作者：王晓
出版社：人民邮电出版社
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思考的技术：解决关键问题的思维导图试读：
内容提要
思考是个技术活。掌握了思考的技术，你就找到了解决关键问题的思维导图，让你在遇到问题时，不再手足无措。这本书从全脑思维、学会提问、判断全局、思维导图等七个方面为你解读思考这个技术活。同时，这本书图文并茂，生动形象的图解方式让你读起来更加舒服流畅。第1章思考的技术，让你掌握解决问题的判断力
日本著名将军源赖朝曾说过：“判断力是一种解决问题的艺术，而不是制造问题的艺术。”
的确，不论是职场还是生活中，那些判断力强的人，往往是遭遇麻烦最少、获得机会最多、成长空间最大的人。
然而，超强的判断力却并不是天生具备的，要想掌握这门艺术，就需要我们多花费一些心思。思考让你拥有超级判断力
所谓判断力，简单来说就是人对待现实所表现出来的态度，以及由此会采取什么样的行动的决定性因素。判断力通常会在选择和抉择的形式中体现出一个人的价值观以及性格。
判断力强的人，往往能够在最短的时间内做出对自己最有利的选择，或者选择对事情发展最有益的方向。
判断力的强弱是对一个人各种能力的综合。这些能力包括感知能力、思想、警觉、记忆、预知、推理、演绎、判断，是人们经过长期的经验累积养成的习惯性的常识判断。
开发一个人的判断力，需要经过这些方面的练习：认清局势的本领、敏锐的感知能力、推理能力的练习、专注能力的练习、评估能力的练习以及自制力与自控力的练习。
当一个人通过各种各样的练习而具备了上述各项能力，就会拥有敏锐的判断力来洞悉事物的本质，学会使用最恰当的方式处理问题。如何训练判断力，提高解决问题的能力
判断力对于每个人来说都非常重要。精确的判断，能预知事物的真假及发展方向等。形象地说，判断力就是孙悟空的火眼金睛，可以一下看清楚事物的本质，进而做出准确的选择。
要想快速增强判断力，首先就要在事前有所准备，也就是说要注重影响判断力的第一个要素——全面掌握当前市场上的信息。只有这样，才能清楚自己该准备什么，要向哪一个方向努力。
其次，提高判断力还需要具备自信、冷静、洞察力等要素。因为实际生活中事物总是变化不定的，一些准备并不能解决突发的问题，这时候自信、冷静、洞察力就能发挥作用。一个自信的人才能遇事而不慌乱；头脑冷静才能做出最理性的判断；拥有洞察力才能看穿事物的本质，从而采取准确的应对之法。
最后，增强判断力需要有独特的见解和主见。
日常生活中我们常看到这样一些人，他们说自己发现了一个很好的商机可是错过了。分析其中最主要的原因，就是没有主见和勇气。一个没有主见的人就会被别人的意见所左右，从而失去独自解决问题的机会。试想连解决问题的机会都没有，又怎么能提高解决问题的能力。还有一些人很有主见，可是做事情总是半途而废，其中最主要的原因就是缺乏解决问题的勇气。没有勇气去解决问题，就永远不会知道解决问题的具体方法，也无法提高解决问题的能力。
说到这里，我们可以看看史玉柱的传奇人生。
1989年，史玉柱毕业于深圳大学软件科学系。他初次下海只有4000元创业基金，还是借来的。可四个月以后，他就凭借着研发的M-6401排版软件赚了100万元。随后又研发出M-6402软件，销量是全国同类产品中的佼佼者。两年后他创立巨人公司，推出M-6403，获利3500万元。1993年，在推出M-6405的同时，还研发出了中文手写电脑、中文笔记本电脑等高科技产品，获利几亿元，巨人公司被评为中国第二大民营高科技企业。1995年，资金雄厚的巨人公司投放1亿元广告费，推出脑黄金等保健品，也获利颇丰。
史玉柱曾说：“做全国性市场，一定要做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真正做到全国市场时，要快半步，慢不得！”事实上史玉柱也正是这样做的，他从排版软件一点点做起，等积累到一定资金后，便马上扩大经营，提前占领全国市场。他之所以敢这样做，就是因为他的判断力在不断增强。他最初用一个软件去试探市场，这相当于增强判断力的准备阶段。看到获利颇丰后，他随即推出另一款软件，而没有盲目地扩大经营，这正是自信和冷静的体现。如果他坚信自己的软件一定会赢得市场而盲目地去扩大经营，很可能会出现资金不足的危险。做到全国市场时要快半步，也就是要明白人们先入为主的心理现象，否则就会在市场上失去先机。
有人下棋前喜欢研究棋谱，也就是参看前人的成功经验。史玉柱说：“做成功一个店之后离你最终的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也不要放弃掉连锁的经营模式，也不要在将来如何做连锁方面做太多的计划，先尽心尽力地做出第一家。”他的这段话说出了提高解决问题能力的关键。你先要靠自己去经营一家店，在经营的过程中难免会出现困难，所以必须鼓起勇气，集中精力使自己走向成功，从而把解决问题过程中所获得的能力和经验推广到连锁店。
增强判断力和提高解决问题的能力是一个人取得成功的关键。在日常生活和工作中我们难免会遇到困难，不要抱怨，而要自信冷静地去应对，这才是快速增强判断力和提高解决问题能力的捷径。第2章善用全脑思维，把问题想得更周全
生物学家史培利发现人的大脑分为左脑和右脑两部分，并指出人的左脑主管智商、右脑主管情商。英国学者巴赞在《全脑优势》一书中，详细说明了利用全脑思维的巨大好处。
综观今天的职场，那些成功的人士，无一不是智商和情商都很高的人。因为只有这样的人在处理问题时才能考虑周全。
可是利用全脑去思维的能力，并不是每个人与生俱来的本领。要想拥有这种能力，必须经过后天的训练。风靡世界的全脑思维
全脑思维是指一种极具创造性的思维方式。它没有固定的思维模式，也不做那些关于对错的判断，而是发散思维，从多视点、多角度去展开联想和想象，具备变通、新颖、灵活、独到的优点。全脑思维最大的特点就是敢于突破常规，不受知识和经验的束缚，能通过不同的角度、层次、途径分析问题、提出问题和解决问题。
近些年关于开发右脑的书籍出现了很多版本。那是因为大多数人都经常使用左脑，也就是人们常说的意识脑。右脑因为不经常使用被称为潜意识脑，而许多专家认为它掌管着人类的本能。
全脑思维的概念是由美国著名心理学家吉尔福特最早提出的，起初用于分析人类的创造力。吉尔福特认为人的智力是由来自三个维度的多种要素交织而成的。首先组成智力的要素，包括图形、符号、语义、行为；其次是智力的运作，包括认知、记忆、发散性思维、聚合性思维；最后是智力的结晶，包括单元、系统、类别、转化、关系和内涵。此三个维度的要素相互组合，可得到120种不同的智力因素。
吉尔福特认为全脑思维是人类创造力的来源。例如，数学家的一题多解就来自于发散思维；文学家的思接千古也来自于全脑思维。
经专家验证，人的左脑负责文字表达、表格制作、逻辑、分析、数字、分类等活动；右脑负责空间感、想象、身体平衡等任务。人只有运用全脑思维才能全面把握一个事物。
说到这，我们来看看美国职业拳坛上的常青树——乔治·福尔曼。
福尔曼生于1949年，成年后的他高大威猛，双拳具有着摧枯拉朽的力量，人送绰号“坦克乔治”。19岁，他代表美国国家队参加墨西哥奥运会，获得重量级拳击冠军。随后进军美国职业拳坛，一路过关斩将，夺得拳王金腰带。
曾经打碎阿里下颚骨的拳王弗雷泽与福尔曼对战，2个回合内居然被福尔曼打倒了6次，裁判只能终止比赛。当时业内的专家预测福尔曼能称霸拳坛10年，可是他在优势明显的情况下，输给了阿里。在那之后，他又打了几场比赛，然后向外界宣布退役。
10年后，福尔曼重返拳坛。这时他已经从曾经的力量型拳击手转变成一位技术和力量兼具的拳手了。1994年，已经45岁的福尔曼迎战当时的“双料拳王”穆勒。打到第10个回合穆勒以点数占据着巨大的优势，所以他采取边打边退的战术，却被福尔曼突然挥出的一记重拳打倒在地。就这样，福尔曼成了拳击史上年龄最大的重量级拳王。
福尔曼的成功激励了很多拳击手，中量级拳击手霍布金斯也在40多岁的年龄夺回自己曾失去的中量级金腰带。
电影《哭泣的拳头》中，已到不惑之年的昔日拳王在勇气不足的时候，就会想起福尔曼。的确，一个45岁还奋斗在拳坛上的拳击手本身就是传奇了，他还获得了拳王头衔，这对任何人都是巨大的鼓舞。
我们在福尔曼的身上就能看到全脑思维的巨大作用，他有技术、力量和智慧，可是没有坚强的意志力和豁达的精神，他绝对不会取得这样的成就。例如，泰森拥有很好的拳击技术，却输给了暴躁的个性——咬了霍利菲尔德的耳朵。有人说：“只有才华，而不动感情的人，就好比没淬火的剑，虽然锋利，但是太脆，易折断。”这样例子，在我国历史上也反复出现，诸葛亮三激周瑜，居然气死了心高气傲的周郎。《隋唐演义》中罗成奋勇追敌，却马落陷阱，被射杀而死。反过来，智慧不及诸葛亮的司马懿，根本不理会诸葛亮的激将法，最后耗死了日夜操劳的诸葛亮。
在人生的道路上，拥有智慧能让你凡事都捷足先登，但是没有意志力做辅助，就会如同龟兔赛跑中的兔子，不能率先到达终点。正因为如此，现在有很多领域开始关注全脑思维，尤其在商界更是急需用全脑思维的决策者和员工。只有这样的人才能战胜艰巨的困难，取得巨大的成功。用全脑思维搞定“PAS”“PAS”是“problem analysis and solving”的简写。不同的人对相同的问题会采取不同的分析方法和解决方式，有的人冷静、理性，有的人冲动、感性。不同的处理方式带来了迥然不同的结果。
最稳妥的办事方法莫过于考虑全面，也就是说要用全脑去思考，把“左脑”的严谨性和“右脑”的创造力结合起来，这才是解决问题的最好办法。
在生活中，情商、智商缺一不可；在职场工作中，更是如此。也就是要运用好左右脑的优势，使其相辅相成，协调发展。
事实证明，任何一家强大的公司之所以强大，就是决策者很注重对员工“右脑”的开发。员工只有具备了创造力才能在困难面前想出新点子，完成企业所安排好的目标。这就像三国时期的诸葛亮，不仅能舌战群儒，还能草船借箭。
在对员工全脑的开发上，3M公司起到了表率作用。
3M公司是世界500强企业的排头兵，经营的项目包括建筑、运输、电子、通信、医疗、家庭生活等。乍一听，有人觉得它很像一家百货公司。可它为什么会在500强企业的前列呢？就是因为它提倡全脑思维。
每一个进入3M公司的员工都必须接受全脑思维的灌输，以防止在日后的工作中束手无策。一位3M公司的科技人员回忆说：“有一段时间，我们科研组研发了一种可以导电的陶瓷纤维。这种纤维的特点是比钢铁轻，而且输出的电量比钢铁大，可一时间却找不到用武之地。因为民用电和普通的工业用电根本不需要很大的电量，只需一般的高压线就足够了。此外，就算这项发明能给大家提供更好的安全保障和用电量，可是新铺设线路的费用会很高，要找到愿意购买的客户很难。大家积极想办法不让心血付诸东流，最后我提议向那些博览会和展览会推销我们的产品。因为我发现展会期间，他们的用电量能比平时多出两到三倍，所以要经常更改高压线路。而采用我们的产品不仅能除去反复安装的麻烦，还可以降低用电的费用。大家都认为我的提议很可行，于是我马上去找相关部门洽谈，终于为新产品找到了可用之地。”
这就是用全脑思维解决问题的最好实例。有些问题，我们不能拘泥于一种思维模式，而要从多角度、多层面去思考，就好比在战争中，要四散突围才能增加找到出口的概率。人在困境面前都是有潜力可挖的。成功有时来自于大胆而理性的突破。如果一直抱着老旧的思维模式不放，就不可能解决不断出现的新问题。只有充分利用全脑思维，才能真正利用好PAS分析法。第3章不会提问，怎么解决问题
著名学者陶行知说：“创造始于问题，有了问题才会思考，思考才有了解决问题的方法，才有找到独立思路的可能。”
的确，如果牛顿没有关于苹果为什么会掉来的提问，就不会有万有引力学说的出现。乔丹要是没有人为什么不能飞的疑问，就不会有那么漂亮的空中动作。在商界，能够创造奇迹的人，也都是善于提出问题和解决问题的人。
可到底什么样的问题才能算作问题呢？提出问题者必须先清楚这一点，否则就会无的放矢。到底什么是问题
人说商场如战场，竞争无处不在，矛盾随时可能发生，问题也就相应而来。例如：“我们为什么要开发一款新产品？”“要如何去占领三线城市的市场？”“要如何节约成本？”“明天的新闻发布会应该请谁到场？”“如何处理产品积压的问题？”
每个人都能提出许多具体问题，可是问题的本质到底是什么？究竟该怎么给它下定义呢？目前有三种说法，且都有一定的合理性。
1.问题就是亟待解决的事情
综观所有的问题都有一个共同点，那就是必须找到一个解决方案，然后付诸实际行动。
例如，电影《霸王别姬》里面蝶衣向小楼提出的问题就是“师兄，就让我们唱一辈子戏不好吗？”这对小楼来说是个二选一的提问。一方面是和自己友情深重的兄弟唱戏，另一方面是自己的婚姻大事。他的决策要在决定了是唱戏还是结婚后才执行，因为这是个不能两全且急需解决的问题——这就是问题最主要的特征。
在现实生活中，就算是最简单的问题也很难兼顾。例如，你口渴了，冷饮店的服务生让你选择喝茶或是喝可乐，而你不可能同时喝茶又喝可乐。当然有人会说，我把茶倒在可乐里一起喝。可那不叫茶，也不叫可乐，只不过是一杯不伦不类的饮料而已。解决小问题都必须拿定主意才去执行，大问题就更是如此了。
一个问题除了下决策，还必须去解决。解决在此处的定义为：不管对错都要得出一个结果。例如，电影《泰坦尼克号》中，那些男人决定把逃生的机会让给妇女和小孩，他们也的确是这样做的。最后就算他们面对葬身海底的结局，也只能选择接受。
在商界，一些企业家会遭遇不可挽回的损失。例如，一家公司为了增加收入，而扩大了经营规模，可在此时其他商家也扩大了经营规模。因为有人与他竞争，他必然会降价销售，如此一来，扩大规模根本就实现不了他预期的营业额。此时想要收回投资的成本很难，但是停产更是得不偿失，于是就只能背着沉重的包袱去维持生产。可这个问题不能总是一直搁置下去，决策人必须想办法来解决。
说到这里，让我们来看一个发生在许多城市的故事。
一位商家在城市的繁华路段兑了个二层的门市房，用来开饭店。因为口味独特，生意兴隆，店主用积蓄重新装修，准备扩大经营。就在这个时候，政府要改造那一路段的路况和地下线路。小店的门前被挖出了巨大的深沟，客人因为无法停车而大量流失。店主想要出兑饭店，可是没有人敢接手。
当下的问题就是：营业额锐减，除去每个月的房租和给员工开的工资，饭店处于亏损状态。该怎么降低损失？店主首先想到的就是裁员，随后就是开发新菜品，并打特价。可如今已经不再是“酒香不怕巷子深”的年代了，人们依旧是很少光顾小店。在这种情况下，店主必须做出选择，要么是背着沉重的房租维持经营，要么是向房主交纳违约金，重新找一个门店。
最后这位商家只能忍痛交纳违约金。因为他的积蓄已经用来装修了，手里的钱已坚持不到度过这段“冰河时期”。
这样的问题从时间、利害关系、长远利益角度讲，都符合问题的要求，你若不马上解决，很快就会带来麻烦。
2.问题能够解决，且有解决的必要
这是从现实层面给问题下的定义，就是说这个问题有解决的办法，而且必须去解决。反过来说，那些想了也毫无办法解决的问题都不算是问题。
说到这样的问题，让我们先看看历史上的军机大事。许多人都看过《杨家将》，知道杨家军兵困陈家谷、杨老令公头撞李凌碑的故事。有人说，这都是奸贼潘仁美不发救兵所导致的。可真实的历史并非如此。《辽史》记载，大宋兵分三路进攻辽国，潘仁美和杨家军攻西路，中军由曹彬带领，兵力最多。辽国主帅耶律休哥闻讯，和萧太后商议对策。他认为本国的兵力少于大宋，要是均匀分兵去拒敌，必败。不如集结全国精兵，主攻大宋的中军，两侧派老弱残兵据地形梯次阻击大宋的东西两路军马。待大宋中军一败，其东、西两路军必然回救，到时候等其队形拉长，再击截其中路，必胜。萧太后当即采用了耶律休哥的战术。
大宋东西两路军势如破竹，曹彬闻讯，立功心切，命中军急速前行，遭遇了辽军的主力部队，大败而逃。西路军奉命掩护撤退，监军却让杨家军去进攻辽军的主力部队，这样杨家军才被围攻。
故事里最主要的问题就是：辽国如果不想出破敌之法，必将亡国。随着这个问题而来的问题有几个？该怎么作战？进攻中路的优势在哪？是否还有可以向别国借兵？经过分析后，发现借兵是不可能的。因为周边的国家已经成了大宋的附属国，所以这个问题就不算问题了。既然没有援军，那就只能研究战术了。集优势兵力进攻中路可占有局部兵力的优势，此外曹彬不同于潘仁美和杨老令公，他缺少和辽军作战的经验。采用这种战术就能解决必须解决的问题，所以这样的问题才能称之为问题。
在商场，也总会遇到很多无奈的事情。例如：
有一家冷饮厂从销售员那里得到反馈，得知冰果7月份的预售额比预算中少了30%，调查后发现其中最主要的原因就是当年的夏季比往年温度低。于是最重要的问题来了——该如何升高温度？这样的问题对于一个冷饮厂来说，就好像在问决策者能不能背着泰山跳过黄河。试想决策者一定会说：“你这是在说笑吧。”他为什么会这样说，就是因为这样的问题不切实际，且任何人都无法解决，所以问题的意义无从谈起。
这个工厂的问题应该这样设定：既然温度不可改变，我们应该想出什么办法去解决销售额下降的问题？
关于这个问题，有很多种解决方案。例如，可以开发新口味的冰果和饮料，适当调整价格，以促进消费。例如，朝鲜冷面在冬天时可以换作热汤面。这都是可以借鉴的方式。
这种对问题含义的判定，给问题确定了一个明确的目标，属于对问题路线型的解释。我们只有明确了可以解决的问题，才能做最有效的执行。
3.问题是梦想与现实的落差
作为一名职场员工最大的向往可能就是：我要如何拿到高薪，然后善待家人、买舒适的衣服、吃可口的食物、开性能良好的汽车等。这时候问题来了，你必须年薪几十万才能支撑起自己的梦想，可是你该怎么去获取这几十万呢？
说到这里，让我们去看看新东方董事长俞敏洪是怎么解决这个难题的。
俞敏洪来自于江苏省的一个小村庄，参加了三次高考才考入北京大学外语系。他毕业后留校任教，让身边的许多人羡慕不已，可29岁时却因在外做兼职而被北大革职。两年后，他在妻子的挖苦和唠叨之下，创办了新东方学校。八年后成立新东方教育集团，再后来带领新东方在纽约证劵所上市。据报道，俞敏洪目前的身价可达2亿美金。
俞敏洪回忆自己的创业史时说：“我所有的努力都是因为一个要去美国读书的梦。为了这个梦我才会在北大边教书边做兼职，没想到却因此而丢了工作。在那一段时间我思考了很多事情，我算过以这样的挣钱速度，要至少花五年的时间才能赚够留学的费用。于是我决定单干，刚成立的新东方学校，其实只是一个有十三个人的辅导班，可现在每年来新东方学习的学生都过百万。”
他在提到实现梦想时这样说：“人的生活方式有两种，第一种是像草一样活着，你尽管活着，但是你毕竟是草，吸收雨露阳光，却长不大。人们可以踩过你，但是人们不会因为你的痛苦而产生痛苦，也不会怜悯你，因为人们本身就没有看到你。所以我们每一个人，都应该像树一样地成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，使自己成长起来。”
俞敏洪的经历用PAS来分析，就是这样一句话：“你不能解决问题，你就会成为问题。”解决这个问题的办法就是准确衡量自己的实力，然后把握机会，使自己壮大。
成长的过程中难免遇到困难，但是不能退缩，这样才能找到独立解决问题的思路和方法。问题的三种类型
我们看电视的时候，会根据自己的喜好去选择频道；看书的时候，会根据目录去选择喜欢的章节；去医院看病的时候，会根据病况选择相关的专家。所有事情都要分门别类，这样才便于挑选。
要想发现问题和解决问题，也必须划分好问题的种类。因为不一样的问题若是采用同样的办法，是要出大问题的。例如，电视剧《医者父母心》中，一位医生给小孩开了成人用的药，结果因药力过猛导致孩子夭折。
关于问题，专家们大多从目的性、潜显性、时间性三大方面进行划分。随后再从几个大类型中分出诸多子集。
1.目的性：追求理想型和恢复原状型
追求理想型的问题，简单说就是理想和现实的落差问题。这种问题不属于安于现状和知足常乐的人，因为这样的人缺乏一种忧患意识。追求理想的人经常这样思考，这件东西现在看起来安然无恙，可是将来很可能受到重大损伤，所以必须把它视为一个严重的问题。例如：“明年我的目标是，年薪翻一倍。”“我再也不想做‘忍者神龟’了，我要住地面上的房子，而且有属于自己的空间。”“我希望每周只工作两天，就能活得很好。”“买牛羊肉的时候，就像买猪肉时一样从容不迫。”“每年的销售额可以增加10个百分点。”
没有实现以上的理想，人们依旧毫无损害地活在当下。可是这样的现状终究是存在一些隐患的，这种隐患许多追求理想者都看得出来。例如，一位勤劳肯干的农民工年轻时每天能搬五千块砖头，可是过了40岁再勤劳也就只能搬四千块了。尽管如此，他依旧可以维持温饱。可是到了50岁以后该怎么办？这个时候他就会这样想：如果我年轻的时候有钱学门技术，也就不用像现在这样辛苦了。
人就是这样，如果没有雄厚的资金，又不能在事业上有所突破，最后时间就会给你出道最难的问题，所以必须关注这些关于理想型的问题。
这个问题没有固定的衡量指标，它取决于你把理想位置定多高。你若定在天上，那就不能算理想，只能算空想，努力了也是徒劳；反过来说，你把目标定得触手可及，这就跟在球门线上射门一样，就算进了也没有什么可以喜悦的，更不能称作理想型问题。因为在这件事面前不需要思索，而不必思索又怎么能被称作问题呢？
有人这样给理想下定义：理想是能够激发出挑战激情的事物。因为激发了挑战激情，才会出现更多的理想型问题。例如，荷兰到底什么时候能夺冠？这个问题，荷兰队和他的球迷们至少还要积极地思考三年。
恢复原状型的问题是指以恢复原状为期待目的的问题。用历史典故说就是破镜重圆，用现在的话说就是“中国梦”——实现国家伟大复兴的梦。
时代的节奏在加快，人和人之间的关系却在疏远，这使人们更加怀念以前那种悠闲的时光。恢复型问题其实也是一种理想型问题，来自于理想与现实的落差。例如：“现在的房价要是和十年前一样就好了。”“人工费要是和过去一样，成本就低多了。”“人多，车多，空气越来越糟糕了，要是像从前一样少就好了。”“时间不等人，我多想再年轻一回。”“大学生的就业率越来越低了，要是能取消一些新增设的没用学科，就能缓解一些了。”
毫无疑问，这是每个人都知道的问题，而发现问题的人最希望的就是事物恢复原状。在这里，原状就是他的期待视野。要想解决这种问题，就得想办法让事物恢复以前的样子。例如，考古学家对敦煌莫高窟的保护；一些运动员积极训练，就是为了保持自己巅峰时的状态；有些女人常美容，就是想青春永驻。
在生活中，有许多简单的恢复型问题。例如，车胎坏了，要修补；房子漏雨了，要换瓦；手表没电了，得换一块电池，这些都是很好解决的问题。可是有些问题想要恢复原状则非常难，因为构成问题的因素十分复杂，许多情况都是我们无法预料到的。
说到这里，我们来看看曾经辉煌的光学大厂——尼康。
以前人们愿意拿奥林巴斯和尼康做比较，现在更愿意拿佳能和尼康做比较。从比较结果上看，尼康均落于下风。
奥林巴斯在财政丑闻被曝光以后，转向经营内窥镜。完成了从“摄影师”到“医师”的角色转换，同时也恢复了经济效益。佳能依靠漂亮的外形和百姓的口碑，依旧占据着相机产业销量第一的位置。尼康却被自己诸多结构性问题所拖累，销售额急剧下滑，在股票市场也形势低迷。
据相关人士调查分析，造成这种状况的主要原因来自于人们需求口味的转变。尼康以单反相机为主要收益支柱，可近几年单反相机在欧美的市场急剧下滑，因为他们更喜欢轻便的手机、小摄像机等设备。在我国市场也不景气，因为国人买一款尼康的单反相机通常都会用4～5年，更换的周期好比种树。
尼康公司为了增加营业额，把相机一再升级，同时提高价格。可是由于价格高到2000美元，就连许多摄影发烧友也望“机”兴叹。
除此之外，尼康公司的市场定位也出现了偏差。因为摄影毕竟只是小众的喜好，不可能人人都去买单反，就算买也不一定都会买尼康的单反相机。一般的摄影爱好者只要有卡片机就足够了。而像尼康这样也生产卡片机的厂家很多，如索尼、卡西欧、佳能等，尼康只能从中分一杯羹。可这几年手机的飞速发展又造成了卡片机市场的快速衰落，尼康想要收回前期投入也十分困难。
除了在相机方面，尼康的半导体产品也不如ASML公司的畅销。因为它的产品都是给英特尔公司量身定制的，其他厂家很难有大量订单。
据专家推测，2015年将是单反相机逐渐退出历史舞台的开始。因为索尼公司生产的A77二代完全具备单反相机的对焦和连拍功能，且价格低廉。如此一来，尼康想再塑昨日辉煌必须彻底改变经营方式，否则难以回天。
时代在飞速发展，如果不能明察自己的滞后性问题，是不可能恢复昔日辉煌的。所以不能忽视恢复型问题，它是你找到真正弱点的重要因素。
2.潜显性：潜在问题和显性问题
潜在问题是指现在还没有带来损害，但是未来会暴露危险的问题。比如，一些球员在年轻的时候不注意自我保护，几年后就因为伤病而报销了整个职业生涯。在企业管理中，像这样不知道防范潜在性威胁的例子也很多。
下面就说一个以小见大的故事。
胜利民营钢铁公司原本只是一家小型炼铁厂，时逢我国钢铁产业大发展的年代，快速成长为一个全国知名的中型钢铁企业，拥有员工4000多名，并带动了当地建材、煤矿、焦化等相关企业的发展，为当地的经济发展做出了很大贡献。公司管理层希望更上一层楼，使其成为我国民营钢铁行业的龙头。可就在此时，发生了几起骨干员工跳槽事件。
究其原因，原来是其他一些商家投资钢铁市场后，为了快速增加产量，就用高薪来挖角。这些先走出去的骨干随后又带走了自己身边的一些人。其他人看跳槽走的员工都拿到了高薪，也纷纷跳槽。管理层看到这种情况，十分恼火，命令人力资源部想办法控制此事。人力资源部向公司递交了一份材料，要求上级开除那些跳槽员工还在公司的亲朋好友。公司领导批准了报告。
管理层没料到此举会带来一系列连锁反应：先是被开除的员工到劳动局上诉，要求维权。随后是媒体争相曝光此事。为此胜利公司遭到了社会各界的严厉谴责。公司只好撤除这项“诛连政策”，并在媒体上公开道歉，才度过危机。可是，员工的工作积极性却因为此事而彻底被打消了。
据相关部门统计，我国民营企业中因不善处理与员工之间关系而倒闭的占50%。这些管理方面的问题就属于潜在的问题，轻微的表现是员工消极怠工，严重的表现为与管理层发生冲突，随后跳槽、挖角。
如今员工工作，不只是注重钱，也很注重工作环境。一个和谐的工作环境主要是由良好的管理制度所带来的。这种管理制度，既包括严格的规章制度，也包括一些隐性的福利制度。企业要想长久发展，一要让员工看到经济利益，二要让员工看到稳定性。西方一些企业为了留住员工，不仅给员工股份，还与其签订终身雇佣合同。
现在的员工管理体系包含的内容十分丰富，有岗位匹配、员工发展、有效沟通、激励制度等方面。主要目的就是物尽其用，良性发展。他们认为解决这样潜在的问题就等同于处理紧要性问题，必须把它能够带来坏影响很快的事情提前处理好，这样企业才会不断发展壮大，而且长久稳固。
显性问题就是指可以直接发现的问题。例如，质量达不到标准、偷工减料、以次充好、营业额减少、成本加大等。这些事情都在意料之外，但已经暴露出了不良后果，必须马上解决。
说到这里，我们来看看这些年不断暴露问题的肯德基。
2014年7月，相关媒体曝光了肯德基供应商福喜食品公司违反食品安全法的事实。其主要存在的问题有三点：以次充好；私自篡改生产日期；把过质食品回炉后再生产。
其实类似事情在肯德基早有先例。例如同年2月，花椒网的调查人员在广东的三家肯德基餐厅各买了一杯豆浆，随后送给国家级检查实验室检测，结果发现三杯豆浆居然全部含有转基因成分。肯德基为此事向公众声明，说自己的大豆均来自中国东北，绝对没有转基因成分。可是这些说辞怎么能抵挡住国家级的检测证书。
如果说上述事件还不能引起人们的重视，他们还有更让人难以想象的事件。同年6月，相关部门检查了肯德基几家门店的冰块，其细菌总数竟然超过了国家卫生标准的40倍。肯德基管理层却在媒体上宣称，这是一次偶然的污染事件。此外，他们还制造了一个彻底毁掉自己口碑的事件。相关媒体报道了他们为了促使鸡快速生长，给鸡喂有毒饲料的事实，并用照片反映了那饲料的威力——周围的苍蝇都被毒死了。
如今肯德基再也没有往日顾客盈门的景象了，一眼望去就如同一个环境幽雅的休息室，顾客大多只是点一杯饮料加一袋薯条。“亡羊补牢，未为迟也”。肯德基却在问题面前不以为然，还否认搪塞，这肯定会带来一系列的问题。犯罪学家凯琳针对这种现象提出了“破窗效应”——有家理发店生意红火，老板非常忙，一直没有时间去换坏了一角的窗户玻璃。有一天一个小男孩看到了破窗，用石子打碎了大半截玻璃。老板想换掉玻璃，可是由于快过圣诞了，更忙到没有时间更换。过了几天，两个顽皮的孩子打掉了剩下的半截玻璃。老板只好更换了玻璃。让人感到奇怪的是，从此没有孩子再来打新的玻璃。
俗话说，“苍蝇不叮没缝的鸡蛋”、“墙倒众人推”。试想苍蝇为什么会叮有缝的鸡蛋，那就是因为它容易被攻破；众人之所以会去推要倒的墙，就是它一旦倒下来会伤到人。肯德基一再被曝光，就是因为它在问题已经出现的时候不能及时去解决，忘了在商界最珍贵的东西就是顾客的信任。建立信任过程很漫长，但摧毁很容易。已经失信于人的东西要想再挽回十分不易，因为人们对你的产品会心有余悸。还有现在同样的产品许多地方都有，你在竞争中不重质量，那就是直接把顾客送给竞争对手。
商界如此，在生活中，我们遇到显性问题也必须马上去解决，否则一定会给自己带来很严重的后果。
3.时间性：紧急性和重要性
在生活中有很多事情很复杂，必须有条理性才能处理好。这个条理性简单说，就是要分出轻重缓急。在问题上讲，就是要分清紧急性和重要性。
在认识此类问题的过程中，许多人都有这样的误区，重要的事情必然紧急，其实不是这样。例如，企业要进行一项重要的投资，在这之前会花费很长的时间制定企划案。
懂得处理时间性问题的人，通常会按这样的步骤去处事：首先是既重大又紧急的事情，其次是紧急的事情，再次为重要的事情，最后是那些不紧急也不重要的事情。例如在企业中，一个大客户突然要和自己解除合作关系，这就是既紧急又重要的事情，必须马上找出他不想合作的原因，并想办法维系从前的伙伴关系，因为他关系到企业的最大利益。企业中最常见的紧急事件莫过于产品的提前上市，因为先上市的东西在市场中容易获得主动权。例如，德国的汽车公司早早就进军了中国的市场，美国则晚了一步。于是大家有目共睹，我国销售量最好的车是德国大众汽车。在企业中调整经营方式固然十分重要，可要经过一段时间的市场调查才能进行。例如公司成员的聚会，此事不紧急，也不是特别重要，因此可以放在最后去处理。
这样处理问题的方式听起来不难，但实际上不好把握。因为总有人会忽视那些不紧急，但是重要性很强的事情。还有人在紧急的情况下，会忘记事情的重要性。
在现实生活中，这样的例子不胜枚举，就拿今天最让年轻人头疼的事业和婚姻问题来说吧。小张是个普通大学的学生，本科一毕业就在北京的一家建筑公司工作。大学时期处的女朋友，进入北京的一所名牌大学读研究生，随后又读博士，再后来去一所大学任教。有一天，女朋友对小张说：“这么多年，我在你身上没看到一点长进，现在我们不是一个档次的人了，还是分手吧。”
一段长达十年的感情就被这一句话毁了。此时的小张已经三十岁了，父母一再催促他结婚。最后他在父母的安排下相了一次亲，两个月之后就结婚了。婚后他也去参加考研，因为前女友说他没有长进的话一直刺激着他。
他筋疲力尽地答了两天题，期间前女友没有打电话给他，妻子也没有一句问候和关心的话。
就重要性来讲，婚姻必定是人生的头等大事。因为从时间上来讲，它关乎人生中最长一段时间的幸福。可这事在人年轻的时候并不是紧要事，如果不是家里催促，大多数年轻人都会多谈一段时间恋爱。
浓情爱意就像春天灿烂的花朵，可是缔结婚姻需要长出果实。尤其在北京这样的一线城市，买房、孩子念书等问题，能把诸多青年压得喘不过气来。可是很少有人会在年轻时想这些重要的问题，而是在最好的年龄费劲心思锤炼甜言蜜语，忘了增长本领、集聚财富才是最重要的事。等到谈婚论嫁的年纪，才发现自己不过是一棵果实稀少的树，没能力留住心爱的女孩。
许多人因失败的爱情而生恨意，完全做不到王菲歌曲《花事了》中所唱的“感谢你，曾给我空欢喜”。此时他们的表现大多为与女孩纠缠不清，或者视婚姻为儿戏。小张的表现就属于视婚姻为儿戏。他在父母的催促下，把一个重要的问题给忽略了：那就是两个原本就没感情的人结合在一起，以后想培养感情是非常困难的。比如在我国的一些偏远山区，父母为了孩子的婚姻大事东挪西凑地备彩礼，可是婚后几个月就离婚，要不回彩礼钱。究其原因，就是相亲后闪婚，感情基础为零。
像婚姻这样的事情，在受教育、经商、求职的过程中都有。就拿教育来说吧，它既属于文化范畴，也属于经济范畴，同时与求职关系密切。
近些年大学生就业率低已经成为了很重要的社会问题。究其原因，主要来自于两方面，一是为了读书而读书，二是慕名而读书。为了读书而读书最主要的表现就是，不管学校好坏，也不管专业喜不喜欢，盲目地去读书。慕名而读书的主要表现为，为了去一所名校读书，不在乎所选专业自己感不感兴趣和以后是否有用武之地。这样的例子太多了。例如，有些学子不惜花高价去念三批本科，可是毕业后许多企事业单位根本就不承认他们的毕业证书。还有一些学子在清华、北大等名校读的边缘学科，毕业后发现根本就找不到用人单位，然后迫不得已改行了。
以上种种问题都是因为不重视时间性所导致的。古人云“人无远虑，必有近忧”，就是这个道理。企业如果不能处理好时间性问题，要想走向辉煌很困难。问题的“展开”与“集中”
问题的“展开”与“集中”从哲学的角度来说，就是“归纳”和“演绎”，隶属于逻辑的范畴。在写作的时候，叙述需要有逻辑性，不能前言不搭后语；在刑事侦破中，思维也必须有逻辑性，要从蛛丝马迹中推断出案情；在商务领域，也必须掌握逻辑思维的方法。
事实证明，遇到问题缺少逻辑思维就理不清头绪，问题也就不能迎刃而解。“展开”和“集中”这两种解决问题的方法，就好比逻辑的左手和右手，在实践中必须相互配合，才能快速地解决问题。
所谓“展开”就是从问题的普遍性和一般性入手，从而得出结论的逻辑思维方式。此种分析法先要提出一个“大前提”，再提出一个“小前提”，随后才能得出结论，因此也被称为“三段论”。注意，这种方法必须建立在两个前提都正确的基础上才能进行。例如，医学上提倡中西医结合。为什么可以这样做？其大前提是，中国人和外国人都是人，有一样的内脏和骨骼。
此种方法在企业中经常被运用，下面就让我们看看华晨汽车集团是怎么运用此法的。
华晨汽车集团位于辽宁省沈阳市，是中国汽车工业自主品牌的主力军，有500余项技术专利。其打造出的“华晨中华”车早已驰名全国，包括尊驰、骏捷、骏捷FSV、酷宝等车型。其中的骏捷系列车是由宾尼法利纳汽车设计公司设计的车型。此公司曾设计出法拉利、凯迪拉克等经典车型。骏捷系列车采用流线型车身，带有中国特色的“中”字形车标，尾灯错落有致，看上去动感十足。车底盘的技术来自于保时捷公司，能够适应不同种类的路面；车身也沿袭了欧式车厚实、坚硬的特色。其性能测试达到了全球著名汽车设计公司米拉公司的检测标准。
华晨汽车队对其中的骏捷FRV1.3L进行了实地检测。车队从沈阳出发，抵达终点站成都共用时五天。此行3000公里，该车经受住了沙尘、暴雨、高温、高山等严峻考验，且每百公里耗油仅为6.32L。除此之外，骏捷FRV1.3L在动力性和操控性上也交出了一份满意的答卷。车队王先生说，车动力十足，且好操作，就算女司机也可以驾驶它在四川的山地上穿越。
就我国居民的购买力来讲，中华骏捷的超低油耗所带来的经济效益是十分明显的。此外它物美价廉，更是符合国人的要求。在成都的新闻发布会上，集团董事长自信地说，中华骏捷必将成为“国民大众车”。
车队一路经历平原、山地而安然无恙，因此在我国的其他地方也不会出现问题。这就是国人对汽车最首要的要求。此外用四川的道路来衡量和比较中国其他地方的路况，就好比在体操比赛中首先成功完成了难度系数最高的动作，人们完全有理由相信它在一般路面上的优良表现。
它的推理方式为，首先它是车，其次它是能适合中国诸多路况的车，再次是价格低廉，结论就是它必将成为中国的大众车。“集中”就是找出问题中大家所公认的地方，从而得出结论的方法。例如，著名拳击手帕奎奥和梅威瑟的巅峰对战。业内人士一致认为梅威瑟会取胜，因为他在在技术、速度、力量、臂展上都占有优势。球迷们也都认为梅威瑟会赢。我们就可以得出这样的结论，梅威瑟可以打败帕奎奥。
在企业中，这就是集思广益，关注大家普遍提出的问题，然后集中予以解决。
诸多事实告诉我们，独断专行的企业决策者必将以失败告终。下面就让我们看看广汽丰田的做法。
2014年11月25日，《搜狐财经》报道，丰田汽车再创全球汽车销量第一的佳绩，可是在中国市场业绩不佳。广汽丰田和一汽丰田双双下调销售额，依旧无法达标。据相关人士统计，国内大众汽车的销量要远远超出丰田，就连国内排名第五的福特汽车也有超越丰田的趋势。尽管丰田中国区总经理大西弘致提出，2014年以后丰田汽车在中国的年销售量要达到200万，可是这一目标恐怕难以实现。同年的1～9月，丰田的月销售额只完成了预期的64.5%。
丰田的低迷走势，促进了竞争对手大众的扶摇直上。据统计， 2014年前9个月，大众汽车的销售量是丰田的3倍。
有许多专家认为丰田汽车销售的不景气跟它自毁形象有关，下面我们一起看看丰田汽车近年来在国内发生的事件。
2009年，张嬿的爱车凯美瑞在上海的高速公路上失控，重重地撞在隔离带上。原因是车的右后轴已经断裂，车轮不翼而飞。张嬿报警后，警察勘察了现场，随后又找到相关人士给车辆做技术鉴定。鉴定的结果为，车辆自行断裂，非外力所致。
张嬿拿着交通事故鉴定书向广汽丰田公司索赔，丰田公司的负责人却以交通大队认定有误而拒绝赔偿。
遭遇此类事情的还有北京市的张建国、广州的黄新原，丰田公司都是以有碰撞为名拒绝赔偿。
对于这种断轴现象，许多相关人员做了技术分析，得出的结论都是车轴质量不过关。
有了这么多负面的报道，如今国人对丰田公司的印象就是：产品质量不合格，赔偿时候的行为如同无赖。
这就是对问题的归纳。一个企业若是采用此法，自身的优点和缺点就一目了然，有利于扬长避短。
在对问题进行“展开”和“集中”的时候，有些原则必须牢记。首先必须保证信息的准确。要不“展开”会变得不切实际，“集中”会造成三人成虎的局面。其次必须保证信息没有遗漏。若是有遗漏，“展开”的信息必然有缺失，“集中”的信息也将不准确。没有问题是最大的问题
古有“螳螂捕蝉，黄雀在后”的故事，今有“温水煮青蛙”的故事。螳螂之所以会死，就是因为它只注意到了眼前的利益，而忽视了身后的危险。青蛙之所以会被煮，就是它一时贪恋那温水的舒服，尽情畅游，没有想到锅底下的火还在燃烧；等到水温升高，想要跳出来为时已晚了。
这样的事情有许多例子可举，大到一个国家，小到一个人。例如，大清国的乾隆皇帝视英国为弹丸小国，可后来就是这个小国把大清国的军队打得七零八落。多年前的美国职业篮球联赛，公牛队对战爵士队，乔丹抢走了爵士当家球星马龙手中的篮球，打进一个绝杀的二分球，把爵士送出局。赛后记者采访了马龙，马龙沮丧地说：“我没有意识到乔丹在身后。”
最大的问题都是这样出现的——在你认为没有问题的时候，突如其来，打得你措手不及。
此等教训，就让我们来看看曾经最受欢迎的诺基亚手机吧。
诺基亚公司创立于1865年，最初以造纸业为主，后来涉足轮胎、电缆、手机等领域。其中诺基亚手机的销量从1996年到2010年始终是全球第一。可是2008年苹果和三星公司先后利用谷歌公司发布的安卓手机操作系统引导了智能手机的风潮，已经对诺基亚手机造成了一定的冲击。
2011年第二季苹果和三星手机的销量都超过了诺基亚。同年2月11日，诺基亚与微软合作研发Windows Phone操作系统，可是市场早就被安卓系统所占领，所以经营惨淡。2013年，诺基亚又推出拥有4100万像素的新手机，依旧是回天乏术。2014年，诺基亚向外界宣布正式退出手机市场。
这就是诺基亚手机的结局，有人说是诺基亚公司没有发现市场的先机。这种说法不够客观，试想它怎么可能不去研究竞争对手呢？还有人说是它没把对手当成自己的威胁。这种说法正是问题的所在。2008年苹果、三星虽然发展很快，但是还没能撼动诺基亚的龙头地位。所以它认为自己没有问题，后来等到苹果、三星一发力它便轰然倒地。
时代在高速发展，谁都明白原地踏步就相当于退步的道理，所以必须有危机感，若总是认为自己没有问题，终将被竞争对手打败。为什么你总是发现不了问题
哲学上讲时时有矛盾，处处有矛盾，有了矛盾就必然会有问题。可是有很多人总是发现不了问题。有人说看不到是因为不用心，这是很主要的一个原因。还有人用心了，也没有发现问题。例如，有个侦探故事上讲，一个议员把威胁总统的重要文件扔在书桌上的破信封里，许多侦探翻箱倒柜去找，就是没去看那个信封。原因很简单，即在他们的头脑里，议员是不可能把文件放在那么显眼的地方的。
针对企业中发现不了问题的原因，相关专家总结为以下5点。
1.因个人观念忽视问题
每个人都有很多根深蒂固的观念。例如，20世纪70年代出生的人，认为工作就是应该加班加点地干，没有什么可以质疑的；80年代出生的人，认为工作就是应该按工作规定去执行，总让加班是不可以的；一些老板调侃90后，说他们工作是随心所欲地干活。在这种思想下，人们就会忽视许多问题。例如，总加班，自己的工作效率必然会打折扣；不加班，企业有紧急情况，必然遭受损失；工作没有纪律性，那将是一盘散沙。
在企业中，员工忽视了自身问题，带来的后果尚小；可是决策者不能正视自身问题，那后果就严重了。
说到这里，我们来看一家民营公司在用人方面的得与失。“七巧文化传媒公司”是一家有五十名员工的股份制公司，分为编辑部、校对部、排版部几大部门。主编是一个小有名气的作家，但是没学历。编辑最低学历为本科，其中一些被主编一再挑错后，就带上稿件直接去找老板。老板竟然以自己的欣赏角度来批准稿件是否过关。不久后主编辞职，因为自己形同虚设。许多编辑也辞职，因为担心老板再招一个主编，依旧不改管理方式，到时候无法面对他们政令不一的指挥。
类似这样的事在许多民营公司上演。分析其中最主要的原因就是，决策者认为自己是投资者，对公司的大事小情不放权。其次选主管的时候只从自己的观点出发，没有考虑他是否有服众的能力。如此一来，工作必然混乱。所以，发现问题首先要做的就是看自己有哪方面的不足。
2.员工没有主人翁精神
在国内的许多企业中，老员工会给新员工传授这样一句话——干活不由东，累死也无工。意思就是说，你工作不遵从老板的意思，再拼命也得不到赏识。因为这种思想的传承，员工们又衍生出了新说法——工作是别人的，身体是自己的，差不多就行了。
试想员工有了这种心态，就算有问题，也会视而不见。为了应对这种消极的工作态度，国外的一些企业采取给员工股权的方式；还有一些公司主动为员工的发展创造空间，让他们觉得是在为自己而工作，这样他们就会主动发现问题。
说到这里，我们来看看日本索尼公司对员工的激励制度。
索尼公司董事长盛田昭夫经常到职工餐厅和员工们一起就餐、闲谈，目的就是让员工们觉得公司更像一个大家庭。有一天他看到一位年轻的员工闷闷不乐地低头吃饭，就过去和那位员工交谈。得知小伙子是东京大学的高材生，原本有很好的工作，辞掉后来到慕名已久的索尼公司。本以为能发挥专长，可是偏偏遇到了不赏识自己的科长，自己的一些创意都被否定，还被讽刺为心比天高。为此，他过几天都准备离职了。
盛田昭夫心想，一定还有许多员工和小伙子有相同的境遇，必须更改人事管理制度了，要不会造成人才的流失。之后，公司每星期都会出版一份内部的用人广告，有专长的人可以去自己喜欢的部门贡献一份力量，上司不得干涉。此外，索尼公司还让员工们每两年调换一次工作，以便发挥特长。就这样，索尼公司员工的意见得到了尊重，个人的能力也得到了施展，他们也愿意为公司所存在的问题献策献力了。
我国的企业可以借鉴索尼公司的管理制度。只有让员工具备了主人翁的精神，他才会发现问题、解决问题，企业也才会有所发展和创新。
3.得过且过
在生活中我们经常能遇到这样的员工，对工作敷衍了事，得过且过。有一次一位商人去银行提款，取款人很多，服务人员居然不管不顾，一个边玩手机边工作，另一个在短短的时间内上了三次厕所，等轮到商人去取款的时候，银行已下班了。
试想那名员工为什么会这样干，就是因为他拿着固定的工资，努力干也看不到回报，只好拖延时间等下班。在企业中，像这样的员工有很多，他们出工不出力，当然也就不会发现问题了。针对以上的现象，我国的许多企业已经意识到了自己管理体制的欠缺，且都在积极地深化改革，这样的员工要是不能发现自身存在的问题，将来就有可能面对下岗这样严重的后果。
4.不能看到问题的本质
中医上讲究外病内治，也就是要从病源上解决问题。在企业中，也该如此发现问题和解决问题。例如，产品销售不顺畅，许多主管严厉批评销售员，这就是不能发现问题本质的原因。
销售员的能力固然有高低之分，但是产品是否好卖最主要的还是取决于其质量和价格。例如，一个销售员把黄金卖到每克100元，他无须说话，只要拿个标签，就能兜售一空。所以，企业的成败还要看它对待问题的态度。
说到这里，我们来看看中国海尔厂厂长张瑞敏的做法。
海尔创立初期，正是国内家电供不应求的时候。许多家电企业扩大规模，只追求产量而忽视质量。海尔没有跟风，而是严抓质量。厂长张瑞敏提出了“要么就不做，做就做到最好”的经营理念。
海尔就是凭借着这样的经营理念，在市场竞争激烈的大环境中占据了一席之地。可是再好的产品业务也不能满足所有消费者的要求。有一位用户反映海尔冰箱有缺陷，张瑞敏让员工砸毁了70多台这种有缺陷的冰箱，以警示员工们注重质量和消费者的需求。
如今，海尔公司的销售理念是：产品质量是生命，信誉是企业的保障，产品是否良好要以用户的满意度为标杆。销售不是卖产品，而是用产品来换取用户的忠心。
海尔的做法就是抓住了事物的本质。因为质量就好比一个企业的武器，如果没有质量，再好的营销技巧也不过是纸上谈兵。
5.过早下结论
在生活中，总有许多愿意早早下结论的人。你若接触过这样的人，可谓不幸。你和他看场拳击比赛，两个选手才打了一个回合，他就能判定胜负，并且跟你说出很多依据。你要买辆汽车，刚说出名字，他就能说出那车很多不适合你的性能。这样的人有个普遍的特点，就是有一定知识和经验。可是任何知识和经验在瞬息万变的今天都不可靠了，尤其是在企业中。例如，一位销售员向主管上报销售额下降，主管马上断言：“一定是我们的产品出现了质量问题。”这样他就停止了对消费人群和产品样式等的思考，因此无法找到真正的问题所在。
说到这里，我们去看看一家叫“西屋”的咖啡馆是怎么找到问题的原因，从而巧妙挣钱的。“西屋”咖啡馆位于连云港市的商业街，周围有许多家餐馆和酒楼，竞争环境激烈。老板面对客源不足的情况，认为是自己店面小，装修不够好所造成的。于是兑了个大点的饭店，重新装修。顾客是比以前多了些，但是除去扩大门脸和装修的钱，几乎是白忙了一场。
有一次他去给孩子买生日蛋糕，看到许多蛋糕的外形都是动画里的人物，很好卖。这激发了他的灵感，同时认为自己顾客不多的主要原因就是食物没有特色。回店里后，他仿照动画片《超能陆战队》里的大白制作了一款冰淇淋试卖，销量非常好。随后他又推出情侣套餐，就是向前来光顾的情侣出售奶油，然后让他们亲手制作一个大白。
最近网上流行一句话“找个人像大白一样爱你”，所以到他店里制作大白的情侣非常多，使他很省力地就挣到了钱。
许多人都见过“大白”的造型，就像一个雪人，制作起来非常简单。可是情侣们就是喜欢它的简单，很容易参与其中，并能表达爱意。这就是今天的销售新形势，同样质量的产品，要想赢利就应该多思考关于产品样式和销售人群的问题。这样的定位，才不会徒劳。发现问题，学好这几招
在职场中会出现各种各样的问题。例如：“照这种进度工作，就不能完成预期目标了，怎么办？”“领导又有新任务了，可是已经没有时间去完成了，该怎么和领导说？”“电脑出现故障，丢了重要文档该怎么办？”
……
对于这样的问题，我们不能置之不理。例如，领导安排了新任务，你觉得不是自己的任务便没有处理，从而给公司造成了重大损失，你就很可能会被扫地出门。可是反过来你完成了新任务，而没有干好本职工作，也会被责罚。这就是工作，如果你面对棘手的问题不能拿出对策，便会进退两难，给自己带来诸多不利。
面对这种窘境，就要虚心去学习解决问题的招式，这样才能做到统筹兼顾、游刃有余。
1.认清问题
有人说“知难行易”，意思就是认清事物很难，执行起来相对容易。问题也正是如此，就像我们向木头里面拧螺丝，首先要弄清楚螺丝的纹路，然后认清木头的纹理，否则就算用尽浑身力气，也是得不到半点进展的。
认清问题是解决问题的前提，也是关键。首先要把问题分门别类，这样解决起来才会有针对性。
说到这里，让我们来看看就发生在身边的事情吧。
一位投资商在北京欢乐谷景区附近购买了一栋商业楼，出资上千万用来装修，想要打造一个豪华的KTV。可是申请营业执照的时候遇到了难题——国家反腐倡廉，相关部门不予批准。
投资商为了此事多方奔走，依旧无法解决这一难题。随之而来的问题更为严重，这么多的投资该怎么收回成本？就算收不回成本，接下来该怎么办？最后投资商只能再投资一些钱，把KTV改造成公寓，一点点地收回成本。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]