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作者：读书堂

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隐藏的“财经”试读：

内容提要

第一章　成功，以人为本

船级社老大

国际保险市场——伦敦劳埃德保险协会及世界上最古老、最有经验的船级组织——劳埃德船级社，都叫劳埃德，并且同在伦敦金融城，所以常常容易弄混。

其实，这两家劳埃德300年前原为一家，都是17世纪末从泰晤士河畔伦敦城一家名叫劳埃德的咖啡馆里诞生、发展起来的。不过是先有劳埃德保险协会，后有劳埃德船级社。

1976年，劳埃德咖啡馆的伦敦保险承保人协会出版了一本《船舶名删，首次将海运情报印刷成册，公开销售。今天《劳埃德船舶年鉴》的前身。当时，保险承保人协会雇用一批检验员，对他们承保的船舶进行定期检验和分类定级。这些情报后来被收集到《劳埃德船舶年鉴》中。

据劳埃德船级社人士介绍，早期的船舶定级分为A、E、L、o或U级，设备定为GM或B级，分别表示好、一般和差。如果定为AG级，则表示这是一艘一级好船；定为h级坝u表示这是一艘最差的船。1768～1769年时，劳埃德船级社又改用小写a、b、C和数字定级，因此一级好船的定级代表变为al。后来，又改回到大写加数字，“劳埃德第一流”逐渐成为世界闻名的英语短语。进入19世纪末期后，世界造船工业日益发达，船舶定级也越来越复杂，要求越来越严格。劳埃德船级社又在级别前加上数字，表明各种船舶的使用寿命。1870年，该社给一级铁船的定级为100AL，表明它们是可以使用100年的一级好船。

1834年，劳埃德船级社进行了改组，全称改为劳埃德英国及外国船级社，简称仍为劳埃德船级社。

今天，劳埃德船级已发展成为集船舶、工业及近海采油设施为一体的综合性国际定级、检验机构。它拥有一批受过高等教育及专业培训的检验人员，劳埃德船级社现在100多个国家设有近250个办事处，是全世界分支机构最多、检验人员最多的定级、检验机构。

劳埃德船级社是一个独立的非营利性组织，没有股东，而是由代表海运保险承保人、船东、造船业、发动机和钢铁制造业等各方面组成的委员会进行管理，各委员会之上设总委员会和主席，负责制定该社的大政方针和日常事务。此外，劳埃德船级社在世界各地，特别是造船业密集地区设有16个地区和国家委员会，负责协调和打理本地经营业务。

由于没有营利股，所以劳埃德船级社认为所以做到“绝对的商业公正”。劳埃德船级社章程中也明文规定，其宗旨是“确保设计。制造。建造、维修、操作和运行的高标准，从而加强在海上或陆地的生命和财产的安全。”

现在，劳埃德船级社主要分为三大部门，即船舶部、工业部和近海部。此外，还有一个工程服务处，是这三大部门的辅助技术机构。

船舶部是劳埃德船级社最大也是最传统的一个部，它的职责是为船舶（主要是商船）分类定级，制定造船和维修标准，规定世界范围内的技术服务。由于多年丰富的船舶检验经验，劳埃德甚至形成了一套自己的检验标准即“劳埃德标准”并得到世界公认。由于劳埃德标准得到全世界公认，信誉好，所以按这些标准建造的船舶一般来说都能得到较好的保险优惠和租船安排。劳埃德标准适用于所有的船舶和浮动结构，并且适用于特殊设计的设备和机械。

劳埃德船级社的维修标准要求定期对船舶机械进行检修，包括数百个项目。由于该社检验员分布在世界各地，因此有关船舶可随时随地进行维修，一般对航程安排不会造成多大影响。该社还与联合国国际海事组织商定，这两个组织对船舶的检验可同步进行。为了方便客户，劳埃德船级社还设立了一个劳埃德船级免费、保密而又随时可以调阅的电子信息库。

此外，劳埃德船级社还提供轮机咨询服务、特殊服务和游艇及小型船舶咨询服务，制定了国际赛艇定级标准以及一些特殊用途的船舶建造和维修的标准。

60多年前，随着世界工业技术的发展，劳埃德船级社开始涉足工业领域。现在，该社在伦敦南效的克罗伊登设有一个工业部，负责向许多工业项目提供质量保证、安全检查、危险分析和检查检验等服务。由于坚持独立公正的检验，坚持严格的质量、安全标准，劳埃德船级社被许多国家政府公认为世界工业检验机构之中的佼佼者。劳埃德船级社检验的工业项目很多，小到一个小小的机械零件，大到一个大综合工程。近年来，该社在核电方面的检验工作发展很快，迄今已检验了全世界85个核电站或它们的有关设施。

近海服务是劳埃德船级社近20多年来开发的一个新服务项目，但发展很快，生意兴隆，其服务范围也正逐步扩大。

此外，劳埃德船级社利用其遍于全球的办事处和检验员，广为收集整理情报，每年出版一本《劳埃德船舶年鉴》，刊载全世界100号以上的商船的详细情况及其检验情况。每年还同时出版三本所谓的“伴侣读物”，即《船东》、《造船厂》及《近海设施年鉴》。近年来，该社还与伦敦劳埃德保险协会的劳埃德出版社合作，创办了一家合资信息公司，将两家收集到的有关信息或编印成册，或制成录像带，或通过一个叫“海上信息库”的电脑索系统广为销售，收入颇丰。

据英国有关方面的统计，劳埃德船级在1991年的净收入为3300万英镑，脐身于伦敦金融城10多家“收入大户”之列。

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劳埃德船舶公司之所以能达到今天这样的成功，关键在于其有专业标准、全方位、细致、周到、而且迅速的服务，这对一本个服务性企业都是致关重要的。

服务是你赚钱的秘诀

英国航空公司是世界上历史最悠久，也是名声最大的航空公司之一，然而它第一次行使民用航行的是一架经过改装过的DH4A单引擎轰炸机，它的第一批乘客是两名男士及一批西瓜和十几只将成为法国大饭店名菜的松鸡。但目前英航拥有200多架各种型号的客机，定期飞往欧洲。中东、远东、大洋洲、南非、东非。北美和南美等72个国家和地区的148个航空港，航线总长54万多公里。在英国国内，有定期班机飞行本土16个城市，每周航班多达1050架次。

在20世纪80年代初，英国航空公司的服务词典中没有顾客这两个字，使得国营的英国航空公司在国际民航业中的名声大落，年亏损额高达2亿美元。在名誉及财政上都面临破产的危险。

20世纪80年代初，英航国内航线上，在一个多小时的飞行中，几乎没有任何服务。有的旅客问航空小姐为什么没有一定的服务，得到回答是：“对不起，先生，这是国内航线。”有些旅客抱怨说英航比香港国泰等航空公司的服务差远了。然而到了20世纪80年代后期，这种情况却大为改观，旅客们都有宾至如归的感觉。此时，英航已旧貌换新颜，成为世界上最有声誉的航空公司之一了。

1981年，为了改变英航每况愈下的局面，当时的英国首相撒切尔夫人力排众异，任命资深的英国工业家约翰·金担任英国航空公司董事长。金上任伊始，就立即着手改变旧的管理方式，大刀阔斧地采取了一系列改革措施。他首先削减公司员工。紧接着，他斩断了与没什么作用的老关系户的业务联系，与一些有作为的公司建立了联系。他采取的另一个重要措施就是在1983年任命了经验丰富的销售专家柯林·马歇尔担任公司的总经理。

马歇尔果然身手不凡。任期的第一年，他大胆解雇了100多名不懂业务和市场销售知识的高级经理人员。同时，他组织了一个6人小组，专门负责制定使英航脱离险境、扭亏为盈的计划。为了让旅客对变化的英航有深刻印象，英航特地重新油漆了飞机，重新设计了员工的制服和公司的徽章，并把公司的座右铭改为“飞行·服务”。

1984年，英航又引进了丹麦时代经理公司开创的调动雇员积极性的计划，名日“把人放在第一位”。让员工参与到企业的经营管理之中，让员工认识到自己与企业的关系，从而保证服务质量，提高竞争力。

1987年，英国航空公司实行了私有化，有94%的员工购买了公司股票。

由于采取了上述措施，公司员工的精神面貌和工作状态焕然一新，为英航的“再生”奠定了基本。

敢于下大本钱，不断改善服务质量，推出服务新招，是英航近年来打翻身仗的另一个诀窍。例如，把服务主点放在二等舱上，在头等舱内使每个乘客都有一台显像屏幕，有50种录相节目供其选择。

1995年，英航宣布将于同年10月开始在部分飞机上开设卧铺服务，从而使这种“古老”的飞机服务项目重新复活。这种新式卧铺服务为旅客开设一个单间，并配有折叠躺椅小椅子、折叠桌。平板电视等。

20世纪三四十年代，许多飞机上设有卧铺，因为当时飞机速度慢、飞行时间长，从英国飞往澳大利亚需要4天时间。但自从喷气式飞机问世以来，由于飞行时间大大缩短，这项服务曾一度消失。30多年后的今天，随着经济和科技的发展，越来越多的旅客在飞机上使用便携电脑等现代办公用具工作，他们当中有的需要更舒适的可以使人睡眠的环境从便一下飞机就精力充沛地投入工作。为了方便这些旅客，英航重新开设了卧铺服务。

英航十分注重信誉。1988年，英航一架大型客机仅栽一名旅客照例飞行，一时成为国际民航史上的美谈。

英航顾客服务部经理迈克·斯特里说，自1987年实行私有化以来，英航进行了“一场革命”，在为顾客服务方面变成了一位“革新者”。英航的顾客赞许率直到80年代末以前一直都在大幅度上升。因为顾客对英航期望的提高及其他竞争者的追赶。英航必须再从头开始，才能在激烈的国际民航业竞争中处于不败之地。

1995年，英航制定了一项称为“2000年领导地位”的新计划，其主要内容是用新世纪的新态度，改变管理方式并恢复英航的竞争优势。目的是不仅保证顾客的赞许率恢复上升趋势，也是为了使公司的管理人员为更加激烈的竞争作好准备。

因为根据英国工业家、投资商和报道企业活动的记者投票决定的一年一度的质量管理奖评比结果，英航仅名列第三位。所以“ZAn年的领导地位”还意味着英航要成为英联邦中管理最好的公司。

这需要公司负责人把工作重点放在班机准点率，工作人员对乘客是否热情欢迎，单位成本和市场份额上。

作为这个新计划的一部分，英航还决定管理人员必须学会自己处理人事问题，可以对他们的人员有较大的控制权，例如允许他们从公司以外雇用职员。

英航从80年代的教训中深刻体会到，必须把为顾客提供优质服务作为公司的最大出发点。也就是说一切以顾客的利益为公司服务的指挥棒。根据“2000领导地位”计划，英航的管理人员将根据顾客对服务的要求制定工作计量目标。至于不直接同顾客打交道的部门，将要求在航空公司内部服务的那些人根据这些计量目标来估价他们的工作。

可以肯定，随着“2000年的领导地位”计划的制定和落实，英国航空公司将以崭新的姿态进入21世纪。

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做为英国航空公司这样一个老牌公司来讲，他们经历过由于疏忽服务而导致的经济与名誉损失，这样才使他们明白服务对于航空公司的主要意义，并且因为了解到这一点，改善提高服务水平而赢得了良好的声誉与利益，所以，周到、独特的服务是非常重要的。

秘诀先生

1992年的IBM虽头顶“国际著名公司”的贵冠，实际却是“国际亏损大户”。此时IBM幸运地迎来了郭仕纳。

1993年4月，郭仕纳执掌IBM，而IBM前一年的亏损高达70亿美元，当年的亏损预计将在80亿美元以上。业内人士纷纷预计，IBM的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅一年之后，1994年，IBM的盈利就达到30亿美元，1995年度的盈利高达62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一。

那么，郭杜纳是怎样使IBM走出低谷并再露锋芒的？

郭杜纳的秘诀在于他成功地改变了IBM内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术世界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。”

顾客需要什么，我便做什么。这才是成功的秘诀。“谁在同客户打交道？”他一再地向经理们发问，“如果IBM的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把IBM最大的100家客户的首席信息主管请到一起，征询他们对IBM的看法。这是IBM历史上首次由总裁亲自做的一次调研。

客户反映，IBM难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买IBM的大机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂，或者说客户买不起。结果，不少客户被吓跑了。

大型机系虽然是IBM的绝对优势，但出于对客户需求的理解，公司决定大幅度降低价格并集中力量帮助客户建立和管理信息。由于公司提高了对客户服务的质量，使公司销售达到了一个新的高峰。

郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买IBM的股票，郭仕纳自己带头购买了318万美元的股票。将经理们的命运拴在IBM身上，经理们说：“突然间有了紧迫感，这是告诉我们‘要么跟着跑，要么走人’。”

郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任IBM总裁之前曾任美国运通公司的纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是IBM最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。

IBM的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用IBM经理们的话说：“IBM越做越好了。”

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古语曰：“有良将者，得天下”。郭仕纳上任后，直接了解用户需求，动员IBM满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。

敢于否定自我的布伦南

爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面，布伦南急在心上。他不顾年迈，披挂上阵。而公司还是没能摆脱困境。公司内部各职能部门之间仍缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。

面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助工作。

经过一系列巧妙的安排，布伦南“不期而遇”地与马丁·内斯相会。“如何将萨克斯百货公司从危机中拯救出来”成了两人这次相逢的主题。当两人谈得十分投机时，布伦南单刀直人：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200万美元。”“太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马丁·内斯经过半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。敢于在危机时刻受命的马丁对公司的前途充满了信心。基于自己的能力和多年工作的经验，他成功地帮助公司摆脱了危机。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。

内斯到任后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：

1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货的传统做法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份，以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。

2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。20世纪80年代初期推出“每天都是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。

3.1997年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅此一项公司每年损失1，6亿美元。

针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：

1.成立应急事务处理班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任管理人员人决策层。

2.精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数20%；在总数为1，5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。

3.改革服装销售策略。服装销售占公司收入的26%，占各分支百货公司64%的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅售125美元，不求“最低价”只求“好品牌”。西尔斯也开始重视时尚，不再只把服务设置到家庭主妇的范围内。通过媒体的大量宣传，使人们对它满怀希望。他们把销售对象瞄准为年收入2，5～6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象。

布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，就创造了百货业增长的最快记录。至今无人超过。1993年7月比1992年同期马丁·内斯上任时销售额增长了15%。8月比起1992年同期销售额增加1且%，而这个增长数字为其竞争对手增长数字的两倍。

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一家企业对人才的需求是多方而后。现代企业不仅需要优秀的科技人才、信息人才、生产人才，也需要组织管理人才、市场营销人才及善于统一指挥、统筹全局的经理人才。

从别人那儿找到自己的想要的。

欧洲汽车制造商生产大型金龟车的目标是向美国输出。

要想顺利进军美国市场，就必须要先了解自己的弱点。西德福斯汽车公司的金龟车，不是水冷式，而是气冷式。设计人员决定把引擎摆在靠近驱动轮的车体后头。对于美国人来说，这是不太容易接受的。

不过，金龟车也有它的优点。不论气候寒暑，任何地形都可照样行驶，而且吃油也很省。但在汽油价格很是便宜的美国人眼中这似乎并不很重要。那么如何才能把金龟车推销出去呢？要用什么方法才能消除美国人对传统车的偏爱，改变一般大众对气冷式引擎的观念，冲淡马力低而车身短小的印象，这些都是要进军美国市场必须而且首先要解决的问题。

这些问题在德国行销家那里并不是什么问题。首先德国人设立了数十个服务区域，售车的同时签订服务合同。这种做法在当时间所未闻。他们保证售出的金龟车，每一辆都可维持良好的状态。这是针对美国顾客反对小型车的一切现由，逐点予以破解，极力加以分析，从而产生的革命性构想。即将展开的战争，旨在推销福斯金龟车，而取得市场占有率，但其战略则基于适切的情报和问题的分格。

如德国厂家所愿，战略的方法正确而奏效。第一批在美国卸货的福斯金龟车，全部附带维护合同而出售，保证每一辆车，在全美国各地设置的福斯修车厂都可受到服务，并保证机件如发生问题，均予受理。

金龟车获得了惊人且持久的成功，其秘密在于它的服务计划。真正革新的，既不是金龟车的车型，也不是气冷式引擎的燃料耗量少，而是在服务合同和对每位顾客考虑周到，而吸引了使用者。这也正是金龟车能顺利进入美国市场的要诀。

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从金龟车进军美国市场我们可以看出，要了解自己的弱点，并逐一解决，最主要的是要让买你东西的人放心地购买、使用，只有这样，才能找到顾客。

育人育己，致富良方

在欧洲街头里购买电子产品，你将不难发现汤姆森这个品牌。这家世界最大的电子集团生产的产品已成为人们的必需品。为保证本公司在欧洲和世界市场的重要地位，汤姆森非常重视人员的培训和技术的研究开发。

汤姆森自1893年建立以来，大体上经历了以下几个发展阶段：

1893一1920年是创建和初步发展时期，主要向生产和利用电能的企业和工业部门扩张、发展。

1920-1940年是公司的活动多样化时期，公司业务陆续向家用电器、电灯照明、电话、大型电气设备、铜加工、无线电广播、放射学等领域扩展。

1945～1966年是工业活动再发展时期。二战后，公司致力于发展大众化电子产品活动，逐步成为电视和无线电广播器材等法国最大的制造商。1966～1969年是公司生产和组织结构大变化的时期。在此期间，公司吞并了一些著名的企业，使自身规模得到不断扩大。

从1970年开始，短短10年的时间。汤姆森集团已经逐步走上国际化道路。通过与联邦德国、英国、西班牙、新加城、美国等地的技术合作或设立分公司，将自己的产品推向世界。

1982～1984年是集团的内外结构重大调整和改组时期，1982年公司被国有化。1983年采取了两项重要措施，一是同法国通用电气公司签订协议，从该公司购进专业电子和家用电子业务，同时将民用电信业务如电话、电报系统、办公室设备等集中组成一家公司——汤姆森电信公司；M是调整集团内部结构，于1983年将公司改组为持股公司，公司名称从原来的汤姆森——布朗特公司改为汤姆森公司。

由于在先进技术方面具有无与伦比的R＆0及创新能力，汤姆森成了法国先进工业研究的先锋之一。公司1991年销售额达713亿法朗，R＆对经费占总收入比例的14%。

CSF汤姆森家用电器公司和汤姆森电子家俱公司构成了汤姆森公司的中枢机构。

汤姆森——CSF1971年收入352亿法朗，R＆D经费为83亿法朗，占总收入的23，5%，工程师和高级官员占35%。

汤姆森家用电器公司（TCE）收入为312亿法朗，R＆D经费1991年13亿法朗1CE是世界家用电器业中处于领先地位的公司之一，是美国第一，欧洲第二及世界第四大家用电器公司。TCE的工业和科研机构分布在欧、美、亚，等17个国家有约39个工业中心，7个R＆D.中心。

汤姆森电子家俱公司（TEM）1991年收入51亿法朗。由于拥有先进的技术，TEM开发出了一系列创新产品，如触摸式开水壶架，在欧洲市场上最经济的洗衣机和洗碗机，完全自动的多功能冷藏机。

另外，公司下属的SextantAvionique公司和SGS-汤姆森微电子公司所拥有的技术也居世界领先地位。

公司极其注重员工的培训，为此公司专门成立了汤姆森大学，以推广“汤姆森教育汤姆森”的教育方法。在1989年～1990年，330多名汤姆森管理人员作为培训者和演讲者参与了大学课程。目前，汤姆森的教育水平与欧美最好的公司培训基地不相上下，汤姆森大学强调专业和个人发展相结合，通过不停的新课题向管理人员提出挑战，促使他们努力工作，把个人、专业和集团的发展联系在一起，共同进步。其目标是管理多样化，形成汤姆森的管理文化，帮助大家实现各自目标。

汤姆森大学强调对全球化管理人才的培训，通过设立大西洋“和”太平洋研究班，融合不同的文化和专业，明确地对比欧洲人和美国人关于当前事件的观点看法。重视培养高管理人员，确保在生产上的质量，经销上的服务，策略上的战功，金融上的顺畅，以达到最后的胜利。

在人员培训过程中，汤姆森大学向其学员灌输公司规模的重要性，强调“大套小”的理论，即在维护全球范围利益的同时，也要利用集规模的紧密性，灵活性和创造性。

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重视人才并培养人才使自己的事业成功，可谓汤姆森公司的一大特点。

一个在竞争中求成功的企业

要想从一个地方性的小企业发展成为一个全球性的大公司，这其中的付出是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是法兰克福提炼金银的一个小企业，后来却发展成为在金属加工业、化工业、制药业盛名的公司集团。

德固萨集团拥有32000个股东，在德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990～1991年度公司总销售额为133，5亿马克，其中金属业占到74，41亿马克，化学工业占45，85亿马克，制药业占13，24亿马克。

为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。

为了提高公司的业绩和竞争能力，德固萨公司提出了一系列“DCgUSSa2000”口号，研究与开发是其中一个重要内容。

德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了R＆D委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制R＆D中的重复性工作。总公司设有R＆D部，R＆D部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献、文件并制定公司的R＆D计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。

另外公司还十分重视综合性的研究，使得金属、化学和制药的研究极好的结合在一起，开阔了研究的思路和研究的灵活性。这样纵向和横向结合的研究机构和方式保证了德固萨公司R＆D的高水平和高效率。

R＆D经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的R＆D经费比前一年提高了5，7%，达到4，84亿马克。

正是由于对R＆D的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业为主的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球性企业。

1988年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接未来挑战的必要措施。公司实行各负其职的制度，员工通过培训后更实施了这一计划：凡参与管理的员工都对产品的质量负责。这样一来投入到市场的产品就能保质保量了。

在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办行政人员、销售人员、管理人员、临督人员和工人的职业培训班。

在德因萨公司“人被视为最宝贵的”资本，公司最直接的做法是让所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德因萨公司自1936年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，公司于1987年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作为对员工服务年限和努力程度的一种奖励。退休人员同样因曾有过的贡献而受到公司关照。

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这种做法使员工们得到一种回有的感觉，当家做主的人做什么都得考虑周全，有了这样一心一意的员工，哪里还怕什么激烈的竞争？

昔日庄园主，今日改革者

当你口渴或是寻求刺激时、你有可能会选择可口可乐。在世界的每个角落里，每天都有3亿多瓶可乐流向了人们的心中。

可口可乐问世，已有100多年的历史了。自可口可乐公司建立以来，曾几度易主。到了20世纪20年代，陷入了严重的财政危机。这时一个名叫罗伯特·温希普·伍德拉夫的年轻人掌管了公司的大权，使可口可乐公司转危为安并迅速崛起，被美国人誉为“可口可乐之父”。

伍德拉夫独断专行，却生财有道，二战爆发后，精明的伍德拉夫看准时机，为美国军队的官兵提供廉价的可口可乐，并使其成为军需品，二战期间，美国士兵满怀可口可乐激发的斗志将它传播到了欧洲许多国家。二战结束后，可口可乐的年销量达到了50多亿瓶，从此，公司也成了世界知名的大企业。

很久以前，古巴有一位富有的甘蔗种植园主的儿子名叫戈苏塔。随着他在美国迈阿密定居下来，便开始了在可口可乐公司化学研究班的领导工作。温和的气候，激发了戈苏塔工作的热情。他以脚踏实地的细心研究著称，并越来越显示出一位出色的行政管理者的才能。

1965年，戈苏塔调到公司总部工作，他是可口可乐公司第一批新一代的管理人员。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是外裔人。1980年戈苏塔提升为副董事长。戈苏塔没有辜负伍德拉夫的期望，在他上台后4年多的时间里，把可口可乐公司变成了一个资产高达74亿美元的多种经营巨头。

可口可乐之所以风糜世界经久不衰，其秘诀是多方面的：首先它以品质优良和风味独特取胜；其次有精美别致的商标、装潢精美引人注目的广告，但是更重要的是有历届领导人科学的管理艺术和市场对策。

由于历史条件的不同，戈苏塔因受伍德拉夫的特别青睐而登上了董事长宝座，可在经营管理上，他没有继续贯彻伍德拉夫的传统方法，而采取了截然不同的方式。

在金融方面，伍德拉夫可以说是一位保守的金融家，他厌恶债务。经济大萧条前夕，他及时偿还了公司的全部贷款，谨慎的财务战略使可口可乐公司的资金中长期债务不到2%。但他在经营过程中，却把长期债务增加到了18%，用这些资金来改建可口可乐公司的装瓶业务，并买下了哥伦比亚影片公司。

戈苏塔是一位出色的企业家，1981年时，世界上再也寻找不出第二种可乐了，因为当时可口可乐公司只生产单一的品种。而且只有一种规格，使用一种容器。这样下去是不行的，只有不断地丰富产品的种类，戈苏塔大胆地把神圣不可侵犯的可口可乐商场用到了新产品“节食可口可乐”上。这在当时曾被视为异端，但事实表明这是对的，不到3年，“节食可口可乐”便成了美国国内销售量名列第三的饮料。

戈苏塔受到这个胜利的鼓舞，把可口可乐商标又用到另外5种新产品上，在包装上也作了很大的改变，使传统的玻璃瓶装可口可乐只占总产量的0，1%。

在企业管理方面，戈苏塔一向以要求严格、一丝不苟著称。他反对伍德拉夫的独裁专制，但绝不容忍工作上的任何差错。管理人员中表现不佳的都被他毫不犹豫地请走。他先后共撤换了10多名不称职的经理，是一个不讲个人交情的董事长。

戈苏塔不主张休假，特别是不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料的“黄金季节”。

1984年，公司通过调查发现55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据。1985年4月戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方。但遭到了老顾客的强烈反对。在一些老顾客及装瓶商们的强烈要求下，为了满足顾客的要求，戈苏塔无可奈何地将“原配方”的“古典可口可乐”重新推向市场，从而恢复了可口可乐的本来面目。但他并没有放弃新配方，决定继续生产。

消息传开后，可口可乐公司的股票每股猛涨到2，75美元，而百事可乐的股票却下跌为0，75美元/股。

其他的饮料公司要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐较量谈何容易。在戈苏塔担任董事长时期，公司不断推出各种品味的饮料，使其他公司压力倍增。

可口可乐已成了美国人生活方式的组成部分，公司也成为美国文化的典型代表。为了促进这种文化的发展，1982年1月，戈苏塔作出了出人意料的决定，购买了美国哥伦比亚影片公司。在戈苏塔的管理下，哥伦比亚影片公司成了好莱坞各大影片公司中最注意有效成本管理的公司。

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就是这样经历着困难与成功，一步步地迈向美好的未来。这其中不仅包含了领导者的智慧和员工们的热情。当然，可口可乐最成功的原因还离不开广大消费者的支持。说实话，如果有一天人们改喝白水，到那时，可口可乐公司还真得倒闭。

攻其弱点法

每个人，每个行业，做每件事，都有自己薄弱的地方。对于自己来说，就是要想方设法地改变自己的弱点，不让对手知道。而自己要做的则是，千方百计打探到对手的弱点，就可以省时省力地击破对手的防线，全面占领对手的市场。

20世纪20年代初，通用汽车公司刚刚起步，它的对手是市场占有率已达到56%的福特汽车公司，面对强劲的对手，通用汽车公司总裁斯隆思考如何从亨利·福特手中抢走一份蛋糕呢？这是个难题。

然而，斯隆神奇的“四条原则”，竟使两大汽车公司市场占有率的对比，完完全全翻了过来！这样的奇迹，决非偶然。

斯隆首先认识到，开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，福特车顺应从乡村转人城市的潮流，车身敞开式的“T型”汽车自然是完美无缺的。但到了20世纪20年代，当人们已经拥有一辆车后，买一辆新的意义就不再是购买一种交通工具，而是一种身份和地位的象征，车已成为人们的“宠物”。如同《幸福》撰稿人描述的那样，“T型”车是一种极好的汽车，但它一定不会满足你作为其所有者的自豪感。福特曾说，那时的顾客不计较汽车的颜色，黑的也行。但买“T型”车的一代人已为又一代人替代，他们需要新颖人时的样式、魁力和舒适，斯隆了解到人们的这种心理，从而开始了全新的准备，而福特却没有认识到致命的一点。福特的作法是对“T型”汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆提供的却是多姿多彩、线条优雅，既有方便的取暖器，又有自动离合器代替手柄。即使妇女驾车，也感到舒适惬意。

斯隆的成功还在于他善于运用集体的智慧，福特专制独裁，而斯隆则是：“所有政策在交由各人实施之前必须经各委员会评议和批准。”换句话说，通用是由一群非常能干的人集体管理的。福特并没有集体管理的规定，福特把权力集中在自己手中，事无巨细，统统包揽。而分散经营则是斯隆的组织方法与秘诀。斯隆把许多家比较小的公司合并为一家大公司，但坚持小公司有自主权，相互之间可同外界一样展开竞争。每个单位或公司有自己的管理机构和严格的财政管理权，分公司经理绝对不是傀儡。

斯隆的组织天才和独特的销售观念很快将福特公司从汽车业霸主的宝座上拖了下来。当福特告诉公众，他们可以买到“T型”车，而且只能买到黑色的“T型”车时，斯隆却向他的顾客供应形形色色各种式样的车子。向富豪们供应“卡迪拉克”，向中等富裕的人供应“奥尔兹莫比尔”，而向不那么有钱的人则供应廉价的“雪佛莱”。在这样的经营观念指引下，通用汽车公司战胜福特汽车公司，当然是情理之中的事了。

通用汽车公司对福特公司的辉煌胜利无疑给美国企业管理和发展史上抹上了浓重的一笔。

奥济雷斯·席尔瓦知彼知已

1982年，在英国法恩已勒航空博览会上，巴西航空工业公司的创始人奥济雷斯·席尔瓦上校偶然听说了这样一则消息。英国皇家空军可能要淘汰一批陈旧的训练机。对于一向机敏果敢而又老谋深算的他来说，立即预感到了什么。

于是他在展览会内外频繁活动，施展出作为外交家和飞机制造商的本事，通过某些渠道证实了英国皇家空军确实正在计划更换陈旧的训练机。而且他还探听到英国方面对新飞机的主要要求是：耐用，至少要飞行30年，具有很强的抵御飞鸟撞击能力，爬升快，新飞机在7分钟内要能升到15000英尺高度等等。

了解到了这些，席尔瓦上校当机立断，果敢地决定将自己原来的图尔诺飞机迅速加以改进，各种性能指标都要符合英国方面的“要求”，以便一旦英国皇家空军招标就申请投标。“机遇总是垂青于那些有准备的头脑”，1983年底，果然英国皇家空军宣布更换其陈旧的训练机，并正式招标，决定购买130架性能优良的新式训练机。消息一公布，立即有近20家国际著名飞机制造公司宣布投标。在这场激烈的竞争中，巴西航空工业公司从容不迫，因为他们已经为这次招标做好了充分准备，而且这些准备还都是有针对性的。其他应标的飞机制造公司都没有把年轻的巴西航空工业公司放在眼里，认为它还“嫩”，根本不会对自己构成竞争上的威胁。

然而，英国皇家空军对巴西航空公司经过改进的图卡诺飞机十分满意，认为这种飞机无论在通讯、领航、飞行训练、打靶、战术运用，还是特技飞行方面的性能都十分良好，符合培养优秀飞行员的需要。他们还非常欣赏图尔诺飞机的低空飞行性能，先进的电子系统以及训练安全方面的保障。同时每台仅售120万美元的价格是皇家空军决意要购图尔诺飞机的另一个原因。

巴西航空公司的成功就在于它敏于他人的嗅觉，嗅到了先于他人的信息，才最终一举夺魁，独占鳌头。

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大家都知道，无论打仗作战，不是经商赚钱，只有做到知彼知己才能取胜。问题在于，怎样才能做到知延续知己。知其然易，知其所以然难。知彼知己的实际操作，主要不在于怎样去“知彼”，怎样去“知己”，二者具备之后，就是具体运作的问题了。

英国石油巨子乔达诺

年薪881000万英磅，相当于一星期就有17000英磅。一年就成为百万富翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一毛。那么他是如何领导企业的呢？

1979年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司委员会已决定扩大其主要市场，并转人焊接以及更广泛的经营范围泡括从金属贸易到生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机系统向其他公司提供信息。

但1973～1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺上任时，公司已开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察千疮百孔的企业，等着他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应，必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。“我知道如果我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域性企业的战略进攻地位。”石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚持将责任制尽量落实到最底层。

他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。“生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责生产的经理之间的对话有效得多。”

地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使他们拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。

把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1993年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。“我认为这是目标一致的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事物都是在变革中才发展起来的。”

乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。“我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。”乔达诺对下属的要求极其严格。在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。“我并不需要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！而对那些有身份、有地位、有自己谋士的领导人员，他们可以说：迪克，这并非万全之策，因为……我必须听。对于那些高级合作人，一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的”。

正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的k帝，又有人说他是魔鬼，但奇妙的是将这两者绝妙于一身的人——乔达诺，在20世纪80年代领导伯马石油公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。

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企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的的组织形式——网络组织，造了二次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。

领导是宽容和“独裁”的结合体。乔达诺的“独裁”是指对员工的纪律要求，这绝对是必要的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主，因为集思能能广益。

起了关键作用的“萧何”

休厄尔·埃弗里无疑是个不一般的人，他曾经成功地挽救了沃德公司，但同样是他，又几乎倾覆了沃德公司。

休厄尔·埃弗里1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是密歇根一个富有的木材商的儿子。在他的一生中，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下的一家小石膏厂做基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗里临危受命挽救这家发发可危的公司，埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围，他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司进入了时髦商品市场，他改进了商品目录，关闭了70家亏损商店。

经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870万美元亏损扭转为1943年的2043，8万美元的盈利。1932年这家公司的亏损是西尔斯公司的2，2倍，营业额却只是西尔斯公司的65%，而到1939年，沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的82%，而利润则是西尔斯公司的84%。

事情如果到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对修理业实施独裁和错误的领导。埃弗里以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三位总经理、不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W.T.格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能于的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

埃弗里独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的绝对执行。为此埃弗里又犯了两个致命的错误：

1.拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

2.战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张条件，而是埃弗里对前景不看好。

沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面最好的银行之一。”但埃弗里面有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料未及的”。他因此表示说：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。”

如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得“美国最精明商人”的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得无独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。

埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。

从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制期间，沃德公司连一家新的商店都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632减至605家，1952～1955年，它又关37家人不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。

其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，将3亿美元的资金压在经济发展的信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。

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独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的。沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体决策才能提高决策的准确程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然导致企业失败。

预测是企业发展的关键。埃弗里预测失误，使企业过了发展机会。当然，这也是个人决策科学退压低的原因。

善于用人的福特家族

也许很少有人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识了人才对于企业的重要性。

1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯L任后，在福特的主持下提出了三项重大战略。首先，市场预测，调查后认为产品只有价廉物美、经久耐用才能多销，并定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位“机械化天才”沃尔特·弗兰德，建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线，从过去每生产一辆车需要22/h时18分钟降到只需9分钟，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，使福特公司到1912年已有70个厂家、商行，从事销售福特汽车的业务。就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司，福特本人也获得了“汽车大王”的称号。

福特知道，要使公司不断发展，必须补充新血液。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。

在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海。克努森后来成为福特最得力的助手之一。

查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年“相中”了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用人才时，福特不为程式所拘，唯才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。

然而，人无完人序利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式和领导体制中。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设，甚至成了他“私人秘书”，公司的一切决定。一切人事安排、一切生产和事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成人事管理极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500人中竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中刺，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了“道不同，不相谋”的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的T型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。

福特二世上任后，一扫其父的余弊，重礼聘回富有经验和开发市场能力的老雇员，削减公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步人正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。

福特三世上台后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，使福特公司重新振兴起来。

小亨利刚上任时，公司上下极为混乱，管理漏洞百出。面对这个乱摊子，他以为“公司要有一个具有全面管理经验的人。他懂得采纳什么，取消些什么，甚至把通用汽车的一些制度和方法带进来”。

这样，小亨利经过多方调查，决定聘用原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给“福特”带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鱼索，D.S，哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常信任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作。这时正为“铁碗”奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助“福特”中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈关心得多，他提出“6个小时工作日”、“5日工作周”等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了迫使工人拼命工作，创造更大利润的手段。

经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。

当然，福特三世最终没能摆脱福特一世的恶习，他功成名就之后，不兔沾沾自喜，居功自傲，以至最后赶走了后来声名显赫的亚柯卡，使他成为福特的竞争对手克莱斯勒公司的顶梁柱，真是铸成了终身大错。也许，这是福特家族不能改变的恶习吧。

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人才是企业发达的基础。从福特龙车80多年漫长的历程中可队看出，人才是一个企业成败得失的关键。可以说，福特家族的兴衰史，正是他们的用人史。现将公司的成功，在很大程度上得益于它精明的用人之道。福特三世时的福特公司在用人方面突出的特点是：（1）不拘一格，选贤任能；（2）不讲情面凭业绩取人；（3）注重发挥人才的最佳效益。

水能载舟，亦能覆舟。由于人才趋之苦鹜，纷至沓来，从而使福特汽车有了创业时的繁荣。然而保守的作风与专断的独载统治，又使人心相背，愤然而去，以至使福特汽车有了繁荣后的衰退和中兴后的滑坡。

大通曼哈顿银行的人才战略

世界知名的美国大通曼哈顿银行拥有一套行之有效的员工人事制度，这是它得以历久不衰的关键。

大通曼哈顿银行的人事部门下辖1～5个员工培训处，拥有83名经验丰富的培训专家。

通常使培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的积极性，而在大通曼哈顿银行的培训处，这种事却被认为是很简单的，大通的培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法不过就是在平常教导学员，怎么做才能对企业、对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也就不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，增加社会责任感。

同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。

大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行将予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。

工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。

银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班；为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，该行还专门举办写作技能班，在写作技能培训班中，有些员工经过一段时间培训后便能写出一篇文路清晰、语言和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。

认真执行年度培训；计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的一年培o；D计划基础上，由总行制定，再由员工选择具体内容，如微机、写作、银行新业务等。选择之后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。

大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，许多员工积极申请参加学历和学位培训，而银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。

大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界名地，员工有8万多人。培训处把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，学习他人的长处和吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个安排也广受员工好评。

大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现是对教育的大量投入。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。它们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作满一年以后，可直接申请人学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。

银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就近年来说又增设了几个培训项目，资金又增加了2000万美元。大通曼哈顿银行总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

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员工至上使大通曼哈顿银行形成良性循环。大通曼哈顿银行员工培训的成功主要是形成良性循环，即培训为企业创造了更高的利润，而高利润可使企业有实力承担人才培训的高投入。

在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。

注重“人”的希尔顿

唐拉德·希尔顿（188～1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的州大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教信仰的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。

希尔顿少年时代边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征人伍，赴欧作战。1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比来”旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的州大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一个早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”小希尔顿开始上学以后，每逢暑假回到家里，就到父亲开的商店里工作。父亲一本正经地称他为助理店员，是学徒，并按月发薪。

17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人善意的爱感染着他，使他日趋成熟。

在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。

也许是因为对岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以，在希尔顿的旅馆王国之中，希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点错误算不得什么，凡是于工作的人，都难免会出错的。”然后，再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决的办法。

他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则是使手下的全部管理人员都对他信赖。忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑服务。

希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然地说：“依我看，你跟从前根本没有什么两样……你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来过希尔顿旅馆的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”

为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案——微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。

希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济严重影响时，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。”因此当美国经济萧条刚刚过去，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时

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