海尔是海：张瑞敏随笔选录(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张瑞敏

出版社：机械工业出版社

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海尔是海：张瑞敏随笔选录试读：

序一 海尔是海

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水；正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是，年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在，又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者，因为海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭，把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。

序二 海尔是云：致创客的一封信

人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口。就在大工业发展把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入了一个新的轨道：“零距离”“去中心化”“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的“人人时代”，一个人人创客的时代。

历经30年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌：在全球，海尔拥有数以亿计的用户；每天，十几万台海尔产品进入全球市场。人类工业文明的先进成果成就了海尔的今天，让海尔得以在短短30年的时间里走过了传统发达国家企业百年的道路。我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是：永远的“两创”精神——永远创业，永远创新。

唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业。

创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势。《道德经》云：“胜人者有力，自胜者强。”海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。

企业如此，每一个人也是如此。因为，在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。

创业家，与企业家只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别。企业家还是以企业为中心，而创业家却是以用户为中心。企业家以创造完美的产品和服务为使命，而创业家以创造用户最佳生活体验为中心。企业家以规模和利润为成就标尺，而创业家以用户资源和粉丝为荣耀北斗。企业家以管理和控制为权力之杖，而创业家以自组织为魔法宝盒。成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家。正所谓“破一微尘出大千经卷”。

创业家。在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。

30年，既轻如尘芥弹指可挥去；30年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔选择的是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。

创客，在你创业激情勃发的视野里，海尔的名字叫作“创客公地”。

创业初期，我们为社会奉献的是海尔牌产品；进而，我们以向社会提供海尔牌服务为宗旨；今天，我们向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。

在表层意义上，海尔向社会开放U+智慧生活的API，每一个创客都可以在此基础上延伸开发产品。5

在深层意义上，海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造。

在本质意义上，海尔向社会开放机制创新的土壤，搭建机会均等、结果公平的游戏规则，呼唤利益攸关各方共建、共享、共赢。

自2005年以来，海尔就开始“人单合一双赢”模式的探索和试错，为此，我们不惜放弃对传统绩效的单一追求。在没有标杆的摸索中，我们宁愿承受外界的质疑和批评，但是我们没有轻言放弃。因为鼓励我们坚持下去的不是成功，而是对时代精神的求索。

1994年，海尔创业十周年之际，我曾写过一篇文章，文章的名字叫“海尔是海”。今天，我想说，海尔是一朵云，海再大，仍有边际；云再小，可接万端。

开放，开放，再开放。今天，在海尔的云创平台上，已经孕育和孵化出100多个创客小微，既有海尔的在册员工离开企业进行的创业，也不乏社会上的创业者来海尔平台的在线创业。他们值得赢得尊重，我也要向他们表示感谢。因为海尔的创业平台转型本身也是一种创业，作为平台的海尔，不是30年历史的海尔，而是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日。每一个在海尔平台创业的创客，你们既是平台上的创业者，同时也是平台的建设者。

致敬，创客！

致敬，伟大的创客时代！

第一部分 经营管理漫谈

势·道·术·人

成功了，再赢一次

成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学“不死鸟”，自我革新、再赢一次。

1991年方针目标是反复几上几下形成的，其间凝聚了广大职工的心血，表现了他们强烈的参与意识和自我管理的责任感，这即是希望所在。“举一纲，万目张，”今年方针目标的核心是两个字——“市场”。市场这个我们曾很陌生的东西，今天却像一只无形的手在牵动着我们。“翻手为云，覆手为雨”，抢购风之高涨足以使你瞠目结舌，百思不得其解；但一夜之间的疲软滞销又会导致你一筹莫展，走投无路。可以说最可怕和最可亲的都是市场，你想赢得市场吗？简单得很但又艰巨得很：赢得用户的心，否则便失去市场，失去一切。想登上并坐稳市场领袖的宝座，想使用户有口皆碑，永恒的主题：高质量、多品种。

方针目标的正确和大家的一致认同，是实现的先决必要条件，但并不等于立马可待、不费吹灰之力可得。“兵无常势，水无常形”，环境是动态的，随时变化的。因此在总的方针目标指导下要随时调整，以达到一种最佳状态。按“高差别化”的原则，（如果）我们的工作不是局部的、个别的、一般化的，而是全部的、全方位的、达到第一流的水平，那么可以说：成功在即。

六年，历史长河中的一瞬，但海尔人饱尝了创业之艰辛，领教了市场之无情，体会了发展之不易，分享了成功之喜悦。我们像纤夫一样胼手胝足，一步一个脚印向着胜利迈进。

昨天，今天，明天，任何时间这种脚踏实地的精神都应闪光，那诱人的目标便不再是虚无缥缈的海市蜃楼，而是成功在握！

从“一日千里”说开去

我非常喜欢李白的千古绝唱《早发白帝城》。“千里江陵一日还”，一叶轻舟，顺流而下，疾如闪电，令人神往！

但这位诗仙在此之前的《上三峡》则使人透不过气：“三朝上黄牛，三暮行太迟。三朝又三暮，不觉鬓成丝。”水急滩险，溯江而上，慢如黄牛。

在现实生活中，人们都希望“一日千里”“一帆风顺”，但事实是“三朝三暮，黄牛如故”的困境毕竟多于“轻舟已过万重山”。

以此可引申到企业间的竞争，一哄而上的企业，好似逆水行舟，用百舸争流都不足以表达，简直是“风帆一片水连天”。你想超过到“目极云霄思浩然”的境地，那么就要认真对待那些准备“入关”的世界级名牌。他们船坚炮利，可并没有带来“友谊第一”，只告诉了你什么是“社会达尔文”。

竞争的法则也很明了，“要么占有优势，要么屈居人下。”要占优势就要全力以赴争第一，争速度，正所谓“兵贵胜，不贵久”。

首先要明确目标。我们这支联合舰队的目标就是驰向国际化，那就必须与国际规范接轨。检查一下你的工作，都打上了国际化的印记了吗？虽然与人家不是一个起点，但又要在一起竞争，这很不公平，但这就是现实。

我们有些单位在制定1993年的方针目标时，并没有注意到这个严酷的现实，偏离了集团的目标，还须尽快拨正过来。

其次要建全机制。泰勒有一句名言：“任何一种好的机制的首要目标就是必须造就和发展第一流人才。”我们需要造就大量的人才去实现自主管理，显然必须要对现有的机制加以改革，而且应早改、快改。但遗憾的是，我们有的单位并没有认真研究如何建立一种新的机制，如何创造一种使人才脱颖而出的氛围，如何把每一个人的贡献和他（她）的利益联系在一起。诚然，这里涉及许多目前尚难以解决的政策问题，但正因如此，更应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地，如此企业之树才会常青。“一个企业在其生命的历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但决不放弃自己的信念。”著名企业家托马斯·沃森的话说到了要害，为了信念和目标，必须不断地自我革命，自我革新。让我们坚定信念，乘长风，破万里浪，以“一日千里”的速度，向着国际化目标前进！

从“盛也玄宗，败也玄宗”谈起

电视连续剧《唐明皇》播放后，可谓是见仁见智。我既不敢对其艺术性妄加评论，也不想对其趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的饭后茶余。因为这段历史毕竟给后人以太深的启示，于现实以太多的借鉴。

继唐太宗的“贞观之治”后，唐玄宗的“开元盛世”已是登峰造极，成为中国历史上辉煌的一页。但天宝元年的“安史之乱”却使之由盛转衰，但为什么，盛也玄宗，败也玄宗？

司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”毋庸置疑责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患时，尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威震天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。“物壮则老”是老子的至理名言。《圣经》里也同样描述了这一点，巨人歌利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。

企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前，IBM、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让座。

启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师”，企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？“复关”在即，恰似“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉于我们曾获得的若干个“第一”和“唯一”中，把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。

启示二：永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的做法。其目的就是要每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。

我看现代企业

辞旧迎新，1994年工作的一个重要思路就是建立现代企业制度。

从历史上看，在自然经济状态下，只能是自然经济和“自然人”；从文艺复兴开始的近代工业革命则形成了近代工业与“经济人”；20世纪出现了现代工业和“社会人”。

从以上三个阶段可以看出，今天我们要建立的现代企业制度是历史的必然和改革的需要。

建立现代企业，我们努力的方向是什么呢？我认为：

1．明晰产权关系，建立现代企业基础。

现代企业建立在市场经济的基础之上，其运行的出发点和归属都是追求利润最大化，这就要求资本是有生命力的和自我增值的。就是说，企业应拥有法人财产所有权。企业中的每个人都与产权有直接的关系，不仅仅是承担相应的责任，同时也真正享受到主人的利益——分红。形成利益均沾、风险共担的格局，使企业成为全体劳动者和股东共同利益的载体。

目前，冰箱厂已改制为上市公司，其特征更具现代企业的要求。其他单位不一定局限于这一模式，可广开思路，进行探索，如股份合作制、公有民营、民有民营等，以加快产权改革的进度。

2．领导者素质的优化是现代企业发展的关键。

现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和实施的成功与否取决于领导者的素质。正如毛主席所教导的：“正确的政治路线确定以后，干部就是决定的因素。”“海尔”向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面处于领先：一是奉献精神，二是决策能力。就是说，不仅要有一种对事业执著追求和创业的冲动，给部下以鼓舞和力量，还要能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘输。决策的关键是要高出竞争对手，处于领先地位，正如周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”一样，计不在多，而在高。

检验的标准是看成果。如果你的那块“地盘”总是面貌依旧、江山未改，你就该“三省吾身”：一省观念是否领先，是否符合现代企业的要求；二省发展方向是否对路，是否能够形成有竞争力的规模经济；三省市场目标是否找准，是否贯彻了名牌战略。当然，结果不好的责任还要你负，道理很简单，你是领导，不是被领导。

3．全员优化和集体精神是现代企业致胜之路。“现代化先化人”，现代企业的竞争说到底是人才的竞争。“才者，德之资也；德者，才之帅也。”谁拥有了德才兼备的人才，谁就可获胜。

海尔集团成立两年的历史说明了人的重要作用。两年来，我们在新的投资尚未发挥作用的前提下，靠我们全体员工的聪明才智，销售收入从7亿元增长到14亿元，翻了一番。

而海尔园作为目前全国最大的电器成片开发区更是给每个人提供了无数个机遇。在选拔人才的机制上我们更多地提倡“赛马而不是相马”。你应该推销自己，创造机遇，遇到挫折不仅要将其当作“苦其心志，劳其筋骨”的锻炼机会，更应坚定“穷且益坚，不坠青云之志”的信心。

德鲁克把现代企业称为“生产的统一体”。一盘散沙，只能一事无成，我们应紧紧团结在一起，优势互补；把每个人的特色、闪光点都显露出来，就像是组成一幅五彩缤纷的马赛克图案，向着一个目标形成一个蓬勃向上的整体。那么，成功一定属于你，属于我，属于海尔这个战斗的集体。“海纳百川，有容乃大。”

长风破浪，海尔集团！

由赵云、吕蒙想到常胜和成长

赵云，其一生几乎是常胜将军，每战必克（除在箕谷小败）。你看，长坂坡上救阿斗，有万夫不当之勇；蜀国错误伐吴之际，直谏刘备，有胆有识；靠“空城计”胆大心细退曹兵，谋略超人。史载：“云入营，更大开门，偃旗息鼓。公军疑云有伏兵，引去。”（而诸葛亮的“空城计”，未见正史，大概是演义。）在三国那个战将如云、人才辈出、大浪淘沙的严酷环境下能做到常胜实属不易，耐人寻味。

为什么同是五虎上将的关羽、张飞虽曾叱咤风云，但结局甚惨，同赵云形成明显的反差呢？《资治通鉴》中曾引陈寿对此深刻地评说：“然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也。”就是说刚愎自用，居功自傲，不知克服自己的短处和缺点，岂有不败之理。

吕蒙是三国时最负盛名的将领之一，是吴国继周瑜、鲁肃后举足轻重的人物，但最值得深思的却是其成才的道路。

吕蒙早年家境贫寒，无钱上学。15岁当兵，由于屡立战功，升为偏将军。但由于目不识丁，被人讥为“吴下阿蒙”，自视耻辱。他深感由于缺乏知识不能适应万变的战事，并制约了自己军事指挥能力的提高。因此，下定决心学习，虽戎马倥偬，仍孜孜不倦地学习。其成果呢？据史载：“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜。”几年下来读过的书都超过了一些老书生和学者，但他又不是食古不化，纸上谈兵。其纵论天下大事之精辟，驰骋沙场之智勇，连鲁肃都不得不刮目相看，曰：“学识英博，非复吴下阿蒙。”

赵云的“功成而弗居”，功高不争功，不断立新功，不被时代淘汰；吕蒙不靠老经验吃饭，不摆老资格，折节好学终于由文盲成为文韬武略的将领。这对我们今天集团的发展和每一个海尔人的成长肯定大有教益。但需从哪些方面感受，得到什么样的启迪，还是结合各自实际见仁见智吧。

我们现在所处的这个伟大的变革时代，肯定是给每个人都提供了成功的机会和机遇。海尔要成为国际化企业集团的宏伟目标，又必须有各类人才。希望我们每一个海尔人都能自强不息，战胜自我，勤奋成才，使我们的海尔集团能不断从成功走向新的成功，从胜利走向新的胜利，常胜不衰。

狼，就在眼前

海尔产品在双安商场的销售实绩说明了这样一个问题，有多响的牌子就应该有多大的市场。家电商品的成败取决于消费者对产品牌子的认同程度，我们的每个产品都要做到不是卖产品而是卖信誉。

要做到这一点，直销是很好的手段。卖一台产品赢得一颗心。从销售、安装等过程就要做到这一点，通过宣传使所有潜在消费者变成实实在在的消费者，再变成我们的宣传者。

任何一个响的牌子，必须靠最优的系统来保证，精细化、质量好是整个系统的表现结果。我们每时每刻都要做到比竞争对手更好。

目前，我们的优势是产品品牌有相当的影响力，不利因素是我们的某些产品的问题解决远离了竞争对手。要研究在产品性能、技术储备上怎样战胜对手，做到贴近用户、贴近市场。“狼就在眼前”，我们必须学会一步步、扎扎实实地解决问题。

海尔：只有创业，没有守业

唐太宗不愧是一代明主，而《贞观政要》也是一部指导唐朝发展的政论性文献，盛唐也确曾登峰造极过。但最终为什么也逃不脱“荒冢一堆草没了”的结局？其原因应由历史学家和社会学家去研究。但我觉得这个命题对今天企业的发展却有异乎寻常的现实意义。

其一，要确立新的正确的思维定势。要正确认识守业的问题。我认为“企业无‘守’势”。一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除了武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态，是极限，不再需要进击了，可以“刀枪入库，马放南山”了。但苟安不得安，守的结果只能是一场空。

其二，再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠地坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时人们往往感受不到这种生存的压力从而失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功；有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献，但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满、固步自封，工作则每况愈下。

可以说，再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员素质的要求更高了。因此，如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习，提高素质和觉悟，则成了企业能否保持高速增长的关键。

海尔十年的一次创业，使之成为中国家电第一，并在全国大企业排序107位，逼近百强。但二次创业我们的目标是国际化，是一个质的改变。如何在海尔的高速发展过程中，珍惜扑面而来的每一个机遇，如何在企业的不断前进中，使个人也得到更大的提高，这一切的一切，请深思！

并非新春寄语

跨入1996年，蓦然回首，却惊奇发现，我们一直高喊的“走向世界”，倒成了世界在走向我们，而那感觉又“真真切切”，并非“雾里看花”。

不信也得信，当荧屏上不断闪烁着“P&G”时，“飘柔”已经轻轻地亮丽着你的头发了。既已从头开始了，就不必客气，脚下也得配套，忍痛解囊来一双“耐克”，感觉极佳，可能不仅能使足下生辉，更使脸上增光，这也许是名牌效应。名牌已从头至尾了，更需彻里彻外，于是改造茶文化“国粹”的重任落到了“可口可乐”身上，不习惯也得习惯，那可是世界驰名商标，且名列前茅，只好委屈胃口“国际化”了。当然，不动声色而又潜移默化渗透着国人的何止这些，皮尔•卡丹、蓝带、AT&T、日立空调、松下电器……而且还是层出不穷，一个接一个，无奈的洋名牌“是你，是你，还是你”！

当你津津乐道于洋名牌的氛围时，可曾想过有多少曾有口皆碑的中国牌子已成明日黄花；又可曾发现那些登堂入室的洋品牌，已不是纯粹的舶来品，而是地地道道用中国人的双手、中国产的原料，在中国的地盘上的“中国造”。将国际名牌与低廉成本相结合便意味着可怕的竞争力。

面对这一切我们应该做些什么？又能做些什么呢？

去组织声势浩大的抵制运动吗？不可能。因为在这里起作用的是市场法则：优胜劣汰。消费者购物是受利益驱动，你决无理由因为他买了洋牌子而扣上一顶“不爱国”的帽子。何况中国市场已是国际市场的一个组成部分。关税壁垒的消失，国际市场的一体化，已使名牌没有了国界。这对我们是挑战，也是机遇；是痛苦，更是现实。

坐以待毙吗？也不行。中国人必须有中国自己的国际名牌。因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志。

在11年的风风雨雨中，海尔人每时每刻都为创名牌而努力奋斗，我们创下了国内冰箱史上的第一块金牌，国内商界的许多个第一，也创下了中国家电的第一名牌。在国际上我们也获得了越来越高的信誉，对创国际名牌我们充满了信心。但今天，时代要求我们快一些，再快一些，因为洋名牌“逼你没商量”。这好比一颗拳坛新星，其目标必是指向泰森，否则，你不仅无法问鼎世界第一，而且会被打翻在地。

那么出路在哪里？我看应该从时间和空间两个方面去寻求，即抢时间和扩空间。所谓“抢时间”，就是以最短的时间全面达到国际先进水平；“扩空间”，则是要最大限度地扩大我们在市场上——不管是国内市场还是国际市场上——的生存空间。

至于怎么抢和扩，应从何入手，我不想再诉说下去。因为它涉及我们每个人，不仅要说更要去做，需要12 000名海尔人的众志成城。仅以此文抛砖引玉，我希望大家都能来表达一下心声，用笔更用心来谱写一曲你自己的“新春寄语”。

两强相遇勇者胜

1997年，在狼烟骤起的家电市场上，海尔将与攻城略地的洋名牌狭路相逢，决一雌雄。

大军已压境，兵临城下。听，速败论甚嚣尘上；看，弃城易帜者，弹冠相庆。但勇者无惧。曾记否，创业时我们胼手胝足，一年的销售额尚不及今天的一小时；曾记否，那个曾让青岛人都感陌生和茫然的名字——海尔，今天却回荡在北起阿尔卑斯山脉、南至亚马逊平原那无限广阔却又已融入胸中的地球村。

决战在即之时，我们不仅要靠信心的坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势。

靠速度去创造优势。“激水之疾，至于漂石者，势也。”湍急的水流之所以能漂起石头，关键是靠速度。市场竞争亦如此，有道是：“快鱼吃慢鱼。”靠快我们争得了中国家电第一名牌，因此使某些跨国大公司盯上了我们，并直言不讳：“想在中国取胜须先打败海尔”。那我们的对策呢？唯有针锋相对，以快制快，永远地比对手快一拍，高一筹。28

转弱势为强势。从国际市场一体化的全局看，海尔尚处于“敌强我弱”之势，但却可以转化出无数个“我强敌弱”之势。关键在于“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势兵力打歼灭战，从而造出若干个局部的“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。

最后的成败却在人，在每一位海尔人，要巩固我们的阵地，发起我们新的冲锋。万名海尔人，万名勇士，紧紧凝聚，众志成城，所向披靡。那么，展现在我们面前的一定是“青山遮不住，毕竟东流去”的历史必然！

只要找到路，就不怕路远

回首1997年，昼夜兼程的365天，从春走到冬。早春二月，春风才拂珠三角，海尔人与以“走得快，好世界”著称的顺德人联手。顺德海尔洗衣机似片片绿叶，尽染南粤大地。八月流火，莱阳海尔小家电更火，小小电熨斗是为海尔家族添丁，更是为圆海尔家电最多最全的夙愿。金秋十月，金色的收获，海尔彩电“探路者”横空出世，振聋发聩，似进军黑色家电的冲锋号，似探数字化之路的宣言书。腊月未进，海尔人又进神秘的、令人神往的航天基地。贵州海尔电冰箱，一鸣惊人，突破乌江，飞过大山，飞向美利坚。神州大地何以处处怒放海尔之花，皆因海尔文化深深植根于祖国东、西、南、北、中的沃土之中。

难忘1997年，直挂云帆，长风破浪。当大江南北还沉浸在春节的欢愉之际，海尔旗已迎风猎猎于莱茵河畔，似滚滚春潮崛起于世界家电强者之林。移视线于赤道时，会使你惊喜，受宠于千岛之国的电冰箱上“Haier”赫然醒目，产地却是爪哇岛。而马六甲海峡阵阵劲吹的海尔风，则是缘由已完全在马来西亚本土化了的海尔洗衣机。还有即将随海尔空调远渡南斯拉夫的海尔兄弟，相信不久，也会遨游地中海。1997年良好的开端会促使我们更加紧握五千年文明的神笔，饱蘸四海之水，将“当惊世界殊”的“Haier”神韵，挥洒铸就于五大洲之上。

1997年，因为我们找对了路，才取得了这样的辉煌，更为可喜的是，我们还找到了通往1998年更加辉煌的路。我们的目标是成为世界500强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。

1998年的海尔能否再赢一次，取决于我们队伍中的每一个人。首先，要冷静反思，高速增长下有哪些负增长的问题？员工素质如何同增长速度保持同步？其次，要自强不息。如何使每一个组织成为互动的学习型团队，具备持久的超越竞争者的能力。再次，要从头超越。如何不断战胜旧的自我，每天塑造一个新的自我。不等不靠、日清日高，从胜利走向新的胜利。

正如一位哲人所言：“只要找到路，就不怕路远。”让我们手挽手，心连心，为着大中华的海尔，坚定向前！

你能不能实事求是，敢不敢实事求是

1998年3月25日，在哈佛商学院课堂上，一位美国学生问我：“毛泽东著作对你影响最深的是什么？”我脱口而出：“实事求是。”“实事求是”源于《汉书》“修学好古，实事求是”一语，毛主席亦曾于1937年亲书“实事求是”作为抗大（全称：中国人民抗日军政大学）校训，可见实事求是之重要。否则也不会引发20年前的真理标准大讨论。

要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

能不能实事求是的关键取决于能不能有所突破，即改变思维方式，优化思维方式。否则局限在原有的思维定式，一成不变地看待新问题，或是图省事，按老经验、旧本本、死教条去办，就会脱离实际，必败无疑。

回顾过去，不难发现我们许多次逆向思维的成功均得益于实事求是。如1989年我们反国内同行降价之道而行之，独家提价12％，名声大振；在面对固定工变合同工一刀切的文件时，我们独创的“三工并存，动态转换”模式却显现了极大的凝聚力；在海尔园上项目时，我们不是机械地按可行性报告的数据是否可行，而是按市场实际是否可行去操作，上马一个，成功一个……

敢不敢实事求是，则是思想境界的问题。说到家就是出于公心，还是私心。有的人问题成堆，认为面子要紧，个人前程要紧，于是乎“妙笔生花”，巧舌如簧，豆腐渣也成了一朵花。

我们每个部门、每个员工、每个干部，都应严肃思考这两个问题。

昨天，靠实事求是，我们迈着成功的坚实步伐；今天，坚持实事求是，我们定会赢得明天的成功！

亮出你的“中国造”

近几年，来海尔参观学习的人络绎不绝，大家都来寻找一个共同的答案：海尔为什么能从诞生之日起，在14年中连续保持住年均86％的超高速增长态势？秘诀在哪里？我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。

可以这么说，海尔创立14年来最大的收获，绝不仅仅是销售收入从14年前348万元翻至108亿元，利税从亏损147万元跃为10亿元，产品品种从1个变为7000个，出口创汇从零变为5636万美元，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改革对整个外部世界的看法和思维方式的机会。

也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。比如我们开放门户引进外资，观念转变并没有改变外资是来自资本主义发达国家这个事实本身，但这件事的涵义却变了，变为我们可以大胆利用“资本主义”国家的先进技术、资金和管理等来发展壮大我们社会主义经济了。引进外资的目的是什么？1990年，我们率先在全国工业界提出了“引狼入室、与狼共舞”的观点，目的是引入竞争，引入观念，由此逐步确立起了海尔的发展目标是走国际化企业之路，在国际市场上打出中国民族工业品牌的旗帜，亮出我们的“中国造”。

海尔一直不赞成“以市场换技术”的观点，这是“一厢情愿”。因为国外企业进军中国的最终目的就是占领和瓦解你的市场，我们拿到了一些先进技术，但国外并没有真正把一流的技术给我们，而我们同时又失去了许多不该失去的市场。这种交易是不等价的，看看现在中国市场上铺天盖地的“洋货”就知道了。另外，我们还认为，即便你把德国、日本等国全套的、最先进的技术设备都拿进来，也未必能生产出和人家一样高质量、高水平的产品。这个现象在各个行业都普遍存在，原因是我们的人员素质不行，机制不行，最大的差距还在于观念不行。因此海尔奉行的战略是引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内，海尔能与国际企业在同一个水平线上赛跑和发展，直至走出国门，去做另一块更大的、自己享用的“蛋糕”。

打出自己的民族工业品牌是海尔14年来最孜孜渴望的理想。我们早就树立这样的观念：一个国家没有自己的品牌，只能为别人打工，就会永远受别人制约和“剥削”。特别是许多企业多年来只满足加工出口、卖货换汇，殊不知中国产品为什么在国际市场上是“低档低值”的代名词，就在于没有自己的国际名牌。海尔前些年提出的“国门之内无名牌”的观念曾引起一些争议，这个观念并不是不要国内市场了，恰恰相反，海尔是在充分占有了国内市场后才提出这观点的。我们的冰箱、空调、洗衣机、冷柜等主要产品的国内市场覆盖率已多年稳居同行第一，但中国市场毕竟是全球市场一体化的一个组成部分，事实上，也没有哪一个世界名牌不是通过对全球市场进行覆盖而获得公认的，这也是为什么中国40多年的出口中却诞生不了自己的国际名牌的观念的缺陷所在。为此，我们提出了“亮了东方再亮西方”的策略。我们打出“海尔·中国造”的概念，就是与“德国造”“美国造”比高低，就是不服气，就是要长“中国造”的志气。从1993年起，我们采取先难后易的战略，将海尔中文品牌率先打入美国市场，正式拉开了“中国造”的帷幕。目前（截至1998年9月16日），海尔已在国际上发展了49个专营商，一万余个经销网点，绝大部分都是在欧美等发达国家和地区，并已在128个国家和地区注册了516个海尔中文商标，已形成了国内销售1/3，国外销售1/3，国外生产1/3的创国际名牌大格局。

回首14年，海尔获得了巨大成功，但也仍然存在着不少不足。然而，是不是我们将这些不足解决后，在下一步新的竞争中也能获得巨大成功呢？我看不一定。因为中国下一步将更开放，国际企业的进攻将更猛烈，我们的观念、思维方式将面临更大的挑战，如果有丝毫满足，有丝毫放慢观念更新步伐，海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。

海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。

海尔，中国造

新春之际，让世界不同地方、不同国籍、不同肤色的海尔人，用不同的语言向着新世纪发出一个共同的最强音：“海尔，中国造”！

“新经济”之我见

参加了在瑞士达沃斯召开的“2000世界经济论坛”年会，受益匪浅。会议就“新经济”展开的讨论，引人注目。诸多国家元首、企业巨子在发言中见仁见智，但均认为新经济将关系到企业存亡，国家兴衰。

何谓“新经济”？我认为应是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的、可持续发展的经济。

新经济是新冲击。本届年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点，即网络革命和遗传基因。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。打一比方，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车。谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快。因为高速公路提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能“望路兴叹”。

因此，拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件。入场券反映了你的管理素质，不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率，但无法将输入的错误信息转为正确的信息。“临渊羡鱼，不如退而结网。”应针对达不到标准的问题亡羊补牢，以拿到上网的资格证。

无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下，顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场，而是同在相互不谋面的全球性网络。用户对你认可还是否定都在瞬间完成，而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度，也就失去了网上的生存权。对海尔而言，

创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比竞争对手跑得更快，则必须创新，因为大家都在利用网络的有利条件。

首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。

人，是保证创新的决定性因素；人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

值得我们进一步深思的是年会的指导思想：挑战满足感。聚焦21世纪的新世界，成功标准已被界定为创新能力，我们的使命则是为世界进步而努力！

碎片化营销“颠覆”传统观念

今天海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求。

互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。

第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。

第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。当地人告诉我，这些品牌正在被年轻人所忽略。

第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。

由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，做网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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