教练式管理：用NLP技术唤醒员工潜能(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：范博仲

出版社：人民邮电出版社

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教练式管理：用NLP技术唤醒员工潜能试读：

前言

实际上，企业管理就是一种激励他人自觉完成任务的艺术。如果管理者能够使用恰当的管理方法，就能够有效调动员工的积极性，达到事半功倍的效果；反之，则有可能使得员工消极怠工，企业业绩也停滞不前。

在一家企业从诞生到成长壮大的过程中，管理者会面临各种各样的问题，比如，员工有对立和抵触情绪，开会时总是难以获得有效的对策；管理者自觉为员工谋福祉，员工却并不领情；当绩效下滑时，从员工处听到的总是各种各样的借口；新入职的员工，尤其是“90后”的新一代，多缺乏应有的责任心；当管理者忙得焦头烂额的时候，员工反而一副事不关己的样子；部分能力较强的员工，个性也更强，不愿意服从指导和安排……

虽然管理者不能因为企业管理过程中的每一个问题时时对管理机制进行修正，但一套有效的管理模式和管理理念却可以从根本上改变这种状况。

原通用电气（GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch)曾说过，成功的CEO同样也是成功的教练。教练式管理就是运用NLP(NeuroLinguistic Programming)技术让对方去了解自己，发现自己的缺点并及时调整自己的心态，以最佳状态去迎接更大的挑战。尤其针对80、90年代的新生代员工，教练式管理模式比之前的命令式管理模式更有成效。“NLP教练技术”是结合了NLP心理学与教练技术这两套课程的综合体。“NLP”是有三个英文字母缩写而成：即N (Neuro，神经）、L (Linguistic，语言）、P (Programming，程式），意为“神经语言程式学”。简单来说， NLP就是通过破解成功人士的语言、思维、行为模式，提炼出他们在思想、心理、情绪和行为等方面的共性和规律，并将这些共性和规律归纳为一套可复制、可效仿的程式。

而NLP教练技术的基本原理就是通过准确把握员工的心理，把员工“不得不做”的事情变成“主动想做”的事情，发挥每一名员工的主动性、积极性和责任感，把管理者从繁重的管理工作中解放出来，最终达到无为而治、事半功倍的理想境界。

NLP教练技术，应该说适用于所有的管理者，因为与员工相关的问题，NLP教练技术都会有所涉及，比如全面准确地认识人性，把管理的重心从困难重重地“管人”过渡到能够事半功倍地“识人”“用人”；更好地了解人心和人性，在此基础上建设企业文化；顺应每个员工的个性，最大限度地发挥他们的潜能；灵活运用心理学相关原理，解决员工管理的难题，等等。

随着大数据、云计算、移动互联等互联网相关技术的发展，中国已经全面进入了知识经济时代。而快速变化的商业环境使得企业管理中的疑难杂症越来越多。纵观全球范围内的知名企业，比如丰田、3M、谷歌、苹果、通用电气等，它们的管理实践已经足以证明：教练式管理更能唤醒员工的潜能，实现员工由被动工作到主动工作的转变。

在总结全球知名企业经验和结合本土实际情况的基础上，本书对教练式管理的基本理论及实用技巧进行了系统的说明。

从内容方面来看，本书可以划分为三个部分。

★ 第一部分：教练式管理：一种彻底颠覆传统管理模式的管理新思维

企业的管理能力主要依赖于人的行为，而不是组织的战略规划。有人将员工的能力比作“水下的冰山”——员工能否发挥出他们最大的工作潜能，往往取决于管理者能否将“水下的冰山”托出水面。

教练技术经过30多年的发展，在提高效率、激励潜能等方面已经取得了巨大成效，而且已经被越来越多的欧美企业青睐和接受，成为了最新的、有效提升生产力的管理技术。而新的市场环境也对管理者提出了新的要求，也因此，企业管理者在处理员工关系方面，应该具备一种崭新的管理理念。对企业管理者而言，教练技术无疑是最好的选择。

★ 第二部分：教练式领导力和教练型团队

要成为一名成功的教练式管理者，就要学会角色的转换，从原来为员工“提供方案”到现在帮助员工“自己主动找方案”。教练式管理者可以通过倾听与沟通，鼓励员工主动思考，最终找到解决方案。教练式管理者还要主动对员工的表现给予评价和指导，甚至可以用适当的方法挑战员工的行为，帮助员工纠正错误。

企业内部教练型团队可以说是教练型团队的核心，团队的成员应包括企业的高层、中层和基层负责人，需要具备合理的人员机构配置。引入企业教练技术的初级阶段，就是要把企业内部教练型团队成员培训成教练，以此为基础普及教练技术。

★ 第三部分：教练式管理的具体实践

根据教练式管理的核心价值观及其实践的各个层面，本书第三部分从教练式人本管理、教练式沟通管理、教练式授权管理、教练式培训管理和教练式绩效管理5个层面分章节进行了阐述。

为了让管理者更好地理解教练式管理，本书包含了大量案例。这些案例既有知名企业的经验总结，也有贴近一般企业日常实践的场景展示。另外，为了便于管理者将教练式管理模式应用到具体的企业管理当中，在每一章节都不乏实用技巧的展示，旨在通过诀窍、练习、步骤和方法等全面提升企业的硬实力。

最后，值得一提的是，教练式管理不仅适用于大型企业，对中小企业来说，它也具有魔法一般的强大管理效力！更让人欣慰的是：这套方法同样也适用于提升自我教练能力、亲子教育、亲密关系等更为广泛的一般性人际关系，使得每个人能够获得真正意义上的成功和幸福感，创造符合系统平衡的“你赢、我赢、世界赢”的三赢局面！PART1教练式管理：一种彻底颠覆传统管理模式的管理新思维教练式管理：你是企业教练吗

进入21世纪，商业环境的急遽变化、市场竞争的日趋激烈，加上新生代人群的不断涌入，给组织管理者带来了诸多新的挑战。与以往管理者所面临的挑战相比，新时期的这些挑战往往更具复杂性、多样性和不可预测性。而对于管理者来说，必须要做的就是不断提升自己的管理技能，进而提升组织的运营效率，从而确保企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

事实上，企业管理主要依赖人的行为，而不是组织的战略规划。有人将员工的能力比作“水下的冰山”——员工能否发挥出他们最大的工作潜能，往往取决于管理者能否将“水下的冰山”托出水面。如果我们从这个层面来理解的话，组织能否高效持续运作，真正的关键不在于员工能力的高低，而在于“教练”指导水平的高低，我们始终相信每个人都具备使自己成功快乐的资源和意愿。

要想提高员工的技能素质和工作效率，管理者就必须在员工面前扮演好“教练”的角色，通过自上而下的言传身教，与员工进行沟通，引导、启发员工，唤醒员工内心深处的觉醒，从而有效地激发出员工的无限潜能。然而遗憾的是，就目前的企业管理现状而言，无论是企业的髙层领导者，还是中层管理者，都普遍缺乏这种“教练式”管理意识，而企业的整体管理水平也没有得到真正的提升。教练技术的发展

教练技术经过30多年的发展，在提高效率、激励潜能等方面已经取得了巨大成效，而且已经被越来越多的欧美企业青睐和接受，成为了最新的有效提升生产力的管理技术。比如：IBM、美孚石油公司、爱立信、国泰航空、宝洁公司等国际知名企业都已将教练文化列为企业内部重要的文化内容。

与此同时，为了顺应经济全球化的发展趋势，以及适应越来越激烈的市场竞争与变幻莫测的市场环境，亚太地区的企业以及管理者也开始对教练技术表现出浓厚的兴趣。2002年11月23日，美国第39任总统吉米·卡特在第七届国际教练联合会（ICF)年会上致辞，并表示：作为一个教练，会为“所服务的个人和组织带来巨大的价值和无比的智慧”。

在欧美，教练技术已经开始在企业中普及，而教练形式也由以前的面对面（face to face)发展成为了包括网络、E-mail、电话等在内的多种形式。如今，全球已有不计其数的企业内部教练；有数十万的美国人接受过专业的猶、培训或者聘请过私人教练；全球很多著名企业已经专门提出了教练文化的口号；《美国新闻与世界报道》曾做过的一项调查报告显示，教练技术在美国顾问业中增速最快，呼声最高。

在美国进入知识经济社会之后，企业教练技术也逐步发展成了一种系统的有效提升生产力的管理技术。如今认识和学习教练技术的人越来越多，甚至它已经被一些大学引入管理学科当中。在商界中，教练技术更是受到了越来越多企业管理专家的青睐。

在新的经济形势下，企业对激发员工潜力提出了越来越迫切的要求，而领导层作为教练技术的一个模块也承担了越来越多的期待和压力。鉴于此，一些大学已经将教练技术列为大学管理学中的一课，并开始给这类课程设学分。《公共人事管理》曾经发表过一项调查报告，在对采用培训技术的企业与釆用“培训+教练”技术的企业进行对比之后发现，培训能使企业的生产力提升22.4%，“培训+教练”技术则能让生产力增长88%。由此看来，在21世纪，教练技术有可能会成为一项提升人力资源管理效率的重要技术。

新世纪的市场环境对管理者提出了新的要求，要求管理者善于应变，处事富于弹性，反应敏捷且有较强的适应能力，只有这样才能适应不同的商业环境。因此，企业管理者在处理员工关系方面，应该具备一种崭新的管理理念。而对企业管理者而言，教练技术无疑是最好的选择。事实上，在欧美企业中，已经有越来越多的企业管理者在运用教练技术训练和支持自己的员工去实现生产目标；而对员工来说，他们也需要一个具备专业教练技术的教练在背后鼓励、支持和鞭策他们。

正如布拉德福特所言：“人们必须为自己部门的成长与发展承担更多的责任，而不能依赖人力资源部。教练能帮助我们紧紧掌握工作方式中的巨大变化，也能帮助我们改变许多。”法国一位跨国集团的总经理也表示，自己很幸运地率先接触了教练技术，而教练会成为未来急需的热门职业。就连通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇在接受杨澜的采访时，也表示自己退休后的心仪职业是企业教练。著名足球教练米卢一生事业的转折点，是36岁时所上的教练技术课。在企业管理界，有很多高管、企业家甚至是营销人员都有自己的教练；在一些国际知名企业中，更是有着专职教练。比如IBM就拥有一批专业教练，这些教练的职责是组织员工学习并掌握教练技术。教练技术在中国的发展

在中国，优秀企业家吴士宏在其所著的《逆风飞扬》一书中，也曾精彩描述过其在微软公司所接受的教练技术课。另外，乐百氏集团创始人何伯权也是教练技术的实践者，并认为：“培训员工是一项有价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，给企业带来长远的效益。”

教练技术在国内才刚刚兴起，最早在我国香港地区实践并推广。1999年，香港通信市场低迷，香港润迅的经营状况也很不景气，于是公司髙层无奈之下做出了调整员工薪资的决定，然而又担心降低薪资会引起员工的抵触情绪，从而造成大量的人员流失。

在这种形势下，润迅接受了为期3个月的专业教练服务。经过教练训练课程，公司主管及员工很快看到了新的可能性，并理清了自己的目标，从而让公司整体的服务质量与业务表现都有所提升。此后3个月内，公司的销售业绩竟然提升了两倍，员工们也获得了大笔奖金。可以说，这次教练训练课程为润迅后来进军内地市场打下了良好的基础。

在教练技术引入中国之后，我国港、澳、台地区的一些投资者与欧美在华投资者是它的最早践行者，后来一些民营企业也开始逐步认同与接受教练技术，而且将一些中华文化融入了其中。教练技术入驻国企与民营企业之后，让很多管理者和员工都成了其受益者，该技术在提升生产效率方面也取得了不错成效。

1999年，中国电信网上教学中心在中国电信和教育部的支持下，利用互联网等新型传播手段，开办了一系列在线教练训练课程，让很多人认识和了解了教练技术。在国内除了一些知名企业在运用教练技术之外，一些MBA、EMBA课程以及大学院校也引入了教练技术，这种崭新的管理理念与体验式训练方式让学生们开阔了视野，拓宽了思路，对企业管理也有了更深的理解。而对企业和管理者而言，教练技术能帮助他们打造一个自动运转的企业，实现“有钱又有闲”的愿望，何乐而不为呢？

教练技术在国内受到大量知名企业家的关注，初出茅庐时的马云、柳传志、王石等著名企业家都曾是这一理念的实践者。如今，经过不断的实践与完善，教练技术也已经被越来越多的中国企业家所了解和推崇。

教练技术虽然源于欧美，但是在中国也有推广和实践这一新技术的土壤，相信会有越来越多卓有的远见者将其推广、引入企业管理、教育教学等领域。而且，为了让这项新的管理技术在中国获得更深厚的发展土壤，一些人正在尝试将中国传统文化融入其中，以便使教练技术更适合中国大众及企业管理者。这种对教练技术的推广和创新能够在有效提升中国企业的素质、提升企业竞争力的同时，让人力资源有效地转化为生产力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。身教练式管理的定义

许多年以来，大家经常听到“教练”这个词，但近年来这个词的含义已并不仅限于我们所理解的“运动员的教练”，而是在人力资源管理领域流行的一个新概念。教练（coaching)这一概念源于体育界，不管是著名的网球高手还是高尔夫球手都有教练。教练的作用就是帮助运动员提高运动技能、调整最佳运动状态，并在重大赛事前制订战略，以支持运动员取得卓越成绩。

而现在“教练”这一概念被引入企业管理领域，于是在企业管理领域便兴起了一股培养教练技术的热潮。在西方，人们对“教练技术”的概念并不陌生，教练技术在经过二三十年的研究之后，已经形成了一整套成熟的理论体系和框架，并在实践中得到了实际应用。

在传统的管理模式中，管理者一直扮演着“咨询顾问”的角色，在员工身边为他们解决工作上的问题，管理者更多的关注点是在具体工作上而不是在员工身上。而教练式管理的最大不同就在于——从对“事”不对“人”，到对“人”不对“事”！管理者将目光更多地放在员工身上，运用新的管理技术，鼓励员工发挥主观能动性，帮助员工找到解决问题的方法。

教练式管理者就是要帮助员工发现自身的长处，让员工充分认识到自己的价值，运用自己的资源、优势和潜能，实现最佳工作效能。

在教练式管理者眼中，员工就是企业最宝贵的资源。企业是由人组成的，离开了人，什么都是空谈。比如，再自动化的设备也离不开人的操作和设计，离开了人，一切也都停止了。而企业最大的问题也就是人的问题，解决了人的问题，“事”的问题也就解决了。

教练在帮助员工提高自身能力素质的同时，也会促进企业资本的增加。“教练技术”现如今已经生成了一种教练文化——从员工的立场出发，充分激发他们的潜力，提升其自身价值，提高企业的工作效率，从而促进企业向着更高目标发展。

除此之外，教练式管理者还会通过各种方式启发员工的学习、创新和沟通能力，配合建立学习型组织。换句话说，教练就是运用一定的技术，了解员工的心态，发掘员工的潜质，帮助员工调整心态，并以最佳状态去迎接挑战、达成目标的人。

在上述案例中，我们通过对李云龙与炮手的对话稍加琢磨和分析，就可以明显地看出：李云龙虽然是一团之长，但他并没有运用自己的权力向下属施加强迫性、指令性的命令，而是给下属设定了一个明确的目标，然后以“教练”的角色激励和引导下属，并给下属提供充足的资源支持，充分调动下属的积极性和主动性，从而让下属自主地完成任务、实现目标。

教练式管理是一门将体育教练对运动员的训练督导方式引入企业管理领域中来的技术。教练不仅以实现目标为目的，还重在激发员工和团队的潜在能力。教练式管理者与员工不再是简单的上下级关系，双方在信念和价值观方面达成一致，形成了一种团结协作的伙伴关系。学会授人以渔

通用电气公司（GE)前CEO杰克·韦尔奇管理公司多年，他在多年的经营中领悟了一个道理：数据和策略并不能帮你实现目标，但员工却能帮你实现目标。有人问他：如果让你重新执掌GE，会与之前的管理有何不同？他说会在公司内部进行重大的改进，转变传统的管理模式，更加重视员工的价值，注重培养员工的自我开拓能力。

教练式管理最关键的作用就是发掘员工潜在的能力，帮助员工实现自我突破。教练式管理就是帮助员工摆脱恐惧、烦恼和压力，让员工变得更加优秀和快乐的过程。它最大的优势就在于挖掘员工最大的潜力，把员工从局限的思维中解放出来。

最大限度地激发员工潜能的目的就是为了能更好地实现创新。教练式管理中的创新首先是指观念的创新，然后由观念创新引发管理模式和营销技巧等方面的创新。企业管理者不仅自己要学会创新，还要学会运用教练技术帮助员工和整个企业实现创新。因此，教练式管理者要重视培养员工的创新能力和独立解决问题的能力，而不是简单地“授之以鱼”。教练式管理者必备的素质

通过谈话沟通的方式帮助员工调整心态并以最佳状态迎接挑战，是教练技术的一种基本方式，因此良好的沟通能力是教练式管理者必备的素质之一。我曾经看到过一项调查研究，数据显示人的内心活动80%以上是通过非语言的形式表达出来的，如你可以通过一个人的情绪了解他的内心世界。这就要求教练式管理者要有良好的洞察能力。

同时，教练还可以采用发问的方式洞察员工的心理活动。简单的发问有时候并不能够完全了解员工的心态，因此这就要求教练练就一身辨识员工心理的本领，帮助员工正确地认识自我。

一个优秀的教练应该具备承诺（Commitment)、同理心（Empathy)和沟通（Communication)三个主要素质，如图1-1所示。图1-1 教练型管理者应具备的三个主要素质★ 承诺：我对一些企业进行教练式管理培训时，很多企业管理者忧虑地表示，他们的企业中经常出现“战略搁浅”“执行不力”“员工缺乏积极性”等问题。当我对这些企业做过一番深入调查后发现，其中很大一个原因就在于他们对员工缺乏承诺。许多管理者为了追求企业短期的利益，经常向员工许诺一些不可兑现的承诺，最终严重影响了自己在员工心目中的形象，导致团队士气低落，企业效益下滑。★ 同理心：所谓 “同理心”，就是“将心比心”、设身处地地站在他人的角度思考问题。作为一名企业教练，要能随时随地洞察员工的内心感受，学会体谅和理解员工的想法，而且要将这种体谅传达给员工，这样就能在无形中与员工建立亲和感。★ 沟通：沟通是NLP教练技术中的一项核心内容。企业教练的核心工作内容就是通过聆听、发问、区分、回应等专业教练技巧，帮助员工明确自己的使命和目标，激发员工内在的潜能，发现更多的可能性，合理配置各种可利用的资源，以最佳的状态实现目标。

教练的过程就是与员工进行交流沟通的过程，因此教练要掌握聆听的技能要成为一个出色的聆听者就要充分重视聆听的三个层面：用耳朵（听取全部内容，不以“自以为是”为自己设置障碍）、用眼睛（观察是否口不对心）、用心（聆听说话者话语背后的意图和倾向）。

(1) 要能积极地聆听各种事情。

(2) 要了解员工的基本资料，清楚地知道他们的需求和意图。

(3) 不仅要学会“听”话，还要学会“听懂”话。

(4) 欣赏他们的成就，肯定他们的能力。

教练的过程就是运用一系列教练技能，洞察员工的心态，对内扫清盲点，发掘员工潜力，提升员工素质；对外帮助员工寻找更多的可能性，增加更多选择，实现工作目标，与员工一起设计企业发展战略，提高工作效率和企业效益。与此同时，提升员工的创新能力，帮助他们冲破思想桎梏，发挥更大的主观能动性，集中力量完成工作目标。传统管理模式VS教练式管理模式S教练

管理学自诞生以来百年间，全球商界涌现出许多髙瞻远瞩、见识卓越的大师级管理者，并不断推动和完善现代管理理论的发展。然而，21世纪的组织管理者不得不正视一个问题：商业环境已经发生了剧烈的变化——激烈的竞争市场、颠覆性的技术革新、挑剔的资本市场、不断増长的客户期望、逐渐成熟的互联网商业模式……

在这个极端不确定的商业时代，管理者都面临一系列的商业变化和趋势，不得不重新审视探索未来的管理之路：是因循守旧，维持和延续固有的传统管理模式？还是探索出一种全新管理模式，以应对和突破前所未有的管理瓶颈？

毫无疑问，所有的组织管理者都会不假思索地选择后者！在当前的商业环境和形势下，传统管理模式显然早已过时了。企业要想获得持续竞争优势，组织管理者必须要学会角色转变，彻底改变以往那种高高在上的“大家长”形象，而是深入基层管理工作中，以“教练”的角色去培训员工、引导员工、激励员工、启发员工，从而转变员工的工作行为和态度，磨砺他们的工作素质和技能，全面提升组织绩效与个人绩效。

我在给一些企业做内训或者讲授“NLP教练式管理”总裁班的公开课程时，许多企业管理者向我提出这样的问题：“作为管理者，我们应该如何实现角色转变，从而有效地运用教练式管理模式？”要想很好地解决这一问题，我们首先应该了解当前企业的一些管理现状。

作为一名长期致力于个人成长教练咨询以及企业管理咨询与培训服务的实践者，我在长达20多年的职业生涯中接触到无数的企业。通过和这些企业的管理者进行密切的交流和探讨，我发现目前很多企业管理中都普遍存在以下问题。★管理者整日周旋于各种各样的会议，热衷于发表长篇讲话。前些年，我到山东一家大型国营企业做教练式管理培训。培训结束后，我在跟一些中层干部交流的过程中，询问了他们一个问题：“在日常管理工作中，让你们最受困扰的问题是什么？”这些中层管理者的回答几乎完全一致：会议太频繁！

一名中层干部曾私下对我抱怨道：“高层领导们整日周旋于各种各样的会议，热衷于在会议上发表长篇演讲。一周中至少要有2~3天都在开会，而且大多是领导讲话为主，很少涉及企业管理中的具体问题。最要命的是，对于这种频繁、无效、流于形式的会议，我们这些部门主管还不得不参加，既浪费了我们的工作时间，又解决不了任何的实际问题。”★管理者说得多做得少、朝令夕改，导致员工执行不力、企业运营效率低下等问题。许多管理者认为，自己的主要职责是制订战略，剩下的事情都由员工来执行。因此，在这样的观念和认知下，管理者频繁召开会议，订计划、出方案、下指令，然而企业效益却变得越来越差。究其原因，就是管理者说得多做得少，而且频繁的会议也导致一个很严重的问题：战略举措和目标规划频繁变动、朝令夕改、反复无常。而最终，就必然会出现员工执行力、企业运营效率低下等问题。★通过文件向员工下达指令，导致管理者与员工之间产生距离感，上下级沟通渠道闭塞。在我考察的一些企业当中，管理者习惯以文件的形式来传递指令和信息，所以企业内部经常可以看到这样的景象：员工办公桌上堆放着许多文件夹，文件夹里有各种各样的文件。而堆积的文件也给员工的工作带来了诸多不便，一些员工告诉我：“领导下达的文件实在太多了，我们每天要接收大量的文件，但却经常看不到领导的身影。在这样的情况下，我们在具体的工作中可能对文件不能充分地领会，由此导致一些工作失误。”显然，“文件式命令”阻碍了上下级之间的信息沟通渠道，员工不能很好地领会管理者的意图，导致管理者与员工之间产生距离感。

比如，我在给北方一家公司做NLP-CP(教练式管理）总裁班培训时，一个老板向我诉苦，说自己刚给公司员工下达了一个挺好的文件，却弄得吃力不讨好、惹出了一些乱子。我看了一下那个文件，内容大致是这样的：员工必须熟练掌握五笔打字法，公司将根据每名员工的熟练程度来进行月度考核，考核不过关者则扣200元奖金。我理解该公司管理者的初衷——确保员工熟练掌握打字技巧，提高工作效率。然而，出台这样一份文件却往往会起到适得其反的作用：首先，很多员工并非文职人员，他们需要打字的地方其实并不多；其次，要想提高打字效率，员工不一定非要用五笔，他们通常已经习惯了常用的打字法，比如搜狗输入法、拼音打字法等。因此，该文件下发后引起了不小的争议，员工对管理者产生抱怨，而管理者则听不到员工的声音，这样一来，就严重挫伤了员工的工作积极性。这位管理者忘记了有效果比有道理更重要！★管理者忙于交际应酬，不注重产品、服务、市场，导致企业效益低下。任何一个企业的管理者都有自己的交际圈，无论是公事还是私事，都有许多需要打交道的地方，这本无可厚非。然而，作为公司的掌门人，如果你将大部分时间和精力都用于交际应酬上，并一厢情愿地认为，只要自己搞定了应酬，企业就会一帆风顺、万事大吉了，那你就大错特错了。

管理者精于应酬，可能会给自己和企业带来丰富的发展资源。然而，一个企业是否具备核心竞争力，其关键因素并不在于管理者是否善于应酬，而是在于该企业所提供的产品和服务是否具备市场竞争力。要提升企业效益，管理者就必须要脚踏实地地抓产品、抓服务、抓质量、抓市场，倘若企业的产品和服务得不到市场的认可、客户的肯定，那么即使你拥有丰富的外部资源，也终究是无济于事的。

上述种种管理现象和问题，都集中反映了传统管理模式的弊端。在商业竞争日趋激烈的今天，这种单向的、行政性的管理模式（单向管理如图1-2所示）已经与这个日新月异的时代严重脱节，单向而闭塞的信息沟通机制也导致内部管理的紊乱——曾经给企业带来高效率、髙利润的传统管理理念已经难以为继。而这也恰恰说明了那些曾经显赫一时的企业最终却走向衰败甚至终结的原因！图1-2 单向管理示意图

出于历史原因，我国等级观念根深蒂间，因而也就造成了一些组织内部“家长制”“一言堂”“长官意志”等官僚上义盛行，事业单位、国企和一些大型民营企业表现尤为突出。在这样的管理体制和环境下，即使再聪明而富于创造性的员工，也不得不循规蹈矩、按部就班地从事着自己的工作。如果员工的个性和活力受到了压制，失去了工作激情和积极性，那么他们就不可能给企业创造更大的价值。由此就不难想象，为什么许多企业效益始终不见好转。

因此，对于企业管理者而言，应该致力于寻求一种人性化、科学化、民主化的管理模式，以突破传统管理模式的瓶颈。而“教练式管理”模式就是一种让员工由被动到主动工作的全新管理模式。几年前，我给某集团做教练式管理咨询和培训服务，通过实地考察，我认为他们采取的就是教练式管理模式。

某集团管理层实行“三三制”，规定各层管理者用1/3的精力投入具体工作实践中，用1/3的精力坚持做好日常管理工作，用1/3的精力展开调查研究。在这样的管理体系下，管理者与员工之间的关系也不再那么疏远。工业战线上的各层级管理者在亲身实践的过程中，改变了固有的、传统的管理思路，而且在工作态度和工作作风上也有了明显的改善和提升。

一位中层干部告诉我：“在生产第一线，我既是员工中的一员，又是员工的指导员。在工作的过程中，我与员工之间的关系非常融洽。”而我在与一些基层员工交流的过程中，也能够明显地感受到他们普遍高涨的工作热情,正如职工们所说的：“工人三班倒，班班见领导，领导带头干，群众劲更高。”在“三三制”的管理体系下，员工的工作积极性和工作效率都得到了明显的提高，企业效益也得到了大幅的增长。

事实上，其“三三制”已经基本上具备了教练式管理的雏形。作为一种全新的管理理论、方法和技术，教练式管理经过20多年的发展和推广，如今已经成为欧美企业的主流管理模式，但在国内企业的推广和应用尚处于初级阶段。我到许多企业讲授教练式管理课程时，许多企业家、管理者都表示自己是第一次接触这种管理技术，可见教练式管理在国内企业中仍是一个比较陌生的概念。

所谓“教练式管理模式”，就是指企业管理者转变角色和自我定位的模式，它要求管理者做好员工的教练，通过科学、完善的教练式管理模式和流程来激发员工的工作潜能，提升组织管理效能的管理技术。在教练式管理模式下，管理者需要深入员工当中，通过一系列有针对性、有策略性的教练式沟通管理措施，洞察员工的心智模式和行为模式，令员工向内挖掘自己的潜能、向外探索新的可能性选择。

在教练式管理模式下，组织管理者的角色发生了明显的转变— 管理者必须拋弃固有的命令型、掌控型管理者身份，彻底摆脱以往那种高高在上的姿态，转变为深入基层、尽自己的最大努力去支持和帮助员工，促使员工迅速成长，从而最大限度地激发员工的活力和创造性。而管理者要想彻底实现角色的转变，就不得不经历六个环节，如图1-3所示。

(1) 建立宽松的教练环境。

(2) 观察与倾听。

(3) 向员工提问，与员工交流。

(4) 找出问题，明确目标。

(5) 帮员工制订行动规划。图1-3 教练式管理模式★第一，管理者要学会放下架子，打造一个宽松的教练环境。在一个企业中，只有具备了自由、宽松的环境，管理者才能与员工进行坦诚的对话和沟通，实现无障碍交流。对于管理者来说，要认识到一个人是不能改变另外一个人的，更不可能控制另外一个人，一个人的改变只能是当事人自己决定改变时才能实现。只有认识到这一点，才能真正尊重人，把员工当成极具潜力的运动员，而将自己视为员工的私人教练，将企业的愿景、使命、目标以及自身的知识、经验和要求有效地传递给员工。通过深入员工第一线，以自己的实际行动去感染员工，提高员工的工作激情和积极性。前不久，在沈阳的一次课程中，一个学员对我说想让我来改变他，我对他说：“没人能改变你，除非你自己有意愿转变，我才能支持你！”★第二，注意观察与倾听，了解管理问题。在这一环节中，.管理者要摆脱以往那种“文件式指令”的管理方式，学会与员工进行面对面的沟通，善于了解员工表述的在其执行过程中出现的一些问题，深入了解员工工作状态背后的心理框架，聆听基层员工的抱怨背后的情绪及意图，从而支持员工找出自己在企业运营和管理中真正受困的节点，然后加以解决。★第三，向员工提问，与员工进行真诚交流。教练式管理者需要通过向员工发问的方式，与员工进行真诚的沟通和交流。针对具体问题，向员工探寻问题的原因所在，明确问题是个人原因造成的还是企业原因造成的，然后引发负责任的态度，即“我能做些什么令状况改变并提升”（这也是我在教练技术课程里经常阐述的关于“负责任”的定义）。通过管理者与员工之间无障碍的交流和沟通，员工可以坦诚地阐述他们的观点和看法，表达他们心中的困惑，将自己在工作中遭遇的问题以及自己的期望等传递给管理者。★第四，找出问题，明确目标。管理者通过了解管理现状、观察和聆听员工心声、向员工发问、与员工交流等诸多环节，可以精确锁定企业管理中出现的一些问题，进而明确目标、统筹资源，从而有效地解决这些问题，促进企业的高效运作。★第五，帮助员工制订行动规划。管理者制订了明确的目标后，下一步就要落实到行动上来，这也是教练式管理的相当重要的落地的一环。因此，管理者需要支持和帮助员工制订一个详细的、可操作的行动规划，从而确保员工的个人目标与企业目标形成高度一致。★第六，建立监督与反馈机制，确保员工执行到位。在最后这一环节中，管理者可以利用绩效考核体系，对员工进行指导和监督。对那些富于才华和激情的、工作积极的员工，予以适当的激励，比如加薪和晋升及重要而巧妙的精神鼓励；而对那些工作懒散、不服管理的员工，学会借力去创造相应的学习、提升模式给予其相应的惩罚。与此同时，员工还可以通过反馈机制，针对在工作中遇到的问题，及时向管理者予以反馈，从而迅速获得资源支持，有效解决问题。NLP教练式的四个关键步骤

什么是“NLP教练技术”？所谓“NLP教练技术”，是结合了 NLP心理学与教练技术这两套课程的综合体。

20世纪70年代，美国加州大学的理查德·班得勒和约翰·格林德尔，对美国心理治疗领域的三位大师，即家庭疗法的维珍尼亚·萨提亚、完形疗法的费兹士·波尔士和催眠疗法的米尔顿·艾力逊的语言、行为及思想模式进行了系统的分析和解码，并将研究的结果出版，NLP自此诞生。

简单来说，NLP就是通过破解成功人士的语言、思维、行为模式，提炼出他们在思想、心理、情绪和行为等方面的共性和规律，并将这些共性和规律归纳为一套可复制、可效仿的程式，如图1-4所示。图1-4 NLP的构成因素

语言是思维的载体，NLP正是从语言入手，将人类心理的研究带入一个全新的髙度。而且，它并不仅仅是一套理论，还具有很强的实用性，可以应用到现实生活的方方面面。其实，我们之所以会遇到各种各样的困局，主要的原因便是意识与潜意识、理智与感情等层面存在冲突，而NLP依据思维和情绪的规律，指导我们处理困局，协调理性与感性。从这个角度可以说，NLP是教我们如何找到方法的方法。在NLP的发展过程中，其衍生出来的不同技巧能够帮我们从容应对各种各样的问题，使我们的学习能力、沟通能力以及幸福感等获得极大的提升。

1975年，添·高威创立了教练技术，他的这一发现很快引起了一批美国心理学家的兴趣。此后的10多年里，心理家不断将NLP心理学融入教练技术中，NLP心理学最终逐渐演变为一种应用心理学。

NLP教练技术通过一系列有针对性、有策略性的过程，洞察当事人的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，有效激励当事人实现目标。需要说明的是，NLP教练技术不仅应用于组织管理领域，而且还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系、亲子教育等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

NLP教练技术的核心内容是：教练在与当事人沟通的过程中，运用独特的语言和聆听、观察等方面的技巧，激发当事人的潜力，使他尽可能以最佳状态达成目标。

教练技术具有一个突出的特点，即极强的实用性。在篮球赛场上，经常可以看到这样的场面：教练叫停后，会对球队的打法进行简单的部署，虽然只有短短几句话，但再接下来我们便能看到明显的效果。

可以说，NLP和教练技术之所以能够完美地结合，原因之一便在于它们都以“人”为关注和研究的中心，而且彼此的优势使得二者结合之后能够达到更加理想的效果。对NLP来说，教练技术使得它有了更好的落脚点；对教练技术来说，NLP让它获得了深厚的学术支持，使其应用起来更加灵活，可供选择的技巧更加丰富。

如今，NLP教练技术已经被誉为21世纪最具革命性和效能的管理技术。在欧美等发达国家和地区，NLP教练技术也成为了众多企业获胜的法宝。

NLP教练式管理就是一套基于NLP教练技术的管理学问，其主要工作原理就是顺应人性，通过运用聆听、发问、区分和回应等专业教练技巧，来深入洞察员工的心智模式，充分激发员工的潜能，让员工以最佳的工作状态迎接挑战，提升工作效率。作为一种全新的企业管理理论、方法和技术，NLP教练式管理在30多年的发展过程中逐渐丰富和完善起来，如今已经成为企业界的一种主流管理思想。

通常而言，NLP教练技术主要包括四个关键步骤：厘清目标，反映真相，迁善心态和行动计划，如图1-5所示。图1-5 NLPP教练技术的四大关键步骤第一步：厘清目标

值得注意的是，这里是“厘靖目标”而非“理清目标”。现代汉语中，“厘”字还有“整理和治理”之意，也即澄清和查清楚的意思，而“理清”一般用于有条理的事物（如头绪、思路等)。“厘清”的支配对象往往是关系、原则、任务或者目标，人们在“厘清”之前，或许对某个问题或现象还没有分辨得很清楚，而“厘清”之后，往往就划分了某种界限，使得某问题或现象的性质等得以分明地呈现出来。

因此，所谓“厘清”，即在当事人（员工）目标模糊的情况下，让对方对自己有一个清楚的认知，比如目标究竟是什么、自己何时能够实现目标、怎样才能实现目标、在实现目标的过程中需要付出怎样的代价……因此，对于企业教练而言，我们首先要做的就是帮助员工“厘清目标”，让他们清楚地意识到要想实现目标，他们将会遇到怎样的干扰和障碍，这些干扰和障碍怎样排除，需要多长时间排除干扰，要以怎样的心态排除这些干扰和障碍。

管理者在帮员工“厘清目标”时，关键的问题在于员工是否能够进入“被教练”的状态。如果员工不能很好地调整融入这种开放的状态中，管理者就很难“教练”员工，“厘清目标”自然也就无从谈起。因此，在对员工运用教练技术时，管理者首先要与员工建立一个良好的沟通状态（也即我另外一部著作《沟通就是领导力》里讲到的建立“同频道”)。

与员工进行良好的沟通，对于教练式管理者而言是至关重要的一步。NLP教练模式的一个重要基础，就是员工能够充分地信任你、接纳你，他们能敞开心扉与你进行高效的沟通。只有在此基础上，管理者才能更好地帮助员工“厘清目标”，分步骤、分阶段地实现目标。

每个人的问题都可能是复杂的。当员工在谈论自己的问题时，往往会把很多问题都纠缠在一起，管理者不可能将员工的所有问题都解决，但却可以运用聆听、发问、区分、回应等教练手段，支持员工呈现出一个明确的目标。“厘清目标”是NLP教练技术的第一步，是教练式管理的基础。在“厘清目标”的过程中，管理者需要注意三个方面的问题。

(1)管理者要明确，教练的目的在于帮助员工厘清目标、实现目标，这个目标是员工的目标而非自己的目标。如果管理者不能明确这一点，就很有可能在教练的过程中，将自己的目标强加于员工身上。在教练式管理模式中，管理者的任务是让员工洞察自己内心的追求，最终的决定权也归员工所有。当然，这个目标要建立在“三赢”的基础上。

(2)事实上，没有谁比自己更清楚自己想要什么。有些时候人们会迷失方向，那是由于他们内在的需求被掩藏在心底。而教练式管理者要做的，就是帮助员工将他们隐藏在内心深处的需求挖掘出来，让他们看到自己想要的是什么。

(3)在做法上，教练要与当事人共同明确对事件的目标，帮助当事人明确其想从教练处寻求什么样的支持。

在传统的管理模式里，管理者往往喜欢替员工做决定，让员工执行自己的决策，最后员工即使完成了目标，他们也体会不到工作带来的成就感和喜悦感；而教练式管理模式则完全不同，教练型管理者不会替员工做任何决定，而是相信员工的能力，让员工自己做出选择，然后进行推动、达成。

通过对两种管理模式稍加对比和分析，我们能够明显地看出，这两种管理模式将产生截然不同的结果：传统管理者通常制订出企业的战略目标，将决策传达到各部门，各部门必须要完成任务，因为薪酬与绩效直接挂钩。在这种自上而下的、僵化的管理体制下，员工没有任何商量的余地。

而教练型管理者通常会把整个市场情况和前景告诉员工，然后向员工发起挑战：今年我们要实现怎样的目标？可能管理者心里有自己的目标规划，但是他肯定不会直接向员工下达决策指令，而是让员工自己设定一个目标。目标一旦真正设定，管理者才能接着向部门负责人发起挑战：你们部门今年可以实现怎样的目标？要实现这一目标，你们制订了怎样的规划？你们现阶段要采取的行动是什么？第二步：反映真相

在日常工作的过程中，员工经常会遇到各种各样的困难和挫折。当员工遭遇挫折时，他们的第一反应往往是自我逃避，具体可体现为：给自己找借口，指责同事不配合，抱怨领导没有给予充分的支持，埋怨大市场环境，等等。总之，他们陷入了负面情绪当中。当员工陷入迷茫状态时，管理者就应该运用教练技术中的第二个步骤— 反映真相。

教练要帮当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而非他们原本所想象、臆断的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、猜测，让当事人见到事件真相，提高当事人自我醒觉水平。

就如上本书详细讲到的NLP部分，每个人看事物都会依照自己的心智模式去删减、扭曲，进入大脑的东西经过一番“过滤”后会变得主观，所以任何时候被教练者都存在主观的倾向，会不自觉地站在自己的立场分析事物。在这样的情况下，如果教练不通过发问了解更多事实真相，不通过区分辨明更多被遗漏掉的重要因素，就难免会做出与事实真相不相符的决策，其后果可想而知。

反映真相的目的在于让员工清楚地知道自己目前的状态和位置，包括他们的心态、意图、情绪、行为等，帮助他们洞悉现状与目标之间的偏差和距离，区分真相和演绎、目标与渴望，找到自己的盲点及盲点对自己目标的干扰。

所谓“旁观者清，当局者迷”，当员工在工作中遭遇挫折时，有时候他们看不到自己生活与工作中的失误和盲区（当然也可能是由于他们不敢面对，所以找理由推卸责任），这就是所谓的“迷”。因此，教练式管理者就要给员工“照照镜子”，让他们认识到自己的心态、情绪和行为，客观面对工作中的失误和盲区，看清事物的真相。第三步：迁善心态《易经》里说：“君子以见善则迁，有过则改。”迁善心态不仅仅是一种良好的意愿，更是一种能力的体现。所谓“自胜者强”，只有战胜自我的人才是真正的强者。对于我们每个人来说，最难战胜的往往是我们的内心世界，比如固有的信念、思维、观念、想法、认知等。

我们的一切行动都源于我们的思想，源于我们内心所坚持的信念。迁善是一个自我反省的过程，也是一个自我提升的过程。

在企业管理实践过程中，每名员工都有他们自己的想法，可能他们的想法得不到管理者的认同。当管理者与员工之间产生观念上的分歧时，如果管理者急于否定员工的想法，告诉他“你是错的”，那么员工也一定会反驳说“你是错的”，于是双方陷入了“对”与“错”的争论里面。

那么，如何避免这种情况的出现呢？作为一名教练式管理者，你首先要具备迁善心态，不要急于否定他的想法，而是引导他进行另一种或者更多的思考：我的想法是否更有利于目标的实现？如果尝试另一种方法，是否会取得更好的效果？员工在深思熟虑地权衡利弊之后，往往会放弃固有的想法和观念，实现心态上的“迁善”。

在支持的方向上，要让客户清晰地认识到心态调整与达成目标的关系，明晰心态上需要调整的具体方面，开始愿意正视自己可能抗拒的相关信念，并在相关心态上明显出现正面的、积极的调适。

比如，前段时间我给一家企业做NLP-CP培训。在培训过程中，我要求所有在座的学员都上台来简单介绍一下自己。其中有一位学员害怕当众讲话，尴尬地对我说：“范导，我每次当众讲话就紧张，我就不上台了吧？”

于是，我就问他：“你可以带着你的紧张一起上台吗？如果让你一边紧张一边说话，你是可以做到的，对吗？”

他有些不好意思，但还是给了我一个肯定的回答：“可以。”

于是，他来到台上讲了大概有5分钟。起初，他的确是有一些紧张，但后来就逐渐放松下来，我甚至发现他其实是一个很健谈的人。当他走下去的时候，他兴奋地对我说：其实“紧张”是一种感觉或者情绪状态，它和“上台说话”是可以分开的，当真正去面对这些感觉和情绪状态的时候，其干扰度反而会降低。在这个过程中，他很快地就具备了迁善心态。

所谓“见善则迁”，主要包含了两个层面的意思。

(1)拓展自己的信念，放弃固有的思维观念，扩大信念的范围，排除固有思维中的“盲区”，从而产生新的可能性。

(2)以目标为准绳，选择有利于实现目标的思路和想法，并以此来开展行动，使自己的想法与目标保持高度一致，从而有效地达成目标。第四步：行动计划“行动计划”是NLP教练技术中的最后一个步骤，其中也包括了回馈跟进、成果检视和再次的新循环。每个人都有追求成功、超越自我的目的，作为教练式管理者，你需要引导员工忠于自己的目标，帮助他们实现自我超越，这样员工才能产生“创造性张力”。在很多时候，员工根本不知道自己真正想要的是什么，而企业教练就是要让员工在明晰自己目标的基础上对自己的目标负责，让他们自行制订一个详细的行动计划，自行制订具体检视时间和检视方法。

最后的部分及其延续性是最能体现教练价值的。只有一次又一次地取得回馈和跟进，才能支持当事人从行动中不断学习、改进、反馈，再行动、再学习、再反馈、再跟进，如此周而复始，持续进行；也只有这样，才能达到持久深入地改善业绩、提升企业整体表现的目的。那种希望一夜之间就改变企业中根深蒂固的陋习和旧有模式，甚至希望教练技术一导入企业立刻就产生爆炸般效果的想法是不切实际的。罗马并非一日建成的，要取得辉煌的成绩，就要先从练好基本动作开始，基本动作就是：每天都在特定区分模式主导下进行倾听、发问和回应，并在不同步骤上综合应用这四种能力。每天都在努力看清事实真相，做出每个决策与行为之前都要问自己和属下：我们想要什么？我们的现状是什么？如何才能实现我们的目标？需要什么资源？ 一直到当事人开始自我教练，自我管理和辅导的模式才算基本建立。

我曾在课堂中半开玩笑地说：教练最大的功力就在于支持完当事人以后，“他有成果了，但他以后不再需要你了”，这时人生也会更好。

NLP教练型领袖训练框架包括：NLP教练技术理论及工具课程（NLP Coaching Principles,简称NLP-CP)和领导力素质训练体验式课程（Experiential Learning)。理论及工具课程主要包括教练智慧、教练核能、九点领导力和九型人格等，而体验式课程对学员掌握和运用理论课程具有基础性作用。具体而言，体验式课程可分为三个阶段：发现（醒觉）、蜕变（突破）和行动计划（成果），如图1-6所示。图1-6 体验式课程的三个步骤

任何培训教育的目的，都是期望学员在接受培训后身心各方面都能产生积极的变化或结果。行动与计划是我们生命进程中至关重要的两个环节。就NLP教练技术而言，理论课程学习得再好，若没有付出行动，也肯定没有任何成果；如果你没有制订完善的计划，即使付出了行动，也不可能获得最佳的成果。就如我常在课堂上讲的：“光说不练，十年不变！”要通过行得通的方式做到要赢的成果：有效是指做到嬴；有效率指有行得通的计划与方法。

NLP教练型领袖的体验式素质训练主旨就在于，通过第一、第二阶段的“知”“行”学习，帮助学员对内发掘，明确目标、了解事实真相，从而激发学员的“创造性张力”，在第三阶段中“知行合一”地获得成果。这种“创造性张力”往往能够成为一个人的信念，甚至会改变他对成功与失败的看法。我们都知道“爱迪生发明电灯”的故事，爱迪生经历了2000次实验失败后，终于成功地发明了电灯。别人可能认为，爱迪生懂得坚持，经历了2000多次失败后依然百折不挠；然而爱迪生自己却有着不同的看法，他认为自己一次就成功了，只不过用了2000个步骤而已。教练技术的三个暗含前提

正如经济学中“理性人”的假设一样，任何一种理论必然有其成立和运作的前提，教练技术也有一些暗含的前提。一方面，了解了教练技术暗含的前提之后，在实际运用教练技术的过程中就不容易迷失方向；另一方面，了解了教练技术暗含的前提，也就意味着明确了教练技术本身的局限性，能更清晰把握其适用的对象和范围。

一般来说，教练技术有三个暗含的前提。(1) 价值取向中立

无论是传统的教练技术还是NLP教练技术，都基于一个假设，即一切正确的东西已经存在被教练者的心智中，而教练的工作在于帮助被教练者明晰这些已经存在的东西，并给予其一定的支持。也就是说，通过教练的指导，被教练者能够更加清楚自己的需求，并清楚如何有效地满足需求。值得注意的是，在这整个的过程中，被教练者的需求是否合理以及选择的应对方式是否真正有效，并不属于教练该干预的内容，教练的技术重在“明晰”二字。(2) 调适的是心态

教练技术针对的是被教练者的心态和意识，而非实现任务和职能所需的技能。也就是说，当被教练者已经具备了完成一件事所需具有的能力，但并不清楚自己需要什么、应该做什么，并缺乏应有的积极性和热情的情况下，教练技术更能发挥其价值；倘若被教练者并不具备所需的技能，则不属于教练技术的适用范围，如图1-7所示。

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