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作者：（美）张展鸿

出版社：中信出版集团股份有限公司

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图像思维试读：

第一次认识张展鸿先生是在芝加哥的一次会议中，在接触中知道张先生也是从事管理咨询工作的。第二次见他是在他住的城市，俄亥俄州的托莱多市。两次见面我们都谈得很投机。在这个过程中，我发现他和传统的咨询顾问很不一样，他在咨询过程中所使用的方法非常新颖。一般的咨询顾问都是进行幻灯片演示及口头阐述，但是张先生是采取现场绘图的方式来收集和组织信息，并描绘公司的现状及问题，提供更深入的讨论环境，达成商业思维模式的共识，这与我们传统的用文字或语言表述的方法迥然相异。实时的图像化表达不仅生动，而且能很快抓住企业高管的注意力，延长他们的记忆时间，这是我们都有的经验。企业的高管们在会议中经常各有各的想法，而且由于工作繁忙，不容易专心。但是张先生的绘图方法可以抓住每一个参会人员的心，并且图像一目了然，更易激发大家进行头脑风暴。心理学的报道也证实，图像信息要比文字信息更加容易吸收。但是要做到这一点，不仅需要丰富的管理知识，而且需要艺术天分。我很高兴，张先生能抽空写作这本书，普及这种技能，给从事咨询行业的人和企业管理者一个崭新的视野。我相信这是一本让人人都能受益的书。推荐序二一图千言卡森·戴“我怎么说都说不清楚。”

张展鸿先生说：“让我们画一幅画吧。”

张展鸿先生如此奇妙地证明了这样一句美国的格言：一图千言（A picture is worth a thousand words）。他让我真正看到一幅图像是怎样抵上千言万语的。

我已经认识张先生10多年了，至今还是惊叹于他能够使许许多多错综复杂的问题在画笔下一目了然。我所做的战略和领导管理方面的工作是极其复杂和包罗万象的，而张先生对数量和质量的综合理解能力及独特的表达方法能使各种复杂的抽象概念和含义变得容易理解，他确实将右脑与左脑完美结合起来了。

在这个被短信、电子邮件、智能手机和计算机充斥的快节奏世界里，我们常常忽略了文字和短信的真正含义。我们常常因为不能理解大部分沟通的深层含义而苦恼不已，张先生真的能够用他的图像去描绘那些难题。你的生活、工作中有没有这样的难题？比如难以形容的，无法描述的，无以言表的，模糊的，朦胧的，难以定义的，混沌不清的，星云一般的，大象无形的？如果真的碰到这样的难题，那就打电话给他吧！噢不！都来读这本书，你能学会你本来难以学会的东西。

这是最基本的常识——在生活中，要想把任何一件事情做成功，你都一定要先把这件事情搞清楚、弄明白。张展鸿先生用这本书展示了为什么图像化一定能够帮助你。推荐序三图像是把潜意识意识化的最佳途径曾奇峰

展鸿曾把他写的书其中一个章节发给我看，我们还约了时间在电话里讨论，最后我发现，我们的工作在某些方面针对的是同一个东西，即人的潜意识。

弗洛伊德认为潜意识是罪恶的渊薮，荣格则认为它是智慧和创造力的来源。在这一点上，显然荣格要高明一些。能够成为潜意识的内容，是被反进化的力量打压的，解放它们，本质上就是解放人的天性和发掘人的无限可能性。

展鸿独辟蹊径，把可以完整展现潜意识的图像化方式用于指导现代企业，以使它们获得更大的内部凝聚力，有更协调的一致行为。可以想见，一个在“图像”这个极为原始的表达方式基础上建立的企业帝国，会取得多么辉煌的成就。

对个人而言，潜意识影响命运；当它用于企业，就决定企业的命运。图像是把潜意识意识化的最佳途径。

仅就意识化的效果而言，图像高于语言，因为语言过于抽象；图像也高于行为，因为行为过于具体。图像集语言和行为二者之优点，使意识更加清晰。

恭喜展鸿，在潜意识的平台上，可以把最原始和最现代、最艺术和最功利结合得如此之好。引言

我在美国20年来的咨询工作中，在世界500强及其他著名企业中创造了一个又一个以图像化商业咨询的方式实现战略目标的成功案例。面对包罗万象的商业世界，我一直在摸索，试图寻找一个最有效的方法让管理人员看到商业系统的全貌，看见企业未来的道路，看见团队合作的创造力。我得到过无数的掌声和喝彩，我本来以为老总们是在为我的商业智慧和艺术才华而惊叹，后来发现，他们并不完全是在为我鼓掌，而更多的是在为企业战略图像化促成了团队的无间合作而鼓掌，为他们自己的战略杰作而鼓掌，为他们借助图像化打破局限、站得更高、看得更远而鼓掌。当我认识到这一点后，我更加欣慰。因为这意味着图像化不再是我个人的独特知识和技巧，而是一种能使更多的管理者们受益的奇妙方法。这种奇妙的方法既能使商业会议更易得出可执行的方案和结果，又能使参加会议的管理人员合作愉快。所以，我想把这些经验写下来，让更多的人了解并且学着运用这个方法，为企业创造更好的效益，为自己创造更好的未来。

放眼目前的商业世界，可谓“大象无形”。“大象无形”源于老子的《道德经》，意思是形象大到无以言表，包罗万象，变化多端，不能定性。就像宇宙一样，它的形状无法用肉眼直接看清，很难用人的所见所闻去描述，因此这样大、这样丰富的形象就成了无形的。

商业上的“大象”是比喻那些在行业中，在产品、资金渠道及生产资料方面有强大市场影响力的企业。比如世界500强企业，它们的市场和运作系统既庞大又错综复杂，很容易使人一叶障目。更何况商业行为本身就是抽象的观念，无象可观，无形可查。

但是，大象无形不代表什么也看不见。宇宙无法用肉眼直接看清楚，但是借助工具就可以看到。

同样，关于商业市场和企业运作系统，我们直接用眼睛看不到，但是借助图像就可以对既抽象又宏观的经济世界有一个直观的印象。

你有没有试过不看示意图把宜家的家具部件组装起来？你有没有试过开车去一个陌生的目的地而不看地图？你能不能想象建筑工人要建造一栋大厦却没有蓝图？你能不能想象造船厂建造一艘轮船而没有设计图？你能不能想象军事将领讨论战略部署调兵遣将却不用作战地图？你一定会说这些是不可能的。那为什么企业的领导在制定经营战略时却偏偏缺了一张至关重要的战略图呢？其实家具、路线、大厦、轮船虽然不是“大象”，但因为内部结构复杂，用语言很难准确地形容和描述出来，所以需要示意图、地图、建筑蓝图、设计图。很多和我接触过的老总都告诉我，其实他们脑袋里也有这么一幅公司管理系统图，但不知道怎样表达给其他人。如果有一张商业战略图使商业大象一览无余，供经商者指点江山，那将是一件何等的美事啊！我正是想通过这本书成人之美。

市场包罗万象，大象无形。科技飞速发展，促使信息时代的经济市场更加变幻莫测。一个企业如果不能看清市场的变化，不能随机应变，那么一个企业的价值主张很容易突然失去存在的意义，导致企业一夜之间被淘汰。这不是危言耸听，价值主张就是表明消费者为什么愿意花钱买你的产品和服务，这是每一个企业赖以生存的基础。比如说GPS（全球定位系统）定位仪的价值在于让司机不需要停下来看地图就知道自己的位置和去往目的地的路径，于是消费者一开始愿意花300多美元去买。但是之后，谷歌在智能手机上免费提供地图，虽然它并没有想在GPS的市场分一杯羹，只是为了增加自己的搜索引擎的价值，却让定位仪的主要卖点消失了。请大家注意，这里消失的不是一个企业，而是整整一个市场。

同样，个人电脑的出现使大型电脑无处容身，数码相机出现以后胶卷相机市场消失了。巨变还在发生，正在上演的是优步和滴滴的出现使出租车行业岌岌可危，将来的自动驾驶会改变客运、货运及停车场的服务价值定位，真空管会影响航空、高铁甚至城市房地产的价值定位。而图像化商业管理能够帮助商家换位思考，在价值定位上有超前创新的理念，从而满足客户自己都想不到的需要，开辟产品和服务的全新领域。这些市场变化本来是无形的，但是如果我们能够有意识地去努力看清楚这些变化，不断进行战略调整和战略转型，我们企业的应变能力就会越来越强。

网络信息大数据是大象无形的，并且由于信息量的加速增加，文字信息如洪水般涌入我们的大脑后，往往成为过眼云烟。因为信息量的激增，个人对信息的分析能力相对降低，个体的智慧和才能也相对越来越有限。在这变幻莫测的信息变革时代，如何让企业管理人员对如此浩大的信息有直观的认识，突破狭隘的个人思路呢？图像化商业管理能够帮助企业管理人员对商业信息和创新想法有直观认识和创想空间，并且通过思想和图像之间的转化过程捋清思路，找出解决方案。

从个人思维能力方面来说，现在的教育使人过于依赖左脑思考忽视了对右脑的开发，造成很多人的思路越来越窄，越来越僵化。也是由于信息量的加速增加，每个人能接触的信息多如海沙，个人的思维就像沙滩上的海水，很容易就渗透到海沙的底层，无法感知大海的广阔。正所谓“一叶障目，不见泰山”。图像商业管理能够帮助我们更客观、更全面地看待、思考和处理各种管理问题，也能教那些自认为没有绘画天赋的人如何用图像化思维和表达方式进行个人目标价值的定位，从而认识到个人变化的必要，并帮助企业决策者认识到企业变化的必要。

企业管理者的经历、思想、信念、价值观各不相同，企业文化和管理制度可能使他们在应变过程中畏首畏尾，如履薄冰，甚至错失良机。图像化为管理人员提供了一个对事不对人、按图说事的安全区，把参与人员放到一个幽默轻松安全的环境中坦诚地面对现实，从而使之放下包袱，憧憬未来，树立新的目标，明确新的使命、愿景、价值观和公司文化。

跨地域、跨文化、跨职能的多元化团队大象无形。唯有多元化团队才能弥补个人思维的单一局限性。企业本来就是一群人在合作做生意，所以企业的行为也是群体的行为而不是个人的行为。在大企业里有很多团队，大多数团队的管理人员都是精英人才，每个人都有很大的能量，都有自己的想法，如果各执一词，在很长时间内难以统一意见，就会造成战略计划滞怠甚至流产。

我根据亲身经历总结出图像化商业合作程序，以捕捉每个人的意见，综合众人的看法，然后把企业决策者的思维带入设计模式，使之成为企业的设计者。我称这个过程为横向战略协调（horizontal alignment），它基本能够使企业管理者在短时间内达成战略统一。在实战中，我们帮助许多公司建立了一个又一个统一思维模式。

经营思维大象无形，如何让各级管理人员和基层员工都理解这个思维？如果有一个公开透明的思维模式，决策层就能够看到基层的需要，针对具体情况进行具体分析，进而对思维模式进行调试改善；基层也能够看到决策层的需要，可以高瞻远瞩，最终使每个员工都拥护新的思维模式并且全身心投入，支持变革。我给这个过程起名叫纵向战略协调（vertical alignment）。一个大型企业在实施战略转型时如果能够做到上下协调，就可以创造奇迹。

图0.1是以图像概括的这本书的主要内容。图0.1

第1章和第2章讲的是企业为什么需要商业图像化，企业因为大象无形所蒙受的损失，企业在风云变幻的市场上所需要具备的视野，商业模式运作对图像化的需要。第3章讲商业为什么会大象无形，从历史、科学、逻辑等方面论证文字和图像的功能、价值和作用。第4章到第7章讲的是如何利用图像化使商业大象显现出来，如何以构图的方式书写，如何用图像思考，如何画图，如何使用图像语言，如何进行图像化合作，如何利用图像专家。第8章是对商业管理图像化市场进行分类，给管理人员选择图像化咨询服务做参考，也为市场上的图像化的玩家提供一个服务质量标准。第9章讲图像化过程中艺术加工的价值，特别是图像通过潜意识给人们带来的深远影响。

本书是写给企业中所有的管理人员的，帮助那些价值观明确、讲究实际的商业人才理解图像的实际价值。是的，图像除了视觉上的艺术欣赏价值以外，还有实打实的可以衡量的实际价值。本书同时也为管理人员提供一个全新的图像化管理方法，你可以边看书边做图像化练习，按照书上的方法画，你会发现自己也能画得不错。当然，你也可以找几个同事一起练习图像化合作，或者按照书上的分类找相应的图像专家帮忙。本书也是写给图像化从业者的，教授如何从商业的角度来看图像化的价值，从而提供符合商业需要的名副其实的图像化服务。

我十几年前就开始用英文写这本书，只是英文是“表音语系”（参考第3章），用来表达这本书的内涵不如中文得力。中文是“表意语系”，非常适合图像化思路，所以换成中文写作后6个月就基本完成了。时间是写这本书的另一个极大的挑战。作为咨询顾问，我的工作非常繁忙，需要经常出差为客户做现场图像化咨询，因此这本书有一半是在飞机上写的。这些年我几乎跑遍了全世界，我发现做图像化咨询最多的国家是德国、瑞士和美国，恰恰这三个国家又基本是世界上经济最发达、商业理念最超前的国家。也许正是因为这样，这些地方的企业决策者能首先认识到图像化的作用吧。无论如何，我认为应该把图像化的概念介绍给国人，希望中国的商业界能够从中得到一点启发和益处。  Chapter 1 无形的代价

所谓“耳听是虚，眼见为实”，但我们在进行商业沟通时常常是长篇大论地讲，似懂非懂地听，所看到的信息都是来自经过提炼总结的幻灯片。大家有没有想过，按照这种惯例运作，我们的企业有什么隐患？给企业造成的经济损失有多大？对个人有没有什么影响？为什么面对商业的大象无形，我们都在混混沌沌地摸索？为什么没有人想过把“大象”画出来，让我们的管理人员看见呢？举棋不定的代价

经过与客户决策层的12位管理者3个半小时的激烈讨论，我、约翰、阿朗佐三人成功完成任务，从会议室里走出来。我们的客户是美国中部的一个医疗机构，会议的目的是战略整合。在楼梯口，该机构的人力资源副总裁贝斯女士从后面追上来问：“你们是怎么做到的？！”

我们停下来，阿朗佐回头问：“做到了什么？”

贝斯接着说：“这个战略方案我们12个人讨论了一年多，开了许多次会，大家一直无法统一意见。你们却仅仅用了3个半小时就让大家痛快地达成了一致的意见，太谢谢你们了！你们是怎么做到的？”

约翰和阿朗佐感谢了贝斯的赞赏，但是不知道怎么回答她的问题。他们指着我说：“秘密都在这个用图像玩魔法的人身上。”

我当时也不知道怎么回答。回去的路上我就一直在琢磨贝斯的话。12个决策人员讨论了一年多的战略问题都没能有效地执行贯彻，无形的代价是什么？12个人一年多时间无效开会的人力成本，假定战略导致的财务增长率为2%，以及其他可行方案的机会成本，对于一个年财政收入达17亿美元的医疗机构来说，这是一笔多大的经济损失啊！由此可见，完全依赖语言和数据进行战略计划是很难有结果的。

经营战略计划是无形的，用传统的商业会议确定战略常常让人举棋不定，这样做的代价极高。没有蓝图的代价

在北美，有70%的企业在战略转型时由于人的原因而失败。管理人员在战略执行的过程中开了大大小小无数的会议，看了成百上千张幻灯片，不断进行口头传达，而这一切的努力都失败了。问题出在哪里？举个例子，把同样一幅由成百上千块拼图组成的美丽图案打乱后分别交给不同的人，在不提供原图案样板的情况下让他们在最短时间内把拼图还原，并记录时间。你觉得每个人所用时间的差别会是多少？虽然拼图的复杂程度不同，但通常会有两到三倍的时间差，而这个差别就导致许多企业贻误了战机，也是很多战略转型流产的原因之一。

传统的经营战略沟通是依靠幻灯片，决策层领导在大会上传达，这些幻灯片正像一块块拼图，每张幻灯片之间的联系是靠每个人自己想象的。幻灯片是按顺序放映的，通常人们在看到第六七张时，对第一张的内容就已经印象模糊了，更不用说去考虑这几十张幻灯片之间的联系了。另外，人们对战略信息是片面接受，单一执行，对其他部门的执行方案一无所知，无法在战略的整体执行上进行协调，以相互配合完成战略计划。面对新的战略部署，人们并不清楚自己该做怎样的调整，所以缺乏安全感，只能继续按部就班。即使有少数人理解了战略信息，由于不能在实践中得到巩固，所以也很快忘记。用会议和幻灯片传达战略就像是把一幅拼图的成百上千块小块撒向全体员工，让他们自己去组图一样。企业管理者如果用这种传统的方式去执行战略是不负责任的，70%的失败率也就不奇怪了。对于大型企业，70%的失败率在经济上会付出什么代价？

战略沟通是无形的，看不见战略模式的代价极高。如果有一张战略蓝图，让所有人都能看见自己那一块拼图的位置，以及如何与他人的拼图进行衔接组合，那会多么有帮助。消极抵制的代价

早年间，百事可乐和可口可乐在汽水市场角逐，当时可口可乐公司的规模是百事可乐公司的三倍。百事可乐的管理者获得了新市场信息：婴儿潮一代的消费习惯发生变化，人们的健康意识提高，消费者青睐新产品，等等，都促使市场上产品需求量的下降。他们针对这些市场信息制定了产品多元化的转型战略。战略非常英明，但是在执行过程中遭到广大员工和工会的强烈抵制，原因在于当时的卡车集装箱的设计是为了使传统产品装卸方便、有效率，而当时流行的新产品是玻璃瓶包装，容易破碎，而且尺寸不一，装卸、排货架都非常麻烦，耗时耗力，直接影响员工的业绩。工人们认为不需要开发新产品，只要为传统产品多做广告就行了。工人们得到工会的大力支持，新战略的实施举步维艰，就这样僵持了两三年，公司想了很多方法进行推动都无济于事。借助我们的图像化的帮助，员工们的态度奇迹般地有了180度的大转变，从消极抵制变为积极执行。经过一系列的学习图讨论，百事可乐上下齐心，成功而迅速地进行了战略转移，百事可乐公司的规模从可口可乐公司的三分之一变为与可与可口可乐公司不相上下（见图1.1）。如果没有图像化的帮助，无形的代价会是什么？

市场是无形的，看不见它的代价极高。图1.1隐藏的成本

管理人员通常用资产负债表、财务报告、现金流量表之类的工具来表达公司资金周转的信息，这些数据只有公司的少数领导关心，但是真正能够影响这些财务绩效的是全体员工。如果我们不把所有花钱的地方和所有赚钱的地方呈现在员工面前，很多人就无法认识到二者的关系是什么，员工就很难认识到从自己办公室里的一张纸、一支笔到市场上的每一单销售对企业业绩和企业效益有什么影响。如果全体员工都在这些小的开销和进项上随随便便，对于整个企业来说，代价又是什么？从客户方面讲，大客户订单多，小客户订单少，但所有客户经理都认为自己的客户最重要，要为其提供最好的产品和服务。可是公司资源有限，有时候大客户要求多、服务成本高、利润少，小客户要求少、服务成本低，利润反而高。很多时候，公司把大部分资源用在大客户身上，结果是费了九牛二虎之力保住了利润少的大客户，却丢了利润多的小客户。

资金周转是无形的，隐藏的成本极高。情感有价

很多企业都存在这样的问题，看不到人是有情绪的，机械地执行抽象的战略计划，不能具体问题具体分析，造成员工被动地执行命令。积极主动和消极被动的工作结果有多大的区别？试想同一件事你不得不去做和你主动想去做，结果有什么不同？

我很喜欢烹调，所以烹调就成了我的业余爱好。由于工作很忙，我不经常做饭，但是每次做菜都讲究色香味俱全。有一次，我夫人工作累了，好像心情也不好，所以大声呼喝我去做饭，还讲了好多理由说服我，我就不情不愿地应付了一番，结果做出来的菜不堪入目，味道也很不好。另一次，我看见夫人坐在沙发上看国内烹调杂志，她指着其中一道佳肴，口水都快滴下来了，说希望有一天回国去品尝。我脑海里出现了她看到那道美食惊喜的样子，于是我把那道菜研究了一下，精心烹制出一道看上去和照片上一模一样的菜，味道也很好，着实让她惊喜了一番。可以看出，不同方式导致不同态度，又会产生不同的结果。

公司员工的心情对他们的产出有没有影响？我相信大家一定会说有。但是有多大呢？我们公司附近有一家中国餐馆，我经常和同事去那里吃午饭，去的次数多了，我就和老板、老板娘成了朋友。老板在厨房炒菜，老板娘在外面招待客人，他们和所有人一样有喜怒哀乐。我和同事每次去吃饭，基本上都点自己喜欢的那一道菜，很少变换。但是我发现，如果他们夫妻有什么特别高兴的事儿时，老板娘的笑容就不一样，老板炒的菜也特别好吃，我同事也会多给一元钱的小费。我想，那天在餐馆的多数客人都会多给一点小费吧。假如10元钱的午餐，成本是8元，利润是2元。平时小费是2元，那天会多出1元，那么这家店的利润会增加1/（2+2）×100%=25%。这就是那天的好心情给他们带来的价值，也许还应加上因此增加的回头客所产生的效益。这只是一个小小的餐饮店的情况。

那么我们可以由小看大，以此类推到大企业。假如苹果公司全体员工人数大概是7万人，2016年的利润是469亿美元，人均创造利润67万美元。如果大家每时每刻保持好心情，全身心投入工作，我相信也会有25%的利润增加，相当于117亿美元。这个数字看上去实在让人难以置信。虽然让所有员工一年四季每天每时每刻都保持好心情几乎是一件不可能事情，但是使员工有好心情的时间增加却是绝对可能的。也就是说，拿到117亿美元中的一部分是绝对可能的。我把这增加的25%定义为“情绪价值”（见图1.2）。如果对员工的情绪和感觉视而不见，我们所付出的代价就是丧失全部的“情绪价值”。很多企业精心经营企业文化就是为了争取一点情绪价值。图1.2

在同样的经济环境、产业类型、发展战略、经营状况下，如果能够让每一个员工在每一个工作日都开心、积极、主动地工作，那么我们就能够获得全部的“情绪价值”。但是在现实中，让每一个员工在一年中的每一个工作日都开开心心、积极主动是不可能的，因为人有旦夕祸福。所以从概率上讲，能够取得“情绪价值”的一半就非常成功了。图像能够影响人的心灵和情绪，承载正能量信息的图像使人愉悦、好奇，让人轻松地去领受、执行、实现。图像能够调动人的右脑思维，刺激人的创造欲。人类历史有上百万年，文字的历史只有几千年，在文字出现前，人都是借助图像思考的。因此，对图像信息的反应是人类最原始的能力，而且图像质量越高，观者越感到愉悦。如果能把文字和高质量图像巧妙结合起来，把公司的远大愿景向员工有效地传达，是否能够使员工的积极性持久一点呢？实践证明，图像化的方式帮助许许多多企业提高了员工整体的积极性，让员工不但提高了思想认识，而且全身心地投入工作，还不是一时兴起，而是持久不断地投入。图像化是增加员工好心情时间的基本方式之一。当然，个人也能够用图像化的方式提高实现个人目标的积极性。

企业员工的情绪是无形的，看不见情绪的代价极高。没有使命感的代价

大家想没想过人为什么要工作？是为赚钱而工作吗？也许有很多人这样认为。如果真的是这样，那么你一定处在一种被动的状态，和前面讲的因为命令被迫做事是一样的。

许多年前，美国一些心理学家就做过这么一个有趣的实验：他们把一群孩子分成两组，玩同一个简单的游戏，一组给钱，一组不给钱，结果给钱的那组孩子先对那个游戏失去兴趣。所以，以赚钱为目的的员工一定是被动工作，没有发挥主观能动性。如果老板的控制欲比较强，常常对员工发号施令，也会造成员工被动工作。正确的目的，是让员工积极工作的强大催化剂。

与赚钱这个目的相比，崇高的使命通常是大而空的，员工很容易在日常工作的挑战中把这些目的和使命抛在脑后。就像在风暴中行船的水手，他们看不到陆地，满眼只见一个又一个的巨浪，对他们来说那就是一种绝望的境界，很多人就这样放弃了。如果水手脑海里有一张航海图，在风暴中划桨时知道距离海岸有多远，他们就会努力克服一切困难向陆地前进。看得见和看不见目标的差别就在这里。如果在工作中也有这样一幅使命图或者愿景图，会让员工在日常工作的挑战中保持希望和目标。愿景图像化能够帮助员工把愿景印在脑海里，在很长一段时间内时刻激励员工的士气。如果管理者一篇充满激情的演讲只在员工大脑里停留一时半刻便烟消云散，那付给商业顾问的费用，花在战略制定上的时间和人力成本，花在沟通和执行上的人力、资金和时间，都是巨大的代价。

企业使命感是无形的，看不见工作意义的代价极高。没有信心的代价

70%的企业改革计划由于人为的原因而流产。因为将来无法预测，人们对未来没有信心时，就会在自己熟悉的事情上拼命努力，美其名曰“不打无把握之仗”。

我有钓鱼的业余爱好，在美国钓鱼是穿着水裤走到齐腰深的河水中，再把鱼钩甩向水流中。有一次，我在家附近的茂密河钓鱼，那天刚下过雨，河水浑浊湍急，看不见落脚之处，河床又崎岖不平，我很担心一脚踏空跌入河中被冲走，所以我一点一点往前蹭，走了十几分钟后回头一看，离岸边不过20米。几天后我又去同一个地方，那天是晴空万里，因为河水清澈见底，所以我走得很快，同样的距离我不到两分钟就走到了。这说明，可视度给了我很大的信心。

员工在面对未知的时候都需要一点对未来的可见度，只有对公司的战略方向有信心，员工才不会紧紧抓着目前的活儿不放，在执行新战略时行动迟缓，贻误商机。否则，如果企业战略是争夺新市场的话，很可能因此失了先机，输给竞争对手。正如前述例子，百事可乐和可口可乐其实都看到了新的饮料市场、新的客户群，只是百事可乐把公司的前景和战略图像化，大大加强了全体员工的信心和动力，抢先占领了新的市场。

企业的未来是无形的，看不见前方的代价极高。无视全局的代价

认识到大象无形需要有一种胸怀天下的气度，这种气度往往是源于顾全大局、高瞻远瞩的眼光。这就需要把企业和市场的大局画出来给大家看。正所谓“耳听是虚，眼见为实”，如果员工看不见企业的大局，看不清自己在企业中的位置，就可能会为小团体的利益而抗争。面对有限的资源、权利、客户和对个人发展有利的项目，各个部门、各个群体之间难免有竞争。更多的情况是，各个部门过于关注自己的任务，看不到整体的利益。或是看不到自己的观点和其他人的观点有什么联系，无法从其他人的角度看问题，为自以为正确的观点而进行无谓的斗争。这样的话，大家在战略执行中就会缺乏配合或互相牵制，甚至因内部争斗造成内耗，使经营战略流产。

企业运作系统是大而无形的，看不见它的代价极高。被动的代价

盖洛普民意调查显示，70%的美国雇员对工作没有热情、不投入、消极被动，造成全美国生产力价值的流失达4 500亿到5 500亿美元。该调查还显示，94%的中国雇员对工作没有热情，26%的人有消极情绪。研究发现，不管在哪一个国家，一个有消极情绪的员工的工资有34%是被浪费的。我们可以据此推算一下，一个企业因员工的消极情绪导致的损失是多少。作为企业管理人员，你想不想挽回这些潜在的损失？想不想化弊为利？想不想让自己每天充满热情地工作？读一读这本书，试一试图像化管理，看看结果如何。

个人目标是无形的，看不见目标的代价很高。

很多美国人每年都做新年计划，但是实现率只有8%。如果你的美好理想的失败率在90%，你觉得代价是什么？有人总结了一些经验和方法来提高成功率，如把目标写下来，找朋友监督，等等。我给大家介绍的是图像化方法。

综上所述，把上面所有无形的代价加起来，我们会发现它是何等惊人。稍微做点什么把无形变为有形，肯定能给你带来惊喜。图像化虽然不是唯一的方法，但是通过多年的咨询实践，我认为它是最有效的方法之一。  Chapter 2 企业里的盲人摸象

商业“大象”虽然无形，但是真的不能看见吗？还是管理者们没有想过要去看一看，于是大家在不知不觉中做了盲人？

企业管理层愿意不愿意自己的企业文化被理解、支持，员工们相互合作、信任并进行创新？一个企业的成功是在于最先制定战略的几个决策者，还是在于最后执行战略的成千上万个员工？作为上级，你想不想使自己的商业意图被属下领会，想不想让下级员工知道如何面对具体问题并灵活处理？作为下级，你希不希望自己充分理解上级的指令，知道如何去做，同时，上级管理者能体会下级执行者的具体困难？要解决这些问题，图像化一定能够对你有所帮助。请大家观察下页的图表现了企业中的一些什么问题（见图2.1）。数据中看不见的信息

市场对信息视觉化的需要日益增加，但不是所有的信息都在数据中。这个时代正在经历一场消费主义风暴的洗礼，用户焦点设计风潮盛行北美。用户焦点设计是一个将信息视觉化的过程，就是通过视觉化信息和视觉设计手段来真正了解用户，帮助用户解决问题。其基本方法就是运用设计手段，利用图像、视频、观察记录、采访获得的视觉化感官信息，即数据中看不见的信息来补充数据中的漏洞，以建立用户同理心，从而设计出超越客户期待，令用户满意的产品和服务。用户焦点设计起源于工业设计中的用户人体工程学。按美国艺术学院的分法，用户人体工程学是工业设计中的一门课程，而工业设计属于应用美术的范畴，应用美术是绝对视觉化的。所以，用户焦点设计从视觉化中出来，又在视觉化中实践，是依靠视觉化存在的一个学科。图2.1

利用信息视觉化工具做市场调查，与传统咨询公司提供数据和文字信息的做法完全不同。传统的市场调研是从各个产品销售量的数据推断市场需求，问客户需要什么，这样过时的市场调查会使产品开发十分被动，因为很多情况下客户并不知道自己需要什么。比如，在智能手机出现之前，你去问用户需不需要智能手机，喜欢什么样的软件和功能配置，但用户根本没有智能手机的概念，所以不知道自己需要怎样的智能手机，直到苹果推出智能手机，把这个产品放到用户手里，他们才发现自己对智能手机的需求。

在服务行业里也是一样，我们曾经为百胜餐饮集团旗下的一个连锁品牌做用户体验设计服务，通过视觉信息去发现产品设计的突破点。那时这个品牌的很多家分店都被顾客诟病，因为点餐排队时间过长。我们派用户观察员到几家抽样的分店里观察顾客消费行为并做记录，然后把收集到的各种资料和数据铺满了一张会议桌和一面墙。在众多的资料中，我们发现一个录像记录，从里面可以看到外卖点餐车道上顾客在点餐牌前困惑的表情，随后我们安排观察员自己开车经过点餐窗口点餐，发现点餐牌字体细小，而且排列混乱，我们因此推断这是造成客户查看菜单困难，点餐缓慢的原因之一。我们把这些图像信息组织起来，展示给市场部决策层，他们看后感同身受，在没有预算的情况下，短期内更换了点餐牌的设计，结果客户满意度很快提高，连锁店的平均销售量也有提高。

有的信息虽然无法直接体现在金融报表和收支平衡表上，但却是影响结果的关键信息。企业领导需要把这些信息用图像化的方法表达出来，让员工看见，使员工站在客户角度感同身受，从而提供客户需要的产品和服务，赢得客户的青睐。企业里看不见的鸿沟

所谓“沟通”，是先有“沟”，才需要“通”。企业的整体管理上有几个看不见的鸿沟，全体员工都有认识和看到这些鸿沟的必要。企业内部的决策层、中级管理层、基层员工之间是有断层的，这些断层大象无形，能察觉却无法看清。通过图像，我们可以看清企业外部的市场情况变化和企业内部的文化及运作现状，就像在地图上找到自己的定位一样。然后大家就会想要改变，想要移动，想要知道应该往哪里去。管理者应该勾勒出一幅令人信服、令人鼓舞的愿景，使员工建立共同的意向和目标，然后用愿景图向全体员工展示，启发和鼓舞人全体员工，让他们知道向什么方向努力，就像在地图上找到自己要去的地方，并标出来给同行的人看一样。

现实和理想肯定有差距，战略计划就是缩短差距的方法，于是我们又需要制定战略，或者明确并统一关键的战略重点，建立共同的思维模式、统一的战略思想。文字的统一不代表含义的统一，图像能够反映真正的含义，让大家理解并达成共识，这样一来，绘制战略图的过程就是一个非常有效的过程。

从图2.2我们可以看到三组画面。

在鸿沟的对面是决策层，他们能够高瞻远瞩，一览众山小，看到宏观市场。他们根据商业运行、信息科技、财务状况和市场需求制订经营计划，要求甚至命令下属高效快速执行。

基层员工感到困惑，看到的是堆积如山的工作任务，到处救急，疲于奔命；面对眼前的坑和土堆，无法理解战略意图，不知道具体该从哪里入手；认为上级的计划不切实际，仍旧按照自己的经验做事情，客户的需要被忽视。

中层管理人员在中间的孤岛上挣扎，试图把上级的意图和下级员工的建议结合起来，却两面不是人。他们对战略缺乏信心，不知道战略落实到自己的团队是怎么回事，于是怎么做有奖金就怎么做。图2.2

企业领导需要把企业内部各种各样的间隙、裂口、隔阂图像化，从而使各级人员明确自己的责任，以修复裂痕，缩短彼此之间的距离。决策层的困惑

企业决策层需要“知己知彼，百战不殆”。“知己”就是了解企业内部的优势和弱点，了解企业内看不见的鸿沟，这个鸿沟可能是高级管理运营层面的，也可能是企业文化层面的，需要在商业运作中对其进行填补，不断完善企业自身，以最大程度发挥自己的优势。“知彼”就是了解对手，了解天时地利，把握市场变化和动态，了解科技飞速发展对行业的影响，看到世界经济的变化趋势，认识到日益激烈的竞争，把握人才市场新老交替的变化，看到供应链断裂的危机、顾客需求的变化，等等。企业往往顾此失彼，决策层有时只知道内部策略需要适应市场的变化，却不明白内部矛盾的含义，从而对一些企业通病缺乏了解，当他们摸索着解决某些问题时，却深陷其中，忽略了外部市场的下一个变化。而另一些人则专注于外部变化，忽略内部矛盾，导致矛盾进一步发展。知己知彼，谈何容易（见图2.3）。

对于大多数市场信息，管理者是从咨询顾问公司那里得来，咨询顾问们用幻灯片为决策层展示了这些信息以后，又会加上许多的战略建议，然后让企业自己去实施。可是决策层真的同意咨询顾问的说法吗？他们真的理解幻灯片中的文字和数据的含义吗？他们对战略建议的认识是一致的吗？他们能够在战略执行中步调一致吗（见图2.4）？图2.3

很多咨询公司提供的信息很齐全，战略计划很周密，但是这些信息对自己的公司意味着什么？对自己负责的业务板块又意味着什么？这些战略建议是否适合自己公司的运作状态和企业文化？战略是死的，碰到具体问题如何具体分析？我们真的需要一个看得见、摸得着的像军事地图一样的工具，据此进行观察、思考、讨论和修改。用图像把每个人看到的情况结合起来，通过讨论，管理人员形成内外联系的整体认识。这样就能消除困惑，真正做到“知己知彼”。图2.4看不见的企业文化

英文有句俗话，Elephant in the room，字面意思是屋子里的大象，比喻一个很明显的问题或者危机，但是由于其过于庞大或复杂，所以没有人愿意去挑战或者解决它，相当于中文里的“熟视无睹”。而美国大企业中有很多这样的“大象”，是战略计划执行的最大阻碍（见图2.5）。

管理者们在正式的会议上不敢说出自己的想法，而在走廊、洗手间和饮水机旁窃窃私语，久而久之，管理者之间的信任和他们在员工中的信誉都会大打折扣，使企业内部战略合作无法进行。图2.5

德事隆（Textron）集团是美国一家涉及机械、航天、航空、军工、特种车辆等多种产业的企业，旗下著名企业有贝尓直升机公司、赛斯纳飞机公司、莱康明发动机公司、德事隆系统公司、易之够高尔夫球车公司。

有一年冬天，在佛罗里达西棕榈滩的布瑞克斯酒店，全公司150多位高管参加公司年会。在这个会议之前，我们已经和该公司的高层运营团队做过几次沟通，绘制出了市场研习探讨图和战略探讨图。我的任务就是根据与会者前一天对这些探讨图的反馈，连夜调整修改图像，让与会者知道决策层的开明，愿意采纳他们的部分建议。会议当天，当我们把更改过的学习探讨图投影在三个大屏幕上时，台下欢声四起，令人鼓舞。当时我就坐在我们公司的CEO吉姆·霍丹的旁边，听到他很得意地向德事隆当时的CEO路易斯·坎贝尔建议，试用当时刚刚上市的电子投票器做一下现场调研。我们设计的调研问题是这样的：“基于这几天大家的热情探讨和对新战略的认识，在场有多少人愿意向亲朋好友推荐购买我们公司的股票，让他们参与投资未来的德事隆集团？”大家都拿起了投票器，一阵安静之后，前面大屏幕上显示出投票结果为21%。就是说，只有21%的高管们愿意让他们的亲朋好友来投资公司。我当时真的傻眼了，目瞪口呆地看着大屏幕，不相信这是真的。最后路易斯打破了沉默，用调侃的语气对吉姆说：“你们是不是应该退款？”吉姆很沉着地回答：“你少安毋躁，让我们先调查一下再说。”

接下来几天，我们公司的团队对与会的高管们进行了不记名的采访，结果发现，大家不是对战略有怀疑，而是对决策层的不良风气和公司企业文化能否使战略得以实施表示怀疑。了解这些情况后，路易斯经过深思熟虑，领悟到要改变公司管理层，首先要改变自己，以身作则。他同时也认识到，以前自己和属下的个人交情导致了对不良行为的纵容，造成公司文化中信任的缺失。找到问题的关键后，他把这个难题交给我们解决。

我绘制了我的第一幅企业文化漫画（见图2.6），吉姆称之为“咖啡间漫画”。因为领导们在正式的会议上把很多想法都憋在心里，只是到了会议间隙，会在休息室、咖啡间、洗手间等地方闲聊。图2.6

相信大家都有这样的经历和体会，到了洗手间碰到自己信得过的同事，先弯下腰看看马桶隔间有没有腿，然后才开始讲出自己真正的想法。这些在公开场合避而不谈的问题就造成很多隐患，成为战略执行的重重暗礁。领导们围坐在一张圆桌上做决定，大家都戴着开心的面具，面具背后是他们真实的想法，他们喝着好好先生牌的水，对危险尖锐的关键问题避而不谈，如果真有重要的事情就写纸条塞入CEO的邮箱，纸条上写着：“我们可以私聊吗？”还有一些业务部门的领导没有被邀请坐上有重要决定权的人坐的桌子，只能坐在旁边的小餐桌上，不能和一些受到重视的关键部门的领导们一起规划公司的未来。有的领导显然在墨守成规，抵制转型，他们似乎拿着盾牌，上面写着“我的业绩达标了，你动不了我”。需要讨论的问题被严严实实地盖在餐盘里。新的战略瘫痪了，坐在轮椅上。一半的领导认为应该齐心协力，一半的领导认为应该各自为政（见图2.7）。

当这张图在德事隆管理者面前首次亮相的时候，大家都说“画得太夸张”，还有的人说“这不公平”。我们没说话，沉默片刻后有一位管理者说：“其实我们大家都知道，正是这种避而不谈的行为阻碍了我们。”

接下来，我们邀请领导们在漫画上以投票的方式标注出三个影响重大的行为。确定标记最多的几个行为后，大家一致认为再也无法回避图像上显示的这些问题了，必须根据战略需要制定一套新的行为规范。那是一个很艰难的行为转变过程，有几位不能根据战略转型进行调整的管理者被迫离职。

在随后的150位高管参加的大会上，路易斯和大伙分享了“咖啡间漫画”，以及决策层共同制定的新的行为规范，与会高管们的反应惊讶而热烈，有的人说：“我简直不敢相信，你们知道我们背地里是怎么谈论你们的！”有的人说：“你们有勇气面对自己的错误行为，并展示给众人引以为戒，令人敬佩。”还有的人说：“既然决策层身体力行，根据战略改变自己的行为，我们也应该这么做！”

德事隆的转型获得了成功，由此我们可以看到，反映企业状况的图像化对改善企业文化、促进战略实施起到了关键作用。从此以后，“咖啡间漫画”成为根源公司又一个咨询利器，成为帮助企业认识现状的重要工具。图2.7图像化的战略沟通

军队打仗需要绘制战略军事地图，企业经营也需要绘制经营战略图。

要使一个大企业进行战略转移，仅仅认识到现状还不够。决策层还需要为自己和全体员工绘制一个看得见摸得着的前景、一个令人鼓舞向往的愿景、一幅令人信服的未来蓝图，建立共同的意向和目标，然后用愿景图与全体员工沟通，让员工从中受到启发和鼓舞，知道往什么方向努力。试想一下，如果我们把目的地的美景向同行人描述，也许同行的人会将信将疑地向目的地摸索，但如果我们把目的地美景的照片给他们看一下，同行的人们一定会快马加鞭向目的地急驰。耳听为虚，眼见为实，如何呈现这个令人鼓舞的愿景，并且让人信服呢？

我们可以把这幅愿景描绘出来（参考第6章）。如果你觉得自己是高瞻远瞩的领导，你想到的和看到的未来别人看不到，同时又希望全体员工共同努力到达那个地方，那为什么不把你所看见的美好未来展示给你的员工呢？企业愿景图是我们在美国许多著名企业的管理层中常用的一个非常有效的咨询方法。

当我们知道了自己的位置，有了目的地，查看了目的地的风景，下一步就是选择路线，谷歌地图会为我们提供三到四条可选择的路线做参考。在企业转型的过程中，知道自己现在的状况和将来的愿景，下一步就是制定宏观战略去实现愿景和目标，让全体员工看得到脚下的路。

有一次，我们为一家五星级度假村绘制战略图。其中有位副总觉得他手下的人都很听话，完全没有必要用画图这么费事又孩子气的方法启发他们，他很肯定地说道：“我发个邮件告诉他们公司的目标和战略就可以了，没有必要这么麻烦，画什么图啊。”当时我们开会的地方是一个酒店的会议大厅，对于一个不到20人的会议来说，这个会议大厅过于宽敞了。中间一张长桌离四面的墙很远，墙没有窗子，天花板也很高。我站在桌子的一端，他在桌子的另外一端。正在他滔滔不绝的时候，大厅里突然一片漆黑，伸手不见五指，停电了！我头一次遇到这样的状况，他的声音也戛然而止。

我灵机一动，对着他的方向说：“我可不可以邀请你和我做个小小的练习，来试一试你说的方法？”

他爽快地答应：“为什么不呢？”

我说：“你可不可以走到我这里来？”

在场的其他老总们也起哄怂恿他。

他有点犹豫：“我试一试？”

我给出路线，提示说道：“注意安全，从边上绕，那里好像没有椅子。”

在看得见的情况下，从他所站的位置走到我跟前估计也就是十几秒的事儿。从声音上判断，他花了几分钟才走了一半。这时终于有人沉不住气了，打开了手机上的照明灯。灯光之下，只见他走到了离我还有几步远的地方，两手前伸，两腿弯曲，其中一条腿还在抖动，惹得大家哄堂大笑。

绘制战略学习图就像这个例子中开灯的动作，照亮路径，让员工走得放心，也让管理层的思路得以分享，使团队成员的思想得到最大程度的统一。视觉化的成果是一个看得见的思维模式。视觉化的过程是一个很有挑战性，也很有趣的过程，可以为企业管理者节省大量的沟通时间，产生很高的企业价值。

早些年，根源咨询公司以学习探讨图为主要产品项目时，我们曾经对许多做过学习图的人进行回访调研，调查我们学习图的产品效应，大部分管理者都反映说学习探讨图的效果非常好，对他们的企业帮助很大，非常有价值，但是对于领导层来说，更有价值的是绘制过程，对领导班子进行创新、合作、统一思想、建立团队精神具有深远影响。从那一刻起，我就带领概念设计团队开始研发视觉化流程服务项目。中层管理人员的困惑

对中层管理人员来说，项目很多，重点很多，上司要求很多，下属问题很多，客户的需要越来越多样化，他们真的很忙，再给他们加上一大堆新的战略计划重点，他们该如何执行（见图2.8）？他们需要参与，通过看得见摸得着的战略模型进行观察和修改，需要理解战略转型对其部门的意义，以看得见摸得着的战略系统为参考，这样他们就知道如何取舍。他们需要一个整体战略目标去引导并带领下属，而不是一条一条单独的指令。员工们只有一起讨论看得见摸得着的企业战略并真正了解战略内涵，才能达成真正的共识，才好与其他部门协调。和决策层一样，他们也需要制订一个看得见的具体方案，使自己和下属都心甘情愿地执行。图2.8

中层管理人员通常觉得向自己部门的员工传达和解释企业战略是一件很困难的事情。首先，他们的日常工作任务本来就很繁重，在受到大量文字和数据信息的轰炸后，可能仍然对新战略一知半解，不知道自己的部门应该做哪些调整，学习新的信息后也很快忘记。其次，新的战略往往要求新的技能，他们哪来的时间去学习新技能？即使学会了理论，付诸实践既冒险又耗时耗力，他们真的不知道该怎么办。因为很多中层管理者是从基层提拔上来的，对传统业务很熟悉，于是很多人更加努力地回到他们熟悉的细节工作中去，埋头苦干，继续完善那些即将被淘汰的技能。

很多世界500强公司用“学习图”反映思维模式，在设计好的环境中让跨部门员工进行探索和研讨，相互学习。借助学习图，中层管理人员能够清晰一致地传达新战略，与团队进行更广泛的沟通，让员工看见决策层的意向和他们一致，从而受到鼓舞，充满信心地前进。

另一方面，区域业务部门的中层管理人员可以对学习图的半成品进行局部调整和修改，就像决策层把公司员工带进自己的视野一样，这样能够把总部领导层带进本地市场。有一次，我们把一家世界知名化工集团的决策层绘制的全球战略学习图带到世界各分公司区域进行讨论，遭到不少区域分公司管理者的抵制，他们觉得这幅战略图忽视了当地的文化、政府政策、顾客的特点。我们就把马克笔递给他们，让他们直接在图上进行修改，然后把修改过的学习图带回总部，给公司最高领导层提供了一个当地视角，成为决策层了解区域市场的重要信息渠道，让最高领导层针对一些普遍问题进行了战略调整。而对于一些区域的特殊情况，重要的话就具体情况具体分析，甚至鼓励某些大的区域根据自己的情况绘制自己的战略学习图。这样就在全球各个市场、各个区域的业务部门展开了商业视觉化的战略沟通，帮助全球战略在本地被更好地接纳和执行，并与本地的战略接轨。这里的图像化运用有一点不同，因为大的战略确定后，一般管理层不愿意在本地的经营计划制订过程中偏离战略大方向，所以我使用了一个新的图像绘制方法：我起稿画前半部分，企业员工完成余下的部分（参考第5章）。我首先着笔，用不到四分之一的画面把战略的内容定下来，其他四分之三的画面是空白的，让各区域的员工自己画。这些图像通常停留在初稿阶段，这样可以为后续沟通提供改进的空间。这是根据区域战术的灵活性、局部计划的短周期特点设计的。

中层管理人员也可以用创新流程图像化的方法帮助员工拓展思维，在产品和流程创新上进行突破，这主要是借助图像对想象力的延伸扩展功能（参考第4章）。让员工看见

全体员工需要一个通俗易懂的图像方式来学习各种复杂的商业信息。需要亲眼看见CEO所看见的市场，从而得出和CEO一样的结论；需要亲眼看见CEO所看见的未来，从而拥有和CEO一样的愿望；需要和其他队友一起看见CEO所制定的战略，从而相互配合，把战略计划付诸实践。但是大部分情况却如图2.9里反映的一样，CEO在视频中做长篇大论的报告，与会者有的无动于衷，有的心猿意马，有的深感困惑，不知道如何把高大上的战略在具体的细节工作中实施，最终就会像图2.10反映的那样，现有的技能和新战略脱节，不知道在实际工作中该做什么样的调整。他们需要一个可视的战略模型做参考，通过讨论形成共同的思维模式，让员工和领导层之间、员工和员工之间达成共识。同时，员工也需要根据这个思维模式来培养新战略执行中所需要的新技能，制订相应的个人成长发展计划，而这个计划也可以用图像化的方式来做。这样就能让可视的个人计划与可视的战略图形成对应的视觉参考，让每一个员工的步调与公司的战略一致。战略图是整个企业的转型计划，个人成长图是个人技能的发展计划，两者结合使用能够大大提高员工的主观能动性。

另外，员工还需要一个清晰可见的思路，需要一个有效的工具分享自己思路。运用图像化的思维导图可以帮助员工把自己的思路图像化，而所有员工思路的图像化整合却需要学习图的帮助。

对于大多数的基层员工来说，图像化的方式比烦琐的金融图表更容易激发好奇心，从而使他们更积极、更投入地学习这些商业信息。图2.9图2.10

如前面讲到的百事可乐与可口可乐的战争，百事可乐的新战略实施在内部举步维艰，公司尝试着使用根源咨询公司新推出的“学习探讨图”去帮助全体员工认识饮料市场的现状和转型的必要性。将一系列的学习探讨图展现给全体员工后，他们开始感同身受其境地进入决策层的视角。第一张图名为“饮料街上的革命”，生动地描绘了饮料行业发生的各种各样戏剧性的变化，如消费者、竞争对手和销售渠道的变化，显示了整个软饮料市场汽水类产品销量的下滑，市场上饮料产品及其包装的多样化，喜欢碳酸饮料的一代趋于老龄化从而对此类产品需求减少，人们对健康的重视、对便利的要求及多样化的选择等（见图2.11）。

通过观察、对话和游戏互动，员工们得出了自己结论，那就是如果继续按照目前的状况运营下去，公司将不复存在，自己也将饭碗难保。他们的态度发生了180度的大转变，从消极抵制到积极执行。经过一系列对学习图的讨论，百事可乐从上到下齐心协力，成功并迅速地进行了战略转移。

如前所述，盖洛普调研公司的调查数据表明，北美70%的企业员工在工作上投入不足，造成所有企业每年近4 000亿美元的损失。许多客户在使用根源公司的学习图以后发现，企业员工的投入率达到80%以上。

除了关于企业愿景、市场、战略的学习图，我还建议员工将个人理想图像化（参考第6章）。然后和企业的学习图进行比较，如果二者重叠率在50%以下，可以选择调整个人理想或者调整工作方向，也就是说，员工个人就应该是考虑改变自己还是另外寻找一个和自己志同道合的公司工作（见图2.12）。从潜意识的角度来讲，个人的意识和潜意识与公司大团体的潜意识有冲突，这对集体而言是一种损耗，对员工个人影响更大。图2.11图2.12

从企业宏观管理到个人志向调整，原本是无形的、抽象的，但我们可以借助图像进行思考，从而取得令人振奋的结果。自上而下的管理模式

我在运用图像化商业管理咨询的20年中，收获过无数的掌声和各大企业老总们的赞扬，很少失败，而这可能是唯一的一次。

从美国的底特律飞到俄罗斯的切列波韦茨要转两次飞机。先飞7小时到阿姆斯特丹，然后飞到莫斯科，在旅馆住一晚上，第二天一大早再乘小飞机到切列波韦茨。那时和我同行的有两位同事，一个叫丹·马克兰，另一个叫卡尔·瓦格勒，都是公司的高级顾问。我们那次的客户是俄罗斯一家大型钢铁公司，我们去为它做前景规划和战略整合，那也是我们第一次接俄罗斯的项目。我们被时差弄得昏昏沉沉的，早早就睡了。第二天8点半的会议，我们8点不到就赶到会议室准备。会议室是一幢独立的建筑，有教堂一样的高顶，但有两面都是落地大玻璃窗。外面是一个很大的湖，结了冰，上面覆盖着厚厚的白雪，湖的对面似乎是雪山。这里早上8点天还是黑的，看不清窗外的景色，但从墙上的照片可以看得出来，这里夏天的湖光水色一定非常美。8点半左右，陆陆续续来了十几个高管。这群人和我以前见的企业管理者有一点不一样，他们的言谈举止给人一种帮派成员的感觉。会议没能准时召开，因为CEO迟迟未到。这位CEO很有些背景，是《福布斯》排行榜上的富翁。9点左右，CEO终于出现了。他身材魁梧，很有气势。他进门时所有人都起立，我们也站了起来。他直接走到桌子的首位，很友善地拍了拍边上几个人的肩膀打招呼，然后挥手示意大家坐下。

会议开始了，我的任务是用图像记录谈话的内容和含义，营造一个图像环境，然后带大家进入图像思维的模式，进行左右脑的全方位讨论。会议目标是，第一天帮助决策层明确公司的愿景和制定经营策略，第二天在领导扩大会议上与120多位来自世界各地的高管，用第一天绘制的图像信息进行纵向沟通，做策略传达。可惜事与愿违，会议一开始就不太顺利。在会议过程中，CEO讲话最多，我甚至觉得太多了一点，有点“一言堂”。丹和卡尔几次想调整会议的形式，让大家都有机会发言，却没有成功，于是我就顺势而为，想着把CEO的意向用图像表达出来，准备让大家讨论。因为与会者的口音比较重，我不是很确定我是否听明白了他们的意图。当时我用的是素描纸，灵活性有限，为了尽量不遗漏任何内容，我画了十几张草图。

中午的时候，我看到很多服务人员抬着食物进来，靠近门口的一张十几米的餐桌上摆满了山珍海味，由于食物太多，盘子堆了三层，和前一天餐厅里的空盘子形成鲜明的对比。按照会议计划，在中午的时候我准备做图像展示。我把所有的图贴在墙上一字排开，准备以画廊的形式进行展示。我走到“画廊”的一端招呼大家聚集过来。CEO带头向我这边走过来，其他人也都跟着过来，他们越走越近，我调整自己的呼吸准备解说，但是CEO走到我跟前的时候却没有停留，他与我擦肩而过，向满桌的食物走去。跟在后面的公司主管们也一个个从我面前走过，最后只剩下三个主管（都是美国人）站在我的面前听我解说图像。我之前有很多经验，但还是第一次碰到这种情况。我当时尽力控制自己的情绪，继续做解说，但是心里越来越慌。十几米的“画廊”，感觉是我这辈子走过的最长的十几米。我觉得脚下发软，似乎可以听见自己的声音都有点颤抖，我真正体会到了什么叫心慌意乱。我感觉午餐时间很长，满桌的佳肴我却吃不出味道来。

饭后，会议继续进行。我发现我的两位同事的处境并不比我好。和上午一样，每次他们组织的对话都被这位CEO粗鲁地打断，然后滔滔不绝地讲上四十几分钟。我们本来计划是通过对话收集信息、协调观点、整合意见，但会议被这样不断打断后，计划无法实施，对我们来说，局面已经失控了。最糟糕的是，本来在合同里约定的是我们让决策层做市场和策略整合，然后和中层及基层人员进行垂直沟通，但在决策层做了一整天相关的讨论，收集相关的建议和信息后，CEO擅自决定将会议主题改为“从优秀到卓越”，这是一个企业文化的软性课题，和我们收集的内容相去甚远。我上午的几十张图和下午根据三位美国高管的建议补画的几张图全部作废。我们要连夜重新画出以“从优秀到卓越”为主题的企业文化图。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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