作者：任康磊
出版社：人民邮电出版社有限公司
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培训管理实操从入门到精通试读：
前言
《孙子兵法》中说：“不教而战，谓之杀！”意思是当军队招募了一名士兵，如果不教他作战的方法就让他到战场上作战，相当于杀了他。军队要在战场上取胜，需要依靠士兵的战斗能力；企业要想在商战中取胜，需要员工的工作能力。李嘉诚说：“没有什么生意比人才的利润更高！”在许多成功的企业中，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，企业业绩改善，获得投资收益。
美国著名未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）说：“未来成功的企业需要解决两个问题，一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理者，另一个就是把办公室与教室联在一起。”没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工将会是企业最大的成本。
企业招募人才，为人才提供金钱、福利、荣誉等，本质上，企业需要的是什么？是人才的能力！因为人才具备创造价值的能力，企业才会为此付薪。如果企业能够有效培养员工的能力，快速复制员工的能力，企业拥有较强技能的员工越来越多，员工创造的价值越来越大，那么企业获得的价值也必将越来越大。
人才的引进和考核固然重要，但是人才被引进之后，如何将企业文化、价值观有效传承到人才身上？如何通过人才能力的持续提高不断为企业创造价值？如何让企业的培训发挥效果？要解决这些问题需要企业具备适合自己的培训管理体系以及能力达标的培训管理者。
人才的职业化程度和技能水平要随着经济环境、技术环境的快速发展而变化，企业对人才技能的要求也在不断提高，企业很难从人才市场上找到能直接适应岗位的员工。
对企业来说，最好的方案是找具有潜力的人进入企业，持续提供必要的培训，让他们能够胜任岗位的工作。然而当前部分企业的培训管理水平还与这种需要不相适应。
针对当前企业对培训认识不足、培训管理体系建设不完善、培训需求分析不准确、培训资源开发不充分、培训方案制定效果不足、培训形式单一、培训成果转化效率低、培训评估操作不专业、各类岗位培训实施太笼统、员工职业发展与培训联系不紧密等培训管理过程中的各类难题，笔者总结了企业培训管理中各个环节的关键技能、方法、操作步骤和流程说明，并结合大量的实操案例形成本书。希望通过本书，能够让读者快速了解培训管理的操作方法、工具、案例和注意事项。
最有效的学习是通过解决问题的学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字，而是先带着问题，根据当前企业的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，然后比对自己企业的状况，思考、制定、实施和调整解决方案。
当具体的问题得到解决之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个培训管理体系的建设和实施方法。这时再从整个体系的角度看问题点，又会有新的、更深刻的理解和认识。
由于人力资源的法律、法规等政策文件具有时效性，本书的内容都是基于书稿完成时的相关政策规定。若政策有所变化，可能会带来某些模块或者操作方法的变化。届时，请读者朋友们以最新的规定为准。
祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。本书特色
1.通俗易懂、案例丰富
读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面，而且包含丰富的实战案例，让读者既能够快速掌握培训管理的操作方法，也能够用来提升企业培训管理的效能，有效提升员工的能力水平。
2.上手迅速、模板齐全
本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化。同时，书中有大量模板文件，即便是初学者也能够快速上手开展工作。
3.知识点足、实操性强
本书共涉及300多个培训管理的实操知识点和相关工作内容，知识点以实务操作为主，立足于解决工作中的实际问题。本书内容及体系结构
培训管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。
第1章 如何认识培训管理
本章主要介绍如何通过对培训管理的正确理解和认识，让培训管理在企业中真正发挥效果。内容包括：正确认识培训和培训管理的区别；如何运用成年人学习理论做好培训实施工作；如何正确认清企业培训发展的不同阶段及企业当前所处的管理阶段，找到适合企业的培训管理方法。
第2章 如何搭建培训管理体系
本章主要介绍培训管理体系包含的模块以及搭建培训管理体系的方法。内容包括：培训管理体系搭建的准备工作、搭建原则和三大层面；培训管理制度层面的人才发展、培训策略和培训管理制度建设；培训管理资源和运作层面包含的主要模块。
第3章 如何发现和分析培训需求
本章主要介绍培训需求的分析方法以及培训计划的制定方法。内容包括：找准和聚焦培训需求的方法和注意事项；培训需求分析的战略、任务、个人三大层面以及培训需求分析的作用和方法；培训需求的汇总、量化、确认以及培训计划的编制方法。
第4章 如何开发和管理培训资源
本章主要介绍培训资源的开发和管理方法。内容包括：培训讲师的获取、选拔、激励等开发与管理方法；培训课程的设计、开发与管理方法；培训形式的类别和选择方法；培训资料库的开发和管理方法；培训基地与物资的管理方法；培训经费的管理方法。
第5章 如何制定和运行培训方案
本章主要介绍培训方案的编制方法以及运行培训方案的操作方法及注意事项。内容包括：培训目标的制定方法、原则、规范、步骤；培训方案的设计方法、制定流程和质量测评；培训方案实施前、实施中和实施后的工作步骤和注意事项。
第6章 如何评估和转化培训效果
本章主要介绍培训评估和培训效果转化的实施方法。内容包括：培训评估在培训前、培训中和培训后三个阶段的不同操作方法；培训评估在反应层、学习层、行为层和结果层四个层面的操作方法以及培训评估工具的选择方法；培训效果转化落地的方法以及培训后续追踪的方法。
第7章 如何实施以师带徒制度
本章主要介绍以师带徒制度在企业中的实施和管理方法。内容包括：以师带徒制度实施的价值和流程；选拔师傅人选的方法、师傅传授技能的方法以及师徒协议中涉及的心理学法则；师徒制运行的检查和效果评估方法。
第8章 如何开展新员工培训
本章主要介绍在企业中实施新员工培训的方法和注意事项。内容包括：实施新员工培训的目的和内容；统一组织的新员工培训和部门内部实施新员工培训的操作流程；实施新员工培训过程中的常见问题和注意事项。
第9章 如何实施管理岗位培训
本章主要介绍企业各层级管理者的培训实施方法。内容包括：各层级管理者的岗位特性；基层管理者的培训需求分析、课程设置和培训效果评估；中层管理者的培训需求分析、课程设置和培训效果评估；高层管理者的培训需求分析、课程设置和培训效果评估。
第10章 如何实施关键岗位培训
本章主要介绍企业内营销、技术、生产等关键岗位以及其他支持型岗位的培训实施方法。内容包括：营销类岗位的培训讲师、培训形式、培训效果评估、培训课程；技术类岗位的培训讲师、培训形式、培训效果评估、培训课程；生产类岗位的培训讲师、培训形式、培训效果评估、培训课程；运营管理类、客服管理类、质量管理类、人力资源管理类、财务管理类、行政管理类岗位的培训实施方法。
第11章 如何实施员工职业发展管理
本章主要介绍实施员工职业发展管理的方法。内容包括：员工职业生涯发展的阶段、员工晋升流程和员工职业发展方向转换；员工职业发展管理工作任务、管理机构、通道设计和生态系统；员工职业兴趣测评的方法、职业匹配分析的方法以及价值观分析方法，员工职业生涯规划设计的方法以及员工职业能力开发的需求。本书读者对象
培训管理岗位专员、主管、经理、总监等人力资源管理从业人员。
企业大学相关从业人员及培训讲师。
人力资源管理实务操作的初学者。
想要从事培训管理相关工作的人员。
各高校人力资源管理专业的学生。
考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的参训人员。
企业的中基层管理者、包括总经理在内的企业高管。
其他对培训管理工作感兴趣的人员。第1章 如何认识培训管理
企业的竞争已经不仅是资金的竞争、规模的竞争或者客户的竞争，更为关键的是人才素质和能力的竞争。拥有一支高素质员工队伍的企业必然在市场竞争中占据优势。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）曾经说过：“企业的产品、客户、专利、技术等都可以被复制，唯独员工的能力难以被复制。”1.1 如何正确认识培训
培训是企业为了开展业务需要、提高整体绩效、实现企业目标，而对员工的知识、态度、行为和技能等方面实施的有目的、有计划、有针对地培养和训练活动，从而让员工能够胜任岗位的要求、增加工作的效率、发挥自身的潜力、提高岗位的绩效。1.1.1 培训不是教育或开发
企业实施员工培训与员工教育的目标是不同的。员工教育的主要目标，是让员工搞清楚为什么层面的问题（why），主要内容偏重概念、理论、思维、体系；员工培训的主要目标是帮助员工搞清楚怎么把工作做好层面的问题（how），主要内容偏重步骤、流程方法、技巧、工具和操作过程中的注意事项。
在传统的人力资源管理的六大模块中，有一个模块叫作培训与开发。员工开发的落脚点可以是员工教育，但是员工开发不等同于员工教育。员工开发的定位聚焦在企业内部，提升的是员工能力还是企业内部需要的知识和能力；而员工教育的着眼点是员工个人的发展，这种发展指的是社会层面的发展，可以在企业外部，对员工提升的知识和能力可能是企业不需要的知识和能力。
培训与教育这两个词之间含义的不同，也可以通过企业培训与学校教育之间的差异来理解，如表1-1所示。表1-1 企业培训与学校教育之间的差异
培训与开发的目的是完全不同的。企业实施员工培训的主要目的是站在企业自身的角度，让员工达到所在岗位需要的知识或能力；企业实施员工开发的主要目的是既站在企业的角度，又站在员工的角度，让员工达到岗位要求的同时个人知识和能力得到进一步提高，以适应比自身岗位更高层岗位的知识和能力需求。
教育、开发与培训三者之间的递进关系如图1-1所示。图1-1 教育、开发与培训三者之间的递进关系举例
某医药连锁企业的总经理很重视员工知识和能力提升的重要性，在企业内部特别强调全员学习。因为考虑到员工有营养学知识对企业产品的销售会有所帮助，同时也是为了打造学习型组织的学习氛围，这位总经理制定了员工只要考到营养师的证书、企业将一次性给予员工1000元奖励的政策。
这项政策出台后，工作的归口管理落到了企业的培训部。培训部响应企业总经理的号召，非常重视这项考证工作，利用工作时间为员工专门开设了多次集中的培训和学习活动。功夫不负有心人，经过企业上下的共同努力，企业一次性有120人拿到了证书。要兑现承诺，企业需要一次性奖励员工12万元。
然而事实证明，营养师证书与这家医药连锁企业的业绩之间是没有关联性的。虽然企业考取了这么多营养师的证书，可是企业的业绩并没有明显的提升。事实上，营养师证书最大的受益人是员工。员工有了营养师的证书之后，反而多了一项工作转换的筹码。从某种意义上来说，这反而是企业不希望看到的。
企业原本的目标是希望员工通过考证来最终提高其业绩水平，但是却事与愿违。其本质原因就是这家企业的总经理没有理解员工培训与教育之间的差异。
如果企业的目的是提高业绩水平，那么就应当从提升业绩水平的角度去制定有针对性的培训计划，而不是通过创造“学习氛围”让员工花费大量时间学习一些与岗位工作无关的知识。
如果企业的目的是提高员工的素质，鼓励员工学习，创造学习型组织的氛围，那么企业可以利用非工作时间进行，而且前提应当是员工已经很好地掌握了本岗位需要的知识和技能之后再进行。1.1.2 培训不是演讲或上课
一说起培训，很多人脑海中第一个想到的画面就是在一间屋子里，台下的人排排坐，台上的人滔滔不绝。这个画面既像是某人在发表一场演讲，又像是学校里的学生们在上课。如果把培训做成了演讲或者上课，即使讲授者的水平很高，过程中的氛围很好，对参训人员来说，很可能会听的时候激动，听完之后冲动，想想不知该怎么行动，结果是几天之后一动不动。
很多企业培训没有效果就是因为把培训做成了演讲或上课。演讲或上课实施得再好，也只是一种方式，而不是培训唯一的方式。演讲的重心常常是演讲人想要传达什么；上课的重心则过于强调理念和知识的传授，形式单一；而培训的重心应当是围绕参训人员，是通过不同的形式，让参训人员获得必要的内容。
事实上，培训除了演讲或上课的形式之外，还可以有很多的形式，比如以师带徒、情景模拟、轮岗实习等。可是，一方面很多人的观念中认为“培训等于演讲”或者“培训等于上课”，所以每次搞培训，都采取这种单一的形式，导致了习惯成自然；另一方面，即使有人已经认识到了培训不是演讲或者上课那么简单，但是他们却设计不出其他的适应培训内容的、多样化的培训形式，所以最终只能采取演讲和上课这样的形式以完成企业的任务。举例
某培训机构拥有众多著名讲师，讲师们拥有各种头衔，而且讲课的价格不菲。这家培训机构主要的培训产品是员工执行力方面的课程。机构里有一位业务经理非常勤奋，每隔几天就来找某企业的总经理见面，谈这家机构的培训做得有多么好。业务经理给这位总经理讲了很多这家机构给其他企业做完培训之后，那些企业的业绩如何提升、员工的行为如何改变的案例。
总经理原本不以为然，但是长期受到这位业务经理的影响，觉得可以在自己的企业尝试一下，于是购买了这个培训机构的培训产品。整个培训持续三天，企业一共安排了200位中高层管理者参加。在培训之前，总经理对培训部的工作人员说：“我们请的可是专业的培训机构，你们要多跟他们学习。”
没想到的是，真正开始培训之后，他们发现整个培训过程更像是在听这家培训结构请来的专家做演讲。不得不承认，这位培训师的授课经验是非常丰富的，演讲的水平非常高，对课堂氛围的把握也十分到位。跟随这位培训师的节奏，全场参训人员的情绪跌宕起伏。
参训人员时而因为培训师对大家做出成绩的肯定而开心，时而因为培训师指出大家思维方面的问题而难过，时而因为培训师讲的笑话而大笑，时而因为培训讲起了感恩父母和感恩企业而落泪。
同时，这个培训机构的一些细节做得也确实非常专业，各种音响设备、背景音乐、标语口号都很到位。在培训过程中，这家企业还专门请来了20多位助教做课程的服务。结果，培训之后，大部分的参训人员像“打了鸡血”一样。总经理很满意地对培训部的人说：“还是得请专业的培训企业来做培训呀，你们看看人家做的培训效果多好。”
培训部做培训评估的时候，问这批参训人员培训效果怎么样，参训人员普遍的反映是培训挺好的。可是当培训部的工作人员问参训人员这个培训到底好在哪些方面时，他们普遍的反馈是，说不上来好在哪里，反正就是觉得挺好的。更关键的是，当培训部的工作人员问参训人员在培训之后准备怎么做时，大部分的参训人员说并不知道，也没想过。结果一周之后，所有参训人员仿佛又回到了原来的样子。结果是，做了这个培训等于没做。
企业花了大量的成本，支付培训机构的几十万元培训费不说，还有200多名参训人员的时间成本和机会成本。领导和参训人员要效益，参训人员却不知道该怎么出效益。最后总经理说：“哎，看来这样的培训根本没用！”
这个机构培训产品的口号是“解决管理者的思维问题”，培训完了，思维改变了吗？从结果上看，根本没有变化，参训人员平时怎么工作现在还是以同样的方式工作。1.1.3 培训不是仙丹或解药
很多管理者会高估培训的作用，认为培训是能够让企业不出问题的仙丹，或者认为培训是解决企业一切问题的解药。
按照这类管理者的管理逻辑：当员工的工作态度不积极时，就代表着员工的执行力有问题，所以要立刻安排一次主题为“如何提升执行力”的培训；当基层和中层管理者有一些管理做法的问题时，就要立刻安排一次主题为“如何提升中层管理者的领导力”的培训；当企业在战略制定和商业模式方面遇到问题时，就立刻安排一次主题为“如何制定战略和创新商业模式”的培训；当企业销售业绩出现问题或者市场竞争比较激烈的时候，就立刻安排一次主题为“如何提升销售业绩”的培训。
然而以这样的心态和目的来实施的培训，通常很难达到预期的效果。因为很多企业经营管理中遇到的问题，直接原因都不在员工个体身上，而是在整个企业的宏观和顶层设计层面。
这里，我们可以参考“吉尔伯特行为工程模型”。行为学家吉尔伯特（o mas F.Gilbert）曾研究影响组织绩效水平的因素。在调研了300多个组织以后，他形成了一系列的调研报告和著作。
其中，在Human Competence:Engineering Worthy Performance一书中，吉尔伯特提出了这个非常有价值的行为工程模型工具。吉尔伯特行为工程模型把影响组织绩效的因素分成了两大类，一个是环境因素，另一个是个体因素。环境因素主要来源于组织的内部或外部，而个体因素则来源于员工个体层面。
环境因素和个体因素又分别可以分成三个小的因素，所以，影响绩效的因素一共可以分为两个大类、六个小类。它们之间的比例关系如表1-2所示。表1-2 吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的因素分类及比例关系
在这六个小类中，影响占比排第一的因素是“信息”。它的含义是企业内部信息的通畅性，包括明确清晰的工作行为标准和目标、与此相应的明确及时的工作反馈，以及能及时获取所需信息的畅通渠道。
影响占比排第二的因素是“资源”。它的含义是员工能获取到的资源情况，包括工具，系统，适当的流程，易于查阅的参考手册，充足的时间，专家或专家体系，以及充足的、安全的附属设施。
影响占比排第三的因素是“奖励/后续结果”。它可以分为经济性和非经济性的奖励或结果，包括有形的奖励和无形的奖励，比如对职工的认可、职工可以获得的晋升或处罚。它不仅是针对某个人的，而是针对整个企业中所有人的。
影响占比排第四的因素是“知识/技能”。它的含义是能够通过各种职业技能培训让职工获取到的、有助于胜任本职工作的知识和技能。这是培训能够起作用的关键环节。
影响占比排第五的因素是“素质”。它包括职工的个人特点、性格特质、行为偏向、生理特质、心理或情绪特质，以及因为生活状况、生活方式、生活环境等因素造成的个人认知和习惯上的局限性。
影响占比排第六的因素是“动机”。它包括职工在某方面的价值认知、职工把工作做好的信心、职工的情绪偏向，以及职工其他能够被环境、文化、氛围等因素引发的主观情绪和能动性的变化。
通过吉尔伯特行为工程模型，可以得出一个结论——对企业绩效影响最大的其实是环境因素，影响占比的总和为75%，而个体因素的影响占比仅为25%。其中培训能够起到关键作用的环节仅占11%。
但是很多企业平常最经常、最习惯做的，是为了改善企业和员工的绩效，坚持不懈地想办法诊断和改变员工，以为一切的问题只是员工的问题，坚持不懈地给员工培训，以为通过培训就能解决企业的绩效问题和各项管理问题，而不是从环境层面，或者说从信息、资源、奖励/后续结果这些层面去诊断和发现问题。实际上，改变环境对企业来说往往成本更低，效果也更好。
不从环境层面想办法解决问题，一味地想通过培训员工个体来解决企业经营管理层面的问题，反而可能会越想解决问题，问题越多。因为当人们以为抓住了救命稻草、找到了解决方案的时候，会不断地在错误的领域投入资源、时间和精力，反而会影响解决问题的时机。通过吉尔伯特行为工程模型我们能够知道，培训很可能并不是简单的“头疼医头，脚疼医脚”，而有可能是“头疼医心，脚疼医脑”。1.1.4 培训能解决什么问题
有个怪现象，每当企业的业绩下降，管理层开会找原因的时候，特别喜欢说因为“培训做得不到位”。可是当企业的业绩增长了，管理层开会找原因的时候，却从来不说“培训做得很到位”。正如前面所说，培训其实只能在一定的范围内，解决一定的问题，而不能解决企业的所有问题。那么，培训究竟能够解决企业的哪些问题呢？
根据杨国安老师在《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》一书中关于组织能力的描述，当企业的战略被确定之后，企业成功的关键就与组织能力有非常重要的关系。组织能力分成三层面，分别是员工思维模式层面（员工愿不愿意做）、员工能力层面（员工会不会做）和员工治理方式层面（企业容不容许员工做），如图1-2所示。图1-2 组织能力的杨三角示意
按照杨国安老师的杨三角理论，培训主要是解决员工能力层面的问题（员工会不会做），而且从某种程度上讲，对这个层面的问题起着比较关键的作用。培训会对员工思维模式层面的问题（员工愿不愿意做）有一定的影响，但并不是决定性的影响。
培训主要作用的领域是员工的态度、知识和技能三大领域，通过改变员工的行为，旨在提高企业的绩效。培训的作用包括如下内容。
1.培训对企业的长期作用
培训能够让企业文化和价值观在企业内有效地传递和延续，能够满足企业长期的战略发展需要，能够让企业的战略目标传递至各个岗位，能够传递企业的管理制度和运营标准。
2.培训对企业的短期作用
培训能够将企业的年度计划传递至各岗位，能够解决某类特定的、难以解决的问题，能够协助某类新项目的推广，能够传递企业的某种信息。
3.培训对岗位和个人的作用
培训能够改变员工的观念和态度，让员工达到岗位需要的素质、知识和技能要求，能够满足员工职业发展的需要。
培训本质上是一个信息传递的过程，它传递的是对企业来说有价值的信息，通过信息的传递，最终为企业创造价值。培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程如图1-3所示。图1-3 培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程1.2 如何正确认识培训管理
培训管理是企业为了更有效地实施培训，为了让培训在企业内真正地落地并发挥作用，而对培训活动开展的规划、组织、实施、评估、改进等一系列管理活动。培训管理是人力资源管理体系中非常重要的一环。培训管理的质量直接影响着培训实施的效果。1.2.1 培训管理的职责分工
经常听到有人说培训管理工作很难做，人力资源部制定好的培训计划最终在企业很难落地。经常为了组织一场培训，人力资源部会忙得热火朝天，但是用人部门的管理者和参训人员却无动于衷，好像培训这件事和自己没有任何关系，用人部门和参训人员唯一需要的就是去参加培训。很多企业的总经理对培训管理也经常不闻不问，他们认为这项工作是人力资源部的工作，做不好全是人力资源部的责任。
有这种情况的企业，培训管理一般都做不好。因为企业培训管理的归口管理部门是人力资源部，但是企业中培训管理的职责绝不只在人力资源部，培训也不应该只由人力资源部发起和组织。
世界500强企业普遍对培训管理的定位是：培训是员工自己和他上司共同负责的事情，其他部门主要是支持和配合。所以，人力资源部在培训管理工作中，其实主要是支持和协助各用人部门做好培训，并提供企业统一的培训。
企业要想有效地实施培训管理，各方的角色定位和职责简述如表1-3所示。表1-3 企业培训管理各方角色定位和职责简述
要在企业中做好培训管理，总经理、各部门管理者、员工、人力资源部、培训讲师等都发挥着各自重要的作用。只有当每个角色都发挥各自的定位和职责时，企业的培训管理才能有效地运行。1.2.2 培训管理的工作定位
人力资源部作为企业培训管理的归口管理部门，应当首先考虑如何让培训为企业创造价值，应当先把培训管理工作定位为管理性工作，而不是一些发放培训通知、整理培训场地、准备培训设备、安排参训人员用餐等这类的具体事务性工作。不能否认培训管理的事务性工作和操作层面的工作确实重要，但这些不应是第一时间需要考虑的。
企业的培训管理工作不是先考虑企业应该做什么样的培训、再考虑这些培训应该怎么做、最后再考虑需不需要做这样的逻辑，而应当遵循“为什么做”、“怎么做”和“做什么”这样从核心出发向外延伸的思维，并以此作为培训管理的工作逻辑和原则。企业培训管理工作的原则如图1-4所示。图1-4 企业培训管理工作的原则
培训管理在工作定位方面有两个重要事项。
1.战略的高度
如果培训管理不能够站在战略的高度来思考问题的话，就好像是某人想到达某个目的地，当他出发之后只顾着低头一直走，但是却没想过自己走的方向到底是不是正确的方向。一门心思想把事情做好不要紧，但是一定要看准企业的战略。清楚企业的战略，才能明确工作的方向。
比如笔者曾经所在的企业有一位培训经理，他在培训的组织和实施方面非常优秀。每个培训结束之后，参训人员对培训的反馈意见都非常好。因此，他受到了企业管理层和员工的一致认可。
可是有一年年中企业做业绩回顾时，发现企业的培训费用和往年相比提高了30%，而且和当年预算相比超支了20%，但是半年以来企业的经营业绩只提升了5%。经过进一步分析发现，培训费用的提升主要是因为企业当年组织的培训次数和培训人数比往年多。通过前几次的培训评估报告能够看出，最近几期培训的效果并不明显。
企业重新规划了关于培训的策略，把培训管理工作的重点暂时放到培训结果的评估、培训效果的提升和培训成果的转化上。在培训的次数上、培训的人次上，不需要追求多，在培训经费的控制上要实现有序地减少。
对于企业培训策略调整的原因和内容，笔者与这位培训经理进行过多次的沟通。可是这位培训经理还是一味地按照培训计划来实施培训，结果造成了培训费用反而有增无减，而且培训的效果却依然没有得到保障。
培训费用的继续增加和培训效果持续得不到改善让企业的总经理对培训管理工作非常不满意。后来，这位培训经理被调到了另外的岗位。在培训管理工作中不能够站在企业战略的高度，不能够配合企业的战略，不能够及时调整自己的工作承接企业的战略，即使这位培训经理在培训组织和实施方面的能力再优秀，企业也不会对他的工作给予肯定。
2.价值的角度
要做好企业的培训管理，人力资源部除了要具备战略眼光和全局意识之外，还要站在为企业创造价值的角度做工作决策，要做顶层设计的“设计师”而不是发生问题后忙于救场的“救火员”。
企业的最高管理层都非常关注企业的经营业绩，因为经营业绩是企业价值最真实的反映。企业的最高管理层也非常关心营销人员、技术人员和生产人员，因为是他们为企业带来了业绩，他们是企业价值最直接的创造者。
人力资源管理者虽然不直接为企业创造价值，但是一定要让自己从创造价值的角度出发去思考问题，以价值为导向开展工作。必要的时候，多用数据来表达自己，用价值来证明自己，多接触营销部、技术部、生产部，多了解业务知识，多向各业务部门请教业务上的问题，多帮助业务部门解决业务上的难题。
人力资源管理者要熟悉企业的经营模式、产品定位、业务流程、目标客户等这些与企业创造价值息息相关的环节，要把企业发展遇到的瓶颈、当前存在的问题、未来的方向和需求等这些问题都弄明白，把为企业创造价值落实到培训管理的实际工作中，让最高管理层能够感受到培训管理工作的开展和业务工作的开展是紧密联系在一起的。1.2.3 培训管理的注意事项
人力资源部要想有效地实施培训管理，除了从管理层面关注企业的战略和能够为企业创造的价值之外，在操作时有两个重要的方面常常被人力资源管理者忽略，分别是实施培训管理者的能力和培训管理实施过程中的充分沟通。
1.实施培训管理者的能力
打铁还得自身硬，人力资源部要想做好培训管理，首先部门内部负责培训管理的人员要具备较高的素质和能力，要具备对培训项目的成本、进度、过程及风险进行管理的能力，让培训达成期望的项目产出结果。
培训管理者在培训管理方面的能力要求主要包括如下五项。
·准确分析培训需求，决定提供某种类型的培训项目。
·按照时间、预算、资源等情况制定培训项目计划。
·按照培训项目计划，推进培训项目的实施。
·对培训项目的有效性进行监控、记录、评估，调整和优化培训项目。
·提供培训的预算、培训进度报告、培训成本跟踪和培训结案报告。
2.培训管理实施过程中的充分沟通
除专业能力之外，培训管理者还要具备一定的通用管理能力，其中最主要的通用管理能力是沟通的能力。培训管理者在对企业的培训管理有明确的定位之后，要和各用人部门管理者进行沟通，要和最高管理层进行沟通。
通过培训管理者与最高管理层的及时沟通，能够知道最高管理层对培训的期望，能够找出当前培训管理的情况和最高管理层期望之间的差距。这个差距有可能有资源层面的，有可能有成本层面的，也有可能有认识层面的。
如果全靠培训管理者的主观努力无法达成最高管理层期望，就需要最高管理层提供各类资源的支持，这时就需要培训管理者向最高管理层要求相应的支持。有时候各部门管理者或最高管理层对培训会有一些不切实际的观点，这时培训管理者也要与他们及时沟通，矫正他们的观点。1.3 成年人的学习理论
成年人的学习是在他们探索和解决生活或工作中遇到实际问题的过程中，基于对问题的反思和体验，而获取新的观念、知识、技能，形成新的认知结构的过程。当这一过程操作到位、形成闭环时，往往会迎来成年人素质的全面提升。1.3.1 成年人的学习特点
成年人的学习，不是尽可能多地获得知识和信息，而是需要什么补充什么。这里的需要不仅是个人的需要，还有企业的需要、部门的需要、岗位的需要。对成年人的培训，目的不是想办法让他知道得更多，而是通过让他知道一些关键信息，改变他的行为。
成年人的学习特点和未成年人的学习特点之间差别如表1-4所示。表1-4 成年人的学习特点和未成年人的学习特点的差别
除以上内容外，成年人的学习还具有如下特点。
1.功能导向
成年人必须知道为什么学习才会愿意学习。也就是成年人的学习必须学以致用，成年人难以接受没有用的学习内容。对成年人来说，学习某项内容是想要达成某个目标或者取得某种成就的必要手段，比如个人事业成功和职业发展的需要。
2.追求认可
在学习的过程中，成年人渴望获得感，渴望自己的进步被别人发现，渴望因为自身进步而创造的价值或贡献而获得即时的认可。对成年人学习的内在激励不仅是来自学习之后的成长本身，更来自成长之后的正向反馈。
3.合作共赢
成年人需要在一个相对具有宽容性、接纳性和支持力的环境中学习。他们希望获得足够的尊重，他们比较希望与培训讲师之间的关系是一种在某一个问题上交流分享、充分参与、合作共赢的关系，而不是你强我弱、高低分明、单向沟通的关系。
4.本质维度
成年人需要的学习内容不仅是好坏对错的二元是非观或利弊观，更偏重于对问题更深层次的探讨和对问题核心本质把握的维度观。对于同一个问题，在不同的时间，不同的人，站在不同的角度，很可能会有不同的多元结论。
相对于未成年人来说，成年人的学习能力并不一定会随着年龄的增长而明显下降。相反地，成年人因为已经具备一定知识储备，已经形成一定的认知结构，具备一定的独立思考的能力，所以成年人在学习的某些方面是具有优势的。
1930年出生的沃伦·巴菲特（Warren Bu ettt）和1924年出生的查理·芒格（Charlie o mas Mungerr），他们分别到了80岁和90岁的高龄仍然坚持每天看书学习，是终身学习的典范。他们的学习能力丝毫没有因为年龄的增长而减小，反而因为学习而思维更加敏捷，获得超过常人的认知能力、判断能力。1.3.2 成年人的培训原则
针对成年人学习的特点，对成年人实施的培训应当遵循如下原则。
1.价值目标原则
因为成年人习惯于带着较强的目的性学习，对成年人实施的培训和学习应当有明确的价值和目标。说不清楚的、漫无边际的、不切实际的、没有价值的目标都无法让成年人获得学习的意愿和动力。
2.激发动力原则
激发成年人主动学习的热情将会对培训学习的成功起到决定性的作用。成年人学习的动力往往来自于其对生存或发展等现况的不满以及对未来的憧憬和欲望。成年人认为学习内容对他未来生存或发展起到的积极作用越大，其学习动力被激发的程度就越高，主动学习的意愿就越强，学习效果就越好。
3.多重感官原则
成年人的学习应当尽可能多地动用人的各种感官，比如视觉、听觉、触觉等。如果培训师能够运用成年人的多重感观实施培训，就能够让成年人更快速地吸收培训的内容，帮助成年人加深印象，培训学习的效果将会事半功倍。单纯的讲解（听觉）就不如让成年人看到实物（视觉），若能让成年人更近距离地感受、操作、触摸等更好（触觉）。
4.内容适合原则
成年人的学习应当多一些能够解决问题的工具或方法论，少一些概念性的原理。成年人学习知识、技术、工具、方法论、资料、案例等内容以及这些内容的呈现方式必须满足成年人的需要和兴趣，课程全过程必须与要达到的目标紧密相连，成年人才会有学习的意愿和动力。
5.双向沟通原则
成年人的学习一定要是双向沟通的，而不是单纯的说教。培训是要与参训人员充分的互动交流，而不是单向地传授知识。所以从整个过程中，培训方案对于互动性的设计以及培训方案实施过程中培训师对于互动性的把控，直接影响着培训学习的效果。在成年人培训学习的过程中，培训师要鼓励他们提出问题，并解答他们提出的问题。对成年人的学习情况，培训师应当给予即时的反馈。
6.持续练习原则
最好的记忆和内化的方法是持续不断地重复，通过持续的练习，成年人可以不断地重复学习获得的信息，提高信息由短时记忆转变为长时记忆的概率。在成年人的学习过程中，给予他们频繁提问、安排实践、强化总结等持续练习的机会，都将有助于成年人的学习效果。
7.首要信息原则
成年人在培训和学习开始时普遍会比较认真，所以开场非常重要。生动有趣的开场和全面有效地引导信息有助于吸引成年人的注意力，让成年人能够快速了解学习的方向。同样的，在正式的培训和学习开始之前，向成年人提供学习的要点、课纲、脉络，解释学习内容能够解决的问题，对培训学习的效果也有着巨大的影响。1.3.3 成年人的学习阶段
成年人的学习阶段可以分成四个层次，第一层是不知道自己不知道，第二层是知道自己不知道，第三层是知道自己知道，第四层是不知道自己知道，如图1-5所示。图1-5 成年人学习阶段的四个层次
处在第一层的人最可怕，他们总是偏向于把事物想得非常简单，经常不懂装懂，或者当只了解事物的表面时就以为自己已经知道全部，掌握了一点知识或技能就以为自己是专家，他们主动学习的意识最差。
处在第二层的人知道谦虚，他们已经开始知道很多事物并不像自己想的那么简单，开始对一些事物产生了敬畏。他们开始知道在某些领域即使自己已经掌握了一些知识和技能，但自己仍然有许多不知道的。他们懂得要改变自己，开始产生了学习的意识。
处在第三层的人已经经历过学习的过程和实践的洗礼，经过对学习内容的应用之后，他们尝试过酸甜苦辣，有了经验。他们已经对那些原本认知尚浅的事物有了新的、相对完整的认知。他们已经知道自己可以做到什么，并能够运用自己的知识和能力做好某件事情。
处在第四层的人是已经把某项知识或技能融入了身体当中，他们处在第三层一段时间之后，开始对事物有了更加不一样的认识。这种认识已经不仅存在于表层的意识，而是进入不自知的潜意识，当需要这项知识或技能时，能够不自觉地运用自如。
要实现成年人学习从第一层到第四层的转变，在实施成年人培训的时候，培训管理者可以把成年人的学习细分成四个阶段来分步实施。
第一阶段，引导成年人对过往经历进行回忆，启发他们开始对经历进行反思，检讨这些经历过程中的成功与失败，帮助他们发现问题，激起他们对现状的不满和迫切期望改变现状的决心。
第二阶段，引导成年人找到要改变现状和解决问题需要的关键因素，比如知识、工具、方法等，确定学习的内容和目标。
第三阶段，开始学习相关知识、工具、方法，通过学习过程中阶段性地不断回顾和练习，最终实现学习目标。
第四阶段，通过在实践中对学习内容不断地应用，经过时间的积累，将这些内容内化，并对实践工作产生积极正面的影响。
保证成年人学习过程四个阶段成功的关键因素及正面和负面的表现如表1-5所示。表1-5 成年人学习过程四个阶段成功的关键因素及正面和负面的表现1.4 培训管理的不同阶段
培训管理工作，绝对不是看到别的企业培训管理做得很到位，把其他企业的做法原封不动地照搬到自己企业就能够做好的。根据企业本身管理能力达到的阶段不同，培训管理的水平同样可以分成不同的阶段，分别是初级管理阶段、培训管理阶段、人才培养阶段和转型升级阶段。在企业培训管理的不同阶段，工作的重点、培训起到的作用、做好培训管理工作的关键点以及考核培训管理成果的指标都是不同的。
需要注意的是，培训管理所处的阶段和企业的规模以及企业管理水平所处的阶段有一定的关联性，但并不完全对应。有可能某企业虽然规模很大，销售规模超过百亿级，人数已经达到几万人，企业的其他管理比如预算管理、生产运营管理、客户管理、供应商管理等管理体系相对比较完善，但是由于企业从来没有系统地管理过培训，所以培训管理可能会处在初级阶段。
也有可能某企业虽然成立只有几年的时间，业务量不大，人数不多，企业在其他方面的管理也都处在初级阶段，但是这家企业从成立之初就非常重视培训管理工作，一直以来对员工实施的都是非常完整而系统的培训，有可能这家企业的培训管理已经跨过了初级阶段，处在培训管理阶段或人才培养阶段。1.4.1 培训管理初级阶段的工作重点
处在培训管理初级阶段的企业，往往是企业刚成立时间不长，或者企业已经存在较长一段时间，但最高管理层的主要精力放在企业的经营发展和业绩上，对于人才的培训与培养相对来说不够重视。可是当企业发展到一定程度时，因为遇到管理瓶颈或者意识到人才问题的重要性，最高管理层开始重视人才的能力成长问题，开始着手推行培训管理工作。
培训管理初级阶段是企业培训管理从无到有的阶段，因为企业之前没有系统地对培训进行过管理。
比如可能针对某类人群的培训时有时无、时断时续，而且培训的目的性、功能性、品质和效果等都无法得到保障。有的企业甚至只做新员工培训，针对其他人员的培训偶尔有，但不完整，不系统。
此阶段培训管理工作的重点应该放在员工知识的扩充、素质的提升、士气的激发和心态的调节方面，主要起到作用的是员工的福利和企业留人的策略。这个阶段的培训管理是以培训管理的思维导入为主。
因为培训管理在这个阶段还不成熟，企业内部缺乏有效的培训资源开发和管理，企业能够开展的培训管理工作一般只包括阶段性的新员工培训、员工外派学习、引入外部培训企业或咨询机构等形式。
在企业培训管理初级阶段，要考核培训管理的质量一般会用一些比较初级的指标，比如培训课时、培训人数、培训费用、课程开发的数量、培训的满意度等。1.4.2 培训管理阶段的工作重点
当培训管理经历过初级阶段之后，企业培训的相关工作将逐渐步入正轨，企业将逐渐进入培训管理阶段。在培训管理初级阶段，企业做的培训就好像是一个一个分散的点，这些点虽然能够在一定的时间和空间内提高某些岗位的知识和技能，但是它们之间的关联性较差。
到了培训管理阶段，这些点将被串联成一条线，能够形成完整的培训管理链条。这个管理链条，开始指向企业的战略目标。通过查找和补充管理链条中的缺项，能够让培训管理工作更加顺畅和有效。
当企业的培训进入管理阶段的时候，企业的关键岗位都应当形成完整全面的培训计划，企业内部已经逐渐开始建立起讲师团队和课程体系。企业的培训管理工作开始变得有计划性、有目的性、有针对性。
在培训管理阶段，企业需要开始构建完整的岗位胜任力模型，根据胜任力模型建立和开发课程体系。这个阶段培训管理的作用主要是吸引人才、培养内部培训讲师、形成学习型组织的氛围。这个阶段培训管理工作的关键点是建立培训课程体系、组建企业的内部培训讲师团队、形成培训效果转化系统。
这个阶段对培训管理工作的考核指标相比初级阶段得到了升级，除了关注每场培训活动的指标之外，一般还包括培训计划达成率、计划课程的参训率、讲师的授课次数、培训课程完整度的百分比以及所有培训管理工作的平均满意度等。1.4.3 人才培养阶段的工作重点
当培训管理工作经历第二个阶段之后，将会进入第三个阶段——人才培养阶段。在这个阶段，线条状的培训管理和计划式的人才培养和培训方案已经不能完全满足企业对人才能力的要求。企业必须要想出一些办法，让企业整体的人才能力和素质得到提升。
在这个阶段，培训管理的线性结构要向平面延伸。培训管理不仅追求实现企业的短期战略，更注重企业长远的稳步健康发展。这就需要企业的人才能够实现全面发展，搭建企业的人才梯队，为企业后续的发展提供源源不断的人才支持。
这个阶段培训管理工作的重点已经不是简单地按照培训计划、一场一场地组织培训，而是通过一些方法，建立一种机制，激发员工学习和成长的主观能动性，提高企业全员的综合素质与综合能力，对全企业几乎所有的岗位建立起以岗位素质模型为导向的课程体系，注重组建以战略为导向的人才梯队。
培训在这个阶段起到的作用是集中管理企业内部的智慧和经验、满足战略发展对人才的需求。这个阶段要做好培训管理工作，关键点是要绘制出员工的学习路径图、明确并打通员工的职业成长通道，对管理人才实行领导力培训项目。通过这些关键工作，促进企业人才的能力提升。
比如有的机构比较庞大、管理比较成熟的企业，在这个阶段已经建立起了非常完善的培训管理体系，已经非常明确相应的岗位需要哪些能力支持，建议学习哪些课程，并且给这些岗位的员工提供了一种或几种具体的学习方法和路径，例如E-Learning学习平台。员工入职后，将会得到一个属于自己的账号，员工只需要登录这个平台就能学习到相应的知识，员工有哪些不懂的知识或技能，也能够通过这个平台快速检索并学习到。
在这个阶段，除了企业统一组织的培训学习之外，可以重点通过人才梯队建设中的以师带徒、E-Learning平台中的学习资料共享、企业大学中的选修课程等方法来实施培训。
这个阶段企业对培训管理质量的考核指标可以是员工学习路径的达成率、培训项目的完成率、人才梯队的完善度等更宏观的维度。1.4.4 转型升级阶段的工作重点
当企业完整地经历过前面三个阶段之后，培训管理将会逐渐进入第四个阶段——转型升级阶段。在这个阶段，企业通常已经开始建立或者已经建成企业大学，培训管理工作已经和企业的经营管理紧密连接，培训形式逐渐变得战略化、职能化、专业化、系统化、多样化，培训已经成为企业绩效改进的有效途径之一。
到了这个阶段，培训管理的定位和作用将会再提高一个层级，不仅是围绕解决微观人才层面的问题，更要能够解决宏观组织层面的问题。培训管理将会成为解决企业面临的发展瓶颈和绩效问题的手段之一，成为能够帮助企业实现战略目标和业务转型升级的有力武器。
这个阶段培训管理工作的关键点是建立业绩改进模型、建立企业内部“智囊团”、完善企业大学运营管理、实现资源共赢。通常企业培训管理到达这个阶段的时候，绩效管理也会相对比较完善，已经不仅是对绩效指标的考核，而是把培训管理部门（或者在这个时期叫作企业大学）作为一个独立经营的实体机构进行绩效考核。
根据企业的战略目标和导向，可以考核培训管理部门的平衡计分卡的财务指标、客户指标、内部流程、学习与发展四类指标。1.4.5 培训管理发展阶段的转化
培训管理每个阶段之间的跨度一般为三年。也就是说，一个原本对培训管理完全没有概念的企业，从零开始推行培训管理体系建设，把开始的时期作为初级管理阶段，如果持续运行并进展顺利，那么一般经过3年左右的时间，就可以达到第二阶段——培训管理阶段，再过3年，就能达到第三阶段——人才培养阶段；再过3年，就能达到第四阶段——转型升级阶段。
当然，这里的3年只是经验数据。根据企业自身的管理基础的不同、管理环境的不同、企业文化的不同、企业行业的不同、企业内部人员素质的不同以及企业引入外部管理支持的不同，时间跨度将会有所不同。
有的企业总经理外出参观学习回到企业后，看到别的企业在培训管理某方面做得很好，或者看到别的企业某个管理理念落实得非常好，回到企业后恨不得自己的企业马上变成别的企业的样子。有的培训管理者对管理发展的阶段演化没有清醒的认识，也会犯同样的错误。有的培训管理者甚至会因此抱怨总经理理念差，在一些管理变化上不支持自己。
制度、流程、方法论、模型等这些管理工具放到某一个环境中是成立的，但是变换环境之后，这些管理工具并不一定成立。这就好比骑马比赛从F1赛车比赛中吸取经验是有可能的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但同时两者之间的不同点远比相同点多得多。如
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