择，；尽量减少决策的主观成分，或者保证主观符合客观，与客观相统一，既不超前也不落后客观情况的变化。决策的过程如下：（1）发现问题
决策的正确与否首先取决于对问题判断的准确程度，识别问题是决策制定过程中一个非常重要的初始环节。
要想提高识别问题的准确性，就必须进行科学的调查研究，排除可能的偶然性和主观因素的影响，把握客观事实。（2）拟订各种可行的备选方案
需要尽可能地多列几个方案，力争做到不漏掉方案，特别是那些可能是最好的方案；另外，方案与方案之间要相对独立，不要互相包含；同时注重方案的质量而非绝对数量。
①利用信息和技术拟订可行的方案。有用的信息资料有以下四个特点：适时性；质量；完整性；关联性。
②利用团队合作的方式来产生有创意的各种方案。当问题已被分派为某个团体所必须解决的事情时，就可以利用团体参与的方式来想出各种有创意的解决办法。头脑风暴法、群体决策法、专家意见法等都是属于利用团队合作的一些方法。
拟订方案的过程是一个创造性的过程，只要集体共同努力，充分发挥每一个人的积极性、创造性和丰富的想像力，就能拟出许多行动方案。
需要指出的是，拟订出的各种方案必须是可行的。方案的可行性取决于实施方案时所必须具备的条件、所需的资源。（3）对各种备选方案进行评价和选择
从客观上来说，应选择那些能最大实现所有目标且最经济的方案，即“最优”方案，当“最优”方案很难找到或者根本不存在时，只好退而求其次——寻找“满意”方案。
方案评价时，根据目标的相对重要性排出先后次序，并根据目标的重要程度赋予一定的权重，把各个目标统一成一个标准（加权求和法），总分最高者即为最满意方案。
在评价方案时，应尽可能多地使用明确的、定量的目标，诸如利润、成本、质量合格率、市场占有率、报酬率、销售收益率、投资回收期等，增加方案的客观性，以减少依赖人们主观判断造成的失误。（4）实施和审查方案
方案实施前，要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权。同时，实施过程也是一个不断反馈的过程。拟订方案时所忽视的地方和方案本身的缺陷，在实施过程中不断地显露出来，需要边实施边审查边改进。特别是当环境的变化需要重新进行一次决策时，这一步又成为下一轮决策的起点。
举例略。
3．阅读下面的材料，你从中获得了哪些启示，并结合实际经验谈谈。“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的，因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。
当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错，突然警报响了-一个“1202”报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。
当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以100英尺／秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面对所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”
指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”
答：（1）计划是未来行动的安排。它包括做什么（What）、为什么做（Why）、谁去做（who）、何地做（Where）、何时做（When）、如何做（How）。广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划三个过程，狭义的计划仅指制定计划这一个过程。
计划给管理者和非管理者指明了今后的方向，减少了未来的不确定性，使组织目标高效地实现，并为控制工作提供了标准。为了使登陆月球成功，从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划。（2）不管你的计划多周详，总是会碰到事情出错，让你无法达成目标。有时出错的事件可能仍然处于你的控制之下，但有时也可能超出你的控制之外。为了应对后一种情况，你需要准备一份备案或是一份应变性的计划。应变性计划就是在发生无法控制的情况时可以用来执行的替代性计划。
为了制定一套应变性计划，计划人员应起码对下列三个问题给予高度的关注：①我的部门可能会发生什么样的差错？②我要如何预防它的发生？③如果它真的发生了，我该如何做才能将损失降至最低？应变性计划就是回答上述问题的，并在上述问题出现时发挥作用的。
飞船的计算机发出警报，这是一个出乎意料的变化，指挥中心对此有应变性的计划，就是继续着陆。（3）计划按其准确和明确度可分为具体性计划和指导性计划。
具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。当周围环境变化时，具体性计划所要求的明确的指标和条件不一定全部满足，此时具体计划的缺点就出现了。这种情况下指导性计划就显得更可取一些。
指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上和特定的行动方案上。指导性计划具有灵活性的同时丧失了具体性计划的明确性。
因此，制定计划时，要根据未来的不确定性因素在灵活性与明确性之间权衡，不确定性越大时，计划越应当是指导性的。换句话说，环境变化越大，计划就越应具有弹性，管理工作也就越应具有灵活性。
当飞船准备着陆时，它周围的环境是完全不确定的，充满了变化，此时先前的具体性计划不能起到任何作用，因此，尼尔·阿姆斯特朗只能直接手动操纵飞船寻找着陆地点。（4）程序化决策和非程序化决策
程序化决策是指可按一定的程序、处理方法和标准而作出的决策，又称为“常规”决策或“结构良好”的决策。它所解决的是组织中经常重复出现的、常规的管理问题。
非程序化决策指无常规办法可循的一次性决策，它解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。
解决程序化问题通常是根据已有的制度和规则按特定的程序处理，不需要管理人员再花费时间、精力去拟订解决方案，选择解决方案。而解决非程序化问题由于无先例可循，无固定模式，或没有“现成的处理方法”，通常是按解决问题的一般思维过程寻找独特的解决办法，需要发挥创造性的思维对它进行“量体裁衣的处理”。
组织中的管理人员在实际处理问题时，常有一个通用的决策模式，即当管理者面对某一问题时，他首先要决定这个问题需不需要决策。若需要，那么这个问题的处理是常规的、程序化的决策呢，还是非常规的、非程序化决策呢？若是前者，就要依照现存的程序、规则、制度等直接进行处理即可；若是后者，则需要花一定的时问、精力去探求、创造一种新颖有效的解决方法，再依此方法处理问题。这个通用的决策模式，它显示了管理人员决策过程的内在逻辑性步骤。
尼尔·阿姆斯特朗在飞船着陆时的决策属于非程序化决策。（5）结合实际略。管理经济学（50分）
一、（10分）什么是需求价格弹性？若已知市场需求函数是，请对它价格弹性做出详细的阐释。
答：（1）需求价格弹性衡量需求量对价格变动的反应程度。如果一种物品的需求量对价格变动的反应很大，就说这种物品的需求是富有弹性的。如果一种物品的需求量对价格变动的反应很小，就说这种物品的需求是缺乏弹性的。任何一种物品的需求价格弹性都衡量当其价格上升时，消费者减少购买这种物品的意愿有多强。需求价格弹性可以用需求量变动除以价格变动百分比来计算，即：
需求价格弹性的经济含义可表示为“当价格变化百分之一时，需求量可能会有百分之几的变化”。（2）根据需求函数可知，当时，；当时，。
利用中点法，可求得其需求价格弹性为
因此，该市场需求是缺乏弹性的需求。
二、（10分）某企业总产量和总成本关系如下：
1．请利用上表来计算边际成本、平均成本和平均可变成本，并在图形中绘制边际成本曲线、平均成本曲线、平均可变成本曲线。你能在图中标示出企业的供给曲线吗？（3分）
答：根据上表，可得：
根据数据，绘制边际成本曲线、平均成本曲线、平均可变成本曲线，如下图所示。图中，与相交的点代表的产量为1000，成本为4000。企业的供给曲线即为边际成本曲线上产量不小于1000的那一段曲线。
2．假定该企业是一个价格接受者。如果产品的市场价格为4元，利润最大化的产量是多少？短期的经济利润又是多大？（3分）
答：利润最大化的条件为，当时，可得。
此时， 。
3．当企业的经济利润为零时，市场价格为多少？短期停止营业的价格为多少？（4分）
答：（1）当厂商的供给曲线相切于平均成本曲线的最低点，这一点也是平均成本曲线和边际成本曲线的交点。此时，企业的经济利润为零，既无利润也无亏损，即该均衡点为企业的收支相抵点。由上面的数据可知，此时，对应的产量为4000。（2）当厂商的供给曲线相切于平均可变成本曲线的最低点，这一点是平均可变成本曲线和边际成本曲线的交点。此时，厂商的平均收益等于平均可变成本，厂商可以继续生产，也可以不生产，即为企业的停止营业点或关闭点。由数据可得，此时，对应的产量为1000。
三、（15分）假定下图描述了一国某商品的供求情况，且世界价格为。
1．如果该国实施自由贸易政策，请分别说明国内生产量、进口量和国内需求量。（5分）
答：如果该国实施自由贸易政策，由于世界价格为，所以国内的商品价格也为。如图所示，此时国内生产量为，需求量为，进口量为。
2．如果该国征收进口关税，请分别说明国内生产量、进口量和国内需求量，并说明福利变化。（5分）
答：如果该国征收进口关税，如图所示，此时国内的商品价格为，国内生产量为，需求量为，进口量为。此时，消费者剩余减少的面积为，生产者剩余增加的面积为，政府税收增加的面积为，总社会福利减少的面积为和。
3．如果该国不是征收关税，而是设定进口配额为，请说明福利变化。并请比较两种贸易保护政策的差异。（5分）
答：（1）如果设定进口配额为，世界价格为，那么由第1题可知，进出口差额应为，这样导致国内商品供给不足，商品价格上升，直至价格达到时达到均衡状态。
这种情况下，消费者剩余减少的面积为，生产者剩余增加的面积为，总社会福利减少的面积。（2）进口配额和关税很相似，它们都减少了进口品的数量，提高
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]