作者：曾凯
出版社：群言出版社
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麦肯锡新人逻辑思考9堂课试读：
前言
几乎全世界的商学和管理学毕业生，都期望在走出学校之后获得一份麦肯锡公司的工作。因为就职于麦肯锡不仅仅意味着高收入、受人尊敬，还代表着你拥有了有人愿意为你付出高额账单的头脑。
麦肯锡是一家以思考著称的企业，作为一家咨询公司，麦肯锡很少涉足于某个具体的产业当中，却能够凭借智慧，成为很多公司成功路上不可或缺的帮手。麦肯锡人，无论是已经晋升为合伙人的“老鸟”，还是刚刚入职的麦肯锡新人，都可以成为企业家的智囊，出入世界五百强的高管会议，为他们出谋划策。那么，是谁给予了麦肯锡人这样的魔力呢？是他们的头脑。
麦肯锡人的头脑中装着他们在学校中学到的理论，在各行各业的实践中获得的经验，在生活中学习到的知识，以及长时间的分析和解决问题使他们养成的逻辑思考能力。而这其中最重要的，就非逻辑思考能力莫属了。
对于同样的一件事情，一般人看到的是表象，麦肯锡人却能够看到本质；同样的一个观点，普通人把它说得云里雾里，麦肯锡人却能够阐述得明明白白；同样的一个问题，普通人能够想到解决办法却没有办法说服他人，麦肯锡人不但能够推导出解决的方法，还能够让别人接受他们的意见。决定这些不同的，就是麦肯锡人独有的逻辑思考能力。逻辑思考能力的重要意义在于，它本身不会给我们创造什么额外的价值，也不会给我们带来什么额外的负担，可一旦拥有了它，我们就可以成为能够帮他人、帮自己创造出价值的人。
每年有很多人进入麦肯锡，当然也有一些人离开。那些离开麦肯锡的人，大多成为了某个行业的精英，成长为某个大公司的掌舵者、拯救者。他们运用从麦肯锡学到的逻辑思考能力，到一个新的领域去展示自己的才华，并最终取得成功。
麦肯锡能有今天这样的声誉，一部分原因是因为麦肯锡顾问们卓有成效的工作，另一部分原因则是因为有这些麦肯锡人之后在其他行业取得的成功。这些人从麦肯锡得到了什么，让他们如此与众不同？除了高薪之外，最重要的就是对他们逻辑思考能力的锻炼。在麦肯锡，几乎所有入职的员工都会受到逻辑思考的训导，这对于分析问题、认识事物、解决问题、阐述观点都是有很大帮助的。确实，拥有正确的逻辑思考能力，会给人的生活和工作带来很大的便利，如若没有逻辑思考能力，则必然会导致无数的苦恼。
在本书中，我们将以麦肯锡的逻辑思维为主线，向读者阐述逻辑思考对于生活和工作的重要性，以及如何才能拥有逻辑思考能力。希望每个读者都能够从本书中获得想要的收获，成为一个有逻辑、善思考的人。第1章我们为什么要进行逻辑思考？不同的人有不同的思维方式
在麦肯锡公司内部，对于如何更好地运用大脑中的逻辑思维，有一整套科学的方法论，而这套方法论是建立在一个基础之上的，那就是不同的人拥有不同的思维方式。
麦肯锡团队是由各领域的精英人才组成的，而麦肯锡所要面对的客户，几乎也都是各领域成功企业的领导者，他们同样是精英。但是，同样的成功人士，在做事、处理问题的方式与方法上，却可能有着千差万别，这主要是因为每个人的思维方式都是独一无二的。因此，理解和掌握不同人的不同思维方式，不仅仅是麦肯锡人必须掌握的能力，也是征服客户的必要条件。
一张宣传的图片，有些人看到的是从左向右转，有些人看到的却是从右向左转。导致这种差异的并不是人的视力，而是人的思维方式。
一个麦肯锡团队曾承接一项咨询工作，为美国南部某州的电子企业规划中国市场的开发。当该团队与客户接洽之后，他们发觉客户对于中国市场已经做了详细的调查，这意味着双方可以直接讨论更深一步的问题了。
然而，当双方开始就很多细节讨论之后，麦肯锡团队发现了问题，原因是客户虽然做出了详细的调查，但这些调查的结果却得出了错误的结论。譬如，调查报告中写到中国国内人均收入超过了6000美元，该公司借此认为：这意味中国人的购买力非常强，因而意图将产品瞄准高端市场。但熟悉中国实际情况的麦肯锡团队却知道，中国存在着严重的收入差距，而普通民众对于储蓄的热情也是远远高于消费的，因而6000美元的收入并不意味着中国人真的能够拿出很多钱用来消费，这与美国人赚多少花多少的消费观念是不一样的。
基于同样的事实，双方却得出了不同的结论，这是因为双方思维方式有着显著的差异。麦肯锡团队运用逻辑思维，会寻找事实背后的线索，进而推断出最准确的结论，而客户公司则运用直觉思维，将事实转嫁在自己既定的思维认识上面，因而得出了错误的结论。
由此可见，了解人的思维方式，进而掌握正确的思维方式，这对于思考问题是至关重要的。一般而言，人的思维方式主要分为四种：
1.具象思维。
具象思维指的是借助于形象的语言或外象，在头脑中进行联想的思维。具象思维遵循的规律是描述逻辑思维，因此，它具有直观性和具体性的特点。具有具象思维的人，其头脑能够与具象语言紧密连接在一起。
具象思维会通过具体的形象进行头脑运作，比如看到凡高的画作会感到无助和绝望，听斯特拉文斯基的作品会觉得亢奋，出去旅游看到山山水水会觉得心旷神怡，这就是因为声音和图像是具体的形象，它们在我们的思维运作下与情感连接了起来。
2.抽象思维。
抽象思维指的是利用概念进行判断，进而推理，最后得到论证后的结论的思维。抽象思维在某种程度上与逻辑思维相吻合，严密的抽象思维具有逻辑性、推理性和论证性的特点。
抽象思维总是与抽象的概念、命题或人工符号结合在一起。在抽象思维之下，人的思想通过概念、命题或人工符号语言进行运作。譬如我们就某个现象得出一个归纳性的结论，这就属于抽象思维。某人对美国大萧条时代的社会发展状况进行归纳和总结，进而写成了一本关于大萧条时代的经济学著作，这本著作中的结论，就是抽象思维的结晶。
抽象思维是人类非常重要的思维方式，这种思维方式只属于人类，因此也可以被看作人类的发明。因为语言本身是人类发明的，而作为一种抽象化的符号，语言所要表达的东西并不是具体的事物，这导致人的思维可以脱离具体存在的事物而孤立地产生和演进。我们应该注意到，现代科学很多理论、知识体系，完全都是建立在归纳和推理的基础上，在自然界我们无法真实地看到这样的规律的存在，但人类依然能够争取推导出它们，这就是抽象思维的作用。
另外，抽象思维的最终目的，是为了能够更准确地反映出我们对于世界的感觉，用一种公认的“尺度”来定义事物的本质。抽象化脱离了人类的情感干扰，以它自身的规律为基础，这样就保证了抽象思维的严密性。抽象思维必须从一些最基本的公理出发，利用命题的方法推导出相关的定理、定义、概念和公式，这样就确定了它的逻辑性。
不过需要指出的是，抽象思维虽然在逻辑思考上非常重要，但这也并不意味着抽象思维就一定能够得出正确的结论。因为人的思维运作是非常复杂的，在很多时候，基于错误的发现、错误的观点、错误的固有想法、错误的具象思维等，人运用抽象思维进行思考，也可能得出错误的结论。
3.直觉思维。
直觉思维指的是建立在个人直觉的基础上，不经过推理和分析的过程，就直接对认识对象下结论的思维方式。当然，直觉思维的建立并不是凭空而来，它一般是建立在过去经验的基础上，从长期记忆中提取具有问题解决意义的知识体系。正确的直觉思维是人的心理智能高度发展的表现，而错误的直觉思维则表现为思维僵化，以自我为中心。
一个人拥有强大的直觉思维能力，就代表着他拥有强大的心理能力，这包括观察力、思维力、记忆力以及已有知识、经历、环境影响、个体特征等。当这些能力在短时间内集中体现出来，便会让人对自己的直觉很有信心。
需要指出的是，直觉思维在某种程度上还与潜意识相关。当人懂得开发其潜意识能量时，他的直觉思维能力便会得到提升。
4.创造性思维。
创造性思维指的是人跳出固有的思维模式而凭空产生创造力的一种特殊思维。创造性思维往往能够带来惊喜，让人获得创造性的成功。
在史蒂夫·乔布斯决定研发iPod的时候，苹果公司几乎没有人支持他的这一想法，因为大家认为没有人会买一个缩小版的MP3，也没有必要在一个MP3中存入几千首歌曲。
但是，乔布斯却认为这种不符合逻辑的创新一定会有未来，因此他力排众议，不计成本地研发高端音乐播放器iPod。终于，他成功了。如今，iPod已经成为苹果公司历史上销量最大的产品之一。而且，乔布斯还用iPod作为支点，成功地扭转了苹果电脑在市场上的地位。而随着iTunes的推出，苹果又巩固了iPod用户，同时让很多iPod用户在换电脑的时候选择了Mac。
创造性思维往往需要颠覆现有的思维体系，所以对于一般人来说，这并不是一件容易的事情。但是，拥有创造性思维的人，却往往能够让其思想得到充分的发散，进而获得一些看似不可能实现的结果。因此，我们可以将创造性思维看作是一种高层次的思维方式。在前三种思维方式普遍存在于大多数人的头脑中的时候，创造性思维方式作为一种稀缺“资源”，往往只会被少数人获得。
以上四种思维方式是人最根本的思维方式，虽然不同的人拥有不同的思维方式，但某种思维方式在一个人思考的过程中起到主要作用，并不意味着他完全没有其他的思维方式。譬如某人在思考甲问题时更多运用抽象思维方式，但在思考乙问题时，却可能运用具象思维方式，对于这一点，我们要明确。逻辑思考会改变你的行动
如今的克莱斯勒已经是一家以对市场高度敏感著称的汽车公司，但在20世纪七八十年代，克莱斯勒可并不是这样的。
当时，克莱斯勒陷入了前所未有的危机，几近破产，而其中最重要的原因就是太过保守，不注意观察消费者的需求，总是根据自己的经验来判断市场。在上个世纪七八十年代的美国汽车市场，商家竞争的手段正处于从营销手段到改变车型的过渡时期，而以刻板保守著称的克莱斯勒仍坚持通过营销策略来占领市场。然而，克莱斯勒的这一套竞争手段却在与其他汽车公司的竞争中败下阵来。面对层出不穷的新车型，消费者纷纷抛弃了单调的克莱斯勒。
从这一点我们可以看出，在当时，克莱斯勒的管理层处于一种直觉思维之下的，他们有过成功的经验，这种经验让他们摸索出了一条属于自己的企业管理体系，他们认为这种体系是正确的。然而当时的实际情况是，他们这套体系已经过时了。
正当这套过时的体系将要把克莱斯勒引入失败的境地时，一个改变局面的人出现了—推销员出身的艾柯卡。艾柯卡出身于汽车行业的最前线—营销领域，从营销领域一步步干起，艾柯卡的经验并不比克莱斯勒原来的总裁少。更关键的是，艾柯卡是一个具有强大逻辑思维能力的人。
艾柯卡来到克莱斯勒公司后所做的第一件事就是推出新的车型，他把“赌注”押在了敞篷汽车上。虽然在当时的美国，敞篷汽车并不受欢迎，但艾柯卡经过深入的市场调研发现，推出新的敞篷汽车可能会激起老一辈驾车人的怀念，也会引起现代驾车人的好奇。
在推出新的敞篷车之前，艾柯卡先是做了一番详细的调查，他把敞篷汽车开到购物中心、超级市场等地，结果每到一处都能吸引来一大群围观的人。经过几次“投石问路”之后，艾柯卡掌握了消费者的需求情况。不久，克莱斯勒公司正式推出了“男爵”敞篷汽车，很多提前得知消息的驾驶者都预付了定金。结果，克莱斯勒第一年的敞篷汽车销量就达到了23000辆，是原来预计的7倍之多。这一车型也让克莱斯勒转危为安，走上了正确的发展道路。
艾柯卡的成功体现的是一种从直觉思维向逻辑思维的转变，这种转变让克莱斯勒公司采取了不同的市场策略，从而摆脱了危机。
不同的思维方式，会让人在判断事物的时候得出不同的结论，进而采取不同的行动。麦肯锡团队一直强调培养新人的逻辑思维，无非是这种思维会促使人在做决策、决断和做出行动的时候，朝着正确的方向前进。
每一个麦肯锡新入职的员工都会被问到这样的问题：问题的解决需要几个步骤？分别是什么？这个问题的正确答案是四个，它们分别是：认知、思考、语言和行动。
从这四个步骤来看，认知是基于对现象或事物的归纳和总结，这个步骤来自于外在的客观条件，人只需要运用正确的观察方法，就不会出现太大的偏差。比如，一个苹果从树上掉落下来，你可能不知道它为什么会掉落，但基于苹果掉落这个事实，人只要坐在苹果树下观察，就不会得出“苹果是向天上飞去”的结论。
而这四个步骤中的第三个和第四个，又分别是对现象的语言性结论和对问题的解决，这两者是否能够朝正确的方向进展下去，关键就要看第二个步骤能否得出正确的结论。
人的思考结果如果符合实际，那么接下来问题的解决就主要看人的行动能力；但如果人的思考结果是错误的，那么无论人的行动能力如何，其结果都不会太好。由此可见，正确的思维方式之所以重要，是因为它能够得出正确的结论并指导正确的行动。从这个角度来说，思维的意义在于它能够改变人的行动。
一场德比足球赛发生在两个敌对的学校之间，比赛当天，现场人山人海，拥挤不堪。比赛中，有一位女士声称自己中毒了，原因是喝下了体育场出售的饮料。随后，她很快被救护车送往医院。当这则消息在人群中被传开后，大家开始躁动起来，很多人都声称自己也购买了体育场出售的饮料。
这时，体育场的大喇叭传出声音：“观众们，我们很抱歉地通知您，我们的专用看台现已关闭。救护车已经把那位女士送往了医院，目前我们尚不知道她是否是由于喝下饮料而导致中毒。”
话音刚落，看台上的很多人开始抱怨，他们说自己的身体也出现了中毒的症状，真的感觉到了头疼。这时体育场里一片骚乱，出入口拥挤不堪。终于，在最狭窄的地方发生了踩踏事故，很多人因此受伤。而在第二天，媒体报道出来的消息却是，那位被送往医院的女士只是中暑了，体育场的饮料没有任何问题。
基于错误的结论，观众们最终被误导，从而造成事故发生。本来，一位女士出现身体不适，并不代表饮料就一定有问题，即便饮料有问题，大家也应该以个人感觉为准，不能因为有一位女士不舒服，就都急忙逃离体育场。很显然，这是不符合逻辑的。
在这种群体性事件中，个人的思维方式就这样被群体影响了，进而走向了错误的方向。实际上，人群之中只有很少人能够保持正确的思维方式，不受外界影响，而麦肯锡对于员工的培训，就是着力于让他们保持正确且坚定的逻辑思维。
坚定的逻辑思维，是一整套从发现问题到解决问题的“思维—行动”体系，针对不同的问题，这一体系会被有针对性地延伸。比如为一个传媒公司做转型咨询，这一严密的“思维—行动”体系就应该如此规划：
传媒领域的现状是怎样的？
传媒领域未来5年会有哪些可预见的变化？
传媒领域未来的发展方向在哪里？
本公司目前所有的资本。
本公司目前所具有的强项。
本公司目前所具有的劣势。
本公司未来5年的目标。
本公司转型的方向在哪里？
本公司转型的最终目的是什么？
本公司转型的1—3年计划。
以上问题大多数的答案都基于对现有事务的总结和归纳，只要运用正确的方法，都能够得出正确的结论。而在这些结论的基础上，运用逻辑思维，就可以为企业寻找到一条囊括具体目标、阶段目标、长远目标的行动方案。再比如，对于我们个人的人生问题，我们也可以利用逻辑思维为自己寻找到一条行动方案。
1年后，我想干什么？
1年后，我要变成什么样才会感觉满足？
3年后，我的梦想是什么？
3年后，我变成什么样才会感觉满足？
为此，今后半年内我应该怎么做？
为了实现梦想，我必须要学会什么？
我的强项是什么？
关于梦想应该和谁商量？怎么商量？
梦想对我来说究竟是什么？
这一整套问题代表着逻辑思考方式的演进，并带我们找到了最终的目的。接下来，便是行动的问题了。
逻辑思考对现实具有非凡的意义，关键在于它能够指导和督促人的行动，当行动具有了逻辑思考的指引，那么无论是企业还是个人，都能走上正确的道路。逻辑切入让言论更具说服力
几乎每一个入职麦肯锡的新人都会被要求回答这样一个问题，这个问题可以被看作麦肯锡的企业精髓，也是麦肯锡人为何能够具有超强的说服力的原因。“你一直有一个很好的想法想向公司建议，但苦于职位低微，你没有向最高领导层建言的资格。这天，你在电梯间等电梯，刚好CEO这时走了过来。电梯来了，你和CEO一起走进电梯，里面只有你们两个人，电梯升上16楼需要两分钟的时间。在这两分钟的时间里，你如何去把你的想法说给CEO，并且让他倾听你的建议。”
对于这个问题，不同的人能给出不同的答案，但所有正确的答案都不外乎一个线索，那就是组织好自己的语言，让语言更有逻辑性和说服力。
如何让语言更有说服力？这因人而异，我们在这里先不讨论。我们要说的是逻辑性。在两分钟的时间里，如果你说出来的话没有任何条理、逻辑可言，那么毫无疑问，是不可能打动一个比你职位更高的人的。
实际上，作为咨询行业的领头羊，麦肯锡人都具有这种在短时间内说服别人的能力。无论是什么行业的企业家还是管理者，无论是互联网世界头脑灵活的创业者，还是传统家族企业的继承人，麦肯锡人都能获得他们的信任。他们依靠的就是富有逻辑的语言和分析能力。而这也从侧面反映出，无论在什么领域，无论什么事情，我们都可以从逻辑切入。
在日常的工作或生活中，你应该有所感悟，即很多人向你灌输他们的想法，结果你转头就给忘掉了；有时候你向别人说出某种想法，也得不到他们的共鸣，这可能是因为你的语言没有逻辑性。
逻辑可以应用到所有的场合，如报告、交流、指示、联络、建议、说明、提案、交涉、会议中的发言、事故应对等。我们可以用文字来呈现，也可以用语言来呈现，甚至可以用图片、影像等呈现出来。
当然，并不是所有场合都必须有逻辑存在。当你在和别人聊天的时候，如果听到满耳朵的都是大道理，虽然这些话很符合逻辑，但你的心里一定不会好受。另外，在讨论问题的时候，如果不考虑常理，用创造性思维来一场头脑风暴，有时反而能提出好想法。
在交换消息时，也不一定非要用逻辑性语言。比如，“欧洲现在流行波西米亚风”，但实际上流行的是一个笼统的概念，这句话就没有严格的逻辑；再比如，“听说非洲有一种传统医疗手段能够治疗糖尿病”，这其实也是一句信息含糊的话，但在交换消息的时候，这样的语言也足够了。
那么，存在于所有事物中的逻辑，到底在什么情况下是必要的呢？答案是当我们要得出某项结论时，你就必须让自己的语言有逻辑了。
有一家碳粉公司的广告词是“××碳粉，给你绝对的‘黑’世界”，该广告的目的是强调该公司碳粉的颜色纯正。但毫无疑问，没有逻辑的广告词并未让受众领会到这一层意思。
IBM有一句广告词叫“Nobusinesstoosmall,noproblemtoobig”（没有不做的小生意，没有解决不了的大问题）。以电子设备解决方案著称的IBM，其广告词的结论就是IBM可以帮助用户解决一切问题，这样的广告词就非常符合逻辑。
逻辑的语言适合传递确切的信息，因此当我们必须要实现某种目的或让我们的语言得出某个结论时，就应该力求让语言符合逻辑。
有些时候，我们向对方传达的信息虽然正确，但是因为表述没有逻辑性，最终没有取得应有的效果。在下面这个例子中，双方的表述都是正确的，但显然缺少逻辑：
客户：“我们的产品总是被抱怨，客户满意度低下，这让我们的利润很低下，你需要为我们找到提高利润的方法。”
咨询人员：“我明白您需要我们做什么，根据我们以往的经验，导致利润低下的原因主要有……客户满意度低下也是其中之一。请您相信我，关于客户的问题我们有一整套解决的方法，艾克博士在《客户关系学》里面曾经讲过……”
在这样的交谈里，双方传递了很多信息，但几乎都是没用的。咨询人员没有给客户灌输解决问题的信心，也没有指出问题的根源。
富有逻辑的语言是要有严谨的条理性的。简单来说，语言当中应该包含三个部分：结论、理由、理由与结论相结合。
1787年，在美国费城举行了宪法制定会议。会议中，赞成派和反对派针锋相对，双方出席者的言论都非常尖锐，最后演变成人身攻击，会场上弥漫着各种不信任和火爆的硝烟。面对反对派猛烈的攻击，富兰克林站起来了，他不慌不忙地对反对派说：“老实说，对这个宪法我也并非完全赞成。”
这一句话让嘈杂的会场突然就平静下来了。那些反对派的出席者听了这句话后愣在一旁，他们感觉很惊讶—富兰克林对自己所支持的宪法居然不完全赞成。而富兰克林等了一会儿，又继续说：“我对于自己赞成的这个宪法并没有信心。也许出席本次会议的各位，对于较细的法则还有些异议，也许各位提出了异议之后，仍然还会有人不满意。但不瞒各位，我此时也和你们一样，对这项法案是否正确持怀疑态度，我就是在这种态度下来签署该法案的。”由于富兰克林的这番话，反对派激动和不信任的态度终于得以缓解。
在富兰克林如此简短的话语中，包含了结论（即便怀疑也应该签署法案）、理由（没有任何一部宪法能够让人完全满意）、结论和理由（我自己就是在怀疑的态度下签署法案的）。具有逻辑性的话语最终说服了难缠的对手，帮助富兰克林得到了最终想要的结果。
在依靠语言或文字吃饭的咨询行业，说服他人的能力是最重要的，但如果没有逻辑思维方式，不能够在言语或文字中灌以逻辑在内，就会削弱说服力，进而失去机会。
对于整个咨询行业来说，麦肯锡人的能力当然是毋庸置疑的。但除了能力之外，麦肯锡之所以能够傲视整个行业，这与他们拥有过人的逻辑思维能力是分不开的。令头脑着魔的逻辑推测
某企业是一家为富豪家庭订制高端出行工具的生产商。近十年，该企业意图面向大众市场，改变过去的高奢侈路线，走轻奢侈风格。然而，在轻奢侈的路线上，该企业走得并不顺畅。
该企业的特点是：制造精良、服务一流、品质卓越。因为属于高端订制领域，他们的产品价格自然十分昂贵，所以企业对于用户的满意度特别敏感。他们力求让每一个用户获得100%的满意，但结果却是抱怨声不绝于耳，甚至有用户在订货过程中因为对企业不满意而违约要求退款的情况。
该企业对于产品品质拥有绝对的自信，他们的服务团队也是经过专门的培训机构进行培训的，因此管理层完全没有预料到会出现如此大规模的客户不满。对于到底是哪里出了问题，企业管理层毫无头绪。为此，他们找到了麦肯锡团队，请他们帮助寻找问题的所在。
在麦肯锡的团队入驻该企业之后，他们调查了所有客户投诉的记录，正如该企业所说，客户对于产品的品质、服务的质量没有异议，几乎全部的投诉都集中在一点—等待时间过长。
原来，高端订制采取的是“先付款后制作”的模式，用户从下单购买到最终收货需要等待数月到半年时间的制作过程。用户在下单之后就进入了漫长的等待，而这种等待让用户感觉到他们被忽视、被怠慢了，于是等待就变成了抱怨和不满。找到了问题所在，解决该企业问题的方法就找到了，只需要缩减定做时间，提前生产一些半成品以备到时拼装就可以了。但是，问题真的是如此吗？
麦肯锡团队认为，在逻辑思考能力中，最令人着迷的就是拨开云雾探寻事实本源的推测能力。而一个问题如果想得到最终的解决，光靠归纳表面现象和解决表面问题是绝对做不到的，关键是要推测出事情的本源。比如很多人为戒酒和戒赌提出解决方案—不买酒、不去赌场，这无疑是没有作用的，因为问题的本源不在那里。不买酒、不去赌场，实际上就是对失败原因归纳之后做出的反应，这样做的好处是让问题清晰明朗，可以有针对性地解决问题，但这样做往往只是解决了表面的问题，而且效果也很难持续。
很多时候，我们以为自己解决了问题，但不久之后发现问题又出现了。比如有些人做事情往往半途而废，因此将轻易放弃看作问题的原因。他们提出的解决方案是坚持，哪怕是全部的脑神经都告诉他们要放弃，他们还是逼迫自己坚持。因此，这种坚持往往只能带来更大的痛苦，并不能带来成功。
看问题往往停留在第一阶段，即表面上，哪里有问题就解决哪里，这是很多人对于失败做出的反应。而真正能够解决问题的，必须依靠有逻辑的推测能力。
回到一开始的问题上来，经过详细的走访、调查和问卷，并且亲自扮演了购物者的角色，麦肯锡团队最后发现，这些高端客户不是不肯等待，而是不满意自己被忽视，这种被忽视的感觉才是真正的问题所在。于是，麦肯锡团队将目标放在了解决这个问题上面，具体的方式是：
用户在下单之后会得到一个序列号，在网络上查询这个序列号就可以追踪到所购产品的生产进度和生产信息。同时，公司生产部门要将生产的实时信息和图像放到系统中去，图文并茂地为顾客展示，如：今天我为您的汽车做好了一扇门，前天我已经为您的帆船做好了龙骨……
在这之后，麦肯锡又为该公司设计了一项附加服务，在客户下单之后的每两周里，挑选客户所订制的交通工具的边角料做成精美的礼品邮递给客户，如：客户订购汽车的模型、客户订购自行车的钢艺……
最终，麦肯锡的方案彻底地解决了用户被忽视的问题，在此之后，因等待时间过长的用户投诉再也没有出现过。
由此可见，问题的解决并不难，能够找到问题真正所在，才是麦肯锡的咨询能够被青睐的原因。作为一家十分看重逻辑思考的咨询公司，麦肯锡很能锻炼团队中队员运用逻辑推测的能力。而事实上，不仅仅是麦肯锡员工，大多数擅长解决问题的人，都要具备这种逻辑推测的能力。现在，让我们做一道现实的习题，去看一看读者是否具备这样的能力。
某公司的大楼坐落于市近郊，楼后是公司构建的园林，很多飞鸟都喜欢在园林中觅食，飞鸟的排泄物经常掉落在大楼上，让大楼显得很不美观，为此公司的老板头疼不已。如果你是该公司的员工，为了让你的老板高兴，你会想着怎么样去解决这个问题？
你的方案是：“失败是哪里出了问题”看重的是问题的表现，是问题对于现状最直观的反应，就像是感冒会导致头疼、打喷嚏一样，人们依照表象容易发现问题。但头疼的解决并不代表着感冒就痊愈了，解决了问题的表象，往往问题还依然存在。
现在，让我们看一看你的答案。你的答案很可能在以下这三个当中：
A.请清洁人员打扫墙体；
B.在楼顶上安装稻草人；
C.拆除楼后的园林。
如果你的答案在这三者当中，那么说明你看问题还处在表象阶段，你只能根据问题的表象下药，而问题并不会因此彻底解决。
你看到的表象是：飞鸟的排泄物掉落在大楼上，飞鸟来园林中觅食，园林中有供飞鸟觅食的昆虫。问题的关键并不是排泄物、飞鸟、园林，而是招来飞鸟的昆虫。因此，你的逻辑应该是：排泄物—飞鸟—园林—昆虫的链条，而不是一个个的针对性措施。所以，这个问题真正的解决方案是，在离园林和大楼更远的地方挖一块水塘，将昆虫引至水塘，飞鸟便飞向另一个方向了。
请读者记住，问题的表象只是为你彻底解决问题提供线索，并不能直接带给你问题的解决方案，彻底解决问题需要你沿着一条逻辑深入地挖掘，寻找到解决问题的公式。
逻辑推测的能力基于很多富有实践意义的能力和行为：观察的能力、分析的能力、判断的能力、推理的能力，在这些能力的共同作用之下，才铸就了一个人非凡的推测能力。推测的非凡意义在于集中开发人的大脑，让人解决很多隐藏在内部的问题，并使问题得到根除。
非凡的逻辑推测能力，这是麦肯锡人真正的厉害之处，也是我们应该从麦肯锡团队那里得到的经验和启发，锻炼我们的推测能力，试着从身边的问题着手，当你发现身边一个个问题被你根除，相信你一定会对这种神秘的逻辑推测着迷的。基于事实的思考比直觉更可靠
作为全世界最令人信赖的咨询团队，麦肯锡在咨询领域一直有着傲人的业绩，很多人将这归功于麦肯锡拥有全世界最多的专家精英，但事实却并非如此。
麦肯锡团队中确实有着大量的精英，这些人一般都毕业于全球顶级的商学院，拥有MBA及其他学位，在大学期间取得过优异的成绩，并有过在大型企业尤其是跨国企业工作过两到三年的经验，他们确实是行业中名副其实的精英。
但是，这些精英进入麦肯锡的年龄平均在28岁左右，对于一个28岁年龄的青年精英来说，专家无疑是一个过誉的词汇。因此这些人是精英不假，却不是专家。
一位在麦肯锡工作长达十五年的顾问曾直言：“麦肯锡的顾问大多是通才而并非专家，他们涉猎广泛却研究得不深，随着经验的积累和职位的提升，他们会对涉猎行业有更深入的了解，但他们的经验始终是有限的。“如果说麦肯锡的精英们在处理具体到生产车间工人怠工的问题上比那些从事这一行业二十年的车间主任更有经验，那无疑是错误的，他们达不到某个领域专家的那种高度。但是，经过一套调研和分析，他们却能够指出车间的问题在何处，并提出具体的解决方案，这才是麦肯锡精英们最引以为傲的才能。”
那么，是什么让麦肯锡的精英们具有了这些才能呢？答案就是令麦肯锡人无比自豪的逻辑思维。麦肯锡人的逻辑思考是建立在具体的事实基础上。以车间工人怠工为例，他们虽然不懂得具体的车间管理条例以及产业工人管理原则，他们却懂得先去发现事实，通过事实来分析问题所在。
一般来说，某个领域的专家在遇到本领域的问题时，习惯性地会先用直觉来判断，这会为他们省去很多时间和精力，但与此同时又不免让他们的思考产生一些自以为是的疏漏。但麦肯锡的精英不同，他们以事实弥补直觉上的不足，更关键的是，对于事实准确判断而得出的结论往往是最正确的。
麦迪逊医疗中心是阿肯色州的一家综合性医院，坐落于城市的西部，周围生活着的普通劳工构成了医院的主要患者群，他们共同的特点是：粗鲁、文化水平不高、爱冲动、暴躁。当时，麦迪逊医疗中心经常会发生患者与患者、患者与医护人员之间的殴斗，几乎每个月都要有几个人被警卫拖去警察局，麦迪逊医疗中心的管理者认为，患者的低素质是问题的症结，因此他们能够想到的解决办法就是为医院增加保护力量。
大概15年之前，一位麦肯锡的合伙人来到麦迪逊医疗中心就医，他通过观察具体的就医流程发现，导致麦迪逊医疗中心医患关系紧张的原因并非是管理者想象的那样，患者素质高低并不是斗殴发生的原因，真正的原因是麦迪逊医疗中心在就医流程的设置上存在着明显的不合理。
原来，麦迪逊医疗中心只向患者发放一张带有个人保险号码的就医单，对于那些没有保险的患者则只给一张白纸，然后让大家按照护士站前的标准格式表格自主填写，但这个表格既烦琐又不清晰，而且只在护士站粘贴了一张，因此填写的过程让很多没有保险号码的患者都非常烦躁。
在等待就医的过程中，麦迪逊医疗中心在一楼的大厅里设置了不分科室的等候区，除了重症病人可以得到急救之外，其余人都要等在大厅里按科室等候。嘈杂的大厅让很多患者心烦意乱，一些冷门科室就医的病人能很快就医，而去一些常见的科室则通常要等很久，一些不明所以的患者不理解为什么有些人刚来就能够得到救治，为此也十分恼怒。
在麦迪逊医疗中心，化验的单据总是能够被患者首先拿到副本，之后一段时间才会将原件送到医生的办公室里。当患者拿到副本之后，他急切想要知道自己的病情，但此时医生却还没有见到化验单据，因此往往会要求患者继续等候。患者不明白为什么自己还要等，最终失去耐性进而大吵大闹的患者比比皆是。
在弄清楚事情的原因之后，这位合伙人找到麦迪逊医疗中心的负责人，他向负责人建议优化患者的就医流程—为患者准备多种就医表格，在不同的区域按科室划分出等候区，将化验单据的发放顺序对调，增加医生与患者，以及患者与患者的沟通平台。这些措施实施以后，麦迪逊医疗中心的斗殴情况果然大有改观，医患矛盾很快就被消除了。
对于麦肯锡的精英们来说，无论问题是十分棘手的，还是显而易见的，他们都不会只凭借直觉作出判断，他们首先做的是挖掘事实，然后从事实中寻找到问题背后的逻辑。
一段基于事实的逻辑思考包括以下四个部分：
事实是什么；
事实产生的原因；
解析原因背后的隐藏逻辑；
解决事实的方法。
建立在事实基础上的逻辑思考，必须要对事实进行准确的归纳。出现在我们眼前的事实往往有两种，一种是真实的事实，一种则是假象，对于我们来说，如何在真实的事实中提出假象的干扰是尤为关键的。
在归纳出真实的事实之后，需要对事实产生的原因进行分析。
逻辑思考的难点在于如何在因果关系之间寻找到解析出一个问题产生的逻辑。如医院的候诊时间过长引起殴斗，但仅仅增加医生的数量来缩短等候时间并不足以彻底消除殴斗，这个问题的隐藏逻辑是：殴斗来自于患者焦躁情绪的互相感染。那么，解决问题的思考就必须根据这条隐藏的逻辑展开，最后得出的答案就是改善就医环境，以缓解患者的焦躁情绪。
在整条逻辑思考被串联起来之后，问题的解决方式便摆在了我们面前，我们只需要再制定具体的解决策略，就可以从根本上解决问题。
麦肯锡精英真正的才能在于，他们能够从错综复杂的表象中寻觅真正的事实，并依据事实作出符合逻辑的推断，这才是为什么麦肯锡的思维方法获得全世界追捧的原因。逻辑思考的前提是洞察力
正确的逻辑思考能够为我们带来解决问题的方法，然而这种思考必须基于对事实正确的认识，有的时候，事实并不是摆在我们面前而是隐藏在事件或事物的背后，此时，我们需要运用强大的洞察力将事实分析出来，因此说，逻辑思考的前提是洞察力。
一位曾经就职于麦肯锡公司专门负责亚洲市场的同员工总结说：我到过亚洲40多个国家，一年光机票就要用掉上百张，到过的地方多了，便慢慢开始比较和思考，从各国的差异当中，我慢慢了解到了该如何与不同国家的人打交道。比如，韩国人非常团结，他们在内部尊卑有序，外边则铁板一块，和他们打交道很不容易；日本人对外人很谦和，有礼貌地让人觉得卑微，对外也是铁板一块，但日本人之间还是有很多争斗的。和日本人打交道很容易，但不要试图让他们在原则上让步。
这位同事对于日本人和韩国人的认识可谓是精确，而正是这种精确的认识，让他能够根据不同的人，采取不同的沟通策略，使得他在东亚咨询圈一直如鱼得水，而这一切就来自于他敏锐的洞察力。
洞察力能够帮助人们看清事情背后的实质，譬如日本人在倒茶时喜欢蹲下来，接过他人的名片会用双手，见面和离别时都会鞠躬，这些都是表象，而在这表象的背后，就是日本人谦卑的性格。
要拥有敏锐的洞察力，第一是要有见识，见过了更多的人，见到了更多的事，自然会让洞察力随见识而增长。除此之外，培养敏锐的洞察力还需要学识。人类为什么成了世界的主宰而不是被其他动物统治？一个重要的原因就是人类拥有一个优秀的、可以自我思考的大脑，并在千百万年来无数的成功与失败的交叠中不断积累知识，渐渐发展壮大。
因此，自学的本领是我们是无论如何也不能丢弃的。尤其是在瞬息万变的商场上，今天学到的东西到了明天可能就已经过时，如果不能紧跟时代的步伐，那结果就必然是故步自封。就职于麦肯锡的员工，如果在做咨询的时候，脱口而出的都是上个世纪的理论，那么结果就是自己得不到顾客的信任、麦肯锡的招牌被毁掉。
比尔·盖茨在软件业的见识可谓名列前茅，但他也出现过判断失误。盖茨曾说：“国际互联网出现的时候，我们把它列在第五第六的位置。但是后来我们意识到它发展的速度非常快，其影响比我们制定策略时想象的更深远。”
兴趣是学习知识时很重要的基础。诺贝尔奖获得者、美籍华人崔琦说他搞研究像做游戏一样，妙不可言。学知识最好“带着问题”学，当然，不应追求“立竿见影”，也不要浅尝辄止。在突破知识坚硬的外壳后，要乘胜追击，不断“制造”问题，尽可能全面、透彻地掌握整个知识点。
如果对知识一知半解，没有真正变成自己的，就不能用好知识。有些知识在知识链和知识结构中处于关键位置，通过它们可以得出很多其他知识，它们的发展会大大推动其他知识的发展。这些是应当引起人们关注的“基础知识”。
例如，有关基因方面知识的发展，极大地促进了医学、人类学、动物学、植物学、微生物学、农业、林业、渔业、畜牧业、工业、心理学、法学、伦理学和教育学等的发展。现代各个领域的研究正由定性走向定量，在这过程中，数学起着关键的作用。掌握数学方法、数学思想，对于提高觉察力大有好处。
有了丰富的见识和学识，还必须勤于思考，这样才能“去粗取精、去伪存真、由现象看到事情的本质”。
世界前首富“股神”巴菲特在金融投资领域是一个传奇性的人物，如果他能够将他的智慧分享给某个人，那么他一定是这个世界上最受欢迎的咨询人员。巴菲特确实经常以很多特殊的形式向投资者分享他的智慧，在很多不同的场合，巴菲特都曾经强调过，在投资市场上独立思考的重要性。
巴菲特曾经这样说：“我不知道股市明天、下周或者明年会如何波动。但是在未来的10年甚至20年里，你一定会经历两种情况：上涨或下跌。关键是你必须要利用市场，而不是被市场利用，千万不要让市场误导你采取错误的行动。查理和我从来不关心股市的走势，因为这毫无必要，也许这还会妨碍到我们对于行业发展前景的正确判断。”
建立在丰富知识体系之下的独立思考，这便是巴菲特的成功之道。2007年后，巴菲特曾经短暂进入过中国市场，收购了中石油的股票，但这是建立在巴菲特对中石油做出了充分的了解之后。对于整个中国股市，巴菲特就没有这么乐观了。
巴菲特曾经坦言，他没有试图了解过整个中国市场，但就当时中国市场的表现来看，股市整体上是过热的，这是很不利的情况，只不过很多股民当时被牛市冲昏了头脑，失去了自我思考的能力。“中国股市表现非常强劲，当有这么多人愈来愈醉心炒股，他们应注意是用什么价钱去购买，不应兴奋过度，因为不同国家的股市总有一天会走到极端，就像美国高科技热潮。我比较谨慎，当很多人对股市趋之若鹜，报纸头版就刊载股市消息，就是该冷静的时候。”在巴菲特说过这些话之后不久，一场震撼世界的股灾就降临了。
坚持独立思考，造就了巴菲特敏锐的洞察力，因为在对自己看到的一切做出评估时，他不需要受到任何人的影响。在不断的学习和实践中培养、提高自己独立思考的能力。要突破知识的局限性，就要用自己的“灵性”、直觉和经验对知识进行补充、组合和恰到好处地运用，如此，才能避免因为思维混乱而导致失败的恶果。
除此之外，人们往往认为洞察力只是一个“视力”问题，其实，觉察力有的时候还是一个胆略问题。有些人见识很广，学识和才识也很高，能够独立思考，但碰到大问题就不敢正视，不敢往问题的背后去想，思想上先缴械了。
凡此种种都说明，洞察力并不是随便两眼一观望，心思一小动就能够拥有了。洞察力是后天知识积累的总和，是敏锐思维培养的结果，是“运筹帷幄，决胜于千里之外”的浩然大气，更是有效解决一切事情的重要前提。洞察力要求人们具有高度的概括能力，从宏观上把握整体，从整体中抽取重点，以重点为契机，从而找到最有效的方法来解决问题。
作为麦肯锡人，敏锐的洞察力是不可缺少的武器之一，而建立在敏锐洞察力基础上的逻辑思考能力，则是他们取得一切成功的前提。逻辑思考让你离成功近一些
琳达是某个玩具公司的公共关系部总经理，她的工作是招聘和安置员工。在琳达的职业生涯中，她接触过不下七千个人。琳达说过一句话让人印象十分深刻，她说：“这个世界上最大的悲剧就是，许多年轻人从未发现他们真正想做的是什么。一个人如果只是想从他的工作中获取薪水，而在其他方面却一无所得，就有些可悲了。”
琳达经常在面试新员工的时候遇到这样的求职者：一些大学毕业生拿着自己的学位证书来到她面前说：“我获得了斯坦福大学的商学学位，你们公司有没有什么职位适合我？”琳达认为这样的求职者根本不知道自己想要的是什么，也不知道自己能够做什么，所以他们总是刚开始的时候雄心勃勃，充满了对未来的幻想，但到了40岁之后还是一事无成，终日郁郁寡欢。
艾文是某家汽车公司的中层管理者，46岁爬到这个位置，对于艾文来说已经无欲无求了，其实年轻的时候他曾经有很好的晋升机会，然而他错过了，他错过的机会的原因说来好笑，居然是因为对工作没有兴趣。
艾文想做些什么，连他自己也没有考虑过，他只是认为找一个可以解决温饱的工作，每天上班工作，下班回家坐在电视机前吃着爆米花看球，这样的生活很不错。他的业绩一直是公司的后几名，他并非不用心，但他的工作效率就是如此低下，他也不知道原因在哪里。在他38岁的时候，他被公司晋升到了这个岗位，在很多人看来，这不过是公司高层对他的照顾罢了，毕竟之前他在基层岗位上已经工作17个年头了。
其实，类似艾文这样的人在我们身边非常常见，他们总是不知道自己真正想要的是什么，于是他们整天过得浑浑噩噩，白天无法做好自己的工作，晚上为了弥补白天的失职又浪费更多的精力，于是第二天又没有足够的精力去应付当天的工作。
就这样恶性循环，导致自己做着能糊口的工作，却没有可以期望的未来，精神饱受折磨。他们的人生就在这样日复一日的煎熬中被消耗了，最终也没有从工作中获得过真正的快乐。
没有做自己理想中的工作，对自己从事的工作不感兴趣，这是艾文们的重要特质，而拥有这种特质的人一般有以下特点：精神空虚，没有理想；不思进取，安于现状；工作效率低下，没有成就感；对未来没有完整的职业规划。
沃顿商学院一项调查结果显示，从事自己感兴趣的工作的人当中，82%因为对工作感兴趣而能够充分展现自己的优势，从而取得了成功；那些只为糊口而工作的人当中，有72%因为不知道自己感兴趣的职业是什么，不了解自己的专长，所以一直干着自己不喜欢也不擅长的事情，导致自己在工作中经常闷闷不乐，发挥不了自己的优势，在职场上没有太大的作为。
有人认为很多人之所以找不到自己的职业兴趣，是因为对自己的了解不够，但也有些人认为，自己的事情自己最有发言权，但他们也不知道自己为什么不去选择喜欢的工作。不过，从根本上来说，这些人之所以会如此，根源在于没有理清生活的头绪，他们看问题的时候，缺少逻辑思考能力。
虽然麦肯锡人将自己强调的逻辑思考能力更多应用于解决其咨询对象的问题，但对于自己的人生和职业生涯规划，他们会潜移默化地选择逻辑的思考，他们会分析自己的问题所在，进而寻找到解决问题的方法。
譬如艾文这类人，如果用麦肯锡的方式，他们会深究这种失败的表象下面的根源。一般而言，通过调查会发现，这种失败的根源在于：
缺乏对自我的深入认知；
对自己的信心不够，认为自己没有什么突出的地方；
受到太多外界的干扰和压力，不能真正从内心了解自己。
在找寻到了根源之后，就该继续逻辑思考下去，为这些问题寻找针对性解决方法，试图将问题根除，这一步要这样展开：
思考自己有什么样的特长，然后着重去培养。
每个人有自己的长处，很多人之所以发掘不了自己的长处是因为他总喜欢拿自己的长处去和别人的长处对比。然后发觉自己还不是很突出，就认为自己并没有什么长处。其实，这些人应该从自己众多技能中，挑选一项自己最擅长的，只跟自身的技能和能力对比，发掘自己最擅长的，然后重点培养它。
问问别人你通常对什么事情最感兴趣。
读者或许会想：“我对什么最感兴趣，不是自己最清楚吗？”但其实不是这样的。有些社会学家通过研究发现，在一些不自信的人那里，因为潜意识的原因他们会把自己最熟悉、经常做的事情当成了一种习惯，所以会理所应当地认为这就是自己感兴趣的事情。
而他们身边的人，能站在旁观者的角度上，发现他们在谈到什么、接触到什么的时候最有兴趣，因而他们也许能给出更好的建议。多问几个身边的人，多做一些调查，你就清楚自己真正感兴趣的是什么了。
看看你面对工作时，什么最让你有动力，最能让你全身心地投入。
有些人一提到工作就毫无兴趣、毫无动力，他们讨厌做任何工作。但是，除了一些懒散得无药可救的人，很多人并不会真的对工作毫无兴趣，他们只是没有找到兴趣所在而已。回头想一想，难道工作中就没有任何让自己想去尝试的事情？就没有让自己全身心投入的工作？很多人在仔细思考之后，是能够得出一个令人满意的答案的。
搞清楚了以上三点，相信读者就能找出自己既喜欢又擅长的工作了，你喜欢和擅长的领域一定会在某点有所集合。当你做着自己擅长的工作，不但效率更高，而且能够让你更快乐，更加接近成功。
当你确定自己喜欢和擅长什么工作之后，你可能认为自己只要选择它就会成功了，但成功的逻辑不是这样的，在这一步之后，还有另一步更重要的要走，那就是寻找到这一步与成功之间的联系。
你想做的工作能带给你成功的可能性有多高？这涉及了另外一个问题—社会需求。在这个问题上，延续逻辑思考的线索，结果是这样的：
首先，回答我想做什么？这指的是你的兴趣爱好，目前你所了解到的所有职业中，你找出那些非常愿意去从事的工作。
其次，回答我能做什么？喜欢的未必是自己有能力去胜任的，尤其对于没有工作经验的人来说，能力与工作需求不相符是经常发生的事情，因此你必须客观判断自己目前的能力，并选择能够胜任的工作。
最后回答，市场要什么？这是关键中的关键，不同的时代、不同的地域，所对应的岗位需求也是不一样的。从事一个自己喜欢的工作，并且想获得成功，你就必须要想深入了解市场需求，尽量不要去做那些不合实际的工作。
当然，对于大多数人而言，现实和理想还是有很大区别的，但成功者的共性就是通过逻辑思考，为自己寻找到一条最适合的成功道路。在这条道路上，有个人的兴趣，有成就感，有社会需要，沿着这一条道路走下去，你会发现离成功更近了一些。第2章在逻辑思考中发现问题与解决问题解决问题前要先发现问题
大前研一是日本著名的管理学家，在日本战略与管理咨询领域打拼多年，获得了无数成就，被日本企业界尊称为“日本战略之父”。
大前研一曾出任麦肯锡咨询公司日本分社社长，算是麦肯锡亚洲业务的元老，作为一位有着丰富经验的咨询从业者，大前研一强调在帮助客户解决问题之前，要先帮助用户“发现问题”。
这种观点在很多读者看来似乎是“匪夷所思”的，客户找到麦肯锡做咨询，当然是因为发现了自身的问题，不然还做什么咨询。然而，对于咨询从业者来说，事情就不是那么简单了，因为客户对于问题的描述很多时候会很肤浅、泛泛，这对于咨询工作是没有帮助的。
譬如说有人找我们为他出主意，但只泛泛地说自己的问题是“没钱”“不成功”，对此我们能够给出的建议也就只能是泛泛的“去赚钱”“去成功”，这对于问题的解决没有任何帮助。
因此，我们要学会运用逻辑思考，去洞悉问题的本质。所谓洞悉本质，就是分析问题真正的原因所在，并导出正确的解决方法，进而解决问题。从这个角度看，问题解决的前提就是洞悉问题的本质。
对于洞悉问题本质的重要性，我们可以从大前研一前辈的工作案例中得到认识。
2004年时，大前研一分析过一个著名的案例，即著名日化品牌嘉娜宝拒绝日本花王公司的收购，接受来自于外部的投资进行改造。
大前研一认为，嘉娜宝的选择实际上是错误的，而导致整个错误的根源就是嘉娜宝公司没有意识到问题的所在。
在当时，嘉娜宝认为自己的问题出现在经营能力的降低，因而选择引入资本以扩大经营能力，但这反而导致了经营成本的上升，最终导致了失败。而据大前研一分析，嘉娜宝的问题根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一这样写道：
首先，让我们来看一看当时化妆品产业内部的动向。在当时，外资化妆品公司正在逐渐增加对日本市场的投入力度，日本市场被他们抢占之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。不像那些保守的中年人，日本的年轻人对待外国品牌的态度是来者不拒，他们很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司，就会看到倩碧、雅诗兰黛、MAC、欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人的感觉是最好安静地放在乡下的药妆店里，毫无气势。因此从业界的动向来看，外资化妆品可以说是成长显著。
对当时的嘉娜宝而言，最重要的不是和老对手资生堂之间竞争，而是赶快渗透到年轻人当中去，与外国品牌争抢市场。而事实上，嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的年轻人群体，失去了赢利的市场，才会无法创造整体的利润。
那么，在实际的改造作业中，嘉娜宝采取了什么解决方案呢？当时，受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的压力，使营业利润大幅度下降。
换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，应该设法降低人力成本，然而嘉娜宝却反其道而行，最终只能栽跟斗。其实，如果早一点发现问题的根本在哪里，嘉娜宝应该实行的对策是研发年轻人能够接受的商品，在业界对策上下工夫。
只有“发现问题”，才能够解决问题，但很显然，嘉娜宝没有真的“发现问题”。不只是某些企业存在着“嘉娜宝问题”，事实上，人们生活当中很多时候都有此类问题存在。
苦苦为自己的问题寻找答案，但得到的答案却始终不令人满意，为此苦恼不已，却没有想过，自己设定的问题根本就是错误的。
如何准确地“发现问题”，其结论还要落在逻辑思考上面。很多时候，我们对一个问题紧追不放，认为这个问题就是根本，但从逻辑的角度讲，这种对“根本”的认定却根本经不起推敲。因此，逻辑思考强调我们要问一个“为什么”，尤其是在我们认定某个问题为我们最根本的问题时，更应该对自己问一句“为什么”。
譬如，一个快要大学毕业的男生，想要获得一台福特mustang作为毕业礼物，那么你应该首先问自己，你为什么需要一台福特mustang。对于这个问题，你也许会回答，因为你希望在毕业派对上引起别人的注意。那么，你为什么要引起别人的注意呢？你也许会回答，你最喜欢的女孩会出现在派对上。
那么问题的逻辑就是：你需要的不是福特mustang，也不是引人注意，你需要的是你最喜欢的女孩与你共度良宵。那么，你应该解决的是这个问题，让自己更有魅力，而不是找你父母要钱去买一台不适合在工作场合开的车。
一个人为了解决某种诉求会有各种各样的行为，成功的关键在于，让这些行为与诉求真的联系在一起。你需要知道自己为什么要做这件事，这样做能否彻底解决问题。可能你做某件事是没有理由的，这种行为是没有错的，但你也不能期待没有理由的事会带给你一个成功的结果。
比如你在上班的时候趁老板不在玩电脑游戏，你玩电脑游戏可能只是为了好玩，站在你老板之外的角度，没有人能够谴责你。但是，你不会指望玩游戏的行为为你换来工资。你的工资来自于工作，如果将工资定义为你的诉求，那么玩游戏对于解决这个诉求来说显然是不合理的，那么你为什么玩游戏呢？
对于所有从事咨询工作的人来说，为客户解决最根本的问题，这才是你工作的意义所在，而解决这个问题的前提是你能够“发现问题”。
就像一个人因为感情受挫而失眠，我们不能够给他一棍把他打晕，因为等他醒过头来，失眠的问题根源—感情问题，仍然没有解决。
头疼医头，脚痛医脚，这是庸医的做法，咨询工作者作为企业的医生，需要有一套更好的医疗手段，这个医疗手段的前提就是在逻辑思考的基础上，真正地“发现问题”。如何更深入地思考问题
当问题出现时，我们认为，解决问题获得答案是最重要的，然而，对于培养个人的逻辑思考能力来说，重要的却并非答案，而是对问题的思考。因为答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。一个不善于提问的人，绝不会是一个优秀的思考者。
作为全世界最专业的咨询团队，麦肯锡在培训初入的员工时，重视的是塑造他们整体的逻辑思维体系，而并非是解答某个具体问题的能力，因而对于麦肯锡人员来说，提问的能力反而是更加重要的。
对于如何提出问题，我们大多数人做得都不够好，大多数人提出的问题都不足以刺激大脑思考，而是反映了他大脑充满了惰性。当他们在提问时，解答的方式往往是需要一个直接通往目的地的答案，而并非整个思考的过程。
譬如，有些人会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应付即将到来的金融危机，这样的问题无论答案是“是”还是“否”，都不会启发人们的思维，也不会有助于人们的思考。
真正有助于人们思考的问题是，企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助？这样的问题需要我们认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过程中，人的大脑是要不断地与问题发生碰撞的，这对人无疑是一种锻炼。
很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非后者，这反应的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问题，对所有事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。
那么如何能够更深入地发现问题呢？麦肯锡团队选择将问题细分，他们一般会采取逻辑树，将问题剖析成一个个更小的问题，一步步剖析下去，最终寻找到现实中正面对的细小问题。
AcmeWidgets是美国一家著名的上市公司，以经营日用产品为主，麦肯锡团队曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是如此将问题细化的。
假设AcmeWidgets董事会聘请我们解决“如何增加赢利”这一基
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