作者：王京刚
出版社：民主与建设出版社
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项目管理实用必备全书试读：
前言
项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。90年代，随着信息时代的来临和高新技术的高速发展，项目管理的也由造业经济下的产物变为了可以适应多变的信息时代的新型项目管理体系。
今日，项目管理已经成为一门学科，项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。
1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。
1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。
1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。
1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Bodyof Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（Project Management Professional Certification）两项创新。
项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。
在当今社会，项目管理越来越融入到社会生活中。《国际项目管理杂志》主编、前英国项目管理协会主席、国际项目管理协会执行主席Rodney Turner认为：“进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能管理。”
在我国，项目管理的知识和技能也不断地在企业和社会组织的实践中发挥其对我国建设新型社会主义社会的重要作用。同时，在不断的社会实践中，我国的项目管理水平得到了很大的提高，很多项目的管理水平已到达了国际先进水平。
然而，我国项目管理水平的发展也很不平衡，大量的项目管理者仍然使用着传统的管理方法进行着项目的建设，缺乏系统的项目管理知识，管理者和项目实施者之间缺乏必要的沟通和交流。面对越来越复杂和巨大的项目的出现，项目管理者需要承受极高的工作强度和工作压力，项目管理人员在项目管理工作中迫切需要各种简单而实用的管理工具来解决项目管理工作中的实际问题。同时在项目管理工作中，希望得到有效的提示、指导，从而使项目管理工作变得更为有效、轻松。另一方面，随着PMP、IPMP、PRINCE2、CPMP和IMCP等相关项目管理的职业认证的普及，项目管理工作者需要获得更为系统的项目管理知识的学习。
然而，目前我国市场上充斥着大量的项目管理书籍，但是这些书籍对于相关项目管理实践者来说实用程度较差，作为工具书的话，查询起来也很不方便。基于此，作者通过对项目管理相关知识的总结和整理，出版了这本书。希望这本书能够给相关项目管理工作者提供一个实用的项目管理工具，同时，也希望能对项目管理知识的学习者提供系统的知识体系的总结。
综合而论，本书有以下特点：（1）以系统、逻辑的观点构建了项目管理的知识体系，方便项目管理学习者的系统的知识学习；（2）从多方面多角度展示了详细的项目管理实用技术、方法和工具，内容丰富，突出重点；（3）提供了丰富的项目管理常用的实用表单、文本等，为方便项目管理实践者的使用；（4）避免了繁复的理论和不必要的背景介绍，更着重与对实践工作的指导作用。作者
第一章 项目管理框架
第一节 项目与项目管理知识体系
1.1 项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业或运作”。另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序。
1.2 项目管理
项目管理是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划（规划、计划）、组织、控制、协调的总称。管理一个项目通常要：识别需求，在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
1.3 项目管理知识体系
早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖5个具体阶段、9大知识体系的单独的学科分支。
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾。
9大知识体系包括：
1.项目整体管理。（Project Integration Management）
项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。
2.项目范围管理。（Project Scope Management）
项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
3.项目时间管理。（Project Time Management）
其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。
4.项目费用管理。（Project Cost Management）
项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
5.项目采购管理。（Project Procurement Management）
项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。
6.项目风险管理。（Project Risk Management）
项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
7.项目人力资源管理。（Project Human Resource Management）
项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
8.项目沟通管理。（Project Communications Management）
项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准确用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理。
9.项目质量管理。（Project Quality Management）
项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。
1.4 项目管理环境
项目环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素可能来自任何项目参与单位。环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。
项目环境因素包括（但不限于）：组织文化、结构和流程；政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
1.5 项目管理的职业道德规范
现介绍成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI（Project Management In-stitute）制定的项目管理行业职业道德规范：
前言：
就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这一点是至关重要的。
条款Ⅰ：
项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准并且：
A：对自己的行为承担责任。
B：只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任职从事项目并承担责任。
C：保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。
D：以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。
E：遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。
F：通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。
G：遵守工作所在国家的法律。
条款Ⅱ：
在工作中，项目管理专业人员应：
A：发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产效率，同时努力最大限度地缩减成本。
B：应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量、费用和进度的控制目标。
C：不分种族、地区、性别、年龄和国籍，公平对待项目团队成员、同行和同事。
D：保护项目团队成员免受身心伤害。
E：为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
F：在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。
G：帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。
条款Ⅲ：
在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：
A：在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。
B：无论是在在聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。
C：应告知其雇主、客户自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。
D：不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。
E：诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。
条款Ⅳ：
在履行社会义务方面，项目专业技术人员应：
A：维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
B：努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就。
第二节 项目生命周期与组织
2.1 项目生命周期
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。
国际上通常把项目的生命周期分为四个阶段：概念阶段、开发（规划）阶段、实施阶段和收尾阶段。
C——概念阶段（Conceive）：主要任务是提出并确定项目是否可行。
D——开发阶段（Develop）：为可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
E——实施阶段（Execute）：按计划启动实施项目。
F——收尾阶段（Finish）：项目结束的有关工作。
概括起来可以用C、D、E、F、四个阶段表述。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图1-1）：图1-1 项目生命周期
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。
生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。
通用的生命周期结构通常具有以下特征：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图1-2表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。图1-2 随项目时间而变化的变量影响
2.2 项目的利益相关者
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图1-2显示了项目、项目团队和其他常见干系人之间的关系。
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动，有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。
识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。例如，某位装配线工人的未来就业取决于一个新产品设计项目的结果，是否应将其视为干系人，这就可能存在争议。识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。例如，没有及时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。
干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目，而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。例如，某工业扩建项目将给某个社区带来积极的经济利益，那么该社区的商业领导人就会看到该项目的积极结果。对项目抱有积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的利益；而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。忽视消极干系人，会增加项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。以下是项目干系人的一些例子。
客户/用户
客户/用户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。客户也可能是多层次的。例如，某种新药的客户可以包括：开处方的医生、用药的病人以及为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。
发起人
发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续/不继续决定。
项目组合经理/项目组合评审委员会
项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。
项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个干系人。PMO所提供的服务包括（但不限于）：行政支持，如提供政策、方法和模板；培训、辅导和指导项目经理；关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；项目间的人员协调；项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。
项目经理
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：制定项目管理计划和所有相关的子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、监测和应对风险；准确、及时地报告项目指标。项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。
项目团队
项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。
职能经理
职能经理是在企业的行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作，并能全权管理其职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。
运营经理
运营经理是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。不同于职能经理，运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。基于项目的类型，在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。然后，运营管理人员再把所移交的项目纳入日常运营中，并为之提供长期支持。
卖方/业务伙伴
卖方，又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴也是外部公司，但他们与本企业间存在特殊的关系。这种特殊关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术，或提供安装、定制、培训或支持等特定服务。
2.3 项目组织设计
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表1-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。表1-1 几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征
2.4 项目团队文化
项目团队文化，是指在团队驱动的项目内与人们的生活方式相联的一系列相互协同的共有的观念和信仰。项目团队文化一般受到以下几方面的影响：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄人物或领导；（4）礼仪和范式。因此，项目经理在组建整个项目团队的过程中，要运用文化的力量，从以上四个影响因素出发，引导建立强有力的项目团队的文化。
文化的种类很多，文化的影响力是深入到精神层面的。文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；政策、方法和程序；对职权的看法；工作伦理和工作时间。组织文化是一种事业环境因素。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。项目经理应该根据项目的性质，主动地、有意识地创建项目所需要的团队文化。
第二章 项目管理过程
第一节 项目管理过程概述
1.1 项目管理的过程
项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。同样，对于一个项目的全过程所开展的管理工作也是一个独立的过程，这种项目管理过程也可以进一步划分成不同的阶段或活动。
项目管理过程（projectmanagementprocess）有5个基本的管理过程——启动、计划、实施、监控和收尾，如图2-1所示。图2-1 项目管理的5个基本的管理过程
在各种具体应用领域中，绝大多数项目都有着相同的项目管理具体过程和相同的项目管理过程组。下面具体介绍一下这五个基本的管理过程：
1.1.1 启动过程
在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程（或阶段/活动）是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
1.1.2 计划过程
一个项目管理过程循环中的第二种具体管理（或阶段/活动）是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
1.1.3 执行过程
一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程（或阶段/活动）是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
1.1.4 控制过程
一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程（或阶段/活动）是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
1.1.5 收尾过程
一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程（或阶段/活动）是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。图2-2 项目管理过程在一个阶段中程序块的连接
项目管理是一项系统整合的工作。在某个时候，某知识领域所做的决定和行动常常会影响到其他方面。处理这种影响，经常不得不权衡项目管理的三项约束——范围、时间和成本。项目经理还要在其他知识领域进行权衡，比如，在风险和人力资源之间进行权衡。可见，可以把项目管理视为一系列相互联系的过程。
1.2 项目管理中的PDCA循环
1.2.1 什么是PDCA循环法
PDCA循环法又叫戴明循环法，顾名思义，该方法最初由美国统计学家戴明创造。
这里P（Plan）是计划；D（Do）是实施；C（Check）是检查；A（Action）是处理。即按照“计划→实施→检查→处理→计划”这样的程序，不断循环，周而复始。如下图：图2-3 PDCA循环
这种方法的特点是：（1）四个阶段要求明确。计划阶段要求制定方针、目标、活动安排、管理项目等；实施阶段要求严格按计划的额定目标和要求，扎扎实实地付诸实行；检查阶段要求检查执行的效果，并查明原因；处理阶段要求全面总结成败经验教训，形成标准化，使下一循环按标准化进行。（2）企业及各部门、单位都进行四个阶段的循环，相互促进，共同提高。（3）不断循环，周而复始，循环一次，向更高的水平前进一步，而不是简单地原地踏步。
1.2.2 PDCA循环法在项目管理中的应用
项目管理过程组直接源于（PDCA）“计划—执行—检查—行动”循环。每个单独的过程都定义并约束了如何使用输入来产生项目过程组的输出。
不管是多大的项目，还是多小的任务，如果都用PDCA环实施，环环相扣，就可以大大提高管理的质量，最大程度地保障项目的成功实施。
PDCA主要分以下八个步骤实施：
计划阶段（1）分析现状；（2）找出问题的原因；（3）分析产生问题的原因；（4）找出其中的主要原因；（5）拟订措施计划；
实施阶段（6）执行技术组织措施计划；
检查阶段（7）把执行结果与预定目标对比；
处理阶段（8）巩固成绩，进行标准化。
1.启动过程组：定义和授权一个项目或一个项目阶段。
启动项目组是由正式批准开始一个新项目所必需的一些过程组成的。项目章程获得批准，项目就得到了正式授权，项目团队可以帮助写章程。各阶段重复启动过程。启动项目组的结果是启动了一个项目，同时其输出物也定义了项目的意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。
启动过程组包括：（1）制定项目章程；（2）制定项目范围说明书（初步）。
2.规划过程组：定义和细化目标，对实现这些目标和项目范围所需的一系列行动进行计划。
计划过程组由项目中定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并排定进度等过程组成。项目团队应该让所有项目干系人参与项目计划过程。与计划过程组内其他过程的交互更加依赖于项目的本质。“滚动式规划”，重复多次的连续过程，但不能无止境。利害关系者参与（创造条件），很多（20个）管理过程。
计划过程组包括：（1）制定项目管理计划；（2）范围计划编制；（3）范围定义；（4）创建工作分解结构（WBS）；（5）活动定义；（6）活动排序；（7）活动资源估算；（8）活动历时估算；（9）制定进度计划；（10）成本估算；（11）成本预算；（12）质量计划编制；（13）人力资源计划编制；（14）组建项目团队；（15）沟通计划编制；（16）风险管理计划编制；（17）风险识别；（18）风险定性分析；（19）风险定量分析；（20）制定风险应对计划；（21）计划采购；（22）编制合同。
3.执行过程组：整合人力与其他资源，以实施项目管理计划。
实施项目活动；协调人与资源；实施批准的变更。
4.监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。
定期观察与测量项目的实际执行效果，发现偏差；控制变更；建议预防措施。
整体变更贯穿项目的始终。有效的整合强调在主要交接点进行有效沟通。
5.收尾过程组：正式验收，正式结束项目或项目阶段的所有活动。
区分两个收尾：
合同收尾过程支持项目收尾，项目收尾强调经验教训的收集。
项目收尾为没有解决的争端制定解决流程（合同收尾后进行诉讼）。
1.3 项目管理过程间的相互联系与交互作用
项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件：它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。图2-4形象地说明了过程组如何互相联系和作用，也表示了在各个不同时间互相重叠的水平。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。图2-4 项目过程组间的相互作用
在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组。例如，结束某一设计阶段就要求顾客验收设计文件。然后，设计文件就为执行过程组确定了产品说明书。当项目划分为阶段时，同样的过程组一般在项目生命期的每一阶段都重复，并有效地推动项目完成。
然而，正如并非所有的项目都需要所有的过程一样，过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或项目阶段中表现出来。例如：依赖于独特资源的项目（如商业软件开发、生物制药）可以在确定范围之前确定角色与责任，因为能够做什么取决于谁可以承担这一工作。
过程的某些依据实际上是制约因素，因而事先就已经确定了。例如，高层管理人员规定完成时间目标，而不是由规划过程确定完成目期。强加的完成日期经常要求从规定的完成日期开始倒排进度表，并有可能增加项目的风险和费用，损害质量，甚至在极端的情况下要求大规模修改项目的范围。
1.4 项目管理层级与管理过程
为了更具体的理解项目管理层次，我们提出了适用于多数项目组织的项目管理层级。多数情况下，项目管理活动分布在三个主要的管理层级。
第一级是项目的决策层级。这个层级的工作考虑项目的战略性目标的可行性、资源保障和重大风险。对应这个层级的组织层面是项目的指导层，负责项目的关键性决策。这一层的管理者可根据各企业实际情况来确定，可以是公司的主管副总裁、项目管理委员会或者由事业部总经理、副总经理构成。
第二级是项目管理层。这个层级需要完成项目的计划、工作布置和控制。对应于这一层级的组织层面是项目经理。
第三级是执行层。这一层级的工作通过实施一项一项的具体工作（工作包以及组成工作包的任务清单）逐渐生产出项目交付物。对应于这一层级的组织层面是项目团队的工作小组负责人以及成员。
管理层级及其对应的组织机构、工作内容、项目管理过程和计划级别如表2-1所示。需要说明的是，这三个层级指的是基本的层级，在具体实践中，可根据不同的组织和不同的项目管理环境围绕这三个层级作出更多的细分和交叉。表2-1 项目管理层级与项目管理过程关系表
第二节 项目启动
2.1 启动过程的重要性
项目团队通过履行启动过程的工作步骤来了解项目的基本目标，了解项目产生的背景；如果是通过市场竞争赢得的项目，则需研究合同的商业技术条款和客户的期望，检查是否存在无法实施的隐患，使项目有一个坚实的基础，并以有组织、受控的方式开始，确保项目有一个好的开端，为后续的项目过程做好准备。
严格地实施启动过程，还可以强制性地避免项目上级组织和项目团队在各种压力下不慎重地启动项目，埋下项目失败、组织遭受损失的隐患。
2.2 启动过程的工作依据
2.2.1 合同
作为项目经理，在接手这个项目时，如果已经签属了合同，尽量能拿到合同进行阅读。因为合同是第一手的反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。
当然也有可能任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，一般是有一些意向和备忘录，项目如果大一些时，会有很多会议记录及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需要及时获取并分析。
当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合同部分事项的保险考虑，有可能不将合同拿给项目经理看。此时，项目经理需要及时和上级领导沟通，尽可能多的获取项目意向、范围、环境等资料。
2.2.2 项目工作说明书
为了能高完成客户目标的成功率，那么就必须比客户更了解他们。那么对客户提供的产品、服务、行业背景、工作流程等信息要了解。甚至能站在行业标准、方法论的层次来指导客户，和客户共同制定新的规则、标准和流程。
工作说明书包括经营需要、产品范围说明书、战略计划等，项目工作说明书理应属于顾客招标文件的一部分。
当然，作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入的项目经理，很有可能是未拿到项目工作说明书的。只是能从上级领导或客户那获取一定的项目工作说明书的机会。
也就是说，这个项目工作说明书是需要项目经理和他所带领的团队来制作的。
在这方面，如果资源允许，最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户的专家、或者是客户所处行业的权威作为专家来进行项目工作说明书的编写。当然，当项目团队可调配资源不充分的时候，这个活一般是项目经理来主导完成。当然，他也可以把纲领性的部分完成，让团队成员来分担一些体力活部分。
2.2.3 事业环境因素
一个项目、一个企业和行业不可能独立的存在，那么与关联的事物就是我们需要了解的。只有对大的周边环境有所了解，才能更有利于我们理解行业、企业、项目。
事业环境因素包括：
组织或公司的文化与组成结构。在管理系统中，该部分可能被转化为用户、部门、权限等模块或子系统。
公司或行业标准。如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准，在一些财务、基建等与数据标准相关的系统中，可以用作预警线等比较和提示功能，当然像一些制度性的，可以作为知识库的形式存在。
基础设施。如现有的设施和生产设备。
现有的人力资源。如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购。
人事管理。如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录，像ERP系统中的人事管理系统、绩效管理系统都来源于此资料的收集。
公司工作核准制度。诸如一些涉及到工作流的系统中，对核准标准、审批、报送流程都需要非常细致的前期积累。
市场情况。可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统。
利害关系者风险承受力。了解各方收益与能承受损失的价值区间。
商业数据库。如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库，个人觉得该部分信息的采集是非常的有意义的。在企业或政府的不断动作与发展中，基础数据的大量积累，会导致企业的思想者希望从中挖掘出有意义的信息，并产生价值。那么建立数据集市和数据仓库，并通过人工智能、数据挖掘来发现已存在但并不为人所知的模型。或者采用统计学中的各种短、中、长期分析模型与找到和总结出一些规律性的东西，个人认为都是非常有价值的。
项目管理信息系统。如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分布系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口。该信息在做Portal、数据交互、资源整合类项目和产品时，是必须收集的信息项，因为你只有对现有的情况了如指掌的时候，做总体设计时，才能游刃有余。
2.3 启动过程的内容与方法
2.3.1 明晰项目目标
当领导或者投资人与你接洽时，需要对项目的基本情况、流程套路、需要完成的目标、项目涉及的利益所得者、个人和组织需要付出的投入及收益有较清晰的了解，可以在脑海中快速模拟整个项目的运作，及时搜集相关的专业知识。当然在模拟的过程中，需要你对行业知识、专业技术、项目管理流程、质量标准等有一定的知识积累。当整理后，可以就此项目的目标、所处战略中的位置、短期及长期收益、大致的成本和直属领导和投资人进行讨论，并确认自己是否适合承接此项目。当然，当项目比较大的时候，应该先给自己一个缓冲的时间段，去做调研。写出可行性报告，然后给投资人和领导以最终的回复。
2.3.2 启动过程组的工作内容（1）从可行的项目列表中选择项目。（2）选择项目经理。（3）决定项目经理的权限。（4）收集历史信息。（5）将大型项目划分为阶段。（6）识别高层次的利害关系者，他们的影响力和风险承受度。（7）将利害关系者的需求、需要和期望转化为具体要求。（8）确保书面记录商业需求。（9）书面记录项目假设。（10）书面记录制约因素（如资源，进度表，成本）。（11）确保产品范围与最终的实际需要相一致。（12）理解项目是如何融入到组织战略目标中去的。（13）确定项目目标和产品目标。（14）促进相互冲突目标的决议。（15）熟悉公司文化和结构，因为其与项目相关。（16）寻找目前拥有的过程和标准。（17）理解组织进行商业活动的方式，以及已用于项目的程序和政策。（18）制定高层次项目计划。（19）完成项目进度表和预算的量级估算。（20）确定项目章程的形式，以及为何要使用此形式等。（21）与利害关系者和客户协调项目启动事宜。（22）与客户和其他相关人员确定验收标准以及项目中应该涉及的事项。（23）确定启动项目的组织。（24）书面记录任何已知风险。（25）确定需要的所有里程碑。（26）确定范围的控制方式。（27）敲定项目章程。（28）获得章程的正式批准。（29）建立初步的项目范围说明书。
2.3.3 可以使用的工具和技术（1）项目选择方法。为了在有效的时间内产生更大的收益，需要采用一些选择项目的方法。一般分为两大类：
效益测定方法，比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型；
数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。
当然不是说选择必须就仅仅使用以上的方法，或者说使用某一种方法。而是先在大方向上，符合公司的整体战略布局，其次在微观上，能赚到相对多的利益及将风险控制在适当的范围。比较、平分更多的时候，是在相同定位上类似的项目进行比较。
另外，对于很多初创型企业，更多的注重风险。因为初创型企业在操作上一般有较多的不规范。致使短时间内，有可能取得较大的收益，但是，有时候不可控的风险也容易致使项目失败，严重者会导致公司的倒毙。
对于成长型的企业，拥有的资金一般比较稳定，而且储备比较足。更多的会从产品的影响力、给公司带来的潜在影响考虑。特别是考虑上市、融资等资本动作型的企业，更是如此。（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。（3）专家判断。专家判断即德尔菲法，也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。这种判断及专长在本过程中可用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或经过训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括：执行组织内部的其他单位、咨询公司、包括客户或赞助人在内的利害关系者、专业和技术协会、行业集团。
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔菲法的具体实施步骤（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。
2.4 启动过程的工作结果
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
由项目组织之外的、适合为项目提供资金的项目启动者或发起人来发布项目章程。项目通常是由项目执行组织的企业、政府机构、公司、项目集组织或项目组合组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准：
市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求、社会需要。
有时候，在组织中，因结构简单、或者人员较少、或者是组织初建等原因，不会有很正式的文件和仪式。
另外，项目章程是个一个正式的说明，最重要的我觉得是投资人、你的直属领导对你的信任。相信你有带领团队完成这个目标的能力。信任才是最持久的，因为不信任你，随便可以用正式的文件换掉你。
2.5 组织成员在启动过程中的角色与责任
1.确定项目主管和任命项目经理。
2.配备主要管理人员。由项目主管、项目经理和组织的人力资源部门负责。
3.制订项目概述。由项目经理和主要项目管理人员负责制订，项目主管审批。
4.决定项目实施方式。应由项目经理提出最初的方案，视项目的重要性、复杂性和规模可能由项目主管、公司高层领导审批。因为项目的实施方式与组织的发展策略方针、资源保有状况和使用方向有直接的关系，应该上报高层领导决策或者备案。
5.项目启动文件。原则上应该由公司管理层起草颁发。但实际工作中，常常由项目经理组织项目团队成员起草，项目主管和管理层审批颁发。原因是项目经理和项目团队通过大量的具体工作，尤其是通过市场竞争赢得的项目，对项目的概况最熟悉。由他们来起草也有助于项目管理团队通过归纳整理各种信息，更加全面地了解和掌握项目各方面情况和公司对项目经理及项目团队的要求。
6.项目团队组织结构策划，由项目主管和项目经理共同负责。
7.选择和初步落实主要合作伙伴。由项目经理组织项目团队，必要时向项目主管请示。
8.现场准备工作。由项目经理负责组织项目团队，这项工作直接的承担者应该是项目团队工程组负责人。
9.初步风险列表。由项目经理负责组织项目团队，全体成员共同参加。全体成员根据各自对项目背景、概况的理解，对项目主要利益相关者期望的理解，凭借项目管理和专业领域的知识和经验，通过共同讨论，集思广益，检查识别项目潜在风险，归纳成风险列表。制作风险列表的过程本身是一个很好的团队建设过程，全体团队成员通过这个过程对项目的目标和困难建立主动的认识，有助于加强全体成员的工作责任心。
10.准备计划阶段的工作任务计划。由项目经理和项目团队计划经理负责制订。这份文件主要是一份工作任务清单，在项目计划未完成之前指导项目工作。
第三节 项目计划
3.1 计划过程的重要性
项目计划是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。
3.2 计划过程的工作依据
项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则：
3.2.1 目的性
任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。
3.2.2 系统性
项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关，从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
3.2.3 经济性
项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益，所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。
3.2.4 动态性
这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
3.2.5 相关性
项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
3.2.6 职能性
项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
3.3 计划过程的内容
3.3.1 项目计划——计划类型
项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。（1）里程碑计划。里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。
里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。（2）项目实施计划。一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。
项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。（3）项目进度计划。项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划，等等。
3.3.2 项目计划——进度编制
编制一个项目进度计划，一般需要经过以下过程：（1）确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。（回答是什么，做多少和什么时候？）要素范围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。（2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？）（3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。（回答由谁？）（4）准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。（回答何时，以什么顺序？）（5）准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支。（回答做多少，何时做？）（6）准备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。（回答需要多长时间，将会花费多少，何时项目将会结束？）
3.4 计划过程的工作结果
3.4.1 项目管理计划
3.4.2 项目管理手册
项目计划过程的另外一个工作成果是项目管理手册。在项目管理计划的基础上，为项目量身定做项目管理手册能在很大程度上提高成功完成项目的机会。项目管理手册发送给项目团队全体成员和项目经理部的外部组织机构，如项目主管、公司各职能部门、业主和合作伙伴等。此行为可以收到以下良好效果：（1）指导并规范项目管理过程，使项目团队对项目目标、范围、要求、项目管理策略、里程碑计划、程序和工作流程有一个系统的了解，帮助团队成员在工作中主动规范自己的行为和提高目标意识。（2）项目管理手册为项目执行层面的工作提供了系统的工作流程，保障项目团队在多项工作并行的工作环境里能够有序地完成各项工作。（3）项目管理手册是项目部贯彻全面质量管理的依据，也是上级组织质量管理人员对项目部实施质量监控、沟通交流的有效工具。（4）为项目团队内部成员之间、项目与其他团队和职能部门之间提供了沟通的工具。（5）通过提供项目管理的具体步骤和工作模板，为新员工和没有太多经验的员工提供了工作指导。（6）项目管理需要在实践中学习提高。贯彻使用管理手册能够起到培训的作用。可以帮助新老员工继续学习，了解项目全貌，遵循工作程序，有效进行沟通，进而提高个人能力；并在此基础上，全面提升项目团队整体工作能力和项目管理水平。
3.5 组织成员在计划过程中的角色与责任
3.5.1 制定项目管理计划（1）根据项目经理的安排，项目各相关工作单元负责人及其成员负责收集与本职能相关的信息。调研范围包括对合同、项目说明书、初步范围说明书、招标书（询价书）、投标书（建议书）、其他项目启动文件，如会议纪要、来往函电、设计文件、设备、材料、服务等的初步询价和市场行情等，并提交书面成果和个人分析意见。（2）计划经理负责在汇总各方面调研成果的基础上，与项目经理以及项目部管理团队共同工作，对进度、成本、范围（性能）等各项存在制约和冲突的专项计划进行分析、权衡。计划经理负责制订项目管理计划的具体工作。（3）项目经理对项目管理计划的制订和决策负最终责任。（4）项目主管负责给予全过程指导，从高端管理的角度掌握工作进程，并代表项目上级组织提供包括资源在内的各方面支持。
3.5.2 项目管理计划的审核和批准
根据各项目上级组织的内部组织机构和职责权限设置，视项目重要性和复杂程度由项目主管或者公司最高领导审核批准。
3.5.3 项目管理手册的制订和批准（1）项目计划经理负责组织项目各工作单元负责人，根据项目管理手册和公司质量管理体系的指导性文件和程序文件进行制作，项目行政负责人配合。（2）企业和项目组织可以根据具体情况，聘请项目管理咨询机构协助编制项目管理手册。（3）项目主管（或项目经理）审核批准。
第四节 项目实施
4.1 实施过程的重要性
一个项目的绝大部分预算和资源都花费在实施过程中。实施过程是生产和创造项目交付物的过程，项目团队在这个过程中，以项目管理计划为指南，运用和协调各类资源，以整合的方式开展各方面的项目活动，创造出项目交付成果，实现各利益相关方的利益需求，实现项目目标。
4.2 实施过程的工作依据1. 项目管理计划。项目管理计划包括各专项计划和有关说明的总体
综合管理计划（包括经过批准的更新计划）。2. 项目部的外部组织环境。3. 组织的档案资料。组织以往的项目和其他经营活动的工作计划、
程序文件等档案记录以及经验和教训为项目实施等过程的工作提
供很多参照和借鉴。4. 经过批准的计划变更、纠正执行偏差、预防潜在风险和缺陷补救
措施。这些措施是项目监控过程在发现项目问题后制订的解决方
案，并按照项目管理程序获得批准通过实施过程予以实施。
4.3 实施过程的内容
项目实施过程要求项目经理组织自己的团队全面采取行动执行项目管理计划，并积极应对多变的环境，处理问题，解决困难，完成项目。
在组织中，资源需求和资源供应总是一对矛盾。大部分组织里，资源需求和资源供应都只能以“新项目立项—资源短缺—落实资源—努力满足需求—又有新项目—再次出现短缺—再落实”的模式实现动态平衡。项目经理们不能期望上级组织时刻为所有项目准备充足的资源来等待他们各取所需。
1.项目所需资源种类。（1）人力资源。人力资源是项目最重要也是最难以获得的紧张资源。无论项目种类大小难易，取得项目成功最基本的要素是人，即有能力的项目团队成员。（2）财务资源。（3）物资材料资源。项目取得必要的物资材料是实施项目的基本条件。
某些市场不易采购的特殊材料，或者由于自然条件或者人为的规定，对交货时间有严格要求的材料，项目团队应该予以特别关注，避免形成项目进程的瓶颈。（4）设备工具。（5）信息资源。
2.落实资源的步骤。（1）落实人力资源：①识别项目团队成员专业和专业类型需求；②招募符合要求的团队成员。
招募团队成员是一项复杂敏感的工作，其困难程度常常被低估。项目经理只能竭尽全力尽可能地为自己的团队寻找并落实能够胜任工作的、足够的团队成员。简单地向公司的人力资源部提交一份需求清单，然后坐等符合需要的人员源源不断地前来报到，绝大部分情况下这只能是美好的幻想。项目经理必须寻求公司人力资源部门的理解和支持。项目经理常常需要与项目团队成员原来的部门交涉、谈判，甚至进行“交易”以获得该部门的支持。如果本公司现有资源不能满足项目需求，要争取扩大招募范围，如从社会人才市场招募。
项目经理要及时对招募的人员进行知识、经验和技能方面的甄别，了解其能力状况和欠缺之处，为下一步团队建设和培训做准备。天下没有十全十美的人，项目经理要清醒地认识到这一点，并训练自己有准备地领导一个有能力短板甚至性格缺陷、但对实现项目有作用的人员组成的团队一起努力工作。（2）落实财务资源：①制订资金计划；②资金计划报批。（3）关键物料和设备的落实：识别项目需要的关键物料、设备、机具，提前落实，避免形成项目执行的瓶颈。（4）落实项目部办公条件：包括办公室、计算机、汽车及其他设施和消耗品。（5）收集足够的、与项目相关的各种资料、信息。
4.4 实施过程的工作结果1. 实施过程的最终成果是完成项目的可交付产品，并通过规定的验
收试验，达到标准。2. 实施过程的另外一项成果是项目实施过程中积累的项目档案资
料，如项目文件和报告、风险列表，记录总结的经验和教训。
4.5 组织成员在实施过程中的角色与责任1. 提供项目管理组织环境、承诺资源、批准重大决策——由组织
最高管理层负责。2. 制定项目关键决策和设定方向——由项目主管暨项目管理委员
会负责。3. 制定详细工作任务计划——由各工作组负责人和成员负责。4. 详细工作任务计划的批准——有项目经理负责。5. 布置工作任务——有项目经理负责。6. 项目详细工作任务实施——由项目部个工作组负责人和团队成
员负责。
第五节 项目监控
5.1 监控过程的重要性
项目监控是围绕项目，跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。
项目监控可以：（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；（2）避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事；（3）将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。
5.2 监控过程的工作依据1. 项目管理计划。2. 工作绩效信息。工作绩效信息是项目实施情况的反映。在不同的
组织环境中以不同的形式表示，如项目绩效报告、项目月报或者
周报等，也包括项目团队以及其他参与者在工作中产生和传递的
有效信息。3. 组织档案资料。4. 合同。5. 其他过程的相关成果。由于项目各过程和过程组之间互相关联、
互相作用，除了项目管理计划，监控过程组的各项子过程有时还
需要其他过程或子过程的成果作为工作依据。
5.3 监控过程的内容
项目负责人应定期的做项目进展报告，将各项监控的结果记录在项目进展报告里，以使项目主管部门及项目组成员及时地了解项目的真实进展状况。
5.3.1 任务进度监控
主要工作是：记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。
对于进度延误的任务，项目负责人应和任务责任人沟通，找出延误的原因，适当修改原有的计划或者要求责任人加紧完成进度。
5.3.2 项目开支监控
主要目的是将项目的实际开始控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。
5.3.3 人员表现监控
项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法，及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得项目能按预定轨道前进。
5.4 监控过程的工作结果
项目监控是项目管理的重要组成部分，项目监控这项关键活动的目标是综合项目目标，建立项目监控的指标体系及其例行报告制度，然后通过评审、例会及专项审计等监控方法，对新产品开发项目实施监控。
项目监控主要是为了避免制定好的项目开发计划在实施过程中落空。主要的工作是将项目的实际进展情况与项目计划进行比较，若发现某些要点的偏差比较大，超出了容许的误差范围，则应及时作出分析，采取措施使项目回到正轨。
5.5 组织成员在监控过程中的角色与责任
5.5.1 建立监控基准（1）项目经理制订工作原则。（2）项目计划经理根据项目管理计划负责建立监控基准。为了使测量项目绩效的工作简便明确，可列出绩效基准核对清单，如表2-2所示。表2-2 绩效基准核对清单
5.5.2 追踪项目活动，收集数据（1）计划经理负责根据项目管理计划和项目基准策划设计调查表或者调查提纲。（2）各工作单元负责人及其团队负责收集数据填写调查表并按时提交。
5.5.3 实际状况与基准对比（1）项目经理负责召集会议研究讨论。（2）计划经理负责执行。
5.5.4 报告项目状态和提出变更申请（1）计划经理负责向项目经理报告和申请。（2）项目经理视其权限和变更事项性质直接决定或者报项目主管直至公司决策层联席会。
5.5.5 批准预防措施，由项目经理负责批准
5.5.6 批准变更申请（1）根据项目部上级组织的工作权限规定，视变更事项的性质和价值分别由项目主管或项目经理负责。（2）重大事项交由项目部上级组织决策层联席会议决定。
5.5.7 根据批准的变更申请修改计划与基准（1）项目经理授权修改。（2）计划经理执行。
5.5.8 授权执行变更和预防措施，由项目经理签发工作单
5.5.9 采取行动
由项目部相关工作单元负责人及其成员负责执行。
5.5.10 分级控制的概念
对某项变更的批准应视权限由不同岗位的人员批准，这是一个分级管理、分级控制的概念。我们在阐述工作分解结构、组织结构、项目管理计划时曾反复强调项目管理活动分级的概念。工作分解结构有综合层级（项目）、策略层级（里程碑）和工作层级（工作包），一一对应组织结构中的组织高层、项目经理和各工作单元，项目管理计划也包括相对应的三个层级。监控过程的分级控制同样对应这个结构。
第六节 项目收尾
6.1 收尾过程的重要性
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结。
实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。
阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：
6.1.1 阶段管理收尾是项目的重要评审点
项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便尽早采取纠正措施。
6.1.2 阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机
一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，都可能找不到一个合适的客户签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时出来讲话也是勉为其难。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。
6.1.3 阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机
一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。
6.1.4 阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据
这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
6.2 收尾过程的工作依据（1）项目管理计划。（2）项目任务书。项目任务书有关项目经理与项目团队如何结束项目的规定。（3）合同文件。合同的概念包括总承包合同和分包、采购以及项目所涉及的其他各种形式的合同本身及其相关条款，特别是技术、商务保证条款和支付条款。（4）项目外部组织环境因素。（5）组织档案资料。（6）工作绩效信息。
6.3 收尾过程的内容
6.3.1 管理收尾
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。
项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成，并将核查结果记录在案，形成文件。
项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益，实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。
管理收尾对降低软件项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，就好像软件中的构件一样，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合软件企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低软件项目管理风险和管理成本。
6.3.2 合同收尾
合同收尾就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对软件产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如说，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需求不明确、不断变更，等等。诸多因素最终都要在合同收尾最终解决。
6.4 收尾过程的工作结果（1）项目的最终产品，可能是某种设施、服务或研究成果。（2）组织的档案资料得到丰富和刷新。（3）组织的员工得到了培养和提高。
6.5 组织成员在监控过程中的角色与责任
6.5.1 结束项目工作（1）项目经理负责全面工作。（2）项目各工作单元负责人及其团队负责自己职责范围内的工作。
6.5.2 移交项目可交付成果（1）为客户培训生产运营人员：①项目经理负责全面工作；②计划经理负责制订培训计划；③项目总工程师或技术负责人负责培训策划；④商务经理/行政经理负责培训合同和培训具体安排。（2）制订验收试验大纲，由项目总工程师或技术负责人负责。（3）系统提交技术文件和竣工设计，由项目总工程师和技术负责人组织技术组和资料组负责。（4）移交。以完成验收试验、签发验收证书、回收全部合同款、撤销相应银行担保为标志，是需要集项目团队全体之力的工作。主要的责任人为项目经理、项目技术负责人、商务经理、行政经理。（5）依据合同规定，保障后续服务。
项目经理负责根据公司的实际能力和制造厂的经营策略作出慎重承诺；项目团队是一个临时性组织，对项目产出物运营期的服务保障依靠项目的长期性上级组织实现。单位根据其组织结构和运营方式，由公司售后服务部门或者市场营销部门负责。
6.5.3 合同收尾（1）分包合同、采购合同、咨询服务合同以及其他形式的合同。由项目经理决策，商务经理、采购/合同经理、行政/财务经理负责具体操作。（2）总承包合同。由项目经理决策，商务经理、采购/合同经理、行政/财务经理负责具体操作。
6.5.4 结束项目团队
由项目经理、上级组织人力资源部门负责操作，项目主管提供指导和支持。
6.5.5 项目后评估
根据各公司组织机构与职责设置，项目后评估由项目管理委员会或者经营管理部、项目管理部等机构负责。
6.5.6 移交被中止的项目，由项目经理负责
第七节 项目后评价
项目后评价19世纪30年代产生于美国，直到20个世纪70年代，才广泛地被许多国家和世界银行、亚洲银行等双边或多边援助组织用于世界范围的资助活动结果评价中。
项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。
7.1 项目后评价的意义（1）确定项目预期目标是否达到，主要效益指标是否实现；查找项目成败的原因，总结经验教训，及时有效反馈信息，提高未来新项目的管理水平；（2）为项目投入运营中出现的问题提出改进意见和建议，达到提高投资效益的目的；（3）后评价具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。
7.2 项目后评价的内容
7.2.1 项目后评价的类型
根据评价时间不同，后评价又可以分为跟踪评价、实施效果评价和影响评价。（1）项目跟踪评价是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价；（2）项目实施效果评价是指项目竣工一段时间之后所进行的评价，就是通常所称的项目后评价；（3）项目影响评价是指项目后评价报告完成一定时间之后所进行的评价，又称为项目效益评价。
从决策的需求，后评价也可分为宏观决策型后评价和微观决策型后评价。（1）宏观决策型后评价指涉及国家、地区、行业发展战略的评价；（2）微观决策型后评价指仅为某个项目组织、管理机构积累经验而进行的评价。
7.2.2 项目后评价的内容（1）项目后评价的基本前提：项目后评价是以项目前期所确定的目标和各方面指标与项目实际实施的结果之间的对比为基础的。（2）项目后评价的内容有：项目目标评价、项目实施过程评价、项目影响评价、项目持续性评价。
7.2.3 项目后评价的步骤和方法（1）项目后评价的步骤主要有：
提出问题；
筹划准备；
深入调查，收集资料；
分析研究；
编制项目后评价报告。（2）国际通用的后评价方法主要有：
①统计预测法。
统计预测法是以统计学原理和预测学原理为基础，对项目已经发生事实进行总结和对项目未来发展前景作出预测的项目后评价方法。
②对比分析法。
对比分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。对比分析法通常是把两个相互联系的指标数据进行比较，从数量上展示和说明研究对象规模的大小，水平的高低，速度的快慢，以及各种关系是否协调。
③逻辑框架法。（LFA）
逻辑框架法是将一个复杂项目的多个具有因果关系的动态因素组合起来，用一张简单的框图分析其内涵和关系，以确定项目范围和任务，分清项目目标和达到目标所需手段的逻辑关系，以评价项目活动及其成果的方法。
④定量和定性相结合的效益分析法等。
7.3 项目后评价的工作结果
项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件。
后评价报告必须反映真实情况，报告的文字要准确、简练，尽可能不用过分生疏的专业词汇；报告内容的结论、建议要和问题分析相对应，并把评价结果与未来规划以及政策的制订、修改相联系。
项目后评价报告主要包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。
第三章 项目管理组织及岗位职责
第一节 项目管理组织
1.1 单项目管理组织
单项目管理组织即为了单个项目的管理而形成的组织。即普通意义上的项目管理组织。项目管理组织是指为了实现工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、责任和权力，并通过一定岗位人员的规范化行为和信息流通，实现管理目标。
项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。工程项目的业主、承包商、设计单位、材料设备供应单位都有自己的工程项目管理组织，这些组织之间存在各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成工程项目总体的管理组织系统。这种组织系统和工程项目组织存在一致性，故一般情况下并不明确区分工程项目组织和工程项目管理组织，而将其视为同一个系统。
1.2 多项目管理组织
与单项目管理相比，多项目管理（Multi-Project Management）是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。
多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为：（1）单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。（2）在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。（3）在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。
因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。
有关研究报告表明，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率会更高。而传统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个组织范围的目的和任务。经过综合分析，我们可以得出，单项目管理与多项目管理主要的区别如下表所示。表3-1 单项目管理与多项目管理的比较
多项目管理建立在一般项目管理的基础上，所以它具有项目管理的所有特点，包括系统性和目标性。但是，多项目管理作为一种新的项目管理方式，还具有区别于一般项目管理的特点。
多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，它集成了战略管理、项目管理、资源管理以及其他部门管理的内容，同时，多项目管理又是对组织内多个项目进行的统一协调管理，体现出多项目管理在管理功能和管理对象上的集成性。多项目管理的这种特性，提高了组织技术、知识、信息的共享程度，增强了项目间的相互联系，解决了由于项目间、项目与部门间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化，资源有效利用率低等问题，更加注重了组织的整体效益。
1.3 项目管理办公室
为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量，现代项目管理企业设立了项目管理办公室（PMO），或称为“项目办公室”、“项目管理支持办公室”、“计划办公室”。在大型企业内部，还设有比PMO更高层次、职能和权限更广的“项目管理委员会”。这时，PMO成为他的具体办事机构。也可在政府部门和大型公共事业管理部门内设立PMO，将项目管理的多项职能加以整合以提高工作效率并更好的支援项目。PMO通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。
项目管理的层级及作用：
第一级：项目控制办公室
这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室，它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。
项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。
一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。
第二级：部门项目管理办公室
部门级项目管理办公室可能还被要求对单个项目提供支持，但是其挑战是需要整合大量的不同规模的多项目，从短期的需要两个资源的项目到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。
第二级项目管理办公室的价值在于它开始在组织一级来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项目管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单个项目层级，项目管理的应用对于项目产生显著的价值是因为项目开始有了可重复性：项目的进度计划、项目计划成为了在项目团队成员之间以及组织管理层之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，项目管理办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨项目的资源时提供更高的效率。
当多个项目争夺一个系统设计师时，第二级项目管理办公室通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优先级的项目得到他们所需的资源而低优先级的项目或者被延期或者取消。
第二级项目管理办公室使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。
第三级：企业项目管理办公室
很多组织有跨部门的项目需求。IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。所有这些需求都需要统筹考虑，否则很多情况下就会在部门之间造成资源冲突。
公司级项目管理办公室用来解决相互竞争的资源需求，同时尽力需求可以在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。
公司一级的项目管理办公室在管理企业项目组合方面也担任重要角色，允许高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象。
企业项目管理办公室可以从公司角度为项目设立优先级。
1.4 典型的项目管理组织
1.4.1 职能型组织
职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业的组织结构。例如，现有的加工制造企业多数是采用这种组织结构。在这种组织结构中，每个雇员都有一个直接的上级，雇员需要接受他的领导并向他汇报，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。
这种组织中的雇员基本上是按照专业化分工的和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能管理工作。
例如，企业的供应部门负责原材料的采购与供应，销售部门负责产品的营销，财务部门负责企业的财务管理，人力资源部门负责企业的人力资源管理等。
这种职能型组织也可以用于完成某些项目，也可以在组织内部建立相关的项目团队，但是这种项目团队多数是按照职能型组织的职能部门组建的，这种项目团队的多数成员属于同一个职能部门。在这种项目团队中，项目经理和项目管理人员都是兼职的，一般不从职能型组织的其他部门选调专职的项目工作人员。这种团队的项目经理权力和权威性很小，甚至很少使用“项目经理”这一头衔，而只是简单地称为“项目协调人”。
这种职能型项目组织的结构如下面图所示。图3-1 职能型组织中的项目团队结构示意图
注：带“P”的雇员是分配去做项目的雇员（下同），他们的组合构成了职能型组织中的项目团队。
1.4.2 项目型结构
与职能型组织相反的是项目型组织，这种项目型组织的主要使命是开展各种业务项目。团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。例如，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业等多数都采用这种组织结构。
这种组织的项目团队由专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成。例如，一个管理咨询公司中专门负责“战略管理咨询”的项目团队，有专职的项目经理、项目管理人员和专职的项目工作人员，在开展一些特殊行业的“战略管理咨询”时才会从本公司或外公司聘用少量熟悉这一特殊行业的专业人员参加项目团队的工作。
项目型组织是非常适合于开展项目和项目管理的一种组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。这种项目型组织的结构如下面的图所示。图3-2 项目型组织的组织结构示意图
1.4.3 矩阵型组织
矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构，因此它适合于既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。
例如，各种综合性医院、高等院校、软件开发企业和科研机构等。这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。
强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。例如，在弱矩阵型组织中，项目经理的角色主要是协调者或促进者的角色，项目经理的权威性较低，有的项目经理甚至还是兼职的。同时，矩阵型组织也具有许多项目型组织的特点。例如，在强矩阵型的项目组织中，有专职的项目经理、专职的项目管理队伍，项目经理也具有较大的权力等等。
矩阵型组织的主要特色是它的专业职能部门构成了矩阵型组织的“列”，同时这种组织建立的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员组成一个个项目团队，当这些项目团队的任务结束以后，项目团队的人员又可以回到原来的专业职能部门中去，所以它具有很大的灵活性。（1）弱矩阵型组织。
这种矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，这种项目团队的一部分人员是专职从事项目工作的。虽然这种项目团队多数是临时性的，但是团队的大部分人是专门从事项目工作的。当然，这种组织的项目团队不是非常正规，这种组织的项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，而且他们的权力是十分有限。由于这种组织中项目团队的临时性很强，它们的权力和影响力较弱，所以它们获得各种资源的权利有限，因此这种组织被称为弱矩阵型组织。这种组织的结构如下面的图所示。图3-3 弱矩阵型组织的组织结构示意图（2）均衡矩阵型组织。
这种矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有直线职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。
这种组织中的项目团队既有专职的，也有兼职的项目管理人员。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织获得资源的权利也是介于直线职能型和项目型组织的项目团队之间的。因此，这种组织被称为均衡矩阵型组织，这种组织的结构如下面图所示。图3-4 均衡矩阵型组织的组织结构示意图（3）强矩阵型组织。
这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面与项目型组织相近。这种组织中的直线部门只是一些相对不很重要的生产部门，它们所获得的资源和它们所具有的权力性相对都比较弱。这种组织中有正式设立的项目团队，绝大多数人员是专职从事项目工作的。
这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。这种组织的项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权力和他们获得资源的权利都较大。这种组织的主要资源被投入到了项目团队中。因此这种组织被称为强矩阵组织，这种组织的结构如下面图所示。图3-5 强矩阵型组织的组织结构示意图
在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。
在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。
1.5 工作团队测评
团队绩效测评是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。
1.5.1 团队绩效测评指标
关于团队绩效测评的指标问题，需要根据组织和群体的目标加以“裁剪”。因此，只有了解团队绩效的各个方面，以及它们之间关系的相对重要性，才能制定出实现团队绩效测评的指标体系。团队绩效测评指标可以分层次设计：（1）最高层次指标包含对具有战略性、导向性的目标的考核；（2）中级层次指标包含可以量化的目标如销售量、市场占有率、生产率等；（3）软标准包含员工士气、组织声誉、员工满意感等。我们在研究中提出，对于高层经理来说，大体上为任务表现、组织绩效和经营绩效。对团队成员的奖惩或绩效评价应综合考虑三方面内容：部门绩效、个人任务达成情况、组织经营状况各占三分之一。
现场研究表明，以下指标被广泛地作为团队绩效评价指标：（1）出勤率。比较流行的观点是“出勤率低的人不应被评定为高绩效，出勤率高的人也不一定有高绩效”，出勤率是目前在团队绩效测评中运用的最多且得到广泛认可的基本指标。（2）差错率。由于管理人员在完成任务方面的质量难以直接评价；所以常见的方法是以较少出差错为评估标准，即以差错率为指标对团队绩效进行评定。（3）主动性。员工在工作中的主动性被作为重要指标，能从团队工作中观察到，可以采取团队成员之间相互评定的方法，如以无计名投票的方式进行。（4）满意感。员工满意感是评价团队绩效的常用指标。关于员工满意度与团队绩效的关系。
1.5.2 不同类型团队的绩效评估手段
任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。
团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。这些团队并不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的团队所采用的绩效评估手段。
1.5.3 团队绩效测评的流程与方法
尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。
第一种方法，是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度。
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法，就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么，在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？
当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
第二种方法，是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度。
该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：（1）我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。（2）如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”（3）把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。
第三种方法，是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度。
业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。（1）什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？（2）要什么业绩来产生组织绩效？（3）在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。
第四种方法，是利用工作流程图确定团队绩效测评维度。
工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处：（1）把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。（2）那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。（3）对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。
那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？
工作流程图内含有三个测评维度：（1）向客户提供的最终产品。（2）整个团队应负责的重要的工作移交。（3）整个团队应负责的重要的工作步骤。
总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。
第二节 项目管理岗位职责
2.1 项目岗位职责
2.1.1 岗位职责的含义（1）岗位：是组织为完成某项任务而确立的。由工种、职务、职称和等级内容组成。（2）职责：是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成。
2.1.2 怎样确定岗位及职责（1）根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。（2）根据岗位工种确定岗位职务范围。（3）根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。（4）明确岗位环境和确定岗位任职资格。（5）确定各个岗位之间的相互关系。（6）根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。
2.1.3 实行岗位职责管理的作用和意义（1）可以最大限度地实现劳动用工的科学配置。（2）有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。（3）提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才。（4）是组织考核的依据。（5）提高工作效率和工作质量意思。（6）规范操作行为。（7）减少违章行为和违章事故的发生。
2.1.4 岗位职责范本
确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：
部门名称
直接上级
下属部门
部门性质
管理权限
管理职能
主要职责
2.1.5 制定岗位职责的原则
首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力，而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担，让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用，他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。
其次，企业在制定岗位职责时，要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。
第三，在企业人力资源许可情况下，可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。
2.2 项目管理部门的主要职责设置
2.2.1 决策机构
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理负责，固定委员会成员由公司运营层领导组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责：（1）确定年度项目开发计划；（2）对项目立项、项目撤消进行决策；（3）评审项目计划：包括进度计划、成本预算、质量计划等；（4）召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审；（5）监督项目管理相关制度的执行；（6）对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；（7）确定项目经理及对项目经理的考核；（8）确定项目的绩效考核原则。
2.2.2 项目管理日常管理机构
项目管理部为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，主要职责如下：（1）拟定项目管理的各项制度；（2）开发和维护项目管理标准、方法和程序；（3）制订具体的年度项目计划；（4）依照项目管理相关制度，管理项目；（5）对项目的进展进行适时的跟踪；（6）协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；（7）组织项目阶段性评审；（8）保存项目过程中的相关文件和数据；（9）为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为公司提供项目管理的其他支持。
2.2.3 项目经理（1）项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会任命；（2）项目经理的任职资格：
原则上项目经理必须具备展开项目所必须具备的工作技能；
且在项目主要相关业务上有较高的工作经验，对于研发的项目必须有一定技术了解；
具有系统思考能力；
能合理的权衡项目的目标；
能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
充分的协调能力。（1）其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。（2）项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目。
2.3 岗位人员职责设置及素质要求
项目经理岗位职责
一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。
二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。
三、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专业项目对内、对外的分包，并以分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。
四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。
五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。
六、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。
七、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。
八、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。
项目副经理岗位职责
一、参与制定施工组织设计和质量计划、各项施工方案及质量安全的保证控制措施，负责编制总体进度计划，并组织实施。
二、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，协助项目经理进行施工组织管理和施工质量管理，了解和掌握工程承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。
三、参与施工项目内分部分项目工程和专业项目对内、对外的分包，并对工程进度、质量安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理。
四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，协助编制施工项目的年、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具、设备、资金等需用量计划。
五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。
六、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。
七、协助办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算和索赔。
八、项目经理不在岗时，代行项目经理职责。
项目工程师岗位职责
一、执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。
二、组织有关人员认真熟悉施工图纸，参加图纸会审，综合提出质量问题。编制施工组织设计及质量计划。
三、负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术问题的洽商与核定。
四、负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作。
五、组织新技术、新材料、新工艺、新产品的推广和应用。
六、参加单位工程的竣工验收和过程自检工作，检查分工项目工程质量评定工作的实施情况。
七、负责组织测量放线的复核验收工作。
八、负责处理施工过程中的不合格品，参加一般质量事故的调查分析和处理。
九、负责检测设备，材料检验、试验的管理工作。
十、负责统计技术的应用与实施，负责技术进步、效益分析与评价。
项目施工员岗位职责
一、负责并监督施工全过程质量安全交底和执行情况及技术经济变更的有效签证资料。
二、参加施工图纸的会审和工程进度计划的编制。
三、落实施工组织设计各项计划和施工方案的实施。
四、合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。
五、及时签发施工任务书和限额领料卡，月底准确结算，确保分项目工程质量评定及时、准确、有效。
六、按日准确记录施工日志，及时办理现场技术经济资料的签证。
七、组织隐蔽工程验收。参加分部分工程的质量评定。
八、确保安全生产，文明施工，全面合理、有效实施方案，保持施工场地安全、整洁。
九、参加工程竣工交验，负责工程完好保护。
十、完成领导交办及相关专业配合的连带工作。
项目技术员岗位职责
一、填写技术性受控文件清单及收发文记录。
二、认真熟悉施工图纸，参加图纸会审。
三、进行技术问题的洽商与核定，并填写洽商记录和技术核定单。
四、参与工程的测量定位、抄平放线及复核工作。
五、实施应用新技术、新材料、新工艺和新产品。
六、负责在施工程技术档案资料的汇集、整理和保存工作，使技术资料与工程同步、准确、有效。
七、负责季节性施工措施的编制、协助项目工程师编制施工过程施工组织设计动态管理。
八、实施应用统计技术，并做好资料整理、汇总及归档工作。
九、负责构件计划、钢筋加工表的编制。
十、参与单位工程技术交底工作，配合工长，质量员做好分部分项质量评定工作及隐蔽验收工作。
项目质量员岗位职责
一、执行有关工程质量的政策及施工验收规范、质量检验评定标准和有关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。
二、参加检查和重点工序关键部位的质量复检工作，负责对单位工作和分部、分项、隐蔽工程检验记录和签证。
三、对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量标准的工程有权责令停工，行使质量否决权。
四、掌握工程质量信息，搞好质量预测预检，负责工序过程控制。
五、指导兼职质量员有质检工作，负责向质量管理部门、总工程师等反馈质量信息。
六、负责分项、分部使资料齐全、有效，按时填报“分部分项工程质量检查统计报表”。
项目安全员岗位职责
一、贯彻执行公司和上级有关方针、政策和规章制度随时掌握项目工程安全生产情况，经常与主管部门互通安全信息。
二、协助项目经理编写项目安全文明施工组织方案和操作措施，协助完善施工班级安全生产责任制，做好施工全过程的安全教育。
三、协助项目经理和工长做好安全技术咨询交底，落实班组工前安全活动。
四、随时检查施工过程安全设施，安全防护、安全用具的齐全、合格、可靠，并认真填写安全验收记录和整改通知单。
五、有权纠正施工过程违章操作，并进行违章处罚。
六、负责收集、整理安全资料、汇总上报安全报表，协助项目经理组织限内的事故分析会，对项目安全指标控制。
项目材料员岗位职责
一、按采购计划验收进场物资，填写物资进场验收记录，查对质量证明、证件和材料的对应情况，协助试验员做好材料的复试工作，并做好证件的保存工作。
二、严格按现场颊图堆放材料，做到堆放整齐，并对材料进行标识，做防火、防盗工作。
三、负责本项目严格按照对应工程进度，对应分部、分项工程名称进行限额领发料制度。
四、配合工长和项目经理做好材料采供、成本使用计划及动态管理，按月进行材料成本分析，做好实际与计划成本的对比。
五、做好原始资料的记载整理，记好各类台账，做到日结月清，按时报出报表，对顾客提供的物资单独立账。
六、协助项目经理制定材料工具的领用制度。
另：
一、材料员必须熟知各种材料的性能、价格、产地、用途、按照项目部提出的材料计划单在2日内及时采购回所需的材料，不得影响工程进度。
二、材料员应对所采购的材料质量负责，并对其购进的劣质材料所产生的后果负全部责任。
三、材料员要随时掌握好各种材料的市场动态，采购材料应货比三家、价比三处，购回的材料应物美价廉，购材料应有税务发票，票据背面注写用途及对方联系电话，票据上应有项目经理、材料员及保管员签字，方可报销。
四、按照项目部提供的钢化材料计划单、在2日内及时租赁和归还，租赁和归还单据必须当日由项目经理签字方可结算，做到日租、日算、月结、对零星材料定期检查，督促整理归堆，杜绝材料浪费。
五、每月月底将本月所有的收料单收回、分类结算后、交项目经理审批、材料科长复核，交于会计处挂账。
六、采购材料应遵循优质价廉的原则，严禁弄虚作假、贪吃回扣或购进劣质材料。
七、必须服从项目经理的安排，服从材料科长监督，配合好各施工班组及保管员的工作。
八、做好材料成本核算工作，核算预算量与实际用量的差额，核算预算价与实际价的差额，核查工地材料的用量及消耗、损耗情况。
九、积极督促、检查收料员、库管员、门卫三人的工作内容。
第四章 项目管理领域
第一节 项目整体管理
1.1 概念内涵
项目整体管理是在计划实施执行中将项目整体计划目标按步实施展开并转变成项目产出物的管理过程。是一项从项目开始到项目结束的全局性管理工作。实际执行项目时，为了更好完成项目标、任务和计划，我们还要在项目管理中进行综合变更控制。项目整体管理可使用于项目管理的每个阶段。项目整体管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。
1.2 整体管理流程
从项目整体管理过程来看，我们把它分为三个部分：项目计划制订、项目计划执行、总体变更控制。
1.2.1 项目的计划制定
项目计划是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果（项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。
正像人们长说的有原则不慌，有计划不乱。项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。项目计划包括：项目的目标、项目的任务和工作范围、项目的进度安排和质量要求、项目的成本预算成本要求、项目的风险控制和变动控制要求与措施、项目的各种应急计划等。但在具体操作过程中我们经常会出现项目计划的制定不够认真，随意性大，可操作性差，至使实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。所以我们在项目计划编制的过程中要做好：前期准备工作、编制工作和输出工作。每一环节都不能疏忽。
项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作。在做项目计划的时候，邀请与项目相关的干系人员参与。以提高项目计划的实用性。
项目计划的编制工作包括：（1）项目计划整体的综合性分析。
项目计划整体的综合分析是项目计划时不可缺少整体分析。项目在计划制定前，要对前期阶段所收集的信息、数据进行综合分析（如：施工项目要对现场进行施工难度分析），还要对各要素相互依存的关系进行分析。在计划整体综合分析时要细致、实际、认真、科学的做好全方面的分析。我们在做项目计划整体综合分析时，要综合考虑到项目的工期、质量、成本三个要素。项目的成本与工期是相关的，项目的成本是随着工期的变化而变化的。工期直接影响着成本的增减，所以必须综合分析二者的关系和相互变化的影响。同时还要综合分析项目质量和成本的关系，我们对质量有相应的控制，这时成本也会随着控制的方法有所变动。所以质量的保障与否也直接影响着成本的高
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