作者：刘飞
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
从点子到产品：产品经理的价值观与方法论试读：
内 容 简 介
本书以产品经理的方法论与价值观为主线，讲述了产品经理在从点子到产品的过程中应该考虑的问题、思考问题的思路，以及如何解决问题的方法。第一部分主要讲述从粗略的点子到具体的方案，要经历的步骤。第二部分主要讲述如何落实方案，以及如何进行用户研究、需求分析和产品设计。第三部分主要讲述在落实方案的过程中要掌握的方法和管理技巧。最后一部分主要讲述产品经理在工作和成长过程中要考虑的一些问题。
推荐语
我没见过刘飞，但是看过他写的一些产品文章，时有启发。感谢刘飞发来的本书样章，这是我第一次看到关于产品的书，人生成就解锁。在我学习做产品经理的年代，没有任何书或人可以学习，每一点经验都要靠自己领悟。所以，首先，不看书也能做好产品经理，不用太在意看过什么书或多少书；然后，时代不同了，现在已经有了很多优秀产品经理，他们输出了一些有价值的产品方法，也出现了几本产品书籍，初学者只要看完一两本，就能对做产品有个全貌理解，产品经理初学之路就会快上很多，刘飞的《从点子到产品》正是这样的一本书。俞军滴滴产品负责人，前百度产品副总裁、首席产品架构师、产品委员会主席
在社会分工逐步去组织化之后，传统社会的基础也发生了改变。依靠大组织、大体制的人会慢慢没有竞争力，因此我们都应更关注自身的进化。进化过程中，产品设计就是不错的思维方式，我们都可以把自己视为产品。比如，如何分析这个社会对我们的需求？如何判断我们应该具备怎样的能力？如何验证我们真的创造了价值？刘飞的这本书就提供给了大家一些思路，值得参考。罗振宇罗辑思维创始人
一直以来，刘飞都以他诚恳和毫无保留的分享在圈内闻名，在我眼中，这本书也是一样，刘飞把他做产品多年、从大公司到创业经历过的所有总结和思考都加以提炼总结后变成了这本《从点子到产品》，书中从需求分析到文档管理，从用户研究到版本管理等具体产品工作中的实操问题都提出了具体的工作方法和建议，这是尤其难得的。互联网圈内讲“产品”的书，其实不少，但大多侧重谈感想思考和案例，其实真正能够既有完整方法体系，又能具有实践指导意义、兼顾落地执行，适合新人阅读的书并不多。在我看来，刘飞兄的这本书做到了这一点。黄有璨三节课联合创始人，《运营之光》作者
看过刘飞在知乎上很多精彩的回答，也追过“刘言飞语”这个公众号，当得知他要写书的时候，就非常期待，因为以我的经验，这些内容成书以后一定会更加精彩。这两天看到书稿，发现脉络和我的新书类似，都在说一个产品的从无到有，不由得一身冷汗……细看下来，实则各有侧重，好比吃火锅点了同一个底锅，但菜品各异，推荐大家一并买来，按话题关联阅读。苏杰良仓孵化器创始合伙人，《人人都是产品经理》作者
未来的产品体验，会愈加侧重于实用性、功能性，弱化表现层面的感官、体验，但是恰恰是无形中的产品体验是最难设计的，你要让用户感觉不到你的存在，但是却仍然感觉你的产品好用，这更加考验你的设计功底，这就像德国“隐性冠军”给我们的启示，只有具有“工匠精神”的企业才能基业长青；这又像“奥卡姆剃刀定律”，如非必要，勿增实体，大隐隐于形。过去的5～10年，是产品经理野蛮生长的时代，没人教没人带，未来5～10年，产品会越来越标准化、模块化，如果你不能站在巨人的肩膀上，快速学习，然后再突破创新，很有可能你就会一直挣扎在底层，而《从点子到产品》是一个好肩膀。elya洋葱淘CEO，TopDesign创始人
每年校招产品经理面试的时候总会遇到一类求职者，他们基于一个用户痛点出发，规划了宏大的产品，写了详实的产品策划书，画了精美的原型图。他们在细节功能和交互上花费了大量的时间，却对从需求痛点到产品模型的过程拍脑袋，想当然。一些产品经理不时会突发灵感想出绝佳创意，并动用资源将创意变成产品功能，但这些功能上线后不光达不到最初的“爆款”预期，甚至都昙花一现，无人问津。从创意火花到完整产品的演进，是一条充满陷阱的漫长过程，需要不断分析讨论验证。刘飞的《从点子到产品》正是为这个演进过程提供了一套完整的方法论。本书值得每位想入行或新入行的产品经理阅读，以建立正确的产品思考和分析模式。刘炯前锤子科技产品总监
这是一本紧凑而又不失可读性的书，换句话说，有干货，但不会干巴巴的。作为入行不久的产品经理，对其里面大部分概念都不陌生，但生动的例子和系统的阐释让我的理解又深了一层。作者思考和总结的方法也很有价值，如果能有意识地学习他把知识，经验，领悟串联起来的能力，应该会对新人的成长有个很大的助力。唯一的缺点可能是会吓跑一些自以为懂产品，会创业的人。读完前两章就会发现，由于行业还未成熟，可能现在产品经理门槛不高，但进了门以后，水也不浅呀。郦橙锦妖AOL纽约总部产品经理
一切学校里不教，但社会上确定需要的知识都是值得为之拼命的东西——独立思考如此，“做产品”亦如是。点子很多，真正好的点子很少，真正好的点子落地成为产品的更少，进而最终真正受欢迎的产品少之又少……从零到一，那是起点和终点，事实上最关键的是，走什么样的路径。点子和理想，最初都是虚的，只有正确路径的选择，才将这两样东西变成实实在在的东西。李笑来知名天使投资人
我对刘飞这样蜕变成功、生长有道的产品经理非常感兴趣，拿到书稿一看，果然知识点丰富，有案例、有见解，感叹如果刚入行时看到不知能节省工作中多少试错的成本。产品经理是崭新的职业，没有完美对应的学科，相关知识不断更新迭代，落在纸头的那一刻可能就已经有了新的发展。但成书和讨论，对个人和业界都是很好的。想起那几年和刘飞老师一起摸爬滚打，在产品设计上，掉到各种坑里又奋力爬出来继续互相挖坑的美好岁月，推荐大家看看这本书。朱萧木锤子科技产品总监
刘飞老师是我结识的很有特点的产品经理，一方面有极度理性的对商业产品和产品逻辑的分析方法，另一方面又有天生天然的情怀和价值观。这很难得，如果产品人能够从本书中获得思考和感染，建立自己的认识，无疑是极好的。Kant拼多多产品经理，前微信产品经理
相比以往，互联网时代其实最不缺乏的就是信息。产品经理——一个至今依然风靡业内的岗位，虽然在大学中不存在一个专门为其设立的对口专业，但其所需的很多知识同样可以从网上获取。然而，由于该职业出现的时间并不算长，而且仍在快速发展中，所以鲜有人对相关的知识进行过系统地整理。与刘飞老师是在知乎上认识，其写的很多回答都发人深思，在阅读中我也获益良多。很庆幸他能够抽出时间，将以往的经验与思考成体系地编撰成书。相信不管是憧憬着未来要成为一名产品经理的大学生，还是已在职场浸淫多年的产品经理同行，从此书中都能得到有益的收获。郑坚义聚美优品高级产品经理，原礼物说产品总监
很早之前我就和刘飞一起探讨过关于全栈PM的概念（知乎用户刘锤撰写的专栏），可惜我们那时都还稍显稚嫩，他不懂运营和市场，我也不懂产品和技术，我们觉得这个梦想太遥远了。一年后我们却都殊途同归，各自出了一本本职工作上带领新人入行的基础科普书籍。而产生一本书的全过程，恰恰就是一个全栈PM的MVP，在这过程中我们都饱经折磨，成长迅速，更全面和系统地梳理了知识体系，并且带着用户思维，尽可能讲的深入浅出，通俗易懂，并且都是新手在学习过程中最急需解决的痛点和难点问题，而正由于刘飞丰富的一线工作经历，连最挑剔的老罗和最考验人的创业都体验过了，所以也只有他能够给予大家最前沿最接地气的思考和方法，这也正好是我对于“为什么是他来写”这一问题的答案。作为一个正在努力学做产品的市场人，面对这样一个自带运营和推广基因的PM，只能保持敬畏，步步紧盯，看下一步是谁先实现全栈PM的梦想啦。Lydia优酷土豆市场经理、《全栈市场人》作者
中国互联网的竞争，已经从早期跑马圈地的流量竞争，慢慢回归到商业本质的竞争。商业的核心是产品，增长的前提是产品与市场需求相契合（Product/Market Fit）。如何规划符合用户需要的产品，既是产品经理的基本功，又是绝大多数初出茅庐的新人难以逾越的第一道门槛。活跃于知乎的刘飞对产品的洞见，使之输出了许多精彩纷呈的观点。而这本书的诞生也是作者多年心得的凝练，值得推荐。范冰圣骑网络创始人、《增长黑客》作者
在学会成功之前，你必须学会什么是失败。这本书深入洞察了导致产品失败的原因，以及利用系统化知识告诉你如此操作一个成功的产品。推荐每一个做产品的以及创业的人深度阅读！李靖知名营销专家，公众号“李叫兽”创始人
推荐序
我与本书的作者已经认识很多年了。在我的印象里，他是一个精力充沛的人，总是忙个不停，对人真诚而有活力，擅长在普通的生活中发现一些“有意思”的事情。而对那些有意思的事情，他也总是能敏锐地发现其中的门道。
所以，当他说想要把自己几年来对产品经理岗位的理解写成一本书，我是充满期待的。考虑到产品经理这个岗位在国内并没有发展出成熟的交流社区，也没有形成一些公认的工作原则和培养方法，这样一份切身经验的总结，可以帮助很多新入行的产品人员，理清职业发展脉络，了解到这个岗位所应该承担的责任和需要努力的方向，实乃善莫大焉。因此，当本书作者提到希望我写一篇序，我便欣然应允。
因为我之前有过自己创业的经历，所以经常与一些互联网行业之外的人交流。他们普遍反映的一个问题是，认为互联网人的很多想法跟传统行业的人有巨大的区别。而这些区别当中，一个最为显著的区别是互联网人普遍都比较“单纯”。这种单纯，不是说性格的直爽，也不是说会脱离实际地空想，而是说互联网人会更多地关注问题的核心逻辑，所做的具体工作都是围绕这个核心逻辑展开。在我看来，这种“单纯”也就是从用户需求出发的互联网工作方法论。
很显然，这是这个行业发展的结果。
在互联网时代之前是软件的时代，那时候“产品经理”的概念还没有成型，更多的是“项目经理”、“程序经理”。因特网出现之后，人们可以依托于网络更加容易地创造出自己的价值，获得所需要的信息和资源，而不需要经过其他中间环节的限制或支撑。随着智能手机的普及，以苹果AppStore的出现为分水岭，移动互联网时代的到来更是极大地加快了这一进程。今天任何一个人只需要一部手机，只要他有某种特色，有对其他人的价值，就可以很好地活在这个世界上（比如直播、知识变现）。
而在互联网行业发展的过程中，互联网公司创造价值和获取回报的主要方式就是“满足用户的需求”，人们第一次这么关注业务的核心本质，而不是将精力和时间用在支撑这个本质的其他工作上。“产品经理”便是在这样一个时代背景下诞生的。总要有人对最终的用户体验负责，工程师？项目经理？好像都不太适合，好吧，那就分化一个新的岗位，我们就把他们叫做“产品经理”。他们不仅要对用户、对需求进行正确分析，还应该去协调推动最终结果的出现；不仅要对用户、对体验负责，还要保证公司的战略目标顺利达成。最终，这些特殊的岗位需求，催生了新的工作方法论。
我曾经面试过很多产品经理，尤其是与很多刚刚入门的产品人员交流过。我发现从个人素质讲，很多人其实很不错，但是能完美符合产品工作要求的人并不多，大多数人要么是分析问题的逻辑不清楚，要么是对产品的感觉不够。核心的问题在于，刚刚入行的产品人员，往往陷入到一些具体的问题和执行中，忽略了自己的成长和环境的重要性，有时甚至是无法接触到这样的环境。也没有人告诉他们，应该向何处用力，如何去分析问题，如何去抓住问题的关键点。他们既没有形成良好的工作方法论，也没能发现一些优秀的产品为什么优秀的原因。看着各种各样得华丽但是内容空洞的“竞品分析”“产品分析”，实在是令人惋惜。这其中有非常多好苗子，因为走入了一些明明可以避免的误区，所以没有机会更好地成长。
幸好我们看到了一些好的趋势。在国内有越来越多优秀的产品经理愿意站出来分享自己的经验，让同行的人少走弯路。本书的作者便是其中之一。
在这本书中，作者主要阐述了产品经理的“工作流”和支撑工作流的“方法论”。工作流是产品人员每天都在做的“具体事情”，方法论是一个优秀的产品经理在具体工作中抽象出来的策略。我们每天可能会处理不同的问题，可能会做不同种类的产品，也会换工作，但是这些方法论是指导我们解决问题的核心逻辑。
还有，在这些工作方法和策略的背后，我们还应该努力提高自己的能力。总结来看，不论什么岗位，两个能力是非常重要的：认知能力和执行能力。对于产品经理的岗位来讲，认知能力的培养，需要了解产品工作的基本方法论，需要看到更多优秀的产品，需要经验的积累，需要学习。而执行能力虽说主要靠自己，但是提升执行能力的方法，包括如何推动、如何与人沟通、如何进行个人管理及团队管理，这些知识也可以通过交流和学习获得。
那么一个新入行的产品经理应该如何规划自己的学习呢？这正是本书希望回答的问题。王彪豆瓣商业产品负责人
自序
四年前，我刚刚决定要入行做产品经理时，其实并不太理解这个职业。计算机专业读了五年多，身边的同学和朋友纷纷准备去研究所和BAT做技术。担心自己无法对写代码和研究算法产生持久的动力，于是决心另辟蹊径，甚至投的简历全都是产品岗。
后来的三年多，参与设计了很多产品。有的是用户体验至上，有的是要服务女性用户，有的是关于外卖和快递。这三年也经历了很多团队，这些团队的资源情况各异、协作方式不同，既体验过从0到1的“酸爽”，也体验过用户迅猛增长的“喜悦”。这些经历中的每个转变都让我被迫接受全新的工作方式、建立全新的知识体系。
正因如此，我对产品经理也终于有了一些更立体的感知。对过去的一些经验教训，以及自己所总结的方法论，我开始试着跟朋友和网友们分享，也在知乎上写一些回答。
我当时回答了一个关于有了点子后该如何实现的问题。在答案里我用实例来说明，只靠一个点子就能飞黄腾达、立业成功的想法是不切实际的，希望能让大家警醒。说来有趣，原本略有讽刺和埋怨的答案反而引起了很多人共鸣，这让我意识到，不少人仍然跟有从业经验的我们存在着信息不对称，如果能够提供给他们这样的信息，就能帮助他们理清思路。
于是我开始认真对待写作这件事情。对我来说，回顾自己的过去总结成有价值的方法论，同时还能帮到比我经验略有不足的朋友，何乐而不为。然后不知不觉地，我写的答案在知乎上积累了不少的阅读量和赞同数，我开始给多家媒体和社区撰稿，自己的公众号刘言飞语（liufeinotes）也有了一些粉丝。
一年前就有几位编辑老师曾联系到我，想讨论出书的事宜。当时没多少时间，也自认为写书时机尚未成熟，就逐一婉拒。直到不久前，电子工业出版社的官杨老师联系到我，我觉得可以试一试。
过去的回答和一些专栏文章，更像是随笔，要说能到成书的地步还尚有不及。所以这本书大部分都是新写的内容，有很多新的思考。
总之，不奢求这本书让大家读完都能醍醐灌顶，我跟大家一样也都在求知的途中，只希望书里所整理的经验教训，能够给你以启示；书里所描述的信息和知识，能够让你少走一点弯路。这样也就值得了。第一部分 产品价值和用户痛点
产品经理的工作本质上就是要抓住用户的痛点、实现产品的价值。不管是撰写文档、设计功能还是推进项目都是在让产品的价值实现。所以如果对产品价值判断有误，对用户痛点理解有偏差，就意味着很多工作都不会起到应用的效果——它们没有在让产品变得更好。第1章 点子与方案
Talk is cheap．Show me the code．(1)——Linus Torvalds
在知乎上，有一个提问是：“我有一个App创意，如何将其实现？”关注的人非常多，因为大家平时都会有很多想法，也想把这些想法付诸实践，看能否做出一款可用的互联网产品。事实上，所有的产品不仅仅是一个点子就能支撑的，还要考察具体实现的逻辑是否清晰、方案是否可行。
在产品尚未成型、什么都没有时，作为产品经理要有建立在对市场和用户的理解上的雏形方案。在相对成熟的公司，也要清楚公司的产品是怎样从简单的点子和想法，借由基本的产品框架和定义成长为了当前的状态。这里提到的雏形方案，或者产品的框架和定义，可以称之为产品模型和商业模式。
产品模型涵盖的内容不仅是基本的用户需求，还包括整个项目的产品逻辑。这个逻辑试图证明的是：无论从用户角度，还是产品设计者角度，整个项目要满足需求这件事是可以运作起来的。例如考察大家在就医时需不需要挂号，这是很基本的用户需求。而考察我们在满足大家挂号需求方面，具体该建立怎样的模式，要跟医院合作吗？这些挂号跟线下挂号关系如何处理？用户在模式中如何受益？医生在模式中如何受益？整体的逻辑框架是否合理？这些都是产品模型要讨论的问题。
有人可能会产生疑问：不是说产品要检验过后才知道是否可行吗？这句话也没错，但跟我们探讨的产品模型并不冲突。产品模型是整个产品的根基，探讨的是需求实现的逻辑，并没有脱离需求的范畴。如果纸上谈兵似地讨论产品模型都发现走不通，那就说明需求层面的所有问题也就没有解决好。在不同的阶段，我们用不同的方式去做可行性的检验，这时的检验就像物理学中经常采用的“思想实验”。
总的来说，在产品从0到1的过程中，最先要确定的就是关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。产品模型：设计合理性
对产品模型来说，首先要确定一件事：用户到底为什么要用你的产品？
这里涉及两方面的问题：用户是不是有需求？你能不能满足用户的需求？让人失望的是，我听到的绝大多数“绝妙创意”的情况是，很多朋友告诉我他们的产品计划之后往往过度预期，认为自己的创意已经能够完全满足用户的需求，觉得大事将成。我则完全没有理解——你说的道理似乎没错，但用户为什么要买账啊？案例1
有个朋友曾经跟我聊他的主意，那是在一个创业咖啡馆里，人声鼎沸，来往路人都是互联网创业者或者投资人。他兴奋到脸色发亮、腮帮泛红，激动地跟我说：“我做的这个项目，是可以改变音乐培训的产品。”
我有点疑惑，便请他详述。他告诉我，现在的音乐培训还是停留在很传统的方式上，学校和求学者信息不对称，上课的很多流程信息化也做得不好，售后也没有保障，而且对这些老师、学生的社交也没有专属的平台。所以他要做一个大而全的平台，这个平台上老师、学生各得其所，乐在其中，一个App解决掉所有的问题。
他的想法甚至已经落实到原型上了。他希望首页是学校的信息和活动，各种学校在这里做宣传，学生也能找到适合自己的学校。第二个页面是课程页面，学生可以签到，教材可以做成电子的放到里面，提高效率，实现无纸化流程。第三个页面是演唱会和各种周边的音乐活动，有趣也有料。第四个页面可以做电商，大家在这里交易乐器。如图1-1所示。
他讲了很久他的方案，看得出他是很用心在想的。但可惜的是他说的这些问题存在、需求也可能是有的，但在产品逻辑上却一塌糊涂。于是我问：“那这样的话，你的学校需求点是在哪里呢？我作为音乐培训机构，为什么要入驻你这里，而不是58同城或者大众点评呢？”
他说了很多，比如这里是垂直领域的平台，可以做得更专业；我可以帮助他们实现在线打卡、无纸化教学，等等。我说：“你这个细想就很难成立。作为学校，需要的是更大的曝光率，而不会在乎你这边是不是垂直的。另外一点，学校对信息化的需求有多高呢？学校现在很需要无纸化教学吗？对于很多老师来说，是不是反而会降低效率？”图1-1 一个尚未理清产品逻辑就匆匆画成的原型
我们又针对很多地方进行了讨论，发现他的思路是先定义了未来产品成为了大而全的平台应该是如何，再去倒推考虑现在的功能应该怎么配合。这是一个非常奇怪的方式，但也是很常见的错误：先想一个结论，再去找能证明这个结论的论点。
学校的需求特别零碎烦琐，很难满足；学生的需求也是同样。他提到的这些点，相当于做一套58同城、跟谁学、周边游和淘宝的合辑功能，然而每项功能都不可能做到跟别人一样好。在产品逻辑不通的情况下，作为一个大杂烩不是挂上“音乐垂直领域”的牌子别人就买账的。
真正合理的产品逻辑是什么样的呢？就是需求能良好运转起来。尤其在O2O这样的多边平台的领域，滴滴打车就是司机和乘客的需求都得到了满足，双方信息对称了；而快车里的拼车功能还提高了运载的效率，让乘客付费更少，司机赚得更多……这些清晰顺畅的逻辑，没有错综复杂的假设和因素限制，也没有明显的漏洞，才称得上是合理的逻辑。案例2
曾经有一个境外游线路规划的产品，其需求的场景每个人多少都面临过，就是现在很多人已经不太愿意跟团游了，也不太希望凑热闹去人最多的地方。他们希望到更有特色的地方，吃别的地方吃不到的食物，玩别的地方玩不到的东西，也不想去哪里都吃铁板鱿鱼和冰淇淋、玩摩天轮和打气球、买明信片和复古小玩具。这个产品就是可以帮你找到当地人，按照你给出的条件设计一套定制路线，当然还需要支付一定费用。
这里的基础逻辑没有问题，但仍然存在一个陷阱，那就是在具体的费用上。试想，如果你是游客，你愿意支付多少费用在单纯的路线规划信息上？尤其像国内的旅行，一般在几千元的量级上，如果要再花上千元在买路线上肯定不太舍得吧？反过来，如果你是路线设计师，你花时间、精力设计这套路线，期望的报酬是多少？如果只有一百块钱，可能你也不是特别乐意吧？
所以这里的价格就比较难把握了。设置得高了，游客不买账；设置得低了，设计师不开心。需求的对接在这里显得非常麻烦，这也是产品逻辑需要解决的问题：到底你设计的产品，能不能运行？
做产品逻辑时应该掌握一种方法，那就是把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑得通。就像你设计辆汽车，总不能随便画画图就好了，还要看电怎么供应、油怎么使用、动力是不是足、结构是不是稳，等等。你设计时得先能让车跑起来，再去关注真正造出来的能不能跑。
那怎样的产品方案才是逻辑通顺的呢？怎样的产品模型才称得上是合理的呢？
图1-2中的检验矩阵就是从九个问题出发检验产品模型是否得当。图1-2 产品模型的检验矩阵
首先从最底层看要判断市场、需求，以及用户是否真正存在。
市场的存在：指的是这个市场是否成熟。比如VR市场，目前尚未成熟，用户群还是停留在只有少数极客的程度。但电商市场已然非(2)常成熟，2015年双十一的天猫总成交额接近千亿元。
需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？我听说过一个段子，讲的是“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个XXX的产品就好了！’那这样的需求肯定是真实存在的”，这不无道理。
用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。比如我们的确发现有定制高端生日礼物的需求，但这个需要有多少人会存在，他们是不是足够成为支撑我们产品的用户群，这些都是要考虑的。
其次，再看需求满足的逻辑是否合理。
提供的可能：对于单方的产品（比如像新闻客户端、搜索引擎）来说，服务和内容是我们官方提供的，那要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（比如像外卖平台、问答平台）来说，服务和内容则是由另外一端的用户提供，他们有没有意愿也是要考虑的。
发生的场景：若是只说用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。比如想要提供服务的人和想接受服务的人在不同的地理区域，那就可能对接不上需求了。又或者即便是用户认可你设计产品所提供的功能，但用户却找不到恰当的使用时机和触发条件，那也是不合理的。
接受的意愿：很多时候我们的产品只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。比如最常见的上门服务，若是各方面都很完备，但用户总是有所顾虑，不愿接受，那产品就不得不面临悲剧收场。
最后，要看产品模型创造的价值是否是正面的。以上三个层面，至少要在两个不降低的情况下对另一个做提升。好的产品模型，应当是三个层面都有提升的。京东创始人刘强东在2015年12月的一次公开演讲中，提到：“创业成功需要具备四个要素：团队、用户体验、成本和效率。”后三者就是互联网产品创造价值的关键要素。
效率：互联网带来的是信息化，信息化最大的价值就是提高了很多行业的效率。对于互联网产品来说，能否让一些事情变得更快捷、更有效率，让用户完成一件事更快是最重要的检验要素。
成本：效率跟成本往往是对应的。如果提高效率，成本通常会降低。但如果效率提升了，成本却也随之提升，那么要反思产品逻辑是不是欠妥、整个模式是不是并没有给用户带来多大价值。
体验：在当今消费升级的时代，体验也是很多产品的价值所在。能够让用户在不耗费更多成本和时间的前提下享受更好的体验，也能让产品模型足够稳固。
这种检验可以对产品模型有大致的考量，也能大概知道，产品模型是不是值得真正做出产品去尝试。商业模式：盈利合理性
作为产品，最根本的意义就是给用户创造价值、从用户那里得到酬劳。产品经理在考量需求时，也一定要考虑到商业的层面。“怎样赚钱”是实实在在的、与产品逻辑并行的关键问题。
首先作为一个产品，我们知道它能产生价值，而且这个价值跟钱也很有关系，可以称之为赚钱的可能。有个非常简单粗暴的评判标准，那就是“离钱有多近”。比如，一个电商相关的产品，那就比做内容的产品离钱更近。而同样是做电商产品的，如果交易在产品中发生，就比交易在站外发生离钱更近。
所以你会看到，很多做工具的产品都在希望能做内容，因为内容更有价值，它相比工具容易变现。而做内容的希望做社交，因为社交更有价值，证明用户在平台上互相产生关系了。做社交的想做电商，这就直接跟交易场景相关了。
赚钱的可能是谈概念，看做的事情值钱不值钱。下一步，则要谈实际的赚钱方法。赚钱的方法看起来五花八门、琳琅满目，但总结来看，实则大同小异。
广告：互联网发展至今，广告依然是最大的蛋糕之一，也是最主流的商业模式。相比传统广告，互联网产品中的广告定位精准，效果显著。但互联网的广告模式一直在质疑中发展，尤其是涉及比较敏感的医疗广告。图1-3 国内互联网广告市场巨大（来源：艾瑞咨询）
售卖：产品是明码标价出售的。比如在App Store中付费下载应用，或者出售互联网服务。现在的用户对虚拟产品的接受程度越来越高了，有很多电子商品销路都不错。
增值服务：用户可以付费获得额外的服务、产品特性或者服务中的特权。比如大部分游戏采用的就是增值服务（在游戏内付费买装备、宝物等）而不是售卖的形式（一次性付费或者点卡形式）。视频网站的会员模式也是如此，爱奇艺在这方面的尝试很值得借鉴（会员可以更早地看到网络剧集）。图1-4 2006年6月爱奇艺会员数刚刚突破2000万大关
佣金/抽成：主要是在信息或服务对接的多方平台，比如天猫。大部分的佣金都是向服务者或者卖家收费，少部分会向消费者收费。比如微信支付会向普通用户收取提款手续费。
企业服务：企业服务严格说其实也是售卖的一种。在拥有大量数据、信息或渠道的前提下，可以开展更多服务，提供有价值的信息和服务。比如支付宝可以帮助进行信用评级，艾瑞咨询可以帮助提供产业报告。
根据产品模型的特征可以匹配对应的赚钱模式。流量可观的，一般都尝试用广告的方式；有高质量用户的，可以考虑发掘他们的付费意愿；有数据或者渠道价值的，看能否进一步向第三方提供服务。
另外，对很多内容产品来说，想依靠最直接的售卖内容来盈利，在目前互联网信息流通发达、复制简单的大环境下是困难的。凯文·凯利在《必然》中提到，基于这样的前提，获得更多内容本身之外的权益或者服务，将是内容免费时代的趋势。例如以下几种方式。
比别人早得到的权利，或者说时效性权利。比如有的付费会员可以看到最新的剧集。
差异化服务。比如很多个性化的、定制化的内容服务，像2016年中旬流行过一阵子的付费问答平台“分答”、“值乎”。
更容易获取。比如很多电子书和音乐软件，可以在云端存储所需的内容，需要时可以随时获取。
打赏、赞助，或者说粉丝经济。比如很多博主和网络作者都能通过内容获得关注者的认可和赞赏。
跟产品逻辑一样，没有经过演算的赚钱方法是没有意义的。很多具体执行层面的问题，比如流量大可以投放广告，那投放多少？未来会有多少流量？流量带来多少曝光？会有什么类型的广告展示？这些广告的点击如何？它们能否支撑公司的运营？等等。
再比如佣金这种方法是很多服务类行业都会考虑的。那到时候的单量预计会是什么样？每单的平均客单价如何？用户会接受怎样的抽成？这样的营收是不是能支撑公司的运营？（在很多情况下，低客单价又低频的服务都是极其危险的，盈利往往都无法支撑运营成本。）确定了大致的方法后，仍然有很多问题有待解决。
如果说在产品模型中能把自己当作用户从头到尾演绎一遍使用流程，那么在商业模型中就要把每笔钱、每笔账都算清楚，它们流入流出会是什么样的情况，未必特别准，但至少保证不会在逻辑上都很难自洽。
在讲解商业模式的书——《商业模式新生代》中，作者提到：商业模式涵盖了九个构件（Building Blocks），它们可以描述公司创造收入的逻辑。这九个部分分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作，以及成本结构。
有些内容可能在产品模型里也有探讨，但在考虑商业模式时，分析的角度会有所不同，一个主要强调用户和市场上的逻辑合理性，另一个主要强调在经济和商业上的逻辑合理性。对商业模式来说，还存在一个重要的问题：商业模式不只意味着怎么赚钱，还要考虑清楚怎么花钱。也就是说，盈利能够覆盖成本的模式才是合理的模式，仅仅有盈利不能算有效模式。
大部分的互联网产品都要考虑到用户获取成本（CPA）和用户活跃成本。也就是说，能够让用户愿意用自己的产品，这里要花费多少成本？能够让用户愿意留在自己的平台上并且愿意付费，需要花多少成本？这两个成本跟预期的收入之间的关系，就代表着商业模式的合理程度。案例3
以知名社区知乎来举例，在百度新闻搜索“知乎＋商业化”，有300多篇文章讨论，很多人都很关心国内最大的内容社区之一的知乎在迎来流量爆发后商业化会怎么做。
首先知乎作为高端的知识分享社区，内容虽然没有直接售卖的价值，但有相当高的潜在价值。我们看到，很多新闻热点在知乎上的讨论被大量引用、许多专业领域的知识在知乎上都有了不少分享。
对于创业团队有一点很重要，那就是——一定要基于产品的核心价值赚钱。绕开核心价值，选择边缘功能赚快钱，必然是无法长久的。像知乎有流量，可以做会员体系，也可以发掘有价值的大数据，但它的核心价值仍然是高质量的答主和高质量的内容。如果单纯为了赚钱，那么这几种方式都可以，但都无法体现产品最有价值的部分，甚至有可能破坏核心价值。比如，贸然增加广告、建立会员体系可能会对知识型社区的形象造成负面影响。
知乎一直在发掘高质量答主和内容上努力。2016年中旬上线的认证体系给一些优秀答主和来自知名机构的答主加了标注，提供给了大家识别优质答主和内容的手段。比如，给知名的答主出电子书和实体书，上线了付费问答的平台值乎，开启了专栏文章的打赏功能，以及付费收听讲座的平台“知乎Live”。另外，还把一些精华内容制作成“知乎日报”，在其中附加广告。环境：拓展合理性
很久之前，有个律师朋友找到我，想看看能不能做一些有趣的事。我们考虑了很多产品，把逻辑构建得足够完善，模型搭建足够科学。但后来我们发现了硬伤：整个方案在时空的延展性方面太差了。用比较流行的话说——“天花板太矮了”。
有一个常见的概念叫做“需求的轻重”。“重”的需求意味着很多精力和付出要放在线下，比如外卖平台相比点评类产品，就“重”得多。过去单纯线上的互联网产品，往往解决的是产品及技术层面的问题，可以说比较“轻”，做事方式也比较快捷。但近几年新出现的公司则需要提供很多高成本的线下服务，常常连“转向”都很困难。“重”的需求意味着要做深、做得专业，比如提供餐馆信息是最轻的，而提供餐馆的团购则是略重一些的，如果直接提供餐品，那就是最重的了。显而易见，从最轻到最重，要做的事情、要涉及的环节是越来越多的。
说回刚才的话题。律师行业首先是小众群体，这样的用户群规模可能就比较小。从时间发展上来看，不会有太大的变化。如果要做需求，就只能是特别重的需求。其次，这个行业已经形成了自己固有的圈子和行事的模式（或者叫“潜规则”），想要突破很难，想要培养用户习惯也很难，所以做很重的需求，将会吃力不讨好。最后，即便是很重的需求做得够好了，那么想要拓展到律师行业外的领域，几乎也是不可能的。甚至在律师行业内的不同群体，大家需求的差别都会很大。
时间上无法有突破（律师行业变化小）；空间上局限也很大（律师行业比较有差异性、圈子小）。整体上，我们就判断这个方向是暂时不具有延展性的。
那么做什么样的产品是有延展性的呢？比较有代表性的是小米科技。手机这个产品，虽然由于各种原因，也必然比常见的互联网公司做得“重”，但是它在时间上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一个梳子，我们知道五年前是这么用，五年后可能还是这么用。手机是不一样的，我们可能隔几年就更新换代，因而也想象不到五年后我们用的手机是什么样子的。
小米科技的产品在空间上的延展同样有很多可能性。比如作为智能设备的快消品品牌，手机也可以过渡到平板电脑、智能电视、家用智能设备上，不仅是品牌的延展，在产品的供应链、资源渠道、技术研发和设计的层面都有可复用的部分。空间的延展还包括用户群体。刚开始也许是发烧友，后来就是年轻人，现在老年人也开始用。刚开始主要在一线城市火，后来二、三线城市也都在用，现在国外也有不少用户。小米全球运营主管雨果·巴拉在2016年2月28日称，小米已成为印度第三大在线手机销售商。
从时空上来说，小米就完成了从一个小众品牌升级为智能设备国际品牌的尝试，而从时空延展性的逻辑上来说是合理且清晰的。图1-5 小米在2016年3月29日发布了全新的生态链品牌“米家”
那么怎样看待延展性呢？大概需要了解以下几个问题。● 想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？
市场竞争环境：所在的市场现在是怎么样的状况？是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心、非常冷清？大家对这片市场的态度是怎么样的？
相关的技术：有什么技术会影响到这个市场的变化？在技术层面，对市场、产品的影响会有多大？比如会不会有一些发明颠覆市场的运作方式或者结构？
相关的政策：有没有相关政策会发生变化？是利好的还是利空的？● 面向的用户如何，会发生怎样的变化？
用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？● 产品逻辑的拓展性如何？
首先，对于当前的需求，可以实现的产品方案是单一的，还是多样的？对于这些方案，可以做的事情够不够多？是不是基于它们还能开展更多服务、实现更多功能？
其次，对于当前的用户可以满足的需求除了目前考虑到的部分，还有更多吗？如果用户沉淀下来，能否发掘他们更多的需求并满足？
最后，对于当前的垂直领域，可不可以扩展到相近的领域（比如从美甲到所有美容业）？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？● 商业模型的拓展性如何？
赚钱的方式有一种，还是多种？每种商业模式的逻辑都成立吗？对于目前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？团队：实施合理性
除了对产品整体逻辑和商业模型的判断之外，还要对团队的自我能力有清晰的认知。连续创业者、美团创始人王兴就曾经说过：“我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队？有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。”
在创业过程中，王兴能够意识到自己的短板，很多并不熟悉也不擅长的业务都会尽快引进新的人才来补位。当在线营销遇到困难时，王兴请来SEM专家陈敏鸣做营销副总裁；当地面团队遇到瓶颈时，王兴挖到了阿里巴巴在B2B负责销售的副总干嘉伟来主持工作。这些举措都让美团在当年千团大战中能够站稳脚跟，笑到最后。
即便是王兴有绝妙的想法、强大的逻辑推断和分析能力，如果没有恰当的团队来实现，照样会是竹篮打水。
作为产品经理，尤其要清楚团队资源的状况。在当前的条件和资源下，到底哪些产品和功能是能够得心应手的，哪些产品和功能是会做得非常吃力的，哪些产品和功能又是遥不可及的，要有客观的判断，不要只顾着做“最好的”产品，却不考虑是不是有能力做这样的产品。案例4
几年之前，我在初生牛犊不怕虎的状态下，跟几个小伙伴“攒”了个小团队，准备在旅游行业大干一场。我们详细调研了很多信息并做了周全的准备，写出了商业计划书，并且接触了很多投资人。期间，我们还拿过几个创业大赛很好的名次（这点现在看起来尤其没有意义）。
客观来说，当时我们讨论了很久，通过各种需求分析得出的产品逻辑以及商业逻辑，仍然是走得通的，是可以做的一个方案。但问题恰恰就出在团队能力上。
按照计划中的产品逻辑，我们当时组建的团队跟实际所需要的团队有一定差距，在技能上不能覆盖：我们缺少旅游行业的背景，没有传统旅游业的资源；同时我们也没有能够带好地面团队的合伙人，在境外目的地没有靠谱的代理。当时我记得很清楚的是，有位投资经理问我们说：“我理解你们的逻辑、明白你们的思路，我觉得非常合理也很科学，但是，为什么是你们做？”“为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思。其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？
很多情况下，第一个意思是要认真斟酌的。我在锤子科技刚刚工作时，曾经负责维护过几个月BBS里的产品讨论和建议方面的帖子，见过了特别多好玩的、有趣的、很异想天开的建议。有一些推荐的功能如果真能做得出来，自然是能引人瞩目。但问题就在于，以当下的能力所限是绝对做不出来的，最领先的科技水平都达不到做出这种功能的程度。
所以对于产品模型，构建是一回事，但不要只看到大厦的光鲜，还要看看施工队的状况。需求连带而来的是现在不能解决的问题，那这样的需求分析得再透彻也没有意义。成长建议Ⅰ
点子并不代表着任何意义。1897年，庞加莱就提出了空间相对性的概念，次年提出光速不变假设，洛伦兹变换都是他命名的。但为什么都说爱因斯坦提出了狭义相对论？因为爱因斯坦的论证是更精确、更完整的。
狭义相对论的逻辑完美，证明了他的理论合理性。爱因斯坦的“封神”，是因为可靠的实验结果得到了证实。不是说某个人在娱乐节目中提到了“引力波”三个字，就可以说他是天赋异禀，发现了世界真相。无法证明的创意是分文不值的。所以迄今为止，全世界专利都不保护没有实现或者无法证明的简单创意。
对于互联网产品的点子，更是如此。我们在讨论点子的时候并没有意义。单纯只有一句话的功能也没有意义。我们要把点子细化成方案，有健全的产品模型和商业模式，并在时空中有延展性、在团队能力上能够匹配，这样的点子才有价值。要点反思● 点子落地之前，务必先“纸上谈兵”一回。● 说服身边最理性的人和最吹毛求疵的人认可你的想法。● 证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。
————————————————
(1) 废话少说，放“码”过来。——林纳斯·托瓦兹
(2) 阿里巴巴公司的公开数据显示为912亿元。第2章 找到产品核心价值
Less is more．(1)——Ludwig Mies Van der Rohe
在刚开始做产品的时候，我心里想到的无非就是找到需求做功能，做完了再找新的需求做功能，以为产品经理就只是不断发现需求、不断实现功能的人。后来，遇到很多前辈，他们都会提到“核心价值”这件事，起初我很不理解：只要满足用户的需求，不就都是有价值的吗？
经过了几年的成长，我终于意识到了核心价值的意义。
产品经理的经典书籍《用户体验要素》里提到了产品设计的多个层级，提出了Web时代互联网产品要自下而上设计的概念，即使到现在移动互联网时代都不算过时。
图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。图2-1 书中的用户体验要素模型示意图
找出核心价值的原因有三：
第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司最有利。
第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。
第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。
那么，怎样去找到核心价值呢？什么样的功能才算是体现了核心价值呢？核心价值的定义应当是，离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。
虽然说起来，解决问题好像是天经地义、顺理成章的事情，就像饿了就给食物，冷了就多加衣服一样简单，但对应到产品设计上会变得复杂很多。产品经理在这中间，如果不做充足的分析，那么就会出现并没有解决问题的情景。
这确实不是空口无凭的担忧。我见过很多创业者，他们很多也都很有经验、精力充沛，在产品设计上也做了很多考虑。一些比较理想主义或者有追求的创业者，也会在产品上体现自己的风格和品位，让整个产品的气质跟其他产品不同。这些创业者很多都是熟读各种精彩的创业故事、也深谙各种成名前辈所讲的高大上的概念和思路。他们会吸收很多关于怎样包装、如何吸引用户这样比较表层的知识。这些知识本身是没有问题的，但会让大家把注意力从真正需要关注的地方转移掉，不去试图真正解决用户的问题，而是只考虑怎样做得精美。
这是太多创业者会遇到的误区。他们做出来的产品往往在给别人看的时候，人人都说好，也容易讲故事，可以有很多有意思的小点子、小故事分享给大家，但是唯独缺了一样最重要的东西：这对用户有什么意义？
除了创业者外，很多大公司的产品经理，同样存在眼高手低的问题。虽然他们有更多的途径和方法接触到用户，但往往会因为过于自信、过于盲目，并没有很好地把用户提供的信息和数据利用起来。大公司的工作流程是标准化的，职位和职权细分很清楚，就常常不会有人关注到全局或者整体，也不会有人特别在意可能职权覆盖不到的地方。
这样通过流程化的生产线做出来的产品，是不是真的为用户接受是存疑的。道理相似，他们都未必把注意力放在解决用户的问题本身。他们做出了很多功能，却都未必称得上是产品的核心价值。“解决问题”是产品价值所在
2016年初，在微信公开课PRO版的活动上，张小龙做了一次公开演讲，探讨微信的设计理念，以及它的四点核心价值。在演讲中，他提到了以下几句话：“……我想跟大家分享微信的一个基本价值观，我们认为一个好的产品黏是用完即走的，就是用完了我就走了……一个好的产品不是黏住用户……我们认为任何产品都只是一个工具，对工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快地离开……我们要考虑的是怎么样更高效率地帮助用户完成任务，而不是让用户在微信里面永远都有处理不完的事情。”
第一句里的“好的产品是用完即走的”引起了广泛的讨论，大家都在咀嚼这里面的含义。在知乎上，问题“如何理解张小龙说的‘好的产品是用完即走？’”得到了2000多个关注，被浏览了近40000次，有260个回答。
这段话其实很好地传递了一个理念，那就是产品一定要解决问题，用完即走。解决问题就是产品的核心价值。解决问题指的是，从根本上产品是在为用户做什么。微信是聊天工具，表现上是聊天，但根本上是熟人社交。陌陌也是聊天工具，而根本上说则是完全不同的陌生人社交，解决的是兴趣社交的问题。
再向下延伸，我们可以说微信解决的是熟人之间分享咨询、交流信息的需求。而陌陌解决的则是在有社交需求的时候认识朋友的需求。前者的核心价值是在家人、朋友、同事之间的，而后者绝大多数是在陌生的异性之间的。“用完即走”并不是不要黏性
要增强用户黏性、提高用户使用频率、提高用户的活跃度，这都是我们耳熟能详的产品设计思路。更多的专业术语，比如跳出率、转化率、停留时间、日活、月活、留存率、单次使用时长、打开率、用户平均价值等等，对于很多产品经理来说，比运营和营销的同事都熟悉。
只关心概念上的指标的产品经理，就会把焦点放在怎样去活跃用户、吸引用户上，而且会做得比较肤浅。这样更像是用户运营，而非产品经理。产品经理关注的是真正解决用户的问题，而用户不够活跃，可能有多方面的原因，不能牺牲产品逻辑的一致性来完成运营目标。就好像你卖家具并不是因为品质好，而是因为送礼品、玩花样、搞噱头，这样看起来数据好看、用户热闹，但其他家具做得好的企业会很轻松把你击败。案例1
张小龙在前文提到的演讲里这么说：“就像你买一辆汽车，你开完了，你到了目的地，你说汽车里面的空调特别好，所以要待在里面，那不是它应该做的事情。”“我们刚开始看朋友圈里面都是一些朋友的动态，可是慢慢发现朋友圈里面有很多心灵鸡汤，被各种各样地诱导上来发了一些内容，如果这样的信息多了其实最终的结果未必好，最终的结果可能是用户觉得朋友圈里面的信息太水了、太杂了，慢慢地他再看朋友圈的意愿会越来越低。”
显然，他提的例子是说黏性没问题，但不是说不分场合、不分情况地黏住用户。汽车的价值是要让你顺利驾驶到目的地，不能因为空调做得好就黏住用户让他待在车里不出来。如果让只关注黏性的产品经理来做，甚至会把各种好玩的东西塞进车里，把车打造成一个私人KTV、个人影院甚至娱乐室，然后留住用户再放各种广告……这根本就违反了整个产品的逻辑，结果就是用户未必能很好地解决他的问题，甚至可能会制造新的问题。
朋友圈里的各种营销内容、鸡汤段子当然能提高用户的黏性，这些都是用户喜闻乐见的，也是关注黏性的产品经理喜闻乐见的。如果让这样的产品经理来设计，很可能未来朋友圈干脆就变成了另一个今日头条，或者天涯、猫扑，成了单纯的信息内容产品，而不是社交产品了。想要跟好友分享生活的用户就会逐渐离开，这个功能就失去它原本的意义。最后的结果就是，微信里多了个今日头条的入口而已，辛辛苦苦打造的最大的熟人社交平台——朋友圈就会消失了。
这不意味着朋友圈不能做信息或者咨询。2016年中旬开始，微信在搜索中也提供了一些快速定位朋友圈热文的入口，大家认为这是在向今日头条的方向去尝试，让微信也承载更多信息和资讯阅读的价值。但可以看得出微信在这方面的节制，这些功能仍然要在不破坏朋友圈核心价值的基础上进行尝试。
我记得之前流行过一个说法，就是很多产品经理在使用“黑魔法”来完成一些需求。“黑魔法”是英国用户体验设计师哈里·布努(2)（Harry Brignull）博士提出的概念，即通过精心设计的陷阱，诱导用户做某件事情。所谓黑魔法的设计只能带来短期的效果。比如疯狂地利用大家的强迫症心理，在各种地方放小红点，让大家忍不住去点。这样做最直接的效果就是，的确能把用户引流到希望他们点开的页面(3)中去，或者换句话说，数据很好看、KPI很容易完成。但这种黑魔法带来的看似好的效果，实际上是建立在对用户体验的破坏上，它们并没有解决用户什么问题，反而是在制造问题，完全是饮鸩止渴的做法。
用户在使用产品的时候，希望听到的是“让我来帮助你解决问题”，而不是“你看看我们这啥都有，你试试这个呗，你试试那个呗，我们特别便宜……哎，你别走啊！帅哥！你不要残忍拒绝！去打个五星吧！”
有的产品经理做的功能都要依靠黑魔法，先是硬塞入醒目的小红点让用户忍不住点击，等用户免疫之后，不得已又硬塞各种弹窗。等(4)用户再次免疫之后，就再硬塞链式启动和大礼包，产品越做越可怕。
做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户。确保产品真正解决问题
产品的价值不在于做很多功能的叠加，也不在于当前黏住了多少用户，那么在于什么呢？
最著名的O2O产品之一Airbnb的创始人Brian Chesky曾经说过一(5)句话：“比起有100万个普通粉，宁愿要100个脑残粉”。用尽各种办法把100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。
但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。
用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。
没有真正解决问题的情况有很多种，这里列举几个。1．方法看似可以，但实际上很糟糕
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]